PSICOLOGIA LABORAL ENFOCADA AL HSE

Una funcin del profesional de la Seguridad e Higiene Ocupacional consiste en limitar por
cuanto es imposible erradicar, la existencia de riesgos en el trabajo. Los riesgos como
objetivo de su quehacer cotidiano, son un fin en s mismo. Pero veremos que su
complejidad e interaccin con una multiplicidad de disciplinas, cientficas, tecnolgicas,
sociales, etc., confunde al actor y lo lleva a considerar su anlisis como un medio para otros
fines. Cuando no, son directamente ignora dos, por mltiples razones que ya se vern,
llevan a una problemtica social que, inevitablemente, ocurrir dentro de la organizacin de
que se trate. Y, en muchos casos, trasciende los lmites de la organizacin, afectando no
slo su desenvolvimiento y resultados, sino afectando al entorno social. Los hombres, las
mquinas, los materiales, la organizacin, son los elementos que se conjugan en el
fenmeno productivo, dentro del contexto social, en esa "actividad coordinada desplegada
por el hombre para enfrentar lo que, en una tarea utilitaria, no puede obtenerse mediante
estricta ejecucin de la organizacin prescripta", que es el trabajo. Con esta definicin se
quiere explicar que las indicaciones de cada tarea, por parte de los mandos superiores,
deben pasar, indefectiblemente, por el trabajador. Esto hace que se tia, modifique, altere,
de manera tal de resultar en rdenes diferentes. En algunos casos, estas modificaciones que
el trabajador realiza (conciente o inconcientemente....), redundan en un mejoramiento del
proceso. El es que mejor lo conoce. La conclusin es que el trabajador, sobre la base de lo
prescripto (indicado), hace su tarea lo mejor que puede (real). Y ste, en definitiva, es el
objeto del estudio. Est influenciado por el contexto, que lo condiciona.Las ciencias histrico hermenuticas (que se contraponen a las ciencias emprico
analticas) son las que se utilizan en el estudio de los fenmenos originados en el factor
humano, dentro del hombre, objeto y sujeto del trabajo. En general, son los sistemas de
trabajo los que, involucrando la innovacin tecnolgica, producen influencia sobre la salud,
los padecimientos (incluyendo los psicolgicos) y, por fin, en los accidentes. Esto resulta
as ya que todo sistema de trabajo involucra, por un lado, aspectos tecnolgicos, y por otro
lado, aspectos psicosocioculturales, que se encuentran en una ntima interrelacin, dando
como resultado los sistemas sociotcnicos, en los cuales se desarrollan las situaciones de:

 salud/enfermedad de los trabajadores

bienestar/malestar en el trabajo
accidentes.
Desde un punto de vista estrictamente preventivo, el aspecto ms importante es el de
bienestar/malestar en el trabajo, ya que puede derivar hacia alguno de los otros dos. En
cambio, tanto en las situaciones de salud/enfermedad como en el caso de los accidentes, es
necesario trabajar en la investigacin de los mismos para focalizar la prevencin, donde,
incluso, participan ms activamente los aspectos tecnolgicos que son, en general, mejor
detectables. Esta afirmacin, nos lleva a plantear algunos interrogantes:
Cmo entender el comportamiento humano en el mbito laboral?
Cmo inquirir en el interior del factor humano para llegar a las causas del conflicto, que
constituye el riesgo?
Cmo se relacionan los eslabones de la cadena "aspectos psicosociales aspectos
tecnolgicos disfuncin estructural de la organizacin", que llevan al
incedente/accidente?
Para buscar respuestas a estos interrogantes, que son la base para llegar a la prevencin de
los riesgos, piedra angular de la Seguridad e Higiene Ocupacional, hemos de tratar
un ejemplo real, el cul ser complementado con aspectos puntuales que agregan
contenidos a los que resultan directamente del ejemplo, a modo de variantes que
pueden incluirse.
Factor humano. Grupos y subgrupos:
En lo que respecta al personal, lo considero dividido en tres grupos:
1- El de la jerarqua con toma de decisiones (jerarqua mxima).
2- El del personal con tareas sin contacto directo permanente con la mxima jerarqua,
que se divide en dos subgrupo, ntidamente diferenciados:
-los vigiladores, constituido por personas reclutadas para el servicio de vigilancia en
distintos lugares fsicos de trabajo. Se desarrolla por turnos bsicos de ocho horas,

con extensiones segn las necesidades particulares del puesto a cubrir, y consignas
establecidas a requerimiento, tanto del cliente, como impuestas por la Empresa, las
que son de carcter ms general. Existe, en este subgrupo, una alta rotacin de
personas, por las condiciones de trabajo (riesgo, horarios, exposicin a condiciones
climticas intensas, nivel de salarios, muvhas horas de pie, etc.). Esta rotacin es
una caracterstica que llamara "del mercado laboral", ya que la actividad es
desarrollada por personas cuya insercin en el mercado laboral se ve limitada por
razones que no son objeto de este estudio, pero que expresan de alguna manera una
calificacin en lo estrictamente referido a su capacitacin tecnolgica.
-los supervisores, primera lnea de jerarqua por sobre el anterior subgrupo y cuya
tarea consiste en una gama amplia de actividades de control que incluye el
conocimiento de la tarea, el desempeo, necesidades, rendimiento y merecimiento
de cada integrante del subgrupo de vigiladores. En definitiva, este subgrupo
constituye el eslabn de unin entre el trabajo real y la concepcin terica del
trabajo de vigilancia mediante personas. Como queda dicho en el agrupamiento que
he realizado, este subgrupo no tiene prcticamente contacto con la mxima
jerarqua. Si bien se realizan reuniones semanales de los integrantes del subgrupo
con los dos grupos restantes, su participacin tiene caractersticas, que se explican
en el relevamiento del Sistema de Trabajo.
3- El grupo con contacto permanente con la alta jerarqua. Este grupo est formado por
varios subgrupos, todos con limitada autonoma gerencial, en lo referente a aquellas
decisiones que deben adoptarse en el campo y que no son susceptibles de ser consultadas,
por razones de inmediatez, con la mxima jerarqua. Lo integran tambin los subgrupos de
personal administrativo, contable, de recepcionistas, de ventas, de atencin al cliente,
tcnicos de instaladores, el personal con capacidad tecnolgica en alguno de los rubros
(sistemas fijos o vehiculares de alarma), entendiendo por tal a ingenieros y otros
especialistas, el personal de operadores de centrales de recepcin de seales, de logstica
interna, de proyectos, de publicidad. En sntesis, un abanico de responsables de distintos
roles, ya que, al no tener asignada una jerarqua, constituyen una estructura absolutamente

lineal en cuanto a jerarqua organizacional que incluye al socio minoritario de la Empresa,

el cual, si bien pertenece tericamente al grupo 1, en general posee una muy acotada
injerencia en la toma de decisiones.He dejado, ex profeso, para el final de esta enumeracin, en lo que respecta a la descripcin
de roles, a la jerarqua con toma de decisiones, a la que he definido como un grupo,
integrado por el socio mayoritario de la Empresa y su asesor contable e integrante de la
sociedad en una limitada actividad de la misma, aunque su rol es ms de asesoramiento que
gerencial. La he considerado oportuna, dada la riqueza del perfil que posee el anlisis de su
actividad y porque en el solo enunciado de los anteriores grupos, se delinean las de ste. En
efecto, el asesor contable (contador de profesin, pero que no ejerce dicha funcin en la
Empresa) y socio parcial, asesora al socio mayoritario en todo lo atinente al negocio en el
sentido comercial, contable, e impositivo. Considero su rol en el campo de la toma de
decisiones estratgicas y no en el instrumental, sino en el plano de las ideas. El socio
mayoritario, a quien me he referido como la "mxima jerarqua", constituye el nico
responsable de la totalidad de las decisiones desde el punto de vista ejecutivo, al menos en
lo perceptible para el observador.Por ltimo, debe ser analizado un aspecto que considero de fundamental incidencia en el
desempeo de la Empresa. Thedore Newcomb, en su "Manual de psicologa social"
expresa, refirindose a los "Efectos de la pertenencia a grupos sobre los individuos: ...un
grupo consiste en dos o ms personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas
y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados". Parece coincidente con esta
definicin lo expresado por Dessors / Molinier en " La psicodinmica del trabajo", cuando
refirindose a la identidad de la persona humana, expresan: " ...La identidad es una
conquista que se capitaliza en el orden de lo singular pero se opera en el orden de la
intersubjetividad. La realizacin de si mismo pasa por la mirada del otro." Y agregan:
..."En el mbito social, esta bsqueda (de la identidad) debe reconducirse
permanentemente por medio del reconocimiento del hacer, donde me vuelvo lo que soy, en
la expresin renovada del juicio de los otros acerca de la utilidad y la belleza de lo que
hago. Dicho de otra manera, slo accedo a m mismo y al otro por la mediacin de un ser
y hacer considerado, tomado en cuenta. Trabajar es entonces beneficiarse con un lugar
para hacer y hacerse con los otros. Pero el trabajo puede por el contrario obstaculizar la
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construccin de la identidad y ser fuente de sufrimiento". A la luz de estos dos conceptos,

pasemos al relevamiento del siguiente factor.

A modo de conclusion del relato: en el inicio se transcribi el significado del trabajo en

cuanto a enfrentarse "cotidianamente a peligros tales como el miedo, el aburrimiento, y
tambin la humillacin, la vergenza, el sentimiento de injusticia, de traicionar las propias
convicciones, etc.". Completo ahora el prrafo citado": sin embargo, hay que admitir que la
mayora de los trabajadores no se vuelven locos, y esto es a pesar de las restricciones que se
les imponen. A partir de esto, en el mbito salud mental / trabajo, "ya no es la locura sino
lo comn de la normalidad lo que constituye un enigma." (Dessors / Molinier - "La
psicodinmica del trabajo"). Le planteo, como interrogante, la existencia de una conexin y
sus caractersticas entre ese enigma y los comportamientos sociales de los individuos, tal y
como se observa en lo cotidiano.-

Anlisis y comentarios.
El ejemplo relatado resulta muy rico en particularidades que dejan expedito el ingreso al
estudio de la brecha existente, casi insalvable, entre la organizacin prescripta del trabajo y
la organizacin real. Esa brecha es salvada, cuando se lo logra, por medio de lo que podra
denominarse el saber obrero. En esta verdadera interfase es donde encontraremos el
ingenio, la astucia, la experiencia, la confianza mutua pero, adems, los conflictos, el estrs,
los actos inseguros, la fatiga, etc. Todas estas caractersticas, que no necesariamente son
virtudes, son las que dejan los intersticios apropiados para la falla que desemboca en el
incidente/accidente. El rol. Indeterminacin y conflicto.
En el ejemplo se ha podido observar, como una de las fuentes de disfuncin del factor
humano de la empresa, la falta de claridad de la conduccin para establecer los roles de los
integrantes. Esto se manifiesta en varias partes del relato, donde usted encuentra a la mayor
jerarqua en la toma de decisiones, realizando reuniones comunes para hacer observaciones
acerca del funcionamiento de la organizacin sin expresar objetivos, sin distinguir
jerarquas, incluso sin respetar los distintos niveles de formacin. Resulta obvio que no se

puede poner al mismo nivel al cadete y al ingeniero. Pero definamos un poco ms

detenidamente que ocurre cuando se da este tipo de situacin.El cambio que la tecnologa produce en el trabajo, cada vez ms tecnificado, lo hace ms
complejo en todos los rdenes. Las empresas se adaptan a los cambios modificando sus
estructuras internas y sus relaciones externas. Esto exige, paralelamente, cambios en el
reparto de funciones, de tareas, de responsabilidades. Cambios, en fin, que comprenden a
los actores del sistema en distintos grados. Se modifica desde la estructura de jerarquas
hasta el layout. Y esto, necesariamente, produce los problemas propios del cambio. Los
hombres y mujeres deben reinstalarse en la nueva organizacin. En funcin del lugar que
cada individuo ocupa, asume un conjunto de obligaciones y derechos, lo que le define un
status y le impone el desempeo de un rol, es decir, el representar un papel determinado
dentro del conjunto. Este rol es el conjunto de expectativas propias y del grupo acerca de
las conductas que se considera corresponden al lugar ocupado dentro de dicho grupo. Este
rol, dados los cambios permanentes de las estructuras, tambin se encuentra sometido a un
constante ajuste. Los individuos deben entonces ajustar sus conductas a las que se esperan
segn la nueva situacin. Y esto ocurre sin atencin de la persona que se trate. Es decir, es
la persona la que se adapta al cambio, no es el puesto el que se adapta a la persona. Pero es
necesaria la correspondencia adecuada a las expectativas. Los individuos, por otro lado, al
convivir en distintos grupos, desempean distintos roles: se es padre, hermano, vecino,
compaero, subordinado, jefe, especialista, administrador, etc. Desempea distintos roles
como espacios ocupa en la familia, en su vida social, en el trabajo. En el trabajo, los roles
interactan unos con otros en funcin de la integracin que se hace necesaria para el logro
del resultado productivo y, por consecuencia, los roles existen unos en funcin de los
dems. Este rol interactivo con los dems, en todos los mbitos donde el individuo se
desempea, es abarcativo no slo de la tarea que debe hacer por el lugar que ocupa sino que
comprende una forma de comportamiento y de relacin, el asumir actitudes frente a los
dems que incluso acotan el estilo de vida fuera de la empresa.
ASPECTOS QUE INFLUYEN Y DETERMINAN EL ROL (1)
PROPIO
INDIVIDUO

COMPORTAMIENTO
Y ACTITUDES

EMPRESA

OTRAS
PERSONAS
CON IGUAL
ROL

ROL DEL
TRABAJADOR

FORMAS
DE
RELACIN

PERSONAS CON ROLES QUE

INTERACTAN CON EL DEL
TRABAJADOR

ESTILO
DE
VIDA

Cuando existe un ajuste entre todas las variables que determinan el rol, estamos en
presencia de una situacin armnica que comprende las espectativas de la organizacin, del
individuo y de los otros individuos, dentro y fuera de la empresa. Pero cuando no es as, se
producen las ya mencionadas disfunciones que agruparemos segn su origen, en dos tipos
de anomalas: la ambigedad y el conflicto del rol :
Ambigedad: Cuando la persona no sabe qu se supone que debe hacer, cul es su
responsabilidad, consecuentemente cul es su autoridad, y pierde, en consecuencia, una
adecuada comunicacin y relacin con el entorno ya que no tiene certeza sobre los
procedimientos que debe emplear. El individuo carece de los parmetros de su rol y esto
es un importante causal de estrs. Se manifiesta con una mayor tensin y descontento,
prdida de la autoestima, ansiedad y otras alteraciones somticas como depresin,
aumento de la presin sangunea e, incluso, se la relaciona con un incremento de los
factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares.

 Conflicto del rol : Esto se produce cuando el individuo enfrenta exigencias

incongruentes o incompatibles con su trabajo. Significa que el entorno tiene conceptos
divergentes sobre qu se espera del individuo en cuanto a su hacer o a sus
comportamientos. Un ejemplo de esta situacin la encontramos en el relato realizado
donde los supervisores, en las reuniones con los dems estamentos de la empresa, deben
relatar las problemticas de su sector, del personal de vigiladores a su cargo, sin tener
claramente fijadas las pautas de qu hacer ante cada problema y sabiendo que sern
pasibles del reproche de la jerarqua, por lo que se supone deban haber hecho, ante la
eventualidad. En consecuencia, la oculta, descarga responsabilidades, marcando
supuestas falencias ajenas o, con la complicidad de los dems, las ignora. En otros
casos, si ha consultado con alguna jerarqua intermedia, la solucin aportada por sta
puede resultar inapropiada para la mxima jerarqua, lo cual dispara tambin el
reproche. En consecuencia, el individuo prefiere ignorarlo, incluso a costa de cargar con
la responsabilidad para no "perjudicar" a quien le aport la solucin. Otro ejemplo que
surge del caso analizado resulta de la inadecuada percepcin de los tiempos, no ya de
las formas, para enfrentar las problemticas del trabajo. Es aquello que motiva el
interrogante "y recin ahora se acuerdan de... ?", sin que existan definiciones previas
precisas del qu y el cundo. Aparecen tambin, en el ejemplo, otros tipos de conflicto
del rol, cuando a determinados individuos se le asignan tareas que no se ajustan a lo que
entiende que es su responsabilidad. En otros casos, porque van en contra de su sitema
de valores como ser, se esperaba (no se le asigna la tarea a partir de ese instante) que
hubiese controlado una determinada actividad de otra persona con la cual, hasta ese
momento, no tena relacin funcional, y que lo hubiese advertido a la mxima jerarqua.
Todos estos eventos producen en el individuo una extraordinaria carga emocional con
las posibles consecuencias somticas ya esbozadas. Por ltimo, tambin surgen
consecuencias muy peligrosas cuando el individuo, para sortear las deficiencias, se
esfuerza en incluir, como pertenecientes a su rol, actitudes y rasgos de su personalidad
que no se corresponden con el sistema de roles con el que interacta. Un enemigo tan nombrado como desconocido: el estrs.

El estrs es, de alguna manera, un interrogante no absolutamente resuelto por los

especialistas. Esto se debe a que el organismo reacciona en forma distinta en cada
individuo ante la recepcin de un estmulo determinado. En general, existe un "umbral"
de estrs mnimo que es aceptado por cada organismo ante una situacin determinada
de estmulo y que desaparece cuando cesa el mismo. En otras ocasiones, ese "umbral"
se ve sobrepasado, por cuanto el estmulo permanece inalterable o se incrementa, y el
organismo ingresa en un estado de disconfort que, en el caso de subsistir el estmulo
estresante,

se manifiesta por agotamiento, primero, hasta llegar a alteraciones

funcionales orgnicas llamadas enfermedades de adaptacin. La indeterminacin del

umbral est dada por las caractersticas propias de cada individuo. Y este fenmeno,
muy asociado a la actividad laboral, no es una elucubracin antojadiza. Esto es sabido.
De hecho, existe una abultada bibliografa mdica sobre el particular. Ante una
situacin de estrs, el organismo tiene una serie de reacciones fisiolgicas que se
producen a nivel del hipotlamo, la hipfisis y las glndulas suprarenales, y del sistema
nervioso vegetativo, encargado de la regulacin del funcionamiento de los rganos
internos del cuerpo. La presencia de un estmulo, sea ste fsico psquico, genera una
respuesta fsica y especfica del organismo, a partir de los sistemas mencionados, los
que liberan sustancias que son transportadas por la sangre a todos los tejidos. En este
proceso, se reconocen tres estados: de alarma, de adaptacin y de agotamiento. Cada
uno de ellos tiene efectos bien diferenciados a nivel fsico y por supuesto, de la
respuesta que se produce. As la etapa de alarma implica fenmenos como aumento de
la frecuencia cardaca, del ritmo respiratorio, se producen redistribuciones de caudal
sanguineo hacia los rganos, consecuencia de una mayor demanda de oxgeno en
aquellos tejidos expuestos a un mayor trabajo en razn del estmulo, activacin del
sistema linftico, etc. Durante la adaptacin, el organismo intenta adaptarse a la
presencia del estmulo, que se manifiesta con la desaparicin de los sntomas reactivos.
Superado este estadio por la persistencia o repetitividad del estmulo, el organismo ve
superada su capacidad de adaptacin y entra en el agotamiento, que se manifiesta con
una lgica alteracin tisular y que precede a distintas patologas.
FATIGA MENTAL

El tema a abordar en esta oportunidad tiene que ver, en forma directa, con la relacin
entre el trabajador, el trabajo que realiza y las condiciones de su mbito laboral. Como
ya dijimos anteriormente, cada caso necesita una observacin planificada y medidas
preventivas adecuadas ya que las situaciones varan no solamente desde el punto de vista
tcnico sino social teniendo en cuenta el factor humano.
En la gran diversidad de tareas existentes, podemos encontrar aquellas con
preponderancia de esfuerzo fsico o aquellas que necesitan un gran esfuerzo mental, ya
que se basan principalmente en actividades de comprensin y razonamiento, necesitando
gran concentracin, atencin y muy buena memoria. Se considera que la fatiga es
normal en algunas circunstancias y dentro de ciertos mrgenes. Cuando estas actividades
se

desarrollan

sobrepasando

los

lmites

personales

de

tolerancia,

aparecen

manifestaciones de molestias o cansancio que pueden variar de intensidad desde una

ligera incomodidad hasta el agotamiento total. Aqu podramos introducir el concepto de
fatiga como una manifestacin del grado de tensin producida por el trabajo con
consecuencias a nivel fsico o psquico que, generalmente, se evidencia en las acciones
de las personas o en la reduccin de su capacidad de respuesta. Por otro lado, sabemos
que es el organismo el que regula la necesidad de descanso de nuestro cuerpo y mente.
Podramos decir que la manifestacin de la fatiga mental se relaciona a una progresiva
disminucin de nuestra capacidad de respuesta ante grandes exigencias de esfuerzo de
tipo cognitivo (concentracin, atencin, etc.).Distintos tipos de fatiga de acuerdo a la afeccion del organismo

Fatiga muscular

Fatiga intelectual

Fatiga nerviosa

esfuerzos, malas posturas, etc.

trabajos repetitivos y ritmos de produccin muy

exigentes

Fatiga sensorial

fatiga visual (ver Iluminacin y Color)

fatiga auditiva (ver Ruidos y Vibraciones)

Fatiga psicolgica en relacin a trabajos de gran responsabilidad

Fatiga emocional

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FATIGA FISICA

FATIGA MENTAL

Valoracin de la Carga Mental

Recepcin de la Informacin
-Cantidad
-Dispersin
-Variabilidad de Canales Sensoriales
Anlisis de la Informacin
-Grado de Elaboracin Requerida
-Complejidad del Razonamiento
Respuesta
-Rapidez
-Libertad en las Decisiones

Relaciones entre la fatiga, el ausentismo, la actividad y la motivacin

Si hacemos una evaluacin de la cantidad de tareas que se desarrollan repetitivamente a lo
largo de la jornada laboralnos daremos cuenta de la trascendencia de la carga a la que
conlleva la fatiga mental. La disminucin que ejerce sobre las funciones mentales y/o
fsicas son producto resultante de la intensidad y duracin de la actividad desarrollada. Su
manifestacin ms directa se encuentra en la relacin esfuerzo/resultado indicado en la
causa y frecuencia de los errores. No debemos confundir fatiga con monotona,
hipovigilancia y saturacin mental, a pesar de que todas disminuyen o desaparecen al
cambiar las tareas o las condiciones de trabajo o, como en el caso de la fatiga, con reposo.
La monotona cuyo sntoma es la somnoliencia y evidente disminucin del rendimiento,
aparece luego de largos perodos de actividades uniformes y repetidas.Quizs aquellos que tenemos una formacin tcnica hagamos hincapi en resguardar los
riesgos mecnicos o especficos de los procedimientos procesales sin entender en realidad
la importancia de la repercusin de este problema, considerando que podra ser la fatiga
factor causal de muchos accidentes laborales. Es cierto que, cuando uno desarrolla una

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actividad pensando en la productividad y el rendimiento, pierde la nocin de la relacin

estrecha que exite entre la fatiga y la motivacin, en este caso de sentido inverso, ya que
cuanto ms motivado se encuentre el trabajador menor la sintomatizacin de fatiga. No
por ello debemos pensar que no ocurrir, sino que el umbral vara de acuerdo a la
motivacin y por consecuencia varan tambin uniformes las energas aplicadas.
No olvidemos que el trabajo ofrece
-Pertenencia
-Oportunidad para ejercer aptitudes
-Ampliar conocimientos
-Formar parte de un medio social
-Asumir funciones
-Estructurar el tiempo
-Remuneracin

Causa normales de fatiga:

Luego de una larga e intensa jornada de trabajo
Deficiente descanso nocturno
Como necesidad de adaptacin de las tareas a las caractersticas de las personas
cuando la mismas no contemplan el factor humano
Expectativas no satisfechas (salarios, incentivos, etc.)
Pocas posibilidades de ascenso
Falta de reconocimiento
Inexperiencia del Supervisor
Mala relacin con los compaeros
Falta de responsabilidad y autonoma
Ambigedad de la funcin
Desgaste (Burn Out)

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Si esto persiste, y se siente fatiga al comenzar la jornada de trabajo habiendo respetado las
horas de descanso, se deber realizar un estudio ms profundo a travs del servicio mdico
de la empresa..

Tareas actuales mas comunmente involucradas

Control de Calidad
Regulacin de Procesos Automticos
Conduccin de Vehculos
Control o Mando a Distancia
Data Entry
Tareas Administrativas

Sintomatologa Precoz
Irritabilidad Depresin - Alcoholismo - Tabaco
Agresividad - Riesgos innecesarios
Falta de Voluntad Laboral - Enfermedades

Cefaleas Mareos Insomnio - Sudoracin

Prdida de Apetito Alteraciones Digestivas

Ausentismo (corto y frecuente) Llegadas tarde

Medicin de la Carga Mental

Fisiolgicos (pulso-respiracin-EEG continuo)

Subjetivos (sensacin-conducta-encuestas)

Tests psicolgicos

Cantidad y Calidad del Trabajo (errores)

Variabilidad en el Ciclo del Trabajo

De qu forma podemos establecer medidas preventivas?

Desde lo laboral, la empresa tiene varios caminos dentro de los procedimientos productivos
en su gestin y en sus planificaciones donde poder acceder a reformular las condiciones del

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puesto de trabajo y de su medioambiente. Este tema ya fue analizado por su especialista por
lo que sera redundante e innecesario repetirlo, pero recordemos los puntos principales;
incorporacin de pausas, la posibilidad de autodistribucin de pausas potencia su poder
reparador, las mismas son efectivas si se cambian los temas de trabajo y se cambia
momentneamente de lugar; posibilitar la participacin activa de los trabajadores en los
procedimientos a seguir; eliminando cualquier tipo de presin psicolgica en el trabajo,
etc.Desde lo personal, el cuidado en la alimentacin, el descanso y el ejercicio, son factores
importantes, no slo en la propia salud sino en la capacidad de resistencia a la fatiga. En el
caso de la alimentacin, una dieta balanceada y regular disminuye los riesgos de sentir
prdida de fuerzas, sensaciones de desfallecimiento o cansancio. El bajo consumo de
alcohol y bebidas excitantes ayudan a conciliar el sueo nocturno dentro de los horarios y
perodos aconsejados, aprox. 8 hs. para los adultos. Cada persona tiene necesidades de
descanso que suele cubrir con cierta regularidad a lo largo de cada da y esto es lo que
constituye su patrn de descanso. Cuando el mismo se altera a pesar de administrar las
medidas de ordenamiento antes descriptas, se deber recurrir a la ayuda de un profesional.
Por ltimo, es muy beneficioso el ejercicio fsico en forma moderada y con regularidad
sobre todo en trabajos sedentarios.

Los actos inseguros. Gua de intervencin

Cuando hablamos de riesgo, debemos contemplar varias dimensiones, las que involucran al
hombre y sus actitudes y las del contexto laboral o medio ambiente de trabajo. Desde el
anlisis del profesional tcnico, su significacin tiende a evaluar el dao fsico- biolgico y,
en ocasiones, las prdidas econmicas. Sin embargo, generalmente no son contemplados
los comportamientos, los que tienen una gran influencia en el desenvolvimiento del
trabajador en su tarea diaria, sumado a la importancia del clima organizacional. Son los
comportamientos la interrelacin entre actitudes y contexto laboral. Cuando hablamos de
consecuencias de estos comportamientos nos referimos a las prdidas psicolgicas como
los temores, miedos, desequilibrios emocionales o disminucin de las capacidades, entre
otras cosas. Existen tambin prdidas sociales como la desigualdad o injusticia o la

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credibilidad de las empresas que la gestionan y, por ltimo, los distintos significados
culturales del riesgo. Un ejmplo de este ltimo concepto es el obrero de la construccin,
quien desestima los riesgos de su trabajo, sobretodo cuando se trata de aquellos de alto
riesgo, como el trabajo en altura, desafiando el peligro por cumplir con un rol de prestigio
social. De acuerdo a nuestra experiencia, podemos comprobar que las personas no cambian
voluntariamente de actitudes ya que no se puede modificar una cosa de la que uno no es
consciente. Es difcil aceptar que nuestras propias actitudes son equivocadas. Para esta
ponderacin necesitamos quien pueda actuar como observador y que sus observaciones
puedan ser referidas a un criterio modelo al que se considere vlido. Para la prevencin, un
criterio errneo es aquel que favorezca una predisposicin a arriesgarse, distinto a lo que
seran actitudes y comportamientos seguros que predispongan a comprender los riesgos o a
aceptar los procedimientos preventivos. Para poder establecer dichos procedimientos, y que
puedan ser cumplidos por los trabajadores, debemos tener en cuenta los conceptos
prevencionistas que toman a la empresa como un sistema socio-tcnico. Desde lo
estrictamente relacionado con las condiciones materiales del trabajo en lo tcnico hasta
todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. Ambos
interaccionan con un objetivo comn: el xito en la productividad, eficacia, calidad,
seguridad, etc. Muchas veces, constituyen nudos conflictivos de relacionar. El estudio de
las causas por las cuales los seres humanos desarrollamos comportamientos contrarios a la
seguridad merece un anlisis que posibilite la disposicin de un mtodo o proceso que nos
ayude a elegir las tareas que hay que realizar y nos oriente a realizarlas ordenadamente.
Podramos establecer as un orden que seguramente reiterar la secuencia que cada uno de
los prevencionistas de este curso hemos repetido, pero que, en este caso, tiene otra
connotacin:

Identificar actos inseguros- utilizar las tcnicas de las observaciones planificadas

complementarias a la inspeccin de Seguridad

Consciencia de riesgos-

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-Conocimiento del riesgo: a pesar de ser consciente no utilizan los procedimientos

preventivos indicados (se deduce un problema del sistema de relaciones sociales con la
empresa o de actitudes personales).
-Desconocimiento del riesgo : el trabajador no toma conciencia de aquel peligro que ha
descubierto la empresa, cometiendo as actos inseguros.
Evaluacin de riesgos desde la direccin tcnica y desde el trabajador Etapa de evaluacin de riesgos
-Identificacin de riesgos : preguntndose quin pudo ser daado, cmo
puede ser daado o cules fuentes pueden ser
daadas.
-Estimacin del riesgo : aunque el trabajador reconozca los riesgos
detectados no se debe entender que coincide con
su importancia o con las probabilidades de
ocurrencia
Etapa de puesta en prctica de medidas y procedimiento preventivos
-Evaluacin de conductas de acuerdo a la estimacin del trabajador segn
sus propias percepciones.
Si pudieramos globalizar estos conceptos, diramos que para estimar un riesgo detectado
debiramos determinar cules son las diferentes dimensiones de consecuencia a considerar.
Un ejemplo que describe el problema es el de las centrales nucleares. La percepcin social
del riesgo provoca un rechazo al tipo de trabajo y a los lugares de residencia, cuando los
ingenieros especialistas nos dicen que, comparativamente, las probabilidades de mortalidad
o morbilidad son muy bajas.
Los trabajadores cumplen o no con los procedimientos de prevencin?
Lo primero que debemos averiguar es si el comportamiento de los trabajadores se puede
considerar como un acto arriesgado o un acto inseguro. Una vez aclarado esto, se podrn
plantaer las posibles medidas de intervencin en cada caso concreto. Casos frecuentes de
encontrar son aquellos de trabajadores que, an conscientes del riesgo, sostienen

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comportamientos arriesgados. Qu sucede con este trabajador?. Lo primero que

advertiremos es su rechazo, no a la seguridad sino a las medidas preventivas concretas. Es
difcil generalizar porque cada caso merece su explicacin, pero algunos motivos pueden
ser: la mala relacin personal o descrdito con la persona o grupo de personas que han
dispuesto dichos procedimientos, las condiciones impuestas arbitrariamente, la empresa no
colabora dando el ejemplo, o cumpliendo con sus obligaciones contractuales, por
incomodidad en el uso de elementos de proteccin personal y/o colectivos o porque en
algunos casos, como los de adultos, existe la resistencia al cambio, entre otros. Todos estos
comportamientos tienen su base en la sensacin de justicia o injusticia, de competencia, de
legitmidad, relacionada con las actitudes basadas en aspectos afectivos. Cuando un riesgo
es controlable, se asume voluntariamente, en cambio cuando el trabajador es consciente de
un riesgo incontrolable, ste se hace intolerable y provoca un rechazo social. (este es el
caso de riesgos cientficos, polticos o empresariales). Otro de los casos particulares que se
han observado es el de los trabajadores que utilizan los elementos de proteccin adecuados
y respetan los procedimientos tal cual fueron planteados, pero no son conscientes del
peligro ni de los riesgos inherentes a su tarea. El acatar obedientemente una orden no nos
asegura que, en caso de una emergencia, ser suficiente su actuacin, lo que lo convierte en
un punto crtico de la gestin de riesgo. En este caso es necesario comprobar el grado de
conocimiento del riesgo y capacitarlo, advirtindole acerca de los mismos y la relacin de
stos con los elementos o herramientas utilizadas en su labor o elementos de proteccin
utilizados. Para elaborar las medidas preventivas, adems de un buen seguimiento en la
observacin, se debe alcanzar una percepcin legtima de la realidad, de manera compartida
con todos los estamentos de la empresa, elaborando, en forma conjunta los procedimientos
adecuados contemplando no slo la visin tcnica sino tambin la de los trabajadores. La
eficacia de dichos procedimientos depende de incorporar la participacin de todos los
sectores, en especial los trabajadores, quienes sern los protagonistas directos de los actos
seguros en el trabajo.

Mejora del contenido del trabajo: rotacin, ampliacin y enriquecimiento de

tareas. Objetivo

17

Las opciones que aqu se exponen estn enfocadas hacia la mejora del contenido de los
puestos de trabajo como medio de satisfacer a la vez las necesidades de crecimiento y
desarrollo de la empresa y de las personas que la integran. El objetivo es exponer las
condiciones de aplicacin y las ventajas de la rotacin de puestos, la ampliacin, el
enriquecimiento del contenido del trabajo y el autocontrol en la produccin.

Consideraciones generales
No existen frmulas universales para modificar y adaptar el contenido de los puestos de
trabajo a las personas que los desempean. La ampliacin y el enriquecimiento del
contenido del puesto de trabajo, as como la rotacin de puestos, son algunos
procedimientos que se han puesto en marcha para combatir la falta de variedad en el trabajo
y los consiguientes sentimientos negativos de aburrimiento y monotona que ella comporta.
Una revisin de los estudios realizados sobre la satisfaccin, el rendimiento y la variedad
de tareas, permite afirmar que, entre los factores del puesto de trabajo relevantes para la
satisfaccin laboral, se encuentra el "contenido del trabajo". En general, la percepcin de
variedad en el trabajo, de autonoma y de aplicacin y desarrollo de las propias habilidades
y aptitudes, influyen en la satisfaccin con el trabajo. Diversos estudios sealan que la
motivacin intrnseca de los trabajadores se correlaciona positivamente con la variedad, el
sentimiento de autonoma personal y la identidad con la tarea. Entre las condiciones que
favorecen una mayor motivacin interna de los trabajadores se pueden citar las siguientes:
Percepcin del puesto como significativo, til e importante
Percepcin de que la ejecucin del trabajo depende de uno mismo, de la propia
iniciativa
Conocimiento de los resultados del propio trabajo

En la percepcin de utilidad e importancia del trabajo influyen las capacidades y

habilidades necesarias para su desempeo, la realizacin de unidades de trabajo completas

18

y la importancia de las tareas realizadas. La autonoma y la independencia de la persona

para planificar y realizar el trabajo afecta a su sentimiento de responsabilidad sobre los
resultados conseguidos. Por ltimo, la informacin directa y clara sobre el nivel de eficacia
en el desempeo del trabajo contribuye al conocimiento de los resultados del propio
trabajo. Para Muoz Adnez la expresin "contento con la tarea" es la ms adecuada para
referirse a un tipo de satisfaccin que depende de la riqueza y variedad del trabajo y
encuentra correlaciones positivas del "contento" con la motivacin, la satisfaccin y la
moral laboral. Dada la influencia directa que stas tienen sobre el rendimiento, concluye
que el "contento con la tarea" es una condicin necesaria para que la empresa funcione
correctamente.
Dimensiones de los Puestos de trabajo que afectan a su contenido:

Diversidad de Capacidades y habilidades que se deben aplicar

Entidad, importancia del resultado del trabajo

Identidad de las tareas, unidades completas.

Autonoma, posibilitar de planificar

Informacin acerca de los resultados del trabajo

Adems de las dimensiones fundamentales del contenido del puesto de trabajo, siempre
conviene tener en cuenta la subjetividad individual. Por lo general, las personas tienen
inquietudes y desean aplicar sus capacidades y habilidades en el trabajo. Pero no se debe
olvidar que tambin existen quienes no desean "complicaciones"; para estas personas, un
cambio que se dirija hacia el crecimiento del contenido de su puesto de trabajo, puede
representar una sobreexigencia que no quieren asumir. Esto plantea dificultades que deben
tenerse previstas si no se quiere aumentar los problemas que cualquier cambio puede
conllevar. La organizacin de las tareas debera fomentar la competencia y el control de la
persona en su puesto de trabajo, lo cual le hara calificar el mismo como estimulante y

19

apetecible. Nos adelantamos a sealar que todo proceso de cambio dentro de la empresa
debe contar con la participacin del personal. Si esta circunstancia no se da es muy fcil
que el proceso no llegue a buen fin. Nos referimos a este tema en el rea de Organizacin.
El personal no se sentir parte integrante del cambio y puede presentar una fuerte
resistencia. Adems, se perder una fuente de informacin muy necesaria como son las
experiencias y las preferencias individuales antes mencionadas, o caractersticas de las
tareas que pueden pasar desapercibidas para las personas que no estn directamente
adscritas a los puestos. El planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos
de trabajo siempre debe apoyarse en polticas y programas elaborados e implantados con la
participacin de los trabajadores; es necesario conseguir un espritu colaborador de todas
las partes. Adems, deben estudiarse y planificarse de forma coordinada todas las acciones
informativas y las necesidades formativas que favorecern el xito del cambio. Los
esfuerzos en transparencia informativa y en formacin concreta se pueden ver
recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una
disposicin menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento
personal.

Rotacin de puestos
Este sistema de organizacin del trabajo comprende a varios trabajadores que se
intercambian sus puestos de trabajo peridicamente. El intervalo de tiempo que se
permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una
jornada de trabajo hasta varios meses. En cualquier caso, conviene que los propios
interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo
de rotacin.
Las razones que pueden justificar la opcin de rotar de puesto de trabajo son muy variadas:
la seguridad de equipos y personas
la imposibilidad momentnea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada

20

 repartir la fatiga que puede producir el desempeo de las tareas de determinado puesto
una mayor motivacin del personal, etc.
La rotacin de puestos y la ampliacin de tareas son dos modificaciones de tipo
organizativo que se adoptan como forma de prevencin de algunas patologas relacionadas
con movimientos repetitivos (tenosinovitis, epicondilitis, sndrome del tnel carpiano),
siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se
someta a las personas a otros factores de riesgo (por ejemplo: vibraciones) que puedan
ocasionar patologas similares. Cuando algn puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo
hacen especialmente repetitivo y pesado, y mientras no sea modificado convenientemente,
se recurre a la rotacin de puestos entre varias personas. Ello puede estar especialmente
indicado por motivos de seguridad cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o
peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos casos,
la rotacin de puestos sera una solucin de carcter urgente y transitorio mientras se
encuentra una alternativa mejor. Con la rotacin de puestos se desdibujan las fronteras entre
los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan y se obtiene un personal
polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptacin de la empresa y
de los trabajadores gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que
ello puede suponer. Aunque la rotacin de puestos no conlleva necesariamente una mejora
cualitativa del trabajo para las personas implicadas puede ser de inters por lo que supone
de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el
desempeo de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotona y
descansar de una tarea. Un aspecto que conviene controlar, al adoptar un sistema de
rotacin de puestos, es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores
debido a la interrupcin de las interacciones personales por el cambio peridico de puesto
de trabajo.-

Ampliacin
La escasa variedad de tareas y las tareas de poco contenido pueden despertar sentimientos
de monotona y aburrimiento. Distintos estudios sealan que las personas suelen manifestar

21

mayor satisfaccin en el trabajo cuando ste aglutina tareas diversas y de una complejidad
manejable y que sea acorde con los conocimientos y las destrezas de la persona. Sin
embargo, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la aplicacin
de conocimientos, la toma de decisiones y cierto grado de responsabilidad sobre ellas se
traduce en una menor satisfaccin laboral de la persona. La realizacin del trabajo debe
representar un desafo tolerable para la persona (que no sea excesivo, ni muy escaso). Los
puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliacin de su contenido
deben ser similares entre s desde el punto de vista cualitativo. La ampliacin supone una
redistribucin de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea
mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde
el punto de vista cuantitativo. La ampliacin es una alternativa que, si se realiza
adecuadamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfaccin de la persona y su grado
de compromiso con el trabajo. La ampliacin se basa en la idea de que cuanto ms extenso
sea el trabajo, ms intrnsecamente satisfactorio ser, siempre y cuando no suponga una
mayor fatiga. As, se combinan, en un puesto de trabajo, tareas de la misma naturaleza. Por
ejemplo: en un puesto de una cadena de produccin, se pasa a montar mayor diversidad de
piezas que antes. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente
entre s. Este tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio ya que es visto como un
cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y, por otra parte, un
decremento de la plantilla del personal. Si esto es as, quiere decir que el objetivo de la
empresa no es el de mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir personal
y, por tanto, no es un cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren
tratarse de manera especfica. Los cambios organizativos requieren la participacin del
personal y la empresa ha de ser transparente informando acerca de sus objetivos. Si no es
as, se reducen las probabilidades de xito de tales cambios. Adems, la ampliacin del
contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede
plantearse una experiencia de ampliacin del contenido del trabajo cuando, por ejemplo,
existen tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relacin
entre s (son operaciones complementarias), combinando estas tareas en cada uno de los
puestos. La ampliacin de tareas dara lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada

22

puesto; es decir, a puestos con mayor contenido. Este tema se trata en detalle en el rea de
Organizacin, Organizacin del Trabajo.-

Enriquecimiento de puestos
El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende
simultneamente alcanzar dos objetivos.
1) Aumentar la eficacia de la organizacin del trabajo
2) Conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la
persona
El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea
de la divisin tradicional del trabajo y, as, se extienden al puesto de trabajo aspectos
relativos a la eleccin del mtodo de trabajo, a la organizacin del ritmo, etc. Con ello se
pretende no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples,
sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador
con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participacin y su implicacin
en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con
sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor
cualificacin (visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Mientras que la ampliacin
del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en
el enriquecimiento del contenido se traduce en una mayor heterogeneidad de funciones.
Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del personal dndole
mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del diseo de tareas cuyos niveles de
exigencia y responsabilidad estn en funcin de las caractersticas personales de quienes las
realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su
personal.

Algunas condiciones que debe cumplir el enriquecimiento de un puesto son:

23

La eliminacin de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio

trabajo

La asignacin de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona,

combinando tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la formacin
continua

La elaboracin peridica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a

jefes y trabajadores. Esta informacin sobre el desarrollo del trabajo y el logro de los
objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensin afectiva del trabajador, en lo
que se refiere a su autoestima y satisfaccin.

Condiciones elementales del enriquecimiento del contenido del puesto:

Incorporacin de algn nivel de autocontrol y responsabilidad por el trabajo

Dotar de autonoma para planificar el propio trabajo
Asignacin de unidades naturales y completas de trabajo
Combinacin de tareas especializadas y novedosas que promuevan la formacin
continua

Comunicacin y conocimiento de los resultados del trabajo

Una forma de enriquecimiento de puestos de trabajo consiste en el reparto de la carga
vertical de trabajo, asignando tareas que exijan la aplicacin de conocimientos y
habilidades de mayor nivel y, como consecuencia, proporcionando mayor autonoma y
responsabilidad en cuanto a la planificacin, control y mtodo de trabajo. En definitiva, se
trata de una integracin de funciones en un puesto, lo que se traduce en una modificacin
cualitativa de su contenido. Por ejemplo, un puesto de produccin industrial podra
enriquecerse con tareas de mantenimiento, de preparacin de mquinas y equipos, de
24

manipulacin de materiales de las inmediaciones, de inventario, de control de calidad, de

trato con clientes (internos y externos), etc.
Entre las consecuencias del enriquecimiento de puestos pueden encontrarse:
aumentos de productividad
mejoras del clima social de trabajo
mejor mantenimiento de equipos y materiales
mayor satisfaccin del personal
reduccin del ausentismo laboral.
A veces, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no resulta tener todo el
xito que se esperaba. Una razn de ello puede ser la rigidez de algunas personas que se
resisten a modificar sus hbitos de trabajo y prefieren continuar con el sistema anterior.
Esto puede ocurrir cuando, al enriquecimiento de un puesto, le acompaa un deterioro de
las condiciones de trabajo que sea debido al aumento de la carga de trabajo (objetivos de
produccin excesivamente ambiciosos), a mayores probabilidades de cometer errores y la
responsabilidad personal que conllevan, a las dificultades personales de aprendizaje, etc.
Algunas personas no ven con "buenos ojos" este tipo de cambios por el aumento de
responsabilidades que conlleva y no estn dispuestos a asumir sin ms. En todo caso, es
necesario que la heterogeneidad (de tareas y/o funciones) se planifique de modo que el
grado de dispersin que exige la realizacin del trabajo y de responsabilidad sobre l sea
aceptable para las personas implicadas. Otro obstculo que se puede encontrar es el temor
de algunos miembros de la empresa que magnifican la posible reduccin de su nivel de
autoridad. A este respecto, cabe decir que, si bien el enriquecimiento de tareas tiende a
reforzar el sentimiento de responsabilidad integrando tareas de mantenimiento, de
preparacin y definicin de operaciones y de control de resultados, ello no significa
menores atribuciones a los responsables funcionales de la produccin.

25

 Autocontrol en produccin
Es un sistema enfocado hacia la mejora continua, la prevencin y la produccin de calidad
y, por tanto, hacia la reduccin de los costos de la no-calidad. Para ello, se cuenta con la
participacin e implicacin del trabajador, responsabilizndole de los aspectos de cantidad
y calidad de su trabajo y se incorpora el concepto de calidad como una forma de vida.
Los objetivos especficos que se pretenden son:

Satisfaccin del cliente

Asegurar la calidad dentro del sistema
Establecer la mejora continua como una prctica natural y la resolucin de
problemas en el momento y lugar en que suceden

Mayor profesionalizacin, motivacin, responsabilizacin e identificacin del

personal, con los objetivos de la empresa

Reforzamiento y fidelidad en la relacin con clientes (internos y externos) en cuanto

a la calidad concertada y la mejora continua
El autocontrol no es un traspaso de responsabilidades desde el departamento de inspeccin
y control de calidad al de produccin, sino que consiste en un sistema compartido desde el
control del proceso y su mejora, segn el cual el trabajador realiza, controla y acta con la
mxima participacin profesional posible y segn las instrucciones recibidas. Esta forma de
mejorar el puesto de trabajo podra enmarcarse dentro de lo que denominamos
enriquecimiento de tareas. Para ello se forma al personal, en el propio puesto de trabajo,
sobre la realizacin de los controles de calidad, el manejo de los instrumentos para realizar
ese control, y las regulaciones oportunas de los equipos que se manejan. De esta manera, el
trabajador puede realizar los ajustes y las modificaciones necesarios, dentro de ciertos
mrgenes y, en caso de fallo continuado, puede acudir al responsable del rea. El personal
del departamento de calidad efecta sus tareas de control y ensayo cuando stas requieren
una preparacin tcnica y medios especiales, as como cuando el tiempo necesario para
26

realizarlas no es asignable, desde el punto de vista econmico, al departamento de

produccin. Este tema se dearrolla en el rea de Organizacin Calidad Total .

Circulos de Calidad
En el ejemplo practico presentado, pareciera que se incorpora lo que se conoce como
crculos de calidad, cuando se comenta sobre las reuniones que se lleva a cabo
semanalmente. Pero de acuerdo al relato y como suceden los hecho est muy distante de ser
as. Desarrollaremos a continuacin el concepto y los objetivos de los conocidos circulos
de calidad y su incidencia en las condiciones de trabajo, adelantndole que este tema lo
retomaremos, aplicado a la Higiene y Seguridad Laboral en el rea de Organizacin.Difcilmente se pensar en colocar en el mercado un producto que no cumpla con mnimas
exigencias de calidad y, por supuesto, ms difcil ser enfrentarse a los competidores si no
se supera en buena medida esos mnimos. Es muy posible que en una empresa que parece
evidenciar problemas de mercado, exista, como consecuencia, un clima organizacional
desfavorable, descontento y falta de implicacin de sus trabajadores y tcnicos, que exija
una mejora en sus condiciones de trabajo. Llegado a este punto, en el que HAY UN
CONVENCIMIENTO de la necesidad de mejorar la calidad, el clima laboral y en
definitiva, las condiciones de trabajo, es posible que Usted se pregunte:
Pero, cmo llevar a cabo esta mejora?
Probablemente, surjan varias respuestas y vlidas todas ellas, por ejemplo:
renovacin tecnolgica
adiestramiento y formacin de los trabajadores y tcnicos
adquisicin de nuevas materias primas
mejora de los procesos y procedimientos de trabajo
mejora de los procedimientos de control de calidad, etc.
Parece que una parte de la solucin a estas propuestas es de tipo organizativo y de gestin
de los recursos humanos. Y una alternativa est en los denominados "Crculos de
Calidad". Algunas empresas ya han superado esta etapa y no cesando en su avance y afn

27

de progreso, orientan su organizacin a los llamados "Crculos de Creatividad". La

implantacin de este sistema no pretende ser la solucin nica a los problemas, sino que ha
de ser considerada como complemento o como parte de una solucin ms amplia y global
que incluira otro tipo de medidas. Pero, seguramente, Ud. coincidir con nosotros que no
es la metodologa aplicada al caso practico presentado.
Los crculos de calidad se fundamentan en tres principios generales:
1. Trabajo en Grupo : El trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la
identidad de la persona est, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que
pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser
individual.
2 Conocimiento de su trabajo : Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo
realiza cotidianamente.
3 Sinergia del grupo : Este, de carcter ms operativo, es que la mejor idea de uno es
siempre inferior a la idea del grupo.
Los crculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el
trabajo, aumentando el grado de participacin de los trabajadores en el control y en la
administracin de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la
satisfaccin y la creatividad individual. Los crculos de calidad son una fuente de
motivacin y de satisfaccin en el trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el
propio grupo de compaeros afecta de forma mucho ms poderosa al comportamiento
individual que el mejor curso de formacin o la mejor norma establecida y pactada con la
direccin. Lo que uno consigue por convencimiento y puede aplicar con xito, utilizando su
propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el xito resultante, significa para la persona
una indudable satisfaccin. Objetivos de los crculos de calidad:
1.

Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa

2.

Respetar las cualidades humanas, estableciendo un lugar de trabajo

agradable que recobre un sentido positivo

3.

Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus

cualidades personales

28

4.

Contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo

En su momento veremos que, en la prctica, muchos de los proyectos y mejoras de los

crculos de calidad inciden de forma directa o indirecta en la mejora de estas condiciones
(seguridad, condiciones ambientales, organizacin del trabajo, etc.)
Historia de los Crculos de Calidad
Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y tcnicas
norteamericanas, basadas en las teoras de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg,
Argyris, etc., que no alcanzaron el xito en su propia tierra pero s lo tuvieron en
Japn, para luego, paradjicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse
posteriormente por todo el mundo. Al comienzo de la dcada de los cincuenta, W.
Edward Deming y Joseph Juran llevan a Japn criterios norteamericanos para
establecer el control de calidad mediante grficas de control por muestreo. En 1962,
Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poner en
marcha los crculos de calidad. Las causas concretas de por qu en Japn y en esta
poca los crculos tienen tanto xito parecen poderse explicar por los siguientes
fenmenos:
Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal
cualificado, sobre todo en el sector siderrgico, hace que muchos obreros asuman
funciones de supervisin, administrativas, de control, etc., con relativo xito. En
Japn, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial
del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al pas a realizar un aumento espectacular
de la produccin, que, entre otras consecuencias, tuvo serios problemas de calidad,
cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses. La situacin de
derrota del Japn despus de la contienda hizo que tuviera que buscar ayuda exterior
para reflotar su economa y mejorar la calidad. En este contexto, las ideas
importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente, dieron su fruto
cuando, entre 1962 y 1976, Ishikawa llev a cabo un programa de implantacin de
crculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En

29

los aos setenta los crculos de calidad salen del Japn, y en 1973 la empresa
norteamericana Loockheed los implanta en sus factoras.
Qu es un Crculo de Calidad?
Un crculo de calidad es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero
habitualmente est comprendido entre 6 y 10, que tienen un trabajo comn, generalmente
trabajan en el mismo taller, seccin, rea, etc. Se renen peridicamente en sesiones cortas,
lo ms habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana. Las reuniones
tienen lugar en horas de trabajo, o fuera de la jornada pero retribuidas. La participacin de
los trabajadores en el crculo de calidad es voluntaria. El crculo de calidad tiene un lder
que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del
supervisor o encargado. Adems del lder, existe un facilitador que normalmente es un
miembro de la direccin, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo.
El lder establece el enlace oficial con el facilitador. El crculo de calidad no es un grupo de
trabajo, es un grupo de trabajadores que se renen para identificar, analizar y proponer
soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los crculos proponen soluciones.
Luego la direccin decidir si las implanta o no. Estas soluciones estn dirigidas
fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participacin
de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo. Los crculos de calidad no son
vinculantes a todo el personal de la empresa. Generalmente, nunca estn formados por
todos los miembros del taller o de la seccin, lo cual puede generar problemas entre
aquellos que pertenecen al crculo y los dems trabajadores. En estos casos, la empresa
puede intentar ampliar el numero de crculos pero ha de respetar la voluntad de los
trabajadores. Generalmente, la duracin del crculo no puede establecerse a priori. Se
supone que su vida vendr determinada por el cansancio de los participantes y por el
agotamiento de las propuestas y soluciones que se vayan dando a los distintos problemas.
No obstante, en la prctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del crculo es
limitada en base a un tiempo preestablecido y para un problema concreto. Una vez
solucionado dicho problema, el grupo queda disuelto automticamente, con independencia
de que se haya agotado o no, el tiempo preestablecido. En cualquier caso, los crculos de
calidad implican un entrenamiento prolongado en tcnicas e instrumentos para resolver

30

problemas. En general, las propuestas de los crculos tienen categora de sugerencia,

excluyndose de su campo de accin cualquier problema de mbito extragrupo o que sea
competencia del comit de empresa.
Implantacin de crculos de calidad
Dado que los crculos de calidad son voluntarios, paralelos a la organizacin, su poder de
decisin es limitado: no ponen en cuestin el poder de la empresa, no comprometen nunca a
todo el personal, y se puede controlar el nmero de participantes, as como las dimensiones
y el costo de la implantacin y la formacin necesaria. Es posible encontrar adictos a la
idea de su implantacin en la direccin de muchas empresas, pero nunca hay que olvidar
que es precisamente este carcter no vinculante, paralelo, el que en muchos casos est
determinando la muerte de los crculos ya desde su nacimiento.En la realidad, las cosas no son tan fciles. Establecer un programa de crculos de calidad
en una empresa requiere tiempo y esfuerzo ya que el xito depender en gran medida de la
integracin y la estabilidad del programa de crculos en la organizacin. Parece importante
tener, desde el principio, bien determinados los objetivos del programa, ya que esto ayudar
en el futuro a evaluar la eficacia de los mismos. Se pueden elegir distintos indicadores con
el objeto de llevar a cabo esta evaluacin: indicadores econmicos, de ausentismo, de
calidad, de satisfaccin, de rendimiento, etc. Esto reforzar, en definitiva, la continuidad o
no del programa de crculos. Empezar lentamente y en pequeas reas (en la prctica se ha
observado que algunas empresas crean primero un "grupo piloto") puede ser la mejor
manera de poner en marcha un sistema participativo durable, que utilice los crculos de
calidad como medio para aprender cmo es el trabajo y cmo es la organizacin. Para la
puesta en marcha de un programa de crculos de calidad hay que plantearse una estrategia
cumpliendo con las siguientes fases:
1.

Presentacin y aceptacin de la Direccin

2.

Presentacin a todos los jefes, mandos y trabajadores

3.

Creacin de un Comit Directivo para la puesta en marcha del programa

4.

Seleccin y formacin de los facilitadores

5.

Eleccin del Departamento o rea donde se comenzar la experiencia

31

6.

Formacin de lderes

7.

Solicitud de voluntarios

8.

Formacin de los miembros de los crculos de calidad

9.

Primeras reuniones de los crculos de calidad

10.

Creacin de otros crculos

Formacin del Crculo de Calidad

Para la formacin de un crculo de calidad, primeramente hay que familiarizarse con
tcnicas para trabajar en grupo y para resolver problemas. Estas tcnicas pueden ser
enseadas por el facilitador o por personal ajeno a la empresa. Una vez que se han
aprendido estas tcnicas, cada persona identificar los problemas que tiene en su trabajo.
En el inicio de los crculos, la identificacin de los problemas surge de forma bastante
generalizada respecto a problemas bien conocidos por todos y que, con el paso del tiempo,
han permanecido latentes. Lgicamente y en cuanto a cantidad de ideas se refiere, ste es el
momento ms productivo de estos grupos. De todos los problemas presentados, el grupo
selecciona uno para analizarlo en equipo. El anlisis de los problemas se realiza con
tcnicas como: el Diagrama de Ishikawa, el Anlisis de Fuerzas de Lewin, el Brainstorming
o Torbellino de Ideas, la Metodologa de Sistemas, etc. Estas tcnicas permiten analizar los
problemas mediante su representacin grfica en forma de histogramas y diagramas lo cual
permite precisar ms los problemas y sus causas. Por ltimo, el grupo establecer criterios
para solucionar el problema analizado y propondr sugerencias.
La aplicacin de cualquiera de estas tcnicas debe cumplir con las siguientes etapas:
ETAPAS
Recopilar
Clarificar
Evaluar

Sobre el Problema
elegido
Informacin
Poner en orden la
informacin
Valorarla

Las Causas
que lo originan
Todas las posibles
causas
Clasificarlas

Validar

Visto bueno al
planteamiento

Valorar lo ms
importante
Verificar si realmente
es la causa

Objetivo

Problema
Definido

Causa
Localizada

32

Las Soluciones
a aplicar
Todas las soluciones
Ordenarlas por
familias
Valorar para retener la
ms importante
Comprobarla y
exponerla al
responsable
Solucin
Retenida

La Puesta en Prctica
Sealar operaciones,
medios
Fijar tareas y plazos
Organizar el mejor
Plan
Presentar Plan al
responsable
Realizacin
Prevista

Cmo aprovechar los Crculos de Calidad?

Los crculos de calidad tienen una vida determinada y la misma est condicionada por una
serie de variables como decribimos a continuacin:

La mayor o menor oposicin sindical; para muchos sindicalistas los crculos de calidad
son una va de participacin paralela que intenta anular las vas legalmente establecidas:
no es una nueva forma de participacin, sino una forma encubierta de explotacin.

El autoritarismo de la direccin y en general de los mandos intermedios, al no querer

aceptar soluciones que puedan poner en cuestin su parcela de poder ya que, a la larga,
suponen la desaparicin de funciones que ahora ejercen, porque se trata de soluciones
que ellos deban haber descubierto antes, etc.

Los crculos de calidad pueden generar una necesidad de informacin que alcance
magnitudes no previstas en el planteamiento inicial.

Los crculos de calidad requieren una estructura formada por lderes y facilitadores que
ejerzan el poder y encaucen la informacin con estilos muy lejanos a los de la organizacin
jerarquizada tradicional. La ausencia o escasez de este tipo de personas o la imposibilidad
de formarlas puede hacer fracasar la experiencia. Un programa de crculos de calidad no
comenzar a dar resultados hasta pasados uno o dos aos desde su implantacin. La
impaciencia es mala compaera en cualquier tipo de cambio.

Satisfaccin Laboral: escala general de satisfaccin

La satisfaccin laboral
La satisfaccin laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que
Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de poblacin, desarrollara los primeros
estudios sobre esta temtica. Locke (1976) defini la satisfaccin laboral como un "estado
emocional positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales
del sujeto". En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando,
desde presupuestos tericos no siempre coincidentes, reflejan la multiplicidad de variables
que pueden incidir en la satisfaccin laboral: como se indica a continuacin de manera

33

grfica, las circunstancias y caractersticas del propio trabajo y las individuales de cada
trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste hacia diferentes aspectos del trabajo
Estas caractersticas personales son las que acabarn determinando los umbrales personales
de satisfaccin e insatisfaccin. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la
edad o el sexo, la formacin, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y
socioeconmico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y
aspiraciones respecto a las reas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarn los
umbrales mencionados.

CIRCUNSTANCIAS
CIRCUNSTANCIAS
PERSONALES
PERSONALES

CIRCUNSTANCIAS
CIRCUNSTANCIAS
DEL TRABAJO
DEL TRABAJO

BALANCE ENTRE
BALANCE ENTRE
LO
LO
OBTENIDO Y
OBTENIDO Y
LO ESPERADO
LO ESPERADO

SATISFACCION
SATISFACCION

INSATISFACCION
INSATISFACCION

La satisfaccin laboral ha sido estudiada en relacin con diferentes variables en un intento

de encontrar relaciones entre aquella y stas. Diferentes estudios han hallado correlaciones
positivas y significativas entre satisfaccin laboral y buen estado de nimo general y

34

actitudes positivas en la vida laboral y privada, salud fsica y psquica. La insatisfaccin

laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones psicosomticas diversas, estrs,
conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfaccin y
ausentismo, rotacin, retrasos. Una de las teoras que ms ha influido en el rea de la
satisfaccin laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teora de los dos
factores o teora bifactorial de la satisfaccin.
Herzberg postul la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales:
1) Un grupo de factores extrnsecos y
2) Otro de factores intrnsecos
Los primeros estn referidos a las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio, tales
como el salario, las polticas de empresa, el entorno fsico, la seguridad en el trabajo, etc.
Segn el modelo bifactorial estos factores extrnsecos slo pueden prevenir la
insatisfaccin laboral o evitarla cuando sta exista pero no pueden determinar la
satisfaccin ya que sta estara determinada por los factores intrnsecos, que seran aquellos
que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.
Teora bifactorial de Herzberg
FACTORES MOTIVADORES
S Cuando van bien producen
A
satisfaccin
T
I
Realizaci exitosa del
S
trabajo
F
A Reconocimiento del xito
C obtenido por parte de los
T directivos y compaeros
O Promociones en la
R empresa
E
S

FACTORES HIGIENICOS

Cuando van mal no

producen insatisfaccin
Falta de responsabilidad
Trabajo rutinario y
aburrido

35

I Cuando van bien no

Cuando van mal
N
producen
producen
S
satisfaccin
insatisfaccin
A
Status elevado
Malas relaciones
T
interpersonales
I
S
Incremento del
Bajo salario
F
salario
A
C Seguridad en el
Malas condiciones
T Trabajo
de trabajo
O
R
E
S

El modelo planteado por Herzberg seala que la satisfaccin laboral slo puede venir
generada por los factores intrnsecos (a los que Herzberg llam "factores motivadores")
mientras que la insatisfaccin laboral sera generada por los factores extrnsecos (a los que
Herzberg dio la denominacin de "factores higinicos"). Muchas investigaciones
posteriores no corroboran exactamente la dicotoma entre factores que Herzberg encontr
en sus investigaciones, pero s se ha comprobado que la distincin entre factores intrnsecos
y extrnsecos es importante y til, y que existen importantes diferencias individuales en
trminos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores.
Escala general de satisfaccin
La Escala General de Satisfaccin (Overall Job Satisfaction) (ver tabla 2) fue desarrollada
por Warr, Cook y Wall en 1979. Las caractersticas de esta escala son las siguientes:

Es una escala que demuestra la estructura de satisfaccin laboral, reflejando la

experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado

Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo

Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que
pudieran ser fcilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su
formacin. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones
en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conform la escala con
los quince items finales. La escala se sita en la lnea de quienes establecen una dicotoma
de factores y est diseada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos
de las condiciones de trabajo. Est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el
trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta
escala est formada por siete tems (nmeros 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con aspectos
relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones
fsicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho tems (nmeros 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y
15).

36

Tabla 2: ESCALA DE

SATISFACCIN (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)

37

Aplicacin
Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la
posibilidad de ser cada alternativa de respuesta y su vocabulario sencillo lo que hacen de
ella una escala de aplicacin no restringida a nadie en concreto (siempre que tenga un nivel
elemental de comprensin lectora y vocabulario) y para la que no es preciso
administradores de la prueba especialmente cualificados. Su brevedad, el tener las
alternativas de respuesta especificadas, da la posibilidad de una sencilla asignacin de
pesos numricos. La posibilidad de garantizar el anonimato a los respondentes de la escala
se constituye en un importante elemento determinante de la validez de las respuestas. Por
ello es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que
su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las
respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala
han de inscribirse en un tono de neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas.
A modo de orientacin. se propone la siguiente formulacin:
"Atendiendo a cmo usted se siente respecto a distintos aspectos en el mbito de su
trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho ... ) entre las que usted se
posicionar, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer".

Cumplimentacin
Quienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince tems, su grado
de satisfaccin o insatisfaccin, posesionndose en una escala de siete puntos: Muy
insatisfecho, Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni insatisfecho,
Moderadamente satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.

Correccin
Esta escala permite la obtencin de tres puntuaciones, correspondientes a:
1. Satisfaccin general
38

2. Satisfaccin extrnseca
3. Satisfaccin intrnseca
Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuacin total se obtiene de la suma de los
posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince tems, asignando un valor de 1 a
Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La
puntuacin total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuacin
refleja una mayor satisfaccin general. Siempre que sea posible, es recomendable el uso
separado de las subescalas de satisfaccin intrnseca y extrnseca. Su correccin es idntica
a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49
(satisfaccin intrnseca) y 8 y 56 (satisfaccin extrnseca).

Valoracin
Estas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisin en cuanto que su base radica en
juicios subjetivos y apreciaciones personales sobre un conjunto ms o menos amplio de
diferentes aspectos del entorno laboral y condicionado por las propias caractersticas de las
personas. Por tanto esta escala no permite establecer anlisis objetivos sobre la bondad o no
de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la
determinacin de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.
Como ya se ha indicado la valoracin puede hacerse a tres niveles: satisfaccin general,
satisfaccin intrnseca y satisfaccin extrnseca. Es interesante la obtencin de estos tres
ndices para cada rea de una organizacin, por colectivos relativamente homogneos, de
forma que puedan detectarse de forma rpida posibles aspectos problemticos.

Datos tcnicos
A continuacin se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores.
1 Satisfaccin General
Media

70,53

Desviacin tpica

15,42

39

Coeficiente alpha

entre 0,85 y 0,88

Test-retest a 6 meses

0,63

2 Satisfaccin Intrnseca
Media

32,74

Desviacin tpica

7,69

Coeficiente alpha

entre 0,79 y 0,85

3 Satisfaccin Extrnseca
Media

38,22

Desviacin tpica

7,81

Coeficiente alpha

entre 0,74 y 0,78

Rediseo del trabajo desde la teora bifactorial

La combinacin de los conceptos de satisfaccin intrnseca y satisfaccin extrnseca con los
de factores motivadores y factores higinicos sugieren unos determinados mecanismos de
actuacin dirigidos a la mejora de la satisfaccin laboral:

Mejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo (el salario, la
seguridad del trabajo, la supervisin ) con el fin de evitar la insatisfaccin

Enriquecer y reestructurar las tareas con el fin de dotar de mayor inters y significacin
al trabajo

Proporcionar al trabajador mayor autonoma, responsabilidad y control por su propio

trabajo

Asignar tareas nuevas, ms especializadas que supongan una unidad natural y completa
de trabajo

Ofrecer al trabajador informacin directa sobre los resultados de su trabajo

40

Bibliografa y Crditos.
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