Ttulo:

PLAN
DE
NEGOCIOS (BUSINESS
IMPERATIVO GERENCIAL.

PLAN): UN

Aportado por: Ing. Vctor Dezerega Cceres, FADA, Business Coach, MBA
IESA, Profesor de Liderazgo Estratgico.

PLAN DE NEGOCIOS
(BUSINESS PLAN):
UN IMPERATIVO GERENCIAL
Vctor Dezerega
Dezerega
La planificacin de negocios tiene como finalidad facilitar -y por tanto tratar de hacer viable- el logro de los
objetivos y metas ms importantes de una empresa o corporacin: ello adquiere especial relevancia en un
mundo turbulento, incierto y competitivo.
Planificacin de negocios es la prospeccin interactiva que hacemos de los futuros posibles, externos e
internos, para tratar de disear -por anticipado- conjuntos de acciones que posiblemente nos conduzcan a
alcanzar lo que queremos: si nos dejan!
El plan de negocios debe ser simple, claro, conciso e informativo, debe identificar los riesgos y obstculos para
llevarlo exitosamente a cabo, especificar las variables controlables y no controlables que pudieran tener mayor
incidencia en los resultados perseguidos... debe servir de incentivo y gua para la implementacin, balanceando
la turbulencia del entorno con la dinmica de desarrollo del plan... debe servir de base para la formulacin
presupuestaria detallada... y la consecucin del financiamiento necesario...
El plan de negocios no convertir ideas malas en buenos negocios, pero permitir darse cuenta a tiempo, y
evitar contratiempos mayores... las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios, generaran
mejores negocios, y sern la base para iniciar un replanteamiento estratgico ms ambicioso... cuando las
circunstancias lo ameriten.
EL PROCESO Y EL PRODUCTO
En las empresas reconocidamente exitosas, es el ms alto nivel ejecutivo el que desencadena el proceso anual
de planificacin, definiendo un cronograma y un marco de referencia. Es l tambin quien, hacindose eco de
cambios significativos en el entorno que obsolecen el plan, provoca oportunamente reuniones circunstanciales
de ajuste y acomodo.
Un plan jams debe ser o convertirse en una camisa de fuerza que nos obligue a seguir el camino que las
circunstancias hagan poco inteligente seguir.
Un plan jams debe ser formulado por quien no tiene poder ejecutivo sobre las acciones a llevar a cabo y/o los
recursos requeridos: debe planificar el que ejecuta y ejecutar el que planifica... de otro modo los planes sern
simples divagaciones sobre lo que se podra o debera hacer, pero que nunca se har... pues siempre habrn
razones para no emprenderlos.
Se puede afirmar que el producto ms importante de la planificacin no es el plan formal, sino la nueva
configuracin mental de ejecutivos y ejecutores que el proceso permite alcanzar... al plantearse preguntas... al
darse cuenta... al ponerse de acuerdo...
Lo anterior no quiere decir que el plan de negocios no hay que escribirlo, sino que lo escrito nunca revelar toda
la riqueza de las preguntas no contestadas, las discusiones no cerradas, los acuerdos a medio camino, etc.
Un plan de negocios bien elaborado -y presentado- es un excelente medio de informacin y comunicacin para
buscar consenso y motivar al equipo humano que lo har posible, transmitindoles entusiasmo y optimismo,
incluso a quienes vayan a facilitar -interna o externamente- el financiamiento: un subproducto importante de un

plan de negocios confiable y consistente es que sirve para conseguir y negociar el financiamiento requerido...
adems es imprescindible contar con l, para propsitos de anlisis retrospectivo y control de gestin...
El plan de negocios ser til en la misma medida que genere confianza y compromiso... en la misma medida
que incentive la accin, que es la que produce resultados...
APRECIACION DE LA SITUACION
Lo que debera anteceder a toda otra actividad planificadora debera ser expresar con toda nitidez nuestro
propsito estratgico, esto es nuestra mxima ambicin en trminos de mercado: no en trminos de
participacin de mercado sino en trminos de lo que nos permitir ganar en forma ostensible el favor de
clientes y prospectos, con un nivel de satisfaccin muy por encima de lo que puedan lograr los competidores al
respecto... despus.
El primer paso -a la luz de lo que queremos lograr- es apreciar la situacin que se vive y la que podra vivirse,
y sus determinantes.
Este primer paso -de escrutinio externo- se inicia al identificar tanto los Escenarios polticos, econmicos,
sociales, tecnolgicos, etc. que se podran presentar, como las Oportunidades y Amenazas asociadas a ellos.
Se contina identificando los actores relevantes y su poder, determinando y comparando sus Fortalezas y
Debilidades con las propias (anlisis de las interacciones entre competidores, clientes, proveedores, sustitutos,
y entes gubernamentales nacionales y extranjeros: evaluacin de aliados, oponentes e indiferentes).
El segundo paso consiste en un acucioso escrutinio interno que nos permita detallar las Fortalezas que
tenemos y deberamos tener para aprovechar las
Oportunidades y/o descalabrar las Amenazas visualizadas en el entorno relevante para nuestros propsitos.
Tambin deberamos detectar y evaluar nuestras Debilidades y determinar si ellas nos permiten aprovechar
Oportunidades o nos hacen vulnerables a las Amenazas exgenas.
Las mayores fortalezas las constituyen las competencias o capacidades medulares sustentadoras de ventajas
competitivas sostenibles frente a los competidores: la mayor debilidad la constituye la ausencia de ellas, la
mayor amenaza es que los competidores las tengan y nosotros no. Cul podra ser entonces la mayor
oportunidad?
SITUACION DESEADA
A continuacin -y en consecuencia- podemos comenzar a dar un tercer paso: revisar y enriquecer (o formular
por primera vez) la visin, la misin, los objetivos y las metas, en el contexto de cultura y valores en el cual
actuaremos: las necesidades de los clientes que se pretenden satisfacer competitivamente versus la
segmentacin de esos clientes (mercado), versus los productos/tecnologas con las que se tratarn de
satisfacer -competitivamente- las necesidades de los clientes de cada segmento predefinido (negocio), en cada
geografa (segmentos estratgicos y targeting).
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
El cuarto paso es la formulacin de las macroestrategias para alcanzar los objetivos y metas: Identificacin de
cruces, generadores de Estrategias, entre Oportunidades y Amenazas exgenas versus Fortalezas y
Debilidades propias (matrices FODA); Cruce interativo y armonizador entre Escenarios, Metas, Estrategias y
Recursos (matrices EMER).Es el ajuste de las estrategias de acuerdo con las circunstancias y sobre la marcha
el que genera las tcticas de acomodo.
Debera formar parte del planteamiento estratgico, global, la revisin y adecuacin de la organizacin: ajuste
de lo relativo a estructura y sistemas, smbolos y valores, personas y competencias, y asignacin de
responsabilidades y recursos.
PLANES, PROGRAMAS, PRESUPUESTOS
El quinto y ltimo paso planificador tiene que ver con desagregar estrategias y tcticas en macroplanes o
planes generales (qu hacer?), macroprogramas o programas especficos de accin (con qu hacerlo?),

Y macropresupuestos de operacin, inversin y financiamiento (con cunto?), en concordancia con los

ajustes organizacionales.
De los macroplanes y macroprogramas de negocios - y alineados con ellos - deberan derivarse los
macroplanes operacionales o funcionales (mercadeo y ventas, produccin/ mantenimiento, tecnologa,
abastecimiento y compras, recursos humanos y organizacin, administracin, finanzas, informtica, etc.): estos
macroplanes funcionales constituyen un complemento imprescindible del plan de negocios.
Es de los macroplanes -al detallar las decisiones e identificar los recursos necesarios- que nacen los
macroprogramas, y en especial los proyectos de inversin. La finalidad de estos proyectos es mejorar y/o
ampliar oportunamente la infraestructura operativa, para aumentar la productividad y/o el volumen de
operaciones, en consecuencia con las expectativas y posibilidades comerciales, financieras y humanas.
Los macropresupuestos son a su vez la expresin econmico-financiera de estrategias, planes y programas.
Es importante tambin formular por separado -pero con visin de conjunto y entrelazados entre s- los
macropresupuestos de operaciones, inversin y financiamiento. Los presupuestos detallados no forman parte
del plan de negocios, pero este debe inducir su oportuna formulacin.
Una vez completados todos estos pasos es necesario revisar la consistencia entre ellos y probablemente sea
necesario repetirlos una y otra vez, hasta quedar satisfechos: es recin entonces cuando los modelos
computacionales y los sistemas de soporte de decisiones pueden prestarnos una gran ayuda.
La utilizacin intencionada y frecuente de la expresin MACRO tiene como objetivo recalcar la conveniencia de
no entrar en detalles intrascendentes y as evitar perder la visin de conjunto: la idea del plan de negocios es
poner ms nfasis en el fondo general que en la forma detallada.
Por lo mismo, para aprovechar en alto grado y no dispersar la energa de los espritus emprendedores hay que
evitar todo formalismo que inhiba la creatividad o innovacin, generadora de nuevas ideas de negocios,
productos o maneras de hacer las cosas: es conveniente suavizar y hacer amable tanto como sea posible la
interfase de generacin de ideas nuevas con la insercin en los planes.
Una cosa es la chispa empresarial generadora de nuevos y buenos negocios, otra el acierto gerencial, ambos
son imprescindibles. (Gmez/Dezerega)
Actualmente estn de moda dos situaciones distintas que incentivan la elaboracin de un plan de negocios.
Una la representa la exigencia de presentar un plan de negocios asociado con las certificaciones ISO. La otra
deriva de la elaboracin del Balanced ScoreCard de Kaplan & Norton, herramienta gerencial que a partir de la
visin / misin operacionaliza la estrategia y exige objetivo por objetivo - financiero, comercial, operacional y
humano - explicitar sendas iniciativas estratgicas: esto no es posible hacerlo sin elaborar previamente o en
paralelo el correspondiente plan de negocios.
MERCADEO Y VENTAS
El plan de mercadeo y ventas no consiste en determinar nicamente qu, cunto y cmo venderemos. Es
preciso determinar previamente - en diferentes escenarios -los objetivos de satisfaccin de los clientes, la
caracterizacin de las necesidades a satisfacer versus los segmentos de clientes/productos, el volumen y la
tendencia del mercado, la fraccin de l que podramos llevarnos, la estrategia apropiada para lograrlo
(productos, precios, crditos, diferenciacin, etc.), los recursos para llevarla a cabo, etc.: todo a la luz de lo que
los competidores estn haciendo o podran hacer y nuestra relacin de fuerzas con ellos, los clientes, los
proveedores, los sustitutos, los entes gubernamentales, etc.
Es fundamental determinar complementariamente las ventajas competitivas y las competencias o capacidades
medulares en que ellas se sustentan o podran sustentarse.
PRODUCCION / MANTENIMIENTO
El plan de produccin no consiste slo en determinar cunto y cmo produciremos lo que supuestamente se
vender. Es necesario determinar previamente -y en concordancia con los niveles de calidad y demanda

requeridos por mercadeo y ventas- la estrategia a seguir, la tecnologa, las facilidades y recursos que
necesitaremos vs. las que utilizaremos y/o tendremos que desarrollar, los niveles de productividad que nos
permitirn producir a costos tan inferiores a los precios como sea posible: la estrategia tiene que ver con cmo
ser eficientes, pero sin afectar la efectividad ni la calidad ( sea que compitamos por costos o por
diferenciacin)... la cuestin es como ser excelentes en los procesos, para satisfacer a los accionistas al mismo
tiempo que a los clientes.
El plan de mantenimiento integral deber subordinarse a las caractersticas de la planta y los requerimientos de
produccin, a la luz de una estrategia que permita altos niveles de confiabilidad y mantenibilidad.
ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Tal como el rea de mercadeo y ventas debe planificar las ventas, y el rea de produccin, debe planificar la
produccin, los consumos e inventarios de materia prima, productos de procesos y repuestos, el rea de
abastecimiento y compras debe planificar las compras y el almacenamiento en consecuencia con los consumos
e inventarios previstos por las dems reas, para un alto nivel de servicio y al mismo tiempo un bajo costo; ello
implica la formulacin de una estrategia de abastecimiento y compra y la determinacin de los recursos
necesarios.
RR.HH Y ORGANIZACION
Tambin en ste caso es necesario formular una estrategia y determinar los recursos necesarios para
satisfacer los requerimientos de reclutamiento, seleccin, desarrollo, mantenimiento, remuneracin, etc. del
personal, en consecuencia con las necesidades de las dems reas en cunto a organizacin y recursos
humanos se refiere.
Aqu lo fundamental es la formacin y acumulacin del capital humano e intelectual requerido, consecuente con
las competencias requeridas por toda la empresa: pero esto no es posible lograrlo sin apropiados niveles de
formacin, motivacin y compensacin.
Lo relativo a organizacin no tiene que ver slo con completar y mejorar la estructura, sino con lograr que cada
persona est bien preparada para asumir productivamente las responsabilidades y administrar los recursos que
se le asignen: ello implica desarrollar competencias y sistemas, en consecuencia con la cultura de la empresa;
esto es con los smbolos y valores predominantes y/o los que se pretende que predominen.
FINANZAS
El plan financiero tiene la especial caracterstica de tener que estar inicialmente subordinado a las demandas de
las dems reas, la estructura de costos y la estructura de capital. Sin embargo, una vez efectuada la
integracin y elaborado el plan de negocios inicial es necesario rehacerlo, a la luz de las metas financieras que
se quieren alcanzar: toda vez que ellas -a la primera vuelta- no resulten satisfechas. Esto usualmente conduce
a la formulacin de requerimientos a los cuales se sugiere que las dems reas se subordinen: esto genera
saludables discusiones y negociaciones, que slo el comit ejecutivo puede dar por terminadas, al someter el
plan de negocios a la aprobacin de la junta directiva.
La desagregacin -en rbol- del Valor Actual Neto del Economic Value Added (EVA) o del Flujo De Caja Libre,
guindose por el BSC, facilita la visualizacin del impacto de lo no financiero en la generacin del valor
financiero.
SIMULACION DEL PLAN
En este proceso de discusin y negociacin es dnde los modelos computacionales y los sistemas de soporte
de decisiones asociados a ellos, se ponen a valer, al permitir hacer corridas instantneas de los planteamientos
de cada quien y ver los resultados a los que ellos conducen. Tambin permiten correr el modelo a la inversa,
pues permiten especificar las metas financieras que se quieren alcanzar, y obtener los valores que deberan
alcanzar las entradas (niveles de ventas, precios, productividad, remuneraciones, endeudamiento, etc.),
respetando las restricciones que explcitamente no se puede sobrepasar: bsqueda de metas. Por ltimo,
frente a la incertidumbre sobre los rangos de precios del mercado, inflacin, tasas de inters y de cambio, etc.,

permiten introducir -con gran amabilidad- estimaciones probabilsticas y visualizar y apreciar su incidencia en
los resultados ms probables que se busca alcanzar..

EL PLANIFICADOR DE NEGOCIOS
El papel de planificador profesional, del conocedor de las tcnicas ms modernas y productivas de planificacin
de negocios, debe ser slo la de incentivador y facilitador del proceso, su funcin es transferir amistosamente la
tecnologa para planificar bien: debe colaborar en el proceso, pero jams debe hacer un plan... excepto el suyo.
De ah que las ms modernas, pujantes y exitosas organizaciones empresariales del mundo cuenten con
equipos de planificacin expertos y tecnificados, pero tambin muy pequeos y que gozan de la confianza de
los altos ejecutivos ms: son modeladores y monitoreadores inteligentes y oportunos de lo que acontece en el
entorno relevante, de los indicadores que miden tanto el desarrollo de las estrategias y planes, como de los
resultados a que ellas y ellos estn conduciendo o podran conducir..
El mximo rgano planificador de una empresa debera ser su comit ejecutivo: cada ejecutivo debe contribuir
a agregar y desagregar el plan de negocios, con la colaboracin de su gente, pero bajo su responsabilidad, y la
eventual asesora de expertos: el proceso es inicialmente de arriba hacia abajo, y en cualquier caso previo al
proceso presupuestario.
EPILOGO
Epteto dijo: "Primero cercirate de lo que quieres ser, luego haz lo que debas hacer".
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En Revisin

VDC/Sharon/YR27130303924/11/98 16:07

Ttulo:
PLAN
DE
NEGOCIOS (BUSINESS
IMPERATIVO GERENCIAL.

PLAN): UN

Aportado por: Ing. Vctor Dezerega Cceres, FADA, Business Coach, MBA
IESA, Profesor de Liderazgo Estratgico. consultores@dezerega.com