Artculos e informes >Artculos

imprimir
Diagnstico estratgico de Restaurantes
Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:20-05-2010
Temtica: Calidad
Nivel: N3- Alta direccin
Focus: General
Resumen: La razn de ser de toda organizacin radica en crear valor para sus
clientes y, lgicamente, para sus propietarios, a partir de disear una oferta
atractiva que satisfaga necesidades, deseos y exigencias, y que genere la
mayor cantidad de beneficios a que se aspiran. No obstante, se reconoce la
existencia factores que inciden sobre los niveles de las ventas cuyos orgenes
pueden radicar en la disponibilidad financiera de las personas, as como,
tambin, por otros cuyos efectos pueden impactar en la calidad del servicio que
se presta.
El 25 de septiembre del 2008, el consultor Llus Cod Pla, escribi un artculo
sumamente interesante, titulado El modelo de diagnstico empresarial en una
empresa de restauracin, constituyendo en s una valiosa fuente de consulta
para los que nos desempeamos en el mundo acadmico. Sin la intencin de
repetir ideas, que a veces son comunes para los que trabajamos el tema, el
presente artculo busca, de alguna manera, aportar otras a travs de
herramientas tiles para la realizacin de un diagnstico estratgico, adems de
expresar, como ya es costumbre, las experiencias personales en este campo.
La razn de ser de toda organizacin radica en crear valor para sus clientes y,
lgicamente, para sus propietarios, a partir de disear una oferta atractiva que
satisfaga necesidades, deseos y exigencias y que genere la mayor cantidad de
beneficios a que se aspiran. No obstante, se reconoce la existencia factores que
inciden sobre los niveles de las ventas cuyos orgenes pueden radicar en la
disponibilidad financiera de las personas, as como, tambin, por otros cuyos
efectos pueden impactar en la calidad del servicio que se presta.
Sin embargo, a pesar de que ese es un problema que puede tener muchos
matices, se pueden realizar estudios independizando algunos de ellos,
fundamentalmente los que por su alcance pueden influir sobre los otros, y de
este modo, encontrar una solucin a esas dificultades que afectan los
resultados esperados.
En este sentido, y para entrar en materia, es necesario preguntarse:
Qu est pasando en la empresa?
Debe cambiar la organizacin?
Estamos dispuestos al cambio?
Cmo prepararnos para cambiar?
Hacia dnde debemos cambiar?
Qu indicadores debemos medir?
Cul es la situacin actual de la organizacin?
Qu herramientas o instrumentos me facilitan el cambio?
Debe quedar claro para el lector, que no son las organizaciones en si las que
cambian, sino las necesidades y deseos de los clientes, por lo que las empresas

deben orientarse a esos cambios para poder dar respuesta a esas nuevas
necesidades y deseos.
Antes de comenzar el proceso de diagnstico, la direccin de la empresa debe
estar convencida de la necesidad del cambio, as como, tambin, que una vez
que se realice el diagnstico se pongan en prctica todas las transformaciones
que deben ocurrir a partir de los resultados que son reflejados en el estudio y
de la interpretacin coherente y simtrica de la informacin que ofrecen los
diferentes instrumentos que son aplicados para poder tomar las mejores
decisiones, tanto para el corto como para el largo plazo.
De igual forma, la empresa debe identificar las herramientas que son aplicables
en su organizacin, desechando aquellas que no ofrecen informacin
relevante. No es aplicar por aplicar; no siempre una herramienta es
compatible con la empresa y por tanto su utilidad es nula. De igual forma
siempre he defendido la idea de que los anlisis deben basarse en la
combinacin multicriterio, pues cada instrumento ofrece un resultado en
particular, pero el razonamiento de todas en su conjunto, permite visionarlos
mejor.
Una empresa debe verse como un sistema.
El proceso de diagnstico debe estar sustentado por la visin de sus directivos
de la organizacin como un sistema, y no como la sumatoria de cada una de las
reas que la conforman. Por supuesto que debe realizarse un anlisis de cada
una de ellas y las formas en que tributan a los objetivos de la empresa y los
vnculos que entraan con el resto de los departamentos, de esta manera se
puede decir que el xito o el fracaso de la organizacin depende en gran
medida de ese grado de integracin entre las diferentes reas.
As por ejemplo, es imposible establecer una estrategia si se analizan por
separado el departamento comercial y el de economa que es quien controla y
asegura los recursos financieros para que puedan realizarse las acciones de
compra a travs de los proveedores con los que el departamento comercial crea
relaciones o las acciones de publicitarias que pretende llevar a cabo; o el del
departamento de recursos humanos y el de alimentos y bebidas, entre
almacenes y puntos de ventas y as una combinacin entre unos y otros, que al
final del anlisis muestran las relaciones que se establecen, directas o
indirectas, entre ellos.
El compromiso de cada rea por garantizar que los objetivos de la organizacin
sean cumplidos debe ser el cimiento para que todo el proceso tenga las salidas
adecuadas. En este sentido es conveniente plantearse la idea de que nuestras
entradas sern clientes con dinero y necesitados, para lo cual ocurrir todo un
movimiento transformativo en el interior de la empresa cuya salida ser la de
un cliente satisfecho, contento y con menos dinero.

Figura 1: El proceso de servicio al cliente

Fuente: Elaboracin propia

De este modo, la evaluacin de los resultados econmicos y financieros de la

empresa debe ser el indicador primario para poder llevar a cabo todo el proceso
de transformacin estratgica dentro del restaurante. Si este indicador no se
comporta tal y como lo hemos previsto es que los recursos no estn siendo bien
administrados o est pasando algo fuera de la organizacin; entonces
corresponde identificar porque ocurren estos fallos dentro y cmo influye el
entorno externo para poder accionar sobre ello.
Encuentre lo que busca dentro y luego salga a buscarlo fuera
Generalmente ocurre que los administradores, tienden a compararse con la
competencia. ERROR!. Para salir a buscar fuera, primero debemos mirar si lo
que nos afecta es algo interno para luego evaluar el aspecto externo.
Muchas de las causas que pueden afectar el logro de los objetivos en un
restaurante pueden estar asociadas a:
- Infraestructura y tecnologa:
o
o
o
o

Se dan mantenimiento al equipamiento.

Saben operar los medios el personal de servicio.
Se mantiene la imagen externa del local.
Se cumplen las normas de higiene, seguridad e inocuidad de los alimentos.

- Mala planificacin del presupuesto:

o Se tomaron en consideracin los comportamientos histricos de las ventas,
los costes y gastos en que se ha incurrido en el restaurante, as como se calcul
un porcentaje por encima situaciones inesperadas.

- Diseo inadecuado de fichas tcnicas:

o Se documentaron bien todos los procesos para la preparacin y elaboracin
de cada una de las ofertas de la casa.
o Se tomaron en consideracin productos sustitutos de las materias primas que
puedan escasear.
o Se repiti el proceso con elaboradores diferentes para la estimacin real de
las unidades de medidas de los ingredientes, tiempos de coccin y
temperaturas.
- Compras y recepcin de productos:
o Se definieron los procesos de compra.
o Se realizaron las especificaciones de compra.
o Se recepcionan los productos y se comprueba cumpla con las caractersticas
fijadas.
- Recursos Humanos:
o Se complet la plantilla del personal.
o Se distribuyeron las funciones adecuadamente.
o Se establecieron los horarios adecuados.
- Inadecuada formacin del personal:
o Se evalan las competencias del personal.
o Se aplican los diagnsticos de las necesidades de actualizacin.
o Se capacita al personal.
- Carencia de insumos para el servicio:
o Disponen los puntos de ventas y cada una de sus reas de los insumos
necesarios para el servicio.
o Se evalan las causas de prdidas, roturas y deterioros.
o Se ejecutan las reposiciones en el momento adecuado segn los ndices
calculados.
- Diseo de la oferta (desequilibrada):
o La carta responde a las posibilidades tcnicas del restaurante.
o Aplican las tcnicas de merchandising.
o Se generan competencias entre las diferentes familias de platos (ms de una
que de otra).
- Mala fijacin de precios:
o
o
o
o

Se
Se
Se
Se

toman en consideracin los gastos generales.

aplican porcientos a los productos indivisibles.
toman en consideracin los niveles adquisitivos de la clientela.
fijan ndices operacionales.

- No identificacin del pblico objetivo:

o Se tienen identificados los pblicos que frecuentan el restaurante.

o Se aplican anlisis de las diferencias de consumo entre pblicos.
o Se estudian las preferencias de los clientes.
- Ausencia de acciones comerciales (publicidad):
o
o
o
o

Se
Se
Se
Se

invierte en publicidad.
aplican polticas de premios a clientes y proveedores.
da seguimiento al cliente post consumo.
toman en consideracin las sugerencias de los clientes.

En este sentido, soy de la opinin que todo proceso de diagnstico debe partir
del estudio interno de la organizacin, y no de la competencia como punto de
partida. Cuando se identifican todos los problemas que inciden en esos
resultados de la organizacin y se adoptan las medidas pertinentes para
contrarrestarlas y no se resuelve el problema, hay que salir a buscar las causas
fuera del restaurante, por tanto corresponde decir que el diagnstico de la
organizacin, primero debe enfocarse en identificar aquellas fortalezas que
deben ser potenciadas y las debilidades que deben disminuirse, para luego
evaluar todas las oportunidades y las amenazas que pueden afectar el xito y
supervivencia de la organizacin.
No todos los modelos de la competencia son tiles. busque ms
El proceso de estudio del entorno externo no solo debe basarse en lo que hace
la competencia ms cercana, sino tambin, en las tendencias ms generales
que vienen generndose en el sector, y, quizs, sea un poco ms atrevido al
decir que la fotografa del estudio debe ser mucho ms abarcadora, cuando
podemos encontrar modelos y adaptarlos a las condiciones en que operamos en
otras reas que no necesariamente representan nuestra competencia.
De todas formas, este anlisis externo debe comprender las siguientes
dimensiones:
o

Poltica.

Econmica.

Cultural.

Demogrfica.

Social.

Tecnolgica.

Medioambiental

La creatividad al momento de identificar instrumentos y experiencias

innovadoras con cierta repercusin en clientes puede ser una importante fuente
de ventaja competitiva. Pero al momento de su aplicacin en la empresa hay
que considerar:

Su conveniencia: Para qu sirve?

Su relevancia social: Quines y de qu modo se benefician?

Su implicacin prctica: Resuelve el problema?

De algn modo, he abordado algunas cuestiones que considero importantes

para que el restaurante oriente diagnstico hacia reas concretas. He tenido la
oportunidad de participar en estudios de este tipo en instalaciones con psimos
resultados e importantes oportunidades de xito.
Sus principales errores han estado matizados por no comprender lo que ocurren
dentro de la organizacin, priorizar la mirada externa y no accionar
internamente, y muy fundamentalmente por la aplicacin de herramientas o
instrumentos de moda cuyos resultados falsean la informacin.
Es mi intencin resumir algunos de los instrumentos que pueden ser
considerados por las organizaciones para el diagnstico. Aclaro que la literatura
es extensa y los aborda, no obstante mi objetivo es presentarle aquellos
instrumentos que son aplicables en las organizaciones para que usted:
Evale, interprete y aplique
Las herramientas de diagnstico modernas estn diseadas para permitir una
aproximacin por anticipado al futuro del sector, pero adems permiten
identificar aquellos aspectos que afectan pero pueden ser mejorados.
Generalmente se aplican instrumentos para medir el impacto de la organizacin
en el entorno externo y se descuidan otros que son puramente internos y que
tambin contribuyen a los resultados que se obtienen. Es por esta razn que
expongo de manera resumida algunos de ellos.

Herramienta

Caractersticas

Interpretacin

Anlisis de los vacos de planificacin.

Permite conocer cun bien est funcionando

la empresa. Tener una visin del futuro de la
organizacin en el corto plazo. Identificar las
desviaciones que ocurren en relacin a los
objetivos y las previsiones. Que acciones
adoptar para llenar los vacos y dar
cumplimiento a los objetivos.

Los resultados de su aplicacin pueden

definir que los vacos que ocurren y en
correspondencia adoptar medidas de ndole
operativo o estratgicos.

Anlisis de las fortalezas y debilidades.

Este anlisis permite evaluar los recursos y

potencialidades de la empresa desde un
punto de vista estratgico.

Permite identificar aquellos puntos fuertes

que permiten alcanzar los objetivos o los
dbiles que los obstaculizan.

Matriz para la evaluacin de los objetivos de Su objetivo es aportar una visin general e
la empresa.
integral de cul es la situacin de los
objetivos que se establecen en la empresa a
partir de la aplicacin de una gua control de
verificacin del cumplimiento de los
requisitos que permiten establecerlos.

Los puntos que son negativos indican a la

empresa que deber ser mejorados los
procesos y actitudes para el establecimiento
de los objetivos.

Evaluacin de la aplicacin de los Principios Permite medir en una escala numrica el

de la direccin en la empresa.
nivel de aplicacin de los principios de
direccin de la empresa.

Aquellos valores con menos puntaje deben

ser revisados.

Evaluacin de las funciones directivas.

Permite medir el nivel en que los

administradores son lderes con el propsito
de guiar a sus subordinados en el proceso de
cambio.

Si los mandos son buenos no existirn

dificultades para guiar la organizacin.

Evaluacin de la eficiencia del marketing de

la empresa.

Diseada para medir el impacto de la

empresa en el cliente y del marketing
propiamente en la obtencin de resultados
econmicos y financieros adecuados.

En correspondencia con los valores que

alcance la empresa puede calificarse
como Deficiente;Adecuada o Muy Bien.

Evaluacin de la implantacin de las

estrategias de marketing.

Funciona como una gua de control para el

proceso de implantacin de la estrategia de
marketing en el restaurante y se divide en
etapas 1. Enfoque bsico, 2. Objetivos, 3
Estrategias, 4 Programa de acciones, 5
Beneficios y prdidas y 6 Controles con una
escala de puntos de 1 a 5.

Se obtiene un promedio de cada una de las

etapas lo cual permitir identificar cul de
ellas est afectando los resultados.

Evaluacin del nivel de innovacin en la

empresa.

Permite evaluar el nivel de innovacin de la

empresa a partir de un cuestionario que
puede adaptarse a las condiciones de la
organizacin en el que se establece una
puntuacin de 0, 1 y 2 acorde al perodo de
tiempo en que han ocurrido cambios
tecnolgicos en la empresa.

Se suman los valores obtenidos con 1 punto

y se multiplican por 5, y los valores con 2
puntos por 3 y se suman y en
correspondencia con las indicaciones para
cada puntuacin se realiza el anlisis.

Y as como estas, muchas son las herramientas que permiten obtener una
mejor visin, integral y actualizada de la empresa en todos sus matices y donde
no slo se midan aquellos elementos cuantitativos y asociados directamente a
la produccin, sino que se toman en consideracin elementos tan sensibles
como la capacidad de liderazgo, de planificacin, de cambios tecnolgicos, entre
otros.
Yosvanys R. Guerra Valverde
Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Centro de Estudios Tursticos de la Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Escuela de Hotelera y Turismo de La Habana