Mohamed A.

El-Erian
Asesor econmico en jefe de Allianz y miembro de su Comit Ejecutivo
Internacional, es presidente del Consejo para el Desarrollo Mundial del
presidente Barack Obama.

omo muchos lectores,

todava recuerdo claramente cuando Nokia
dominaba el mercado,
con una participacin del
40%, y Apple era simplemente una
empresa dedicada a la informtica.
Recuerdo cuando Amazon solo era
conocida por vender libros y cuando la nica alternativa al transporte
pblico o a mi propio automvil eran
taxis sucios o caras limusinas, y recuerdo cuando los Four Seasons, Ritz
Carlton y St. Regis del mundo competan entre s, no contra Airbnb.
Tal vez sea viejo, es cierto, pero no
tan viejo. Estos cambios son recientes... y fueron rpidos. Cmo tuvieron lugar? Mantendrn esa velocidad, o sern an ms rpidos? Cmo
deben responder las empresas?
Un sector puede ser transformado
por cambios econmicos, financieros, polticos y normativos impuestos
desde arriba, pero empresas como
Airbnb, Amazon, Apple, y Uber son
ejemplos de otro tipo de transformacin: competidores giles que invaden otros sectores aparentemente no
relacionados y explotan con genialidad oportunidades enormes, pero
hasta ese momento ocultas. Lo que
es ms importante y antiintuitivo, al
hacerlo aprovechan sus propias competencias principales en vez de las del
sector que procuran desbaratar.
De hecho, en lugar de usar los
enfoques y procesos existentes para
competir, estos participantes crean
planes radicalmente nuevos y reescriben las reglas del sector. Su creatividad y pasin les permite doblegar
e incluso, en algunos casos, destruir con asombrosa rapidez a gigantes menos adaptables.
Para el xito de estas empresas ha
sido central su comprensin de tendencias fundamentales que afectan
a casi todos los sectores: el empoderamiento individual a travs de Internet, la tecnologa de aplicaciones, la
digitalizacin y los medios sociales.
La mayora de las empresas tradicionales, mientras tanto, continan centrndose en su entorno macro y no logran responder adecuadamente a las
nuevas fuerzas en juego al nivel micro.
Si las empresas existentes esperan poder competir en este nuevo
entorno, afectado tanto por fuerzas
descendentes como ascendentes, ten-

Autodisrupcin creativa
La competencia para las empresas puede llegar de cualquier confn con
propuestas suficientemente innovadoras como para sacarlas del mercado
reuters

Nokia. La gigante sueca dominaba el 40% del mercado de los celulares, fue finalmente doblegada por la competencia.

Los nuevos
participantes crean
planes radicalmente
nuevos y reescriben
las reglas del sector
El entorno competitivo
indudablemente
se est tornando
ms complicado e
impredecible

6 / el comercio / Portafolio / domingo 12 de abril del 2015

PORTAFOLIO /

drn que adaptarse y adelantarse a

los nuevos jugadores disruptivos para
descubrir cmo ser disruptivas ellas
mismas. De otra manera, podran enfrentar un destino similar al de Nokia,
que fue desintermediada por una empresa de tecnologa (Apple) y comprada por otra (Microsoft).
En este esfuerzo, las empresas deben reconocer que los factores tanto
de demanda como de oferta impulsan, o impulsarn, la transformacin
de sus entornos competitivos. Del lado de la demanda, los consumidores
esperan mucho ms de los productos
y servicios que usan. Desean velocidad, productividad y comodidad, As
como conectividad fcil y una mayor
personalizacin. Adems, como lo
demuestra el xito de servicios como
TripAdvisor, desean participar ms
y que las empresas respondan ms
rpidamente a sus comentarios con
mejoras reales.

Del lado de la oferta, los avances

tecnolgicos estn derribando barreras a la entrada de larga data. El servicio de automviles en lnea Uber
adapt tecnologas existentes para
transformar una industria protegida
desde haca mucho tiempo, que demasiado a menudo proporcionaba
un servicio psimo y caro. La oferta
de habitaciones de Airbnb excede
por mucho cualquier cosa a la que los
hoteles tradicionales podran aspirar
razonablemente.
Una empresa existente tendra que
estar extremadamente especializada,
bien protegida o ser idiota para ignorar estas disrupciones. Pero, mientras
algunas empresas bien establecidas
en sectores tradicionales ya estn buscando formas de adaptarse, otras an
tienen mucho por recorrer.

competencia diversa

Un sector tradicional en el cual se est avanzando es el automotriz, cuyas

empresas procuran lograr la digitalizacin. Si bien los nuevos participantes indudablemente podran afectar
las plataformas de produccin actuales Tesla Motors, dirigida por Elon
Musk, es un claro ejemplo de ello se
trata de pocos casos. En estos das,
la amenaza ms omnipresente de la
competencia proviene de empresas en
otros sectores que pueden erosionar
la propuesta de valor para los clientes
despus de la venta del automvil.
Las automotrices estn reconociendo que, con el tiempo, la experiencia digital en los automviles que
producen acaparar una mayor porcin del excedente de los consumidores, en gran medida debido al potencial de mrgenes de beneficios y
economas de escala sustanciales. En
consecuencia, estn adaptando sus
vehculos a la nueva economa colaborativa, ayudando a la gente a estar
bien conectada en sus automviles,