Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado

"Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea
que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay
que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas
decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de
rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de
acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas
ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos
slidamente dentro de la industria.
A continuacin explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de
Michael Porter.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar
entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y
bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn
de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin
hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de
proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto
requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del
mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la
inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa
no podr recuperar cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:

Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a

mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa
por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte
de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin
pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir,
consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa
ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues
nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de
transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro

producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con
el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o
marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad,
diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y
tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy

difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas
para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros
comerciales, etc.

Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar
esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la
marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un
ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin

poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo,
algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de
marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el
medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no
existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de
precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin,

publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan
alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

Amenaza de posibles productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms
an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena
calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las
novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede

alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se

diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de
que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy
difcil que tengan clientela.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una

empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la
produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para
que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su
capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un
poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes
lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se

le compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros

proveedores.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y
esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms
calidad.

Volumen de compras:

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciacin:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de

negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr

comparar con el del la competencia.

Identificacin de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho

ms en los precios.

Rivalidad entre competidores existentes

De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la
ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber
controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el
mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el

tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia,
tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus
productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de
precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el
mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y
Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin
de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de

mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en
productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se
concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que
tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos
fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son
relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio
en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los
consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo,
prestigio, confianza, etc.

La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos

ganancias.

Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la

competencia se vuelve ms dura.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas

ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los

costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay
otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y
especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo
para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras
emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el
empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son
limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de
contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del
modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las
empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden
convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.

Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya esta
directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya
mencionadas.

Conclusin
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos
nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin
del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado
para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener
un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre
alerta e informado en un mercado competitivo.

La ventaja competitiva a travs de la gestin de

recursos humanos
Autor: Lic. Giselle Rodrguez Garca

Otros conceptos de RR.HH.

12-02-2009

El presente trabajo trata aspectos tericos relacionados con la temtica de la Gestin de

Recursos Humanos y su estrecha relacin con el concepto de ventaja competitiva.
Se analizan las caractersticas que presentan aquellos recursos que devienen fuentes
potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cmo los
recursos humanos cumplen con dichos criterios. A su vez se ofrecen algunas consideraciones
sobre el caso de Cuba con el fin de reflexionar acerca de la importancia de la Gestin de

Recursos Humanos en la obtencin de dichas ventajas competitivas en las empresas

cubanas.
INTRODUCCIN
El entorno contemporneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados
esencialmente de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (NTIC),
adems de un proceso de globalizacin de las economas que ha cambiado las formas de la
competencia empresarial, las cuales estn dominadas actualmente por los activos intangibles
y por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razn, las empresas
que actan globalmente prestan atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos,
concibiendo a estos activos como un componente estratgico.
La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos,
por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la competencia
se ha vuelto imperiosa para el xito organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha
producido un auge en la gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias
que los hacen difciles de copiar o imitar.
Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de
sociedad del conocimiento o era de la Informacin, que ha conducido a las organizaciones
a buscar nuevos modos de gestin en los que factores como el aprendizaje continuo, la
innovacin y la creatividad se convierten en elementos decisivos y crticos para lograr
organizaciones ms eficientes y competitivas.
Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se convierten en
una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este
contexto, su correcta gestin se ha convertido en el fundamento de la competitividad
empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el
funcionamiento de una organizacin. En el mbito contemporneo incluso predomina el
debate sobre el llamado capital humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener
mayores rendimientos en las entidades.
Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los ltimos aos por las
personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todava
atencin suficiente al problema de la gestin eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al

problema especfico de cmo conseguir que estos recursos tengan ms xito en su tarea en
aras de alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera.
Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos
humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, as
como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestin de Recursos Humanos en la
consecucin de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexin sobre la
necesidad de aprovechar este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que
nuestro pas tiene una abundante dotacin de personal calificado.
DESARROLLO
Epgrafe I. La ventaja competitiva. Una aproximacin terica
Para comprender cmo la Gestin de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de
ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas
definiciones.
Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas
de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus
rivales. De ah que la nocin de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.
En este sentido la Dra. Martha Zaldvar se refiere a aquellas habilidades, recursos,
conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus
competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja
competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo
sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las
cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.

Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algn tipo de ventaja competitiva
sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios
econmicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera
rpida y fcil.
Otra definicin interesante ofrecida por Barney revela que la empresa consigue ventaja
competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya sido
implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems
sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha
estrategia.
A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una
estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las
diferencie de su competencia y que sta ltima no pueda imitarla con facilidad. Adems debe
ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Epgrafe II. Cmo obtener ventajas competitivas
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin. Segn la
Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de
capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.
En dicha teora se denomina recurso a cualquier factor de produccin que est a disposicin
de la empresa, o sea, cualquier factor que sta pueda controlar de forma estable, an cuando
no posea unos claros derechos de propiedad sobre l. Entre estos factores de produccin, los
activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la
organizacin puede hacer a partir del empleo de dichos activos.
En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos, humanos,
organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs
dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de
decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).
Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categoras:

v Recursos tangibles: son ms fciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los
estados contables de las empresas, tratndose de aquellos activos con una materializacin
fsica, y de los recursos financieros.
v Recursos intangibles: pueden ser: tecnolgicos (las tecnologas y conocimientos disponibles
aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital
humano (la experiencia, el know-how, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad
y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones
que posee un individuo).
Cundo un recurso es una fuente de ventaja competitiva sostenible?
Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben
ser:
v Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y eficiencia
v Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen tambin los competidores, estos recursos
no sern de por s una fuente de ventajas competitivas
v No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. cultura de la empresa, relaciones
interpersonales
v No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinacin de los mismos.
Considerando los recursos fsicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los
recursos humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos
criterios.
A continuacin se muestran las caractersticas de los recursos que son fuentes de ventajas
competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el
Grfico 1, evidencia que los recursos podrn ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan
un alto valor para la empresa, para lo cual adems deben darse dos condiciones: la escasez y
la heterogeneidad del recurso.
Grfico 1. Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico.

McGraw- Hill, Madrid 2003.
Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras
4 caractersticas adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad
y la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan
dichas caractersticas se etiquetarn como recursos estratgicos.
En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se
base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relacin a
la insustituibilidad, es preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De
igual forma, la empresa debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de
aislamiento (por ej. derechos de propiedad).
Epgrafe III. La ventaja competitiva a travs de la gestin de Recursos Humanos.
Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un

producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es
cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman
que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en
consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico.
Esta concepcin se consolid realmente en la dcada de los 90 con el desarrollo de la teora
de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la
idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los aos
80.
Hoy en da se ha difundido, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial, que las
personas que integran la organizacin son la principal fuente de la tan buscada ventaja
competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales
tendencias contemporneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y
la proteccin del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto
impacto en el campo profesional denominada gestin del conocimiento.
Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano , y se concibe a los recursos
humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de
carcter estratgico.
El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales. Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y
todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema
empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones, fomenta o no el espritu
innovador, estudia el mercado y disea estrategias competitivas.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques
para administrar recursos humanos y as obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos
autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin
de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la
compaa para la administracin de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede
contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se
comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque
los inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan
como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr
que los clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin
de orgullo y satisfaccin de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la
empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia
pueda acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja
sobre los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por
la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Segn Pfeffer la consecucin del xito competitivo a travs del personal exige, sobre todo,
modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relacin laboral, lo que
significa que el xito se logra trabajando con personas, no sustituyndolas ni limitando el
alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de
ventaja competitiva, y no slo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo,
las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms
hbiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales.
Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido
haciendo cada vez menos importantes, lo que s permanece como factor crucial y
diferenciador de una empresa es su organizacin, sus empleados y la manera en que stos
trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que
posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad,
por su gran motivacin y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden
ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores

de valor, inimitables e insustituibles. En el Grfico 1 quedan representadas las caractersticas

que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho grfico, los recursos humanos son portadores de activos
intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y
poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin.
Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades,
conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos
puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir.
Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de sustituir y no es
fcil la apropiacin de conocimientos. El capital humano y las capacidades por l generadas
sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de
condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta
mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una
plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un
activo que no puede ser fcilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por
diferenciacin donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles,
atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor aadido de las empresas
propuestas por Porter. Adems, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen
complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y cultura de la empresa y
generan un conocimiento organizacional.
Grfico 2. Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas

Fuente: Elaboracin propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestin de

Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economa, Universidad
de la Habana. 2008.
Los recursos humanos pueden contribuir a la reduccin de costes tanto de forma indirecta,
debido al rol que ejercen en la generacin de costes de los productos y servicios, como
directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste ms
importantes para las empresas.
Su papel en la estrategia de diferenciacin resulta ms evidente puesto que, al contar con
personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se
puede fomentar la innovacin y la creatividad, lo cual repercutir en el rendimiento de la
organizacin.
Otra caracterstica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata
de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser
contemplada y explotada por las entidades empresariales.
Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia
de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de

diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se

incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere prctica y experiencia.
En lo que se refiere a la sustitucin, la existencia de posibles sustitutos para determinados
recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan
en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser
transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologas, productos y mercados, al
tiempo que la aplicacin de prcticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener
y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante
desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnolgicas
difcilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.
Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una
lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cules son los
componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y,
por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las
barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.
Finalmente, de nada le servira a la empresa contar con unos recursos humanos con altos
niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la
empresa no redunda en sta, es decir, si no es posible la apropiacin. La organizacin debe,
por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el
valor aadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el
problema de la apropiacin es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales
que garanticen la acumulacin de valor aadido dentro de la organizacin.
La Direccin de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construccin
de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el xito no radica en poseer los
mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relacin a las empresas
de la competencia, a travs del diseo de adecuadas polticas de recursos humanos.
De ah que la Direccin o Gestin de Recursos Humanos desempea un rol estratgico en las
empresas de nuestros das, donde la mayora de las grandes entidades poseen un
departamento de Recursos Humanos que realiza no slo tareas relacionadas con la
administracin del personal sino tambin aquellas de carcter estratgico. En este sentido

Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como
una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos humanos debera
centrarse en dos ideas fundamentales:
1. el anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa en funcin
de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y
2. el anlisis de las prcticas propias de RRHH ms adecuadas a la estrategia de la empresa,
que conduzcan a la creacin de competencias distintivas".
La direccin de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilacin de
informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las relaciones, las habilidades
y los valores de los empleados, la cual servir para atraer y mantener aquellos recursos
humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la
ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades
desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las
fortalezas y debilidades de la misma en dicha rea.
Para esta autora, la funcin bsica de la gestin de Recursos Humanos debe estar
encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva
sustentable y duradera en el tiempo.
Epgrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano
Cuba es un pas rico en cuanto a conocimientos e instruccin de su fuerza de trabajo,
producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaa de
alfabetizacin en los primeros aos de la Revolucin y seguido por programas sucesivos para
la elevacin de la cultura del pueblo.
En la poca actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificacin de la
cultura, la universalizacin de la enseanza y el desarrollo de una cultura general integral han
permitido la formacin de un capital humano que deviene en fortaleza intrnseca del sistema
social cubano.

Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de ndole material y financiera, sumado a
un bloqueo econmico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al pas el
acceso a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables,
as como imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en
condiciones competitivas.
Adems, la isla caribea posee una economa con un elevado peso del sector terciario, donde
el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de
servicios (especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez, el pas posee una poltica que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor
agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la tcnica as como los servicios profesionales,
tienen un papel cada vez ms importante en la economa cubana y en su comercio
internacional. Precisamente en la promocin y diversificacin de la oferta exportable cubana a
travs de la exportacin de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor
aaden al servicio.
Por tales razones adoptar un enfoque estratgico con respecto a los recursos humanos, y
promover su talento mediante la gestin del conocimiento puede convertirse en una
oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas
cubanas que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje,
potencien la creatividad y la innovacin de forma continua y constante estarn gestando una
fuente inestimable de ventaja competitiva.
Sin embargo, hoy todava prevalece la concepcin de la antigua Administracin de Personal
en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de
existir ste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como
el pago de nminas, seguridad social, administracin de altas y bajas, relaciones con el
sindicato, el control de asistencia, entre otros, con la carga burocrtica que dicho concepto
implica.
CONCLUSIONES

v El entorno contemporneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologas,
una economa mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o
servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un
incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores
niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporacin de activos intangibles (como el
conocimiento y la informacin) como elementos que mayor valor aaden al producto o
servicio.
v En la prctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnologa eran
considerados la base del xito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no
suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.
v En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los
cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestin deviene en
un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de
Direccin de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja
competitiva sostenible.
v Los nuevos modelos de gestin de este activo intangible perciben a los recursos humanos
como una inversin y no como un costo.
v Cuba es un pas con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual
debe ir acompaado de adecuadas estrategias de Gestin de Recursos Humanos que
permitan desarrollar una ventaja competitiva nica, propia y sostenible.
RECOMENDACIONES
v Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin del trabajo
e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores
intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
v Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque errneo de Administracin
de personal que an persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visin
estratgica de la Direccin de Recursos Humanos, en tanto ste activo intangible es una
valiosa fuente de ventajas competitivas.

v Disear estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje,

la creatividad y la innovacin en el seno de las organizaciones.
v Promover la comunicacin, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto
de generar ventajas competitivas a travs de los recursos humanos.
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LA VENTAJA COMPETITIVA COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA

Y SU RELACIN CON EL SECTOR SERVICIOS DE LA ACTIVIDAD TURSTICA

Rosa Isabel Medina Parra (CV)

isabel_medina50@hotmail.com
Universidad Autnoma de Ciudad Jurez

Resumen
La generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, constituye el elemento
fundamental para el xito de las organizaciones, especialmente bajo el fenmeno de la
globalizacin, donde los mercados se han tornado altamente exigentes. El presente
documento plantea una exploracin de la literatura disponible, relativa al constructo Ventaja
Competitiva, observndolo como una de las principales escuelas del pensamiento
estratgico, ubicndola como la escuela del posicionamiento; misma que es abordada desde
dos vertientes distintas la teora de la ventaja competitiva (Porter, 1980) y la teora de los
recursos y las capacidades (Barney, 1991). Destacando su incidencia en el sector servicios,
especialmente en la actividad turstica de la cual el sector hotelero es pieza fundamental.
Palabras clave:
Ventaja Competitiva, Estrategia, Sector Hotelero.
Abstract
The generation and maintenance of competitive advantage is the key to the success of
organizations, especially under the phenomenon of globalization, where markets have
become highly demanding. This paper presents an exploration of the available literature on
the construct Competitive Advantage, watching as one of the major schools of strategic
thinking, placing it as the positioning school, it is approached from two sides different
theory of competitive advantage (Porter, 1980) and the theory of resources and capabilities
(Barney, 1991). Stressing its impact on the service sector, especially in tourism from which
the hospitality industry is a cornerstone.

Para ver el artculo completo en formato pdf comprimido zip pulse aqu

Medina Parra, R.: "La ventaja competitiva como elemento fundamental de la estrategia y su
relacin con el sector servicios de la actividad turstica", en Observatorio de la Economa
Latinoamericana, N191, 2013. Texto completo en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/ventaja-competitiva.html

Introduccin
La globalizacin constituye un concepto que integra dismiles fenmenos, planteados desde una
perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalizacin de la produccin econmica (Mora,
2008); implica una transformacin radical de la economa hacia el perfeccionamiento de las
entidades productivas, compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las
organizaciones an ms prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial (Reich, 1992),
para las cuales la nica ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar estrategias
orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas (Sanabria, 2004).
Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados ms exigentes y complejos
que requieren mayor diversidad de productos y servicios, con perodos de vida ms cortos y
competidores ms agresivos (Surez, 1994), donde el principal reto de las organizaciones consiste
en pasar de un ambiente previsible, a uno de alta incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido,
a uno abierto; de una empresa cuya rentabilidad dependa de factores externos, a una
autnticamente competitiva (Prez, 1991).
En los ltimos aos el comercio de bienes y servicios a nivel internacional ha crecido (Quesada,
2008). El entorno empresarial experimenta importantes y continuos cambios, que afectan a la
mayora de los sectores (Del Alcazar, 2002), y de lo anterior no se encuentra exento el sector
turstico. Las organizaciones dedicadas a dicho sector requieren de investigaciones y anlisis
profundos que faciliten el maximizar su competitividad y las oportunidades de crecimiento y
desarrollo (Pricewaterhouse Coopers Mxico, 2009), incluso, Orfila-Sintes (2003) afirma que las
entidades productivas dedicadas del sector turstico, no pueden mantener su cuota de mercado sin
mantener y mejorar sus ventajas competitivas, mismas que deben ajustarse a las exigencias del
mercado y a una permanente comprensin e incorporacin de las innovaciones; y en esa vertiente
es de destacar el papel de la rama hotelera, misma que constituye uno de los elementos ms
importantes dentro de la actividad turstica, incluso, frecuentemente los visitantes juzgan al pas
que visitan, por los hoteles que ofertan sus servicios (Norval, 1936).
Competitividad empresarial
En la actualidad, el competitivo entorno empresarial mantienen a las empresas bajo una intensa
presin para generar sistemticamente logros tangibles, control de estndares de calidad y obtener
resultados positivos en la lnea de fondo (Teck-Yong, 2011). As mismo, las entidades productivas
se encuentran inmersas en dinmicas donde tener clientes satisfechos ya no es suficiente, se
requiere lograr la lealtad y la rentabilidad que deriva en una gil implementacin de los proceso de
innovacin (Gonzlez, 2007).

Anteriormente, los productos eran simples y la competencia era poco sofisticada; actualmente los
clientes son tan exigentes que ser la mejor opcin no se considera suficientemente buena (Shapiro,
1988), donde el aumento de las ventajas competitivas y el suceso empresarial estn asociados
directamente a los procesos de innovacin (Barbosa de Sousa y Dominique-Ferreira, 2012; y
Gonzlez, 2007).
El desempeo superior de las empresas exitosas slo se explica a partir de las ventajas
competitivas (lvarez, 2003) y para Michael Porter (1985), la base del xito del desempeo de las
empresas radica en la ventaja competitiva, destacando que la innovacin es el factor ms
importante y fuente de ventaja competitiva (Dvila, Epstein y Shelton, 2005; Walsh, Lynch y
Harrington, 2011).
As, los procesos relacionados a la generacin de ventajas competitivas, no slo permiten mejorar
los mrgenes de utilidad al facilitar su supervivencia y consolidacin, sino que al mismo tiempo
contribuyen al sostenimiento del modelo de negocio (Ubeda y Moslares, 2008); por tanto, el
aumento en la velocidad con que se dan los cambios tanto en la tecnologa como en los mercados,
consideran la innovacin como aquella variable imprescindible en la creacin y consolidacin de
ventajas competitivas que permitirn la subsistencia de las organizaciones (Daz de Santos, 1997;
y Rodrguez, 1999).
Consecuentemente debe considerarse la realidad de las entidades productivas, las cuales no
tienen ms opcin que innovar ya que los tiempos de exclusividad de la ventaja competitiva de sus
productos o servicios en el mercado, cada vez son ms cortos (Lamarca, 2007).
Competitividad en servicios tursticos y su incidencia en Mxico
De acuerdo a lo afirmado por: Gonzlez (2007), Ubeda y Moslares (2008) y Maynez (20011), la
configuracin de las organizaciones se han orientado al logro de los objetivos que deriven en la
competitividad, misma que genera de valor para sus clientes a travs de una estrategia
encaminada a lograr la lealtad de los propios mercados, de tal forma que permitir el crecimiento y
sostenimiento de las firmas; realidad de la cual el sector turstico no se encuentra exento.
De acuerdo con datos publicados por la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (2013), tanto la economa global como las tendencias de los mercados tursticos y los
comportamientos de viaje cambiantes, las nuevas redes sociales y las nuevas fuentes de demanda
y crecimiento, se constituyen como elementos altamente influyentes para la competitividad turstica
de los distintos pases, destacando que las economas tursticas tradicionales, deben recuperar su
competitividad como fuente de crecimiento.
Por otra parte su parte, el reporte The Travel & Tourism Competitiveness (2013) que publica el
Foro Econmico Mundial, refleja que el sector turstico se ha beneficiado del proceso continuo de
globalizacin al observar una demanda incremental de viajes, lo cual indica que los viajes y el
turismo integran un sector crtico para el desarrollo econmico sostenible en cualquier tipo de
economa, al tener la posibilidad de ser un medio que permita crear empleo, crecimiento y
desarrollo econmico.
Las organizaciones que conforman el sector turstico, no pueden mantener su cuota de mercado
sin conservar y mejorar sus ventajas competitivas, que deben ajustarse a las exigencias del
ambiente, que les permita enfrentar a sus competidores y responder a las nuevas dinmicas de los
mercados(Orfila-Sintes, 2003); destacando que la rama hotelera constituye uno de los elementos

ms importantes dentro de la actividad turstica, incluso, frecuentemente los visitantes juzgan al

pas que visitan, por los hoteles que ofertan sus servicios (Geller, 1998; y Norval, 1936).
En Mxico, la actividad turstica se considera factor de desarrollo y motor de crecimiento, y ha sido
reconocida como prioridad nacional, al establecerse en el Plan Nacional de Desarrollo publicado
por la Presidencia de la Repblica para el sexenio 2000-2006 y ratificado para el sexenio 20062012, adems en el documento vigente 2013-2018, se establece como objetivo el aprovechar el
potencial turstico de Mxico, destacando como estrategia el impulsar la innovacin de la oferta y
elevar la competitividad del sector turstico. Adicionalmente, el Plan Estatal de Desarrollo emitido
por el Gobierno del Estado de Chihuahua (2010-2016), establece la necesidad de apoyar al
desarrollo turstico con productos competitivos.
Conceptualizacin de ventaja competitiva
A medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovacin a travs de la mejora,
constituye el elemento fundamental para el xito organizacional (Wilson y Doz, 2011), las firmas
deben competir para mantener o ganar participacin en el mercado, y la innovacin se considera la
clave para crear ventaja competitiva (Epetimehin, 2011) la cual implica en si misma la nica
estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades productivas. (Dvila, Epstein, y
Shelton, 2005; Wilson y Doz, 2011).
Algunos consideran que la consecucin de buenos resultados comerciales a partir de los recursos
con los que cuentan las organizaciones definida (ventaja comparativa) es el antecedente formal de
lo que se ahora se concibe como ventaja competitiva (De La O. y Flores, 2006); concepto que
emerge como tal a partir de los trabajos realizados en por Michael Porter, en 1980 para Harvard
Business School, donde cuestiona: Como las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia?
How competitive forces shape strategy?(Porter,1980).
Incluso se considera que la base del xito del desempeo de las organizaciones radica
precisamente en la ventaja competitiva, la cual es conceptualizada como: todas aquellas ventajas
que posee una empresa frente a otras del mismo sector o mercado, que le permite sobresalir y
tener una posicin superior a la de sus competidores (Porter, 1986), identificada tambin como
competencia clave (Chase, Aquilano y Jacobs, 2009); orientada a lograr la lealtad de sus clientes
traducida a travs de la repeticin de compra, generando crecimiento en su participacin del
mercado y la consecuente rentabilidad (Alarcn, 2008).
La Teora de la Estrategia y la Ventaja Competitiva
El concepto estrategia tiene antecedentes en la estrategia militar plasmada en el tratado clsico de
Sun Tzu El Arte de la Guerra, escrito alrededor del 360 a.C (Grant, 1996). Su etimologa deriva
de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejrcito, y ag, que significa dirigir.
Aparece en el mbito acadmico con la Teora de Juegos (Newman y Morgenstern, 1944), donde
destaca la competencia frente al adversario para el logro de objetivos preestablecidos.
Actualmente, una de las principales definiciones de estrategia es: el compromiso de emprender
una serie de acciones en vez de otras; por lo cual, la planeacin estratgica tambin ha sido
considerada como la administracin del cambio, que crea nuevas oportunidades para el
crecimiento y desarrollo organizacionales y en ocasiones amenaza la forma en que las empresas
han dirigido sus negocios (Oster y Staines, 2000).
El objetivo, el alcance y la ventaja competitiva son los componentes crticos de la estrategia de las
entidades productivas (Maynez, 2011), donde sta ltima constituye la esencia propia del

constructo al definir los medios a travs de los cuales la empresa se alcanzara el objetivo
planteado, que la diferenciar de sus competidores (Collis y Rusktad, 2008).
Sin embargo, es importante comprender el proceso evolutivo de la Teora de la Estrategia, la cual
integra las distintas corrientes del pensamiento estratgico que reflejan el cuerpo doctrinal bsico
de lo que hoy se conoce como Planeacin Estratgica (Suarez e Ibarra, 2002).
La Direccin estratgica intenta generar ventaja competitiva preservando aquello que distingue a
la empresa, lo cual implica desarrollar actividades distintas a las de la competencia, o desarrollar
actividades similares pero llevadas a cabo de forma diferente (Porter, 1985). Por lo anterior, se
considera que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una estrategia de
creacin de valor que no est siendo implementada por ningn competidor actual o potencial
(Barney, 1991).
La escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva.
De acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), la escuela del posicionamiento surge a partir
de la dcada de los 80, misma que plantea como premisas principales las siguientes:
1.- Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes identificables en el
mercado.
2.El
mercado
(
el
contexto)
es
econmico
y
competitivo.
3.- Por lo tanto, el proceso de formacin de la estrategia depende de la seleccin de estas
posiciones
genricas
en
base
a
un
clculo
analtico.
4.- Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de
sus
clculos
a
los
directivos
que
oficialmente,
controlan
las
alternativas
5.- Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso y luego son articuladas y aplicadas;
en efecto, la estructura de mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su vez,
impulsan la estructura organizacional.
Se establece que en el esquema del posicionamiento, la Direccin conserva su carcter de
estratega y planificador, que podr apoyarse en consultora externas, con lo cual persiste la
condicin de no generar las estrategias sino solamente seleccionarlas, destacando dentro de esta
escuela se dieron tres olas de pensamiento estratgico, basadas en mximas militares.
Teora de la Ventaja Competitiva y el Modelo de las Cinco Fuerzas
El fundamento de la escuela del posicionamiento y la ventaja competitiva, se relacionan
directamente con los trabajos de Michael Porter (1980) profesor asociado de Harvard Business
School (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999), quin publica un artculo titulado La estrategia
competitiva (Porter, 1980) donde plantea un modelo que contempla la existencia de cinco fuerzas
que integran la estructura de los distintos sectores productivos. Tambin conocido como Modelo
de Competitividad Ampliada de Porter a travs del cual se intenta analizar de forma holstica a los
distintos sectores de la industria desde una perspectiva relativa a su rentabilidad.
Las Cinco Fuerzas de Porter son: 1.- La amenaza de entrada de nuevas empresas, 2.- La
amenaza de productos o servicios substitutos, 3.- El poder negociador de los compradores,4.- El
poder negociador de los proveedores y 5.- La rivalidad existente entre los distintos competidores
del sector.
As, la finalidad de la estrategia competitiva a travs del modelo de las cinco fuerzas relativo a las
unidades de negocios de una industria determinada, es basar el desempeo superior al encontrar
aquella posicin que le permita emprender acciones ofensivas o defensivas desde la cual las

entidades productivas puedan enfrentar exitosamente a esas fuerzas competitiva, incluso influir en
ellas a su favor.
No obstante, previo al anlisis basado en dicho modelo, es importante considerar la existencia de
dos dimensiones distintas en el entorno empresarial: a) el macro ambiente, que comprende
aquellas fuerzas que inciden en el comportamiento del sector y de la empresa en particular, como
son los aspectos, sociales, culturales, econmicos, polticos, etc., y b) el sector constituido por el
grupo de organizaciones que ofertan al mercado el mismo tipo de productos o servicios (Baena,
Snchez y Montoya, 2003), desde donde debern determinarse los factores claves de xito para
competir en esa industria.
As, desde los trabajos seminales relativos a dicho constructo (Porter, 1985), ha sido posible
identificar una segmentacin en tres tipos bsicos de ventaja competitiva:

1.- Liderazgo por

costos
2.-Diferenciacin

3.- Enfoque

Una firma se establece como el productor de mas bajo costo de su

industria
Una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que
son apreciadas extensamente por los compradores.
Una firma fij mejor en un segmento o grupo de segmentos

Fuente: Elaboracin propia a partir de Porter (1985).

Adems en trabajos posteriores, se considera como estrategia especfica la generacin de ventaja
competitiva a partir de los procesos de innovacin, mismos que cobran especial relevancia,
especialmente si surgen de la orientacin al mercado (Dannels, 1994).
Ventaja competitiva desde la teora de recursos y capacidades.
La Teora del Crecimiento de la Firma de Edith Penrose (1959) se considera el antecedente de la
Teora basada en los Recursos y las Capacidades, al establecer que la funcin de las
organizaciones era adquirir y organizar personas y otros recursos, siendo rentable para
suministrar bienes y servicios a determinado mercado (Surez e Ibarra, 2002).
Algunos (Grant,1991; Barney,1991; Mahoney y Pandian,1992; y Peterfaf,1993), sealan que la
base de la Teora basada en los Recursos y las Capacidades reside en considerar que las
organizaciones son heterogneas internamente. Se concibe como generadora de ventaja
competitiva (Fong, 2011), ya que los recursos y las capacidades no estn disponibles para todas
las empresas en las mismas condiciones, por lo que aquellas empresas que deseen alcanzar el
xito deben desarrollar una serie de recursos y capacidades bsicas distintivas propias y
trascendentes que les permitan desarrollar ventajas competitivas que sean valoradas por el
consumidor, determinantes en el resultado empresarial (Mazaira, Dopico y Gonzlez 2005).
De acuerdo a Hofel y Schendel (1978), Grant (1996), y Prahalad y Hamel (1990), es posible
establecer que los recursos y las capacidades empresariales se constituyen como sigue:

Fuente: Elaboracin propia a partir de Hofel y Schendel (1978), Grant (1996), y Prahalad y Hamel
(1990).
Bajo dicha teora se intenta explicar el xito empresarial, donde las firmas obtienen altas
retribuciones a partir de sus capacidades y su relacin con los activos de las mismas, lo cual les
permite establecer posiciones de ventaja competitiva a travs de un proceso evolutivo donde el
tiempo constituye un factor determinante (Grant, 1996; y Teece, Pisano y Shuen, 1997), donde los
recursos y capacidades empresariales estn estrechamente vinculados con el desempeo y los
resultados de las mismas (Collins y Hitt, 2006). Incluso, la teora sobre las capacidades dinmicas
(Teece, Pisano y Shuen, 1997) afirma que la ventaja competitiva de las organizaciones radica al
interior de las mismas a partir de sus integrantes.
Dado que entre destacando que las limitantes de las entidades productivas se encuentra la
capacidad para una adecuada gestin de sus recursos y capacidades (Andersn, 2011).As, se
considera como aspecto prioritario en las organizaciones el anlisis interno que les permita
identificar, desarrollar, desplegar y proteger precisamente aquellos recursos y capacidades que
aseguren una ventaja competitiva con rentabilidad a largo plazo y consecuentemente un
rendimiento superior (Amit y Schoetaker, 993; y Surez e Ibarra, 2002). Las decisiones
empresariales relacionadas con la innovacin, dependen de los recursos y capacidades distintivos
de cada organizacin (Orfila-Sints, 2003) que les permita generar las mejores condiciones para
enfrentar el dinamismo de los mercados actuales (Walsh, Lynch y Harrington, 2011).
Sostenibilidad en la Ventaja Competitiva.
Para que los recursos y capacidades se conviertan en fuentes de ventaja competitiva sostenible,
estas debern ser a) valiosas, b) raras o escasas, c) imperfectamente imitables y d)
imperfectamente sustituibles. Por lo cual para las entidades productivas son pocas las estrategias
clave que les permitirn enfrentar a sus competidores presentes y futuros, dando respuesta a las
necesidades del mercado (Barney, 1991) Para que las organizaciones generen recursos y
habilidades que Los activos estratgicos no intercambiables, inimitables, e insustituibles deben
establecerse polticas estratgicas consistentes (Dierickx y Cool, 1989).
Literatura disponible (Dierickx y Cool, 1989; Maynez y Cavazos, 2013: y Srivastava, R., Fahey, L. y
Christensen, H., 2001) indica que el valor superior ofertado al mercado por las organizaciones,
obedece a un buen desempeo corporativo a travs de polticas estratgicas consistentes,
orientadas a la creacin de atributos que cumplen con los postulados de Barney (1991): raros,
nicos, inimitables y valiosos; por lo cual, impulsar la ventaja competitiva sostenible, constituye uno
de sus principales desafos (Reed, R., Storrud-Barnes, S. y Jessup, L., 2012).
Conclusiones
Bajo el actual esquema de globalizacin, la competitividad constituye un elemento fundamental
para las entidades productivas. Derivada de la innovacin se observa el surgimiento y/o
mantenimiento de la ventaja competitiva, considerada la clave fundamental para el xito
organizacional (Wilson y Doz, 2011). Uno de los principales retos de las organizaciones consiste
en asumir la gestin adecuada que derive en la generacin de ventaja competitiva, basndose en
el aprovechamiento de las capacidades empresariales (Reed, R., Storrud-Barnes, S. y Jessup, L.,
2012).
As a partir de la revisin de la literatura, fue posible identificar dos corrientes distintas, relativas a
la generacin de ventaja competitiva: 1.- La que emerge de la escuela del posicionamiento
soportada en las aportaciones de Michael Porter (1980), cuyos postulados inciden directamente en
el anlisis y gestin en base a los factores externos de las organizaciones para enfrentar las
nuevas dinmicas, y 2.- La planteada en la teora de los recursos y las capacidades, que

fundamenta la generacin de ventaja competitiva a partir de los elementos internos de las

entidades productivas, donde el desempeo de las firmas se determina en gran parte por el
entorno en el que est inmerso, mismo que incidir directamente en el diseo de sus estrategias y
consecuentemente en sus resultados.
Por lo tanto, es posible concluir que las entidades productivas incluyendo las dedicadas a atender
la actividad turstica, de las cuales destaca el sector hotelero- deben mantener una estrategia
permanente, basada en la aplicacin de metodologas encaminadas a la generacin y /o
mantenimiento de ventajas competitivas, que fusione adems de los elementos contextuales, los
aspectos tanto exgenos como endgenos proyectados en las distintas corrientes del
pensamiento, que potencialicen la generacin y mantenimiento de ventajas competitivas, mismas
que deben traducirse en beneficios para las mismas.
Finalmente, no obstante la existencia de mltiples investigaciones relativas a la importancia de la
ventaja competitiva en todos los mbitos empresariales, se observa una limitada aportacin
relativa a su generacin en el mbito de los servicios, dentro de los cuales destaca la actividad
turstica, especialmente el sector hotelero del cual es elemento esencial, constituyendo un rea de
oportunidad para futuras investigaciones.
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Definicin de ventaja
la palabra ventaja proviene del verbo aventajar , y se define como el poseer superioridad, mejora o una
condicin favorable sobre otra persona, cosa o situacin. Existen, sin embargo, muchos tipos de ventaja
dependiendo de la situacin de la que se hable.
En los deportes, por ejemplo, es muy comn decir que un jugador o atleta lleva la ventaja cuando su
puntuacin, condicin fsica o racha de encuentros ganados es mayor o mejor que la de su oponente,
mientras que en ciertos deportes de equipo, como el ftbol o el baloncesto, se dice que un equipo tiene la
ventaja cuando obtiene un cierto beneficio gracias a la falta hecha por alguien del equipo contrario. Tambin
en el ftbol, por ejemplo, existe algo llamado la ley de la ventaja, que dicta que, si se comete una falta pero
un compaero del equipo que la sufri sigue la jugada, la infraccin no ser cobrada.
En el mundo de los negocios, se le denomina ventaja competitiva a aquellas caractersticas que le dan a
cierta compaa una ventaja sobre sus compaas rivales a la hora de competir por el mercado. Una ventaja
competitiva debe ser estable y duradera. Por ejemplo, una compaa que produce dispositivos electrnicos
puede tener una ventaja competitiva sobre sus contrincantes gracias a que vende productos de mayor
calidad, a que da un mejor servicio tcnico a sus usuarios, a que invierte ms en innovacin o a que posee
acuerdos para conseguir materia prima ms barata y, por consiguiente, ofrecerle al cliente final un producto a
un precio ms accesible que el de la competencia.
Entre pases, una ventaja natural es la facilidad que tiene una nacin para producir ciertos bienes gracias a
su clima, a su disponibilidad de recursos naturales o al tipo de trabajadores con los que cuenta. As, un pas
puede tener una ventaja natural gracias a que sus obreros no precisan de salarios tan altos, mientras que
otros pases pueden tener la ventaja porque cuentan con una fuerza laboral altamente educada e innovadora.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en
general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han
pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml#ixzz3VuDIik1t

Ventajas competitivas
Por Arturo K. Marketing 41 comentarios

Ventajas competitivas son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del
mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener
una posicin competitiva en el sector o mercado.
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en
la infraestructura, en la ubicacin, etc.

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos

de muy buena calidad.

al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos,

lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.

al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y

procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida
atencin.

al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a

ms puntos de ventas.

al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente

servicio al cliente.

al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un

ambiente cmodo y agradable a sus clientes.

al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor
visibilidad para los consumidores.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque

siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al
ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador,
ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo
del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un
excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la
competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente.
Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas
competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar
con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar
nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms
competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un
determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo,
y no esperar a que aparezcan los competidores.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos
puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si
hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria
para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes,
pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa
podra ser una buena alternativa de negocio.
DEFINICIN DE

V ENTA J A

A la hora de poder determinar el origen etimolgico del trmino ventaja tenemos

que dejar patente que este se encuentra en un vocablo francs: avantage, que, a su
vez, emana del adverbio avant, que puede traducirse como antes y que deriva del
vocablo latino abante.

Una ventaja es una superioridad o una mejora de algo o alguien respecto de

otra cosa o persona. Puede definirse como una condicin favorable que algo o
alguien tiene. Por ejemplo: El equipo local tiene ventaja ya que su rival cuenta
con cuatro jugadores lesionados, La ventaja de esta heladera es que consume un
15% menos de energa en comparacin a los modelos similares de otras
marcas, Me molesta que hayas querido sacar ventaja de la situacin.
El concepto de ventaja es habitual en el deporte o en los juegos con tanteador. La
ventaja es una situacin de supremaca que tiene un jugador o un equipo hasta que
puede concretar el triunfo. Si un equipo de ftbol gana 3 a 2 a su rival, puede
decirse que tiene una ventaja de un gol.
De igual modo, dentro del mbito deportivo, suele emplearse el concepto de
ventaja para referirse a los puntos que un equipo saca a otro en la tabla de
clasificacin de una competicin determinada. As, por ejemplo, podramos
expresar la siguiente frase: El F.C. Barcelona lleva ocho puntos de ventaja sobre el
Real Madrid.
Todo ello sin olvidar que existe el trmino jugador de ventaja. Este se utiliza para
referirse a aquella persona que participa en la partida de un juego concreto o en
una competicin y que realiza todo tipo de trampas para poder proclamarse

ganador. En concreto, se considera que aquel no slo utiliza la cautela y la astucia

sino tambin diversos engaos para conseguir su propsito.
La nocin tambin se utiliza en la economa y las finanzas. La ventaja
comparativa es aquella que disfruta un pas sobre otro para la elaboracin de un
producto, ya que est en condiciones de producir a menor costo. Un pas
como Argentina tiene ventajas comparativas para la produccin agropecuaria ya
que el entorno natural facilita dichas labores.
La ventaja competitiva, por otra parte, es una ventaja que tiene
una empresa frente a su competencia. Dicha ventaja puede ser el valor de marca,
una patente tecnolgica, la capacidad de sus recursos humanos o una proteccin
estatal, por ejemplo.
Es vital tener claro que para que cualquier ventaja sea considerada como
competitiva y pueda ser eficaz a la par que eficiente debe calificarse o identificarse
por las siguientes seas de identidad: se puede aplicar a varias situaciones
diferentes que tengan lugar en el seno del mercado, debe estar totalmente ajustada
a las normativas legales existentes, tiene que ser posible mantenerla y adems debe
marcar una considerable diferencia con respecto a la que ofrezca la competencia.
Concretamente entre los tipos de ventajas competitivas que puede tener una
empresa determinada sobre otra estn las cualidades superiores de sus productos o
la buena reputacin que aquella tenga.
Cabe destacar que la idea de aprovechar o utilizar las ventajas es aceptada en el
marco de una competencia sana. En cambio, si alguien intenta sacar ventaja de una
confusin o un momento complejo, la actitud ser condenada a nivel social.

Lee todo en: Definicin de ventaja - Qu es, Significado y

Concepto http://definicion.de/ventaja/#ixzz3VuDq8wcw
Lee todo en: Concepto de ventaja Sobre Conceptos http://sobreconceptos.com/ventaja#ixzz3VuCrVD48