CAPITULO I

ADMINISTRACIN
1.1.

DEFINICIN
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y
minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin
bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin
embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado
distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin)
trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia",
"eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original.
Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas
definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela
administrativa y el autor.
Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una
definicin general de administracin que est basada en las propuestas de
algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al lector una idea
general del significado del trmino administracin en nuestros das. Luego, se
proporciona una breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser
considerado.

1.2.

ETIMOLOGIA
La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia,
y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que
realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un
servicio a otro, estar al servicio de otro de la sociedad, hacindola ms
productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).2
Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona

que dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos,
las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta
el mapa

estratgico;

todo

esto

teniendo

en

cuenta

las

fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas

del contexto (Anlisis DAFO). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a
10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo,
donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales,
polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno
turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la
misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en
forma sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?,

implica

disear

el organigrama de

la

organizacin

definiendo

responsabilidades y obligaciones; cmo se va a realizar la tarea?;

cundo se va a realizar?; mediante eldiseo de proceso de negocio,3 que
establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu
secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio

del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos
fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y
tambin intuitivosde toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo

con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las
medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel
estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado
tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan
las diferentes reas funcionales.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es

aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;
universidades;

gobiernos

organismos

municipales,

provinciales,

nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos

los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.
1.3.

Segn autores

Segn Idalberto Chiavenato, La administracin es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"

Para Robbins y Coulter, La administracin es la "coordinacin de las

actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a travs de ellas".

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de

estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de
metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional"

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez

Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos
bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados
convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia
de la actividad realizada en la organizacin".

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos especficos".

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de

actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz
con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin"

1.4.

ORIGEN Y EVOLUCION
ORIGEN DE LA ADMINISTRACION
Los orgenes de la administracin son tan antiguos como el hombre, desde
el ao 5000 A.C los sumerios adoptaron el contexto de registrar (escritura)
y a travs del tiempo ha tenido un proceso evolutivo hasta llegar a la
organizacin; todo gracias a las

diferentes culturas entre las que se

destacaron los egipcios quienes tuvieron gran participacin en este

concepto, lo que ha permitido a diferentes autores profundizar en el tema
como Adam Smith y Frederick W Taylor entre otros.
La administracin se empieza a conocer gracias a la forma en que se
organizaban antiguamente las tribus: donde exista un jefe (cacique) que
conservaba el bienestar y familiarizacin de la tribu y todos sus integrantes
le obedecan. Tambin cabe resaltar en la antigua roma con el ejercito ya
que utilizaron un sistema de organizacin que les permiti conservarse
como lderes en la guerra. Son parmetros a travs del tiempo que nos han
enseado la administracin como organizacin control y gobierno entre
otros contextos.
Tambin ha sido de gran influencia la participacin de grandes filsofos lo
que a permitido conocer detalladamente el significado de la administracin
tales como: Platn en la necesidad del hombre por asociarse, Scrates que
separa el conocimiento tcnico de la experiencia, Aristteles con la
organizacin del estado. son estos personajes los que han revolucionado y
evolucionado la administracin a travs del tiempo
.
Cabe resaltar un gran filosofo matemtico como fue Ren Descartes y su
libro el discurso del mtodo aremos nfasis (profundizacin) en este filosofo
ya que se especializa en la certeza del problema frente la solucin. Ren
Descartes nos habla de la duda metdica no considerar nada verdadero
mientras no se sepa con certeza, y como consecuencia consiste en dividir
la dificultad, la composicin y verificacin, siendo as una solucin para un
mundo que se encuentra lleno de problemas.

Tomando en cuenta a Platn (libro de la republica) Scrates (con la divisin

del trabajo) y Aristteles ( con el organismo del estado en sus poderes
ejecutivo, judicial y legislativo) nos vamos desde el ao 470 a.c. al ao 33
d.c. donde se empieza a hablar de la iglesia catlica.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin tiene su origen en la necesidad del hombre de satisfacer
sus propias exigencias y las del grupo con el cual convive. Representa un
medio para favorecer la produccin de bienes y para la accin econmica y
social. La administracin es una actividad inherente a la vida humana
Constantemente. Estamos aplicando la administracin en las diferentes
actividades diarias. Administramos el tiempo, los recursos y el trabajo. De
acuerdo al tipo de administracin que se aplique se obtendr el xito o el
fracaso, no solo en la actividad empresarial e institucional, sino tambin en
la vida personal y profesional de los seres humanos. Estas dependen de las
organizaciones y las organizaciones dependen del trabajo de las personas.
En este sentido Chiavenato, (1996), plantea que las personas nacen,
crecen, se educan, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro
de las organizaciones de caractersticas y estructuras diferentes. Todas las
actividades dedicadas a la produccin de bienes o la prestacin de servicios
son

dirigidas

controladas

dentro

de

las

organizaciones.

Estas

organizaciones necesitan ser administradas y para esto se requiere un

conjunto de personas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de
diferentes asuntos.
La practica administrativa comienza desde que el hombre se hace
sedentario y se agrupa en tribus. Surge all la necesidad de administrar las
funciones del gobierno y la economa del estado. En las primeras
civilizaciones como las Aztecas, Mayas, Incas, egipcia (en la que la
construccin de las pirmides evidencia la existencia de una compleja
organizacin),

Mesopotmicas,

Grecas,

Romanas,

Chinas(Aproximadamente en el ao 800 a. C. se publico la constitucin de

Chow. En ella se hace una descripcin de cargos y responsabilidades de

toda la poblacin al servicio del emperador), Persas, entre otras, se
evidencia el conocimiento y uso de la administracin en su desarrollo
cultural, econmico, poltico y social. La filosofa tuvo gran influencia en las
primeras manifestaciones de la administracin: en Grecia el filsofo
Socrates en sus teoras del estado expone la importancia de la
administracin del gobierno. Por otra parte Platn en su libro "La
Repblica", expone principios sobre la forma democrtica del gobierno y la
administracin de los negocios pblicos. Tambin Aristteles en su libro "La
Poltica" plantea tres formas de administracin pblica: La Monarqua, La
Aristocracia, La Democracia.
1.4.1. TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.
Esta consista en como dice su nombre incluir mtodos cientficos
como la observacin y medicin, para as lograr una buena eficiencia
industrial.
A esta corriente se le llama Administracin Cientfica por la
Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados
a la administracin

debido a que desarrollan investigaciones

experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

EPOCA: Esta teora se desarrollo durante los conflictos
sociales originados durante el proceso de la revolucin
industrial como lo eran una variedad inmensa de empresas,
con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento

de

la

maquinaria

utilizada,

desperdicio,

insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia

intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen
de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas por eso
Frederick Winslow Taylor quien es clonsiderado e padre de la
administracin cientfica, fue consciente de estos conflictos y
tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban

podran remediarse con la racionalizacin del trabajo. Parti

de la hiptesis de que al mejorar la eficiencia industrial se
mejoraran las relaciones obrero-patronales, adems de
lograrse muchos otros beneficios.
Taylor comprendi que las caractersticas de la produccin industrial
de ese entonces eran todo lo contrario de lo que podan llamarse
produccin eficiente.
CARACTERISTICAS
o Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
o Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de
formular
o principios y establecer procesos estandarizados.
o Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en
servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones

laborales

sean

seleccionados

con

criterios

cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

o Los empleados deben ser entrenados cientficamente para
perfeccionar sus aptitudes.
o Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la
gerencia y los trabajadores.
o La racionalizacin del trabajo

productivo

debera

estar

acompaada por una estructura general de la empresa que

hiciese coherente la aplicacin de sus principios
1.4.2. TEORIAS CLASICA DE LA ORGANIZACIN
Se asienta en los trabajos de dos precursores:

F.W. Taylor (1911) y sus Principios de Administracin

Cientfica.

Henry Fayol (1916) y su Administracin industrial y general.

Aunque la visin de ambos difiere en sus planteamientos y objetivos,

puede decirse que sus puntos de vista son complementarios.

La direccin cientfica de Taylor pretenda la racionalizacin del

trabajo
Por su parte, Fayol se centra en la concepcin de empresas y
organizaciones es un proceso que agrupa las tareas de planificar,
organizar, mandar, coordinar
1.4.3 EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos mediante los experimentos de
Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora
clsica de la administracin.6
La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, debido a que
el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters
por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y
algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western
Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de
ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la
cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de
los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los

empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba

por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de
Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos
informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero
que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes,
le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social
(movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes
en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que
al control administrativo) era complemento necesario del viejo
concepto

del

hombre

racional,

movido

por

sus

necesidades

econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera.
En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen
segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las mquinas
vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
1.4.4. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tenia la
necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y
complejos, en al contienda. Los britnicos, con su supervivencia en

juego,

formaron

los

primeros

equipos

de

investigacin

de

operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de

matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I y O y
dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico. Cuando los
estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados
equipos de investigacin de operaciones basndose en el exitoso
modelo britnico para resolver problemas similares. Los equipos
usaron las primeras computadoras para realizar los miles de clculos
que requiere los modelos matemticos.
Terminada la guerra, la aplicacin de la Investigacin de operaciones
a los problemas de la industria resultaba cada vez ms evidente. Se
estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los
transportes y las comunicaciones eran cada vez mas complejos.
Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se
podan resolver fcilmente con medios convencionales. Cada vez
mas

que

no

se

podan

resolver

fcilmente

con

medios

convencionales. Cada vez se recurra ms a los especialistas en I de

O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos
nuevos problemas. Con los aos, los procedimientos de la I de O se
formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la
escuela de la ciencia de la Administracin
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad
debido a dos fenmenos de la posguerra. En primer lugar, el
desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin
entre computadoras ofreci un medio para atacar problemas de la
organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, Robert
McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en
Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante,
aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante
el gobierno de Johnson.) Cuando los protegidos de McNamara,
conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar

puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos,

floreci la escuela de la ciencia de la administracin. Si usted est
trabajando en una organizacin donde las decisiones administrativas
se toman y justifican "desmenuzando cifras", puede agradecerselo a
McNamara y a su generacin.
1.4.5. TEORIA DE SISTEMA
La teora de los sistemas o teora general de los sistemas (TGS) se
desarroll durante la Guerra Fra y es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a
entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo
austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a
mediados del siglo XX.
Las organizaciones como sistemas: Una organizacin es un sistema
sociotcnico incluido en otro ms amplio, que es la sociedad, con el
que interacta en una influencia mutua. Tambin puede ser definida
como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo
que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto
al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.
1.4.6. ENFOQUE DE CONTINGENCIA
La

llamada

escuela

situacional,

tambin

llamada

escuela

contingencial, es un enfoque que plantea que el administrador se ve

influido por la situacin y por las circunstancias que lo rodean, pero
plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de
la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall,
Harold Koontz12 y Weihrich.
1.4.7. ESCUELA CONDUCTISTA

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre

otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su
obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de
ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems,
determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan
formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas
tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad
estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por
ejemplo,

la

necesidad

de

respeto)

las

necesidades

de

autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de

significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del
concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Llam a
estas dos hiptesis teora X y teora Y.
Por su parte, Herzberg plante distintos elementos y factores que
motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la
organizacin. Explic que todo lo que ocurra en la empresa
relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin
embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la
organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero que, si no
estn presentes, podrn desmotivarlo.
1.4.8. COMPROMISO DINAMICO
Nueva corriente de la teora de la administracin que seala que las
relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a
reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto del compromiso
dinmico para transmitir el nimo de los conceptos y los debates

presentes sobre la administracin y las organizaciones; donde la

palabra "dinmica" implica cambio, crecimiento y actividad constante;
el trmino "compromiso" seala un involucramiento profundo con
otros.

Por

tanto

la

frase

"compromiso

dinmico"

expresa

debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes

exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin
tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. Dentro de
este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la teora
de la administracin: Nuevos entornos organizacionales, tica y
responsabilidad social, globalizacin y administracin, cmo inventar
y reinventar organizaciones, culturas y pluriculturalismo y por ltimo;
la calidad. El enfoque del compromiso dinmico es un reto para que
veamos a las organizaciones y a la administracin como parte
integral de la sociedad global moderna. La teora de la administracin
no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se
abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habr
muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones
vinculadas con las relaciones y la teora de la administracin.
1.5.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

1.5.1 PLANEACION
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va
a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas,
polticas y procedimientos.

OBJETIVO
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
LOS PROGRAMAS
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para
lograr el objetivo propuesto.
LAS POLTICAS

Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades
para alcanzar el objetivo.
LOS PROCEDIMIENTOS
Son las guas o formas de accin que nos dicen de que forma se deben
realizar las actividades.
1.5.2 PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por
tres razones:
Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las
personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan
anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los
problemas a la suerte o a las creencias religiosas.
Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las
personas sean concientes de qu es lo que se espera de ellas y as
puedan cumplir con las funciones asignadas.
Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado
una planeacin, los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms
seguro es que la empresa fracase.
Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una
empresa nunca fracase, simplemente significa que una empresa que
planea sus- actividades tiene ms probabilidades de triunfar.
En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran
importancia, ya que mediante la misma, se presentan los planes y
acciones que al realizarse irn en beneficio de los socios.
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin
solicitarn; s sus directivos programas y ejecuciones? muy concretas
que deben ser tenidas en cuenta durante la planeacin.

1.5.3 ORGANIZACIN

Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de

autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una
empresa.
RAZONES PARA ORGANIZAR
Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente
organizar:
Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola
persona y por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.
Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona,
cada departamento u organismo, describiendo los deberes y
responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada
persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo.
La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la
nica forma en que los socios podrn conocer la marcha de la
Empresa mediante la utilizacin de las herramientas que hemos visto
se puede presentar una imagen rpida, fcilmente comprensible y fiel
de la situacin de la sociedad.
1.5.4 DIRECCIN
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma
como se imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la
empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien
va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta las
caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser:
Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo
inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe tener
en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y
habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.

 Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la

cantidad y calidad de la actividad a ejecutar.
Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de
primera, de segunda y de tercera etc.
CLARA: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona
que la recibe la debe entender muy bien, para lo cual el que
dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del subordinado y
considerar lo que ste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente,
por delegacin que hace el Consejo de administracin.
Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros
organismos, debe tener las caractersticas antes anotadas, lo cual
permitir no solo una mayor eficiencia en la administracin, sino
tambin una correcta informacin a los afiliados.
1.5.5 COORDINACIN
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que
haya una estrecha armona entre los funcionarios de la empresa y las
operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no
tenga ningn obstculo.
Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.
Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas
personas a otras, con participacin democrtica caso de las
cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo
uniforme.
Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los
empleados sus puntos de vista en cualquier caso particular
1.5.6 CONTROL

Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son

iguales o parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente
avisar en forma oportuna si algo est fallando y adems si resulta
eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y
correccin de la ejecucin con base en las metas establecidas,
compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y
actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
Establecimiento de patrones de comparacin en puntos
estratgicos.
Medicin de lo realizado.
Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha
planeado.
Correccin de las fallas encontradas.
1.6.

HABILIDADES PARA LA ADMINISTRACION

1.6.1 Habilidades administrativas
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen
mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad
de ensearle como usarla.
1.6.2 Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo:
es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
1.6.3 Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los
elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones
entre ellos.

1.6.4 Habilidad Tcnica

Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen:
mtodos, proceso, procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad
de ensearle como usarla.
1.7.

ROLES ADMINISTRATIVAS
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.
Rol emblemtico.
El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo
ceremonial

simblico.

Aunque

aparentemente

los

deberes

emblemticos podran carece de importancia, se espera de los

administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la
direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Lder.
Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales .
Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la
integracin del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros
suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las
necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la
proyeccin de una visin con la que los empleados puedan
identificarse.
Rol de enlace.
Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden
influir en el xito de la organizacin.
1.8.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE DEL ADMINISTRADOR.

La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su

ambiente especficos, y dems depende del mismo, pero permanece siempre
al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general.
En la siguiente seccin hemos trabajado sobre los componentes en ambientes
tanto especifico como generales, pero solo mencionaremos los especficos
porque estn mas relacionado con la organizacin que con la propia
administracin, y mostraremos como los ambientes pueden restringir las
selecciones disponibles para los administradores.
1.8.1 AMBIENTE ESPECFICOS
PROVEEDORES
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en
empresas que proveen materias primas y equipos, pero este termino
tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de
obras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y
otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo
continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo
continuo de los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible.
Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de
disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante
la eficacia de la organizacin, es comn que la administracin realice
grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de que las
grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y
personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la
compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y alquiler de
trabajo.
CLIENTES
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los
clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente
representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los
gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general

esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre

para los administradores de cualquiera nivel.
COMPETIDORES
Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna
administracin puede darse el lujo de ignorar a sus competidores.
Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se
pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de
servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares. Representan
una fuerza ambiental importante que la administracin que debe
verificar, prepararse y responder a todo esto.
GOBIERNO
Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las
organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de
sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales
especificas.

Por

ejemplo,

si

su

empresa

fabrica

productos

farmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la

administracin de alimentos ydrogas. Las organizaciones gastan mucho
tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales.
Pero los efectos de estos reglamentos van mas all del tiempo y dinero.
Tambin reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las
opciones disponibles para los administradores.
GRUPO PBLICOS DE PRESIN
Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de
grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de
las

organizaciones.

Estas

influencias

consiste

en

simplemente

amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administracin

cambie su poltica. Conforme cambian los movimientos sociales y
polticos, as tambin lo hace elpoder de los grupos de presin. Los
administradores deben estar consciente del poder que estos grupos
pueden ejercer sobre sus decisiones.
AMBIENTE GENERAL

 ECONMICOS
El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin,
es la produccin y la distribucin de bienes y de servicio que la
poblacin desea y por lo que puede pagar. Pero tambin es de la mayor
importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los
factores econmicos en el ambiente general que puede afectar las
practicas administrativas en una organizacin, son: las tasas de
intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible,
ndices del mercado laboral, y el ciclo econmico general.
Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital:
maquinaria, edificios,

inventario

de

bienes,

equipo

de

oficina,

herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir

la propia organizacin, sin embargo, las empresas organizadas
generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de
capital que requiere la organizacin para operar. Esto significa que
todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los
precios de los bienes de capital que se necesitan.
Trabajo: otro insumo importante del medio

econmico

es

la

disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laborar. En algunas

sociedades quizs se cuente con gran numero de trabajadores
comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra
altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es un factor
econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin
disminuye su alto costo.
Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara
influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos suben
suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de
insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo
desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de
organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artculos.

 TECNOLGICOS
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa.
La ciencia proporciona los conocimiento y la tecnologa lo usa. El
termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la
tecnologa son: mayor productividad, estndares mas altos de vida. Mas
tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que
haya ocurrido en la tecnologa. Ahora tenemos oficinas computarizadas,
robot en la fabricacin, rayos lser, circuito integrados, micropuntos,
microprocesadores etcLas compaa que prosperan son aquellas que
obtienen el mayor partido en la tecnologa.
Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin,
lo encontraremos en el diseo de oficinas. Estas se han vuelto centro
de comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar sus
computadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras,
maquina de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de
oficinas, en un sistema integrado. Para la administracin de todas las
organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas
rpida y mejor.
A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva
problemas, tales como embotellamiento de transito, la contaminacin de
aire y agua, la escasez de energa y la perdida de privacidad debido a
la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere de un
enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya
algunos de sus efectos colaterales indeseable.
SOCIALES
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya
sobre un administrador, es en extremo difcil separar los medios
sociales, poltico y ticos. El ambiente social se compone de actitudes,
deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y
costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos

elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para

pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse
para los cambio.
Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las
expectativas cambiante de la sociedad en la que opera. Conforme
cambian los valores, costumbre y gustos, as tambin debe cambiar la
administracin. Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de
servicios como a sus polticas internas. Un ejemplo recientes de
condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la
administracin

de

determinadas

organizaciones

incluyen

las

expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el envejecimiento

de la fuerza laborar.
La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de
divorcio al contribuido al aumento dramtico de las tasas de
participacin laboral femenina. Hoy en da, mas de la mitad de todas las
mujeres adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del
hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los de ropas femeninas
encuentran que su mercado estn cambiando conforme varan las
expectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crdito,
carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios.
La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticas
organizacionales internas debido al incremento en el numero de
mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen
guarderas para el cuidado de nios, por ejemplo, pueden perder en sus
esfuerzos para contratar a empleadas competentes.
POLTICOS
Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases
en que opera una organizacin y las actitudes especificas que los
funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los
negocios en la sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las
acciones de los legisladores y lideres polticos y gubernamentales
cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El

gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los

aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, desempea dos
papeles principales: los fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo
primero cuando estimula la expansin y el desarrollo econmico,
proporciona ayuda mediante la administracin para pequeos negocios,
subsidia determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la
investigacin y el desarrollo e incluso protege algunas empresas
mediante aranceles especiales. Por ultimo, el gobierno tambin es el
mayor cliente, al comprar bienes y servicios.
Todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos y
jurisprudencia, no solo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal.
Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores, a los
consumidores y a comunidades. Muchas tienen el fin de regular el
comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los
negocios y en otras empresas. Numerosas leyes y normas son
necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un
ambiente complejo para todos los administradores, porque se espera
que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus
acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda
clase organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno,
tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las
presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las
polticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es
una tarea fcil.
TICOS
La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el
deber y las obligaciones moral. Muchas decisiones que toman los
administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar
afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teoras morales
sobre la tica.

Punto de vista utilitarista o teora utilitaria de la tica: sugiere que los

planes y acciones se evalan o se tome de decisiones segn sus
secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben
de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.
Punto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la tica:
esta posicin se preocupa del respecto y la proteccin de las libertades
y privilegios individuales, inclusive el derecho a la prevaca, libertad de
conciencia, libertad de expresin y a un juicio legal. El lado positivo de
la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y prevaca de
los individuo. Pero tiene un lado negativo en las organizaciones: puede
representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia, al crear
un clima de trabajo demasiado legalista.
Punto de vista de la teora de justicia de la tica: esto exige que los
administradores imponga y hagan cumplir las reglas con justicia y
equidad, as como la imparcialidad guen a quienes toman las
decisiones.
1.9.

TIPOS DE ADMINISTRACION
El vocablo Administracin tiene diferentes significados, de acuerdo al
calificativo que lo acompae que denota la naturaleza del campo en el cual se
ejecuta el proceso administrativo:
Administracin de Negocios: se refiere a los principios y tcnicas
administrativas aplicables en las actividades de carcter mercantil y en general
a esa numerosa variedad de transacciones en asuntos comerciales.
Administracin de Empresas: se refiere al conjunto de principios y tcnicas
administrativas aplicables tanto a la organizacin como a los procesos
operativos en las empresas de toda clase: industriales, ganaderas, agrcolas
de servicios, etc.
Administracin Pblica: se refiere tanto al aparato del Estado, es decir, al
ente Estado como a los dems entes departamentales, municipales y del
sector descentralizado. Tambin denota el conjunto de procesos y operaciones

administrativos del sector pblico y frecuentemente, con esta denominacin

nos referimos al conjunto de funcionarios que trabajan en las instituciones
oficiales.
La Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas
internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se
relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final
de administrar mejor en situaciones
La Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la
administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las
empresas

obtienen

resultados

diferentes

en

diversos

pases.

La

administracin es un elemento importante para el crecimiento econmico y el

mejoramiento de la productividad.
1.10. PRINCIPALES ENFOQUES
a) El enfoque emprico o de situacin prctica: Como su nombre lo indica, este
enfoque analiza la administracin desde el punto de vista prctico y real,
cotidiano de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma
se lleva al estudio de los tpicos "casos". Tmese en cuenta que las soluciones
de cada caso es una situacin en particular la que no ser necesariamente la
correcta para otro caso, por lo tanto, lo ms que se puede hacer es intentar
sacar, despus de varios anlisis de casos, conclusiones generales que puedan
ser correctas a la mayora de las situaciones que se puedan presentar.
En el enfoque operacional, los anlisis de casos reales aportan experiencia
administrativa

adems

proporcionan

una

suerte

de

historia

de

la

administracin la que sera til para no volver a cometer errores similares en el

futuro.
b) El enfoque del comportamiento interpersonal: Lo principal de este enfoque
radica en el verdadero sentido de lo que el administrador realiza cotidianamente,
que es relacionarse con otras personas, o con un grupo de personas que estn
en busca de un objetivo en comn. Este enfoque es el punto de vista humano de
la administracin y la sicologa juega un papel importante pues en las relaciones
humanas estn en juego muchos aspectos de personalidades, intereses

personales y dinmica de grupo. Entonces a partir de esto, la sicologa es parte

necesaria del trabajo de un administrador y que va en el enfoque operacional
como asunto importante en las relaciones interpersonales.
c) Enfoque de comportamiento grupal: Este enfoque no debe ser confundido
con el de comportamiento interpersonal. El enfoque de comportamiento grupal
analiza el comportamiento de grupo dentro de una organizacin y es estudiado
por la sicologa social y la sociologa. Est muy ligado con el estudio del
comportamiento de la organizacin entendiendo a la organizacin como el
sistema formado por un conjunto de relaciones de grupo dentro de la empresa.
En el enfoque operacional, las relaciones interpersonales y la de grupo estn
muy relacionadas pero no deben confundirse, as mismo, es importante
entender que dentro de la organizacin adems de personas, existen grupos de
personas que se relacionan entre s y es de vital importancia en la
administracin.
d) Enfoque de sistemas sociales cooperativos: El estudio de las relaciones
interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia
de analizar los fenmenos como sistemas. Es de saber, que todo administrador
opera en un sistema social y en el enfoque operacional esto se incluye como un
punto de vista importante, ahora, no todos los sistemas sociales son
cooperativos como los encontrados en una organizacin de una empresa. Este
enfoque resulta ms amplio que los dos anteriores.
e) Esquema de sistemas sociotcnicos: En las organizaciones no solo existen
las relaciones entre personas y grupo. Tambin, hoy ms que nunca, existe una
componente tecnolgica muy importante dentro de cualquier organizacin que
genera un sistema sociotcnico que tiene que ver con las relaciones de las
personas con la tecnologa, es decir, cmo los sistemas tecnolgicos afectan a
los sistemas sociales. Se sabe que el comportamiento de personas es afectado
tambin por otras personas y grupos, pero tambin influye el factor tecnolgico
en esto, y si este efecto es negativo se debe buscar la manera de cambiar o
modificar el sistema tecnolgico para producir la armona necesaria. Es claro

que en el enfoque operacional, este enfoque de sistemas sociotcnicos debe

estar incluido, pues afecta de significante manera a la administracin y en este
es causa de estudio de la ingeniera industrial.
f) Enfoque de la teora de decisin: Podra decirse con buena razn que el
anlisis de la teora de la administracin podra enfocarse como aspecto
fundamental a la teora de la decisin, puesto que lo que cotidianamente hace el
administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias
alternativas la que ms convenga bajo un pensamiento racional y motivaciones
de ndole econmica u otros que sean de importancia para el caso en particular.
Recordando que en el enfoque operacional, se tienen todos los dems
enfoques, la teora de decisiones va ms all al incluir los aspectos sociales y
sicolgicos tanto dentro como fuera de la organizacin.
g) Enfoque de centro de comunicaciones: Este enfoque se considera a partir de
la visin del administrador como un centro de comunicaciones anlogo a un
conmutador telefnico donde se recibe, almacena, elabora y disemina la
informacin. Esta idea va muy de la mano con el enfoque de teora de la
decisin ya que bsicamente el administrador debe recibir y procesar la
informacin y luego de esto est en condiciones de tomar decisiones. Pero la
verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con trasladar este centro
de comunicaciones a una computadora con la aplicacin para la toma de
decisiones que se vuelve sumamente conveniente.
El inconveniente de este enfoque para el enfoque operacional est en la
estrechez del mismo al no tener una visin ms amplia de relacin con los
dems enfoques, no tiene el poder de clasificar el conocimiento administrativo a
diferencia. Por ejemplo, del enfoque de sistemas sociales o de comportamiento
interpersonal.
h) Enfoque matemtico o de ciencia de la administracin: El enfoque
matemtico surge a partir de reconocer a la administracin como un sistema de
modelos, de donde se infieren variables conocidas y desconocidas y del anlisis

y resultado deducir la decisin ms conveniente. Por esto, el enfoque

matemtico est muy ligado al enfoque de teora de la decisin.
El enfoque matemtico es tambin el punto de vista del anlisis de la
investigacin de operaciones donde la concepcin fundamental est en que el
proceso de administracin y toma de decisiones es un proceso lgico que con
una ayuda de trminos y smbolos se intenta el modelo que ms se ajuste a la
realidad y encontrar las metas seleccionadas.
i) El enfoque operacional rene a todos los dems enfoques como un sistema que
extrae informacin y conocimiento til de otras reas del conocimiento. Sin
embargo, como ncleo central se tiene el conocimiento en la administracin
propiamente al y que tiene relacin con temas propios de ella como, staff,
patrones de departamentalizacin, reas de administracin y evaluacin
administrativa. Tambin otros elementos que se derivan de otros campos como
lo son la teora de sistemas, teora de decisiones, motivacin, liderazgo, etc.
Como puede verse, el enfoque operacional rene reas del conocimiento que
son universalmente aplicables a otras disciplinas que definitivamente son
relevantes para nuestro caso, el de la administracin.
1.11. VALORES INSTITUCIONALES
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de
valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino
tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la
sociedad a travs de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para

satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales.

Evitar la competencia desleal.

La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los

recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y

que puede ser:

Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.

CAPITULO II
ORGANIZACIN
2.1. DEFINICIONES:
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el
propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar
todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una
empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y

bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como
sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el
empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero
establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando
una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas
de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como
administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han
sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como
metodologa, esto se llama investigacin operativa y en el mbito de las ciencias
sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo
uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento.
Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin
independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.
2.2. PROCESOS DE ORGANIZACIN
2.2.1. DIVISION DE TRABAJO
Divisin del trabajo es la especializacin y cooperacin de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la
eficiencia. Aunque es consustancial a toda actividad humana desde la
prehistoria, se intensific con la revolucin neoltica que origin las
sociedades agrarias y aceler de modo extraordinario su contribucin al
cambio tecnolgico y social con el desarrollo del capitalismo y la
revolucin industrial.

Estas son caractersticas de la divisin del trabajo:

Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las

herramientas que necesitara para las distintas funciones.

Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de

herramienta.

Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que
el error disminuye.

Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos

experiencia puede incorporarse al mercado laboral.

Invencin de nuevas mquinas.

Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr

ms atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo
constantemente con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms
complicada perder la concentracin en el momento de la rotacin. En el
texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas
de las Naciones" se habla tambin de la importancia del aporte de las
maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el
trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra
en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith,
si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al da mientras que si
dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres

2.2.2. DEPARTAMENTALIZACION
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin
entre las funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los

departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de
la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:
1.

FUNCIONAL.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
actividades anlogas segn su funcin principal.

las

2.

POR PRODUCTO.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o
grupo de productos relacionados entre si. Para ver el grfico
seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

3.

GEOGRFICA O POR TERRITORIOS

4.

POR CLIENTES
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5.

POR PROCESO O EQUIPO

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como
tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6.

POR SECUENCIA
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin
los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se
trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
2.2.3

JERARQUIZACION
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por
medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen
entre si con precisin.

REGLAS.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
a. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo
social, deben ser los mnimos e indispensables.
b. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel
(lineal, funcional y/o staff).
2.2.4

COORDINACION
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo y la consecucin de los objetivos

2.3. TIPOS DE ORGANIZACIN

Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administracin y negocios, considero que los principales tipos de
organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas
principales
Se dividen en:
Organizaciones segn sus fines,
organizaciones segn su formalidad y
organizaciones segn su grado de centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.
Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en:
o Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
o Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como
fincumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender
una
ganancia
o
utilidad
por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas,
las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
Son ejemplos de este tipo de organizaciones.

 Organizaciones Segn su Formalidad.Dicho en otras palabras, segntengan o no estructuras y sistemas oficiales

y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas
se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza
por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos
hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas y actividades y cmo se reunen de nuevo .
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que
expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre
los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos
sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o
ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple

y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de
competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente
establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones .

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional

que aplica el principio funcional o principio de la especializacin
de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad
utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es

el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal
y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin
lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo
funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms
complejo y completo . En la organizacin linea-staff coexisten
rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos

de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los

rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el
principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora
y servicios especializados.

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad
de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comits desempean funciones administrativas, otros, funciones
tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan
variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

enmedios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las
cosas en una organizacin.
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las
organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de
informalizacin.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.
Es decir, segn lamedida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones
Descentralizadas:
En
una
organizacin
descentralizada,la autoridad de toma de decisiones se delega en la
cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos
e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa
suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar
que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben
que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por
tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin
embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy

formal que est altamente centralizada, aunque tambin una

organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado,
tambin habra una organizacin altamente informal que est
descentralizada o altamente centralizada

2.4.

BIBLIOGRAFIA

http://www.promonegocios.net/administracion/definicionadministracion.html

http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640S/Spanish.htm#rorom

http://www.monografias.com/trabajos66/evolucion-pensamientoadministrativo/evolucion-pensamiento
administrativo2.shtml#ixzz3S3p4iDEJ

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/02.htm#.VOUfo
eaG_N4

: http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracionempresas2.shtml#ixzz3S9NZHpTl

http://administraciondeempresasm211.wikispaces.com/share/view/3
6036644

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE
%C3%80RT#ixzz3SFaDmn57
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE

%C3%80RT#ixzz3SFdLeNwL

http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE
%C3%80RT#ixzz3SFekvUsa