INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE JUAN RODRGUEZ CLARA.

LAE. ANDRS DOMNGUEZ OSORIO.

INDICE

INTRODUCCION..................................................................2
4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCION.........4
4.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCION.................................5
4.3 MOTIVACION.................................................................6
4.4 COMUNICACIN...........................................................9
4.5 LIDERAZGO.................................................................10
4.6 SUPERVISION...............................................................12
CONCLUSION.....................................................................14

INTRODUCCION
La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que
configuran la empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en ellas.
Adems de esto debe permitir la generacin de nuevos recursos, no slo tangibles sino
tambin intangibles, por ejemplo, la direccin debe preocuparse por estimular la acumulacin
de conocimientos por parte de sus trabajadores, de manera que cada vez sean ms diestros y
tengan mayores habilidades, mejorar la dotacin tecnolgica de la empresa, consolidar su
imagen de marca, etc. Esta tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la direccin
con la creacin de recursos intangibles.

En palabras de un directivo japons "hemos estado trabajando fuerte en la modernizacin

tanto de lo que es visible como de lo que no lo es. Plantas y maquinaria pueden ser compradas
con dinero prestado, pero no pueden comprarse los activos intangibles. Hemos realizado un
gran esfuerzo en construir una organizacin, desarrollar los recursos humanos, normas, un
sistema de contabilidad de costos, por no mencionar la tecnologa e imagen de marca"
(Nomura Management School).

Direccin, pues, tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de los recursos
con los que cuenta cualquier actividad organizada. As, nos vamos a encontrar con tareas
directivas en cualquier lugar de la empresa u organizacin; aunque tendrn contenidos
distintos y formas de funcionamiento tambin diferentes. As el encargado de una tienda, el
capataz que est al frente de una cuadrilla de obreros, el gerente de ventas de una empresa, un
capitn de la marina, el presidente de una multinacional, ocupan con distintos grados de
responsabilidad y amplitud cargos directivos en las instituciones donde trabajan.

Es por tanto la Direccin de Recursos Humanos quien pretende integrar dentro de esta
estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su
comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organizacin o
unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de
personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se
comporten voluntariamente de la forma adecuada. El diseo de un sistema de recompensas

adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los intereses de unos y otros; tambin
ser necesario influir en el comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.

El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de habilidades y
conocimientos de muy diversa ndole. En concreto, podemos distinguir tres grandes tipos de
destrezas:

1. Tcnicas. Los directivos deben poseer conocimientos tcnicos, esto es, habilidad para
manejar mtodos y tcnicas, como la interpretacin de un balance, mtodos de programacin
de la produccin, el anlisis de inversiones, etc.

2. Interpersonales. Necesitan tambin conocimientos humanos, pues el directivo debe dedicar

mucho tiempo a interactuar con otras personas, para motivarlas, para explicarles que se espera
de ellas, cmo pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa.

3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organizacin como un todo, as como su

relacin con el entorno. As deben ser capaces de analizar un problema complejo, identificar
sus elementos ms importantes, as como las interacciones que existan entre ellos; necesitan,
pues, de una visin a largo plazo y con capacidad integradora.

A lo largo del desarrollo de la unidad podremos aprender que en la Direccin se concentran la

toma de decisiones y es por tanto el rea de mayor responsabilidad dentro de la estructura
jerrquica, as mismo se analizaran los factores que influyen de manera directa en el rea
como lo es la Motivacin, Comunicacin, liderazgo y La supervisin como cierre del proceso
del ciclo directivo.

4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE

DIRECCION
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y
se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar",
"llevar a cabo" aquellas acciones que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de "dirigir", no de "ejecutar". El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros
ejecuten.

IMPORTANCIA.
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena
direccin. En tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor. y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a
preparar las de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse,
como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

4.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan
en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.
De ah que la eficiencia y eficacia de la empresa est en relacin directa a la capacidad de sus
administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los de la
organizacin.
IMPERSONALIDAD DE MANDO. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
DE LA SUPERVISIN DIRECTA. Se refiere al apoyo directo del dirigente y la
comunicacin que debe proporcionar a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que stos se realicen con eficiencia y eficacia.
DE LA VA JERRQUICA. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar
una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que
ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. El conflicto es un problema, que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
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 DE LA MOTIVACIN. La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se

implementen para el personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran
parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los
diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores.
DEL LIDERAZGO. La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en gran
medida de la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el personal que se
involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la
satisfaccin de sus metas personales.

4.3 MOTIVACION
Es un trmino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen
cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los Subordinados
acten y trabajen en la forma deseada.

ASPECTOS:
1) Subordinacin. Se refiere a la disposicin de los trabajadores para recibir rdenes y
reconocer la necesaria existencia de ciertas prerrogativas de la administracin, incluyendo el
mantenimiento de la disciplina.
2) lealtad. Se entiende en el sentido de una identificacin positiva con la empresa y en la
voluntad de compartir su destino.
3) productividad. Se refiere simplemente a la obvia necesidad de que el trabajo produzca de
manera eficiente.
*VARIABLES MOTIVACIONALES, DISTINGUEN TRES CATEGORAS, QUE SON LAS
SIGUIENTES:
VARIABLES ENERGTICAS: Su funcin consiste en activar la conducta.
VARIABLES DIRECCIONALES: Regulan y orientan la actividad.
VARIABLES MIXTAS (O VECTORIALES): que incluyen simultneamente las dos
anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

1. -Jerarqua de las necesidades de Maslow; dice que todos los individuos tienen cinco
necesidades bsicas que desean satisfacer; fisiolgicas, de proteccin, sociales, de
consideracin y estima y de auto desarrollo.

LAS CENTRADAS EN EL PROCESO:

2.1 TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL
1- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los
relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de
orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.
2- El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador
no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una
actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
3- La adecuacin persona /puesto de trabajo:
Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga
los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el
puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
4- La participacin y delegacin:
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Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y
planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores
quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las
mejoras o modificaciones ms eficaces.
5- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente
bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece
inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores.
6- Evaluacin del rendimiento laboral:
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin
obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador.
7- El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre
subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As
mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

MICRO MOTIVACIN Y MACRO MOTIVACIN

1. Micro motivacin (Tipo A)
Se centra en la motivacin dentro de una organizacin individual a fin de mejorar la
productividad de los empleados.
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2. Macro motivacin (Tipo B)

Se centra en la motivacin fuera de la empresa, en aquellas condiciones que tambin
influyen en el desempeo del trabajo.

AUTOESTIMA:
Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que sujetos con una
alta autoestima se sienten competentes y anticipan el xito, ocurriendo lo contrario en el otro
caso.

4.4 COMUNICACIN
La comunicacin es fundamental para el ser humano, son la base del buen funcionamiento de
una organizacin.
DIFERENTES NIVELES DE COMUNICACIN, TALES COMO:

COMUNICACIN CARA A CARA.

COMUNICACIN GRUPAL.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.

TIPOS DE COMUNICACIN EN FUNCION DE LA DIRECCION:

DESCENDENTE: Se dirige desde la mxima autoridad hacia el subordinado.
ASCENDENTE: La comunicacin fluye de abajo hacia arriba, un poco

difcil

dependiendo de los niveles de la organizacin, pero si no existe el directivo no podr

tomar decisiones adecuadas.
COMUNICACION CRUZADA: Es aquella que se da sin seguir los causes jerrquicos
habituales.
COMUNICACIN ESCRITA: Es la comunicacin habitual de las organizaciones y
tienen gran peso, se sintetizan las palabras y pueden controlar los rumores.
TELECOMUNICACIONES: Es una herramienta comunicativa y de gran utilidad, si se
abusa de esta, se puede perder el trato humano cercano.
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LOS RUMORES: Son formas de comunicacin que se dan dentro de una empresa
cuando la comunicacin descendente es bloqueada y no quiere dar cierta informacin.

4.5 LIDERAZGO
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y
estn a favor del cambio.
Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin. No slo
saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y tener presente
lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems, como lo
definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con la
habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la
informacin para conseguir el objetivo fundamental del grupo.

LIDERAZGO GERENCIAL
El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y
estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del
liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos
lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se
desempean y desarrollan.
Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin de
influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos
hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

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El combustible que provee el lder al equipo y a cada persona es la confianza, el alimento es el

respeto, la medicina es la tolerancia, el energizante es el entendimiento y el camino es la
conciencia de unidad, mejorando da a da en l y en su equipo, la habilidad comunicativa, el
virtuosismo tico, las competencias, los conocimientos y las experiencias individuales, pues es
as como cada persona y el equipo en consecuencia entregar su aporte para cumplir la meta
organizacional.

LIDERAZGO Y COMPETENCIA
La competencia consiste en el libre ejercicio de la preparacin, en el desarrollo de las
destrezas y en el desarrollo de la propia inteligencia. Las personas que desde su infancia se
preparan para competir, aprovechan sus propios recursos y si no los tienen se las ingenian para
disponer de ellos y se enfrenta a los dems con las mismas intenciones: ganar. El futuro lder
tiene bien fijos sus objetivos, sabe que el esfuerzo debe ser constante y que para triunfar se
requiere mucho ms que solo la voluntad y el deseo.
El futuro lder enfrenta retos y los vence: el exceso de confianza, los vicios, el conformismo y
la poca visin intelectual. Sin actitud de vencer, los esfuerzos resultan vanos para llegar a ser
de los mejores, debemos creer que podemos y debemos hacer todo lo que se requiera para
poder. Los fracasos que no faltan en el camino, ms que frustracin, le dan a la persona
decidida a alcanzar el xito, el impulso que se requiere para redoblar los esfuerzos aunque el
tiempo invertido desgaste, aunque la tensin se multiplique y aunque la victoria parezca que se
aleja a pesar de los intentos de alcanzarla.

4.6 SUPERVISION

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Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal firma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Por nuestra parte, la definimos como: Un elemento de la direccin que se encarga del estudio
y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin al progreso alcanzado.

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LA SUPERVISIN

La mayora de las empresas determinan criterios conforme a las cuales deben ser ajustados los
candidatos

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN

Su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: el encargado directo de

la labor de vigilancia, quien realmente "ve que las cosas se hagan'", de quien depende en
ltimo trmino la eficiencia de todos.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Mejorar la productividad de los empleados.

Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
Monitorear las actitudes de los subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
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FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Distribuir el trabajo
Trato con el personal (relaciones humanas).
Calificar al personal.
Dar instrucciones al personal.
Atender quejas de subordinados.
Capacitar al personal.
Conducir reuniones de trabajo.
Mantener la disciplina.
Mejorar los sistemas y procedimientos de su departamento.
Coordinarse con otros jefes.
Revisar informes, reportes, etc.

RECURSOS DE SUPERVISIN
Todo supervisor podr disponer de varios recursos, y el xito de todos ellos, depender de la
medida, en que sistemticamente, se utilicen.
PLANES DE TRABAJO. La nica manera satisfactoria de saber, lo que los empleados deben
saber, es determinarles un plan de trabajo por escrito.
REUNIONES. Es conveniente que el supervisor, rena a su personal peridicamente, para que
le informen sobre sus tareas. La preparacin de la reunin, demandar tanto del supervisor
como del personal, planearlo a fin de no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados
debern conocer con anticipacin los puntos a tratar, la fecha y lugar de la reunin.
VISITAS PERIDICAS. Corno el trabajo lo permita, y con la regularidad posible, se deber
visitar a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de trabajo. Es
conveniente que ellos sepan, con anticipacin, que el supervisor va a llegar, as podrn contar
con tiempo para recabar datos respecto a sus problemas y planear adecuadamente sus propias
actividades.
INFORMES. Si las juntas y visitas resultan insuficientes, para mantener un buen contacto con
el personal, har falta que se pida la rendicin de informes y deber procurarse que stos sean
lo ms sencillo posible.

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CONCLUSION
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un
gerente debe cumplir ciertas funciones, Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su
conducta. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que son usados
conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo.

As, en el contexto del presente trabajo entendemos la organizacin como una formacin
social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de
miembros, quienes utilizando conocimientos y tcnicas especficos, y desarrollando funciones
diferentes, conjugan esfuerzos con el propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer
alguna de las necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita. Para lograr sus
objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, tcnicos,
materiales y humanos). El proceso de combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar
aquellos fines es lo que suele denominarse administracin.

La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy diferentes maneras,
Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los recursos humanos con
relacin al resto de los recursos, preferimos definir la administracin como un proceso
mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y tcnicos que la
organizacin pone a su disposicin.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a travs de otras personas. Estamos aqu usando el trmino administrador
como status ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la consecucin
de fines), no como profesin (condicin de una persona que ha obtenido un grado acadmico
en el rea).
como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como
trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a
quienes ostentan oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de
lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

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Sin ahondar en un tema tan polmico es conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o
administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres
perspectivas:

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes
tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o

management). Hersey seala: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecucin de metas organizacionales (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos

procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a
veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), ha escrito: Las tareas y las funciones de los
lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el liderazgo
es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo
tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para
alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos,
revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin (p. 3)

Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se han presentado, en
este trabajo conservamos la visin tradicional de la gerencia como un concepto ms amplio
que incluye al liderazgo.

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de

objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas
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habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para

cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal
de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo
cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que
operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin
gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes
excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los
conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

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