CAPITULO 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE

PRODUCCION: PLANTEAMIENTO GENERAL

LA DIRECCIN DE PRODUCCIN
El concepto de produccin:
A nivel agregado:

La funcin agregada de productividad del trabajo

La funcin agregada de produccin
Los factores de produccin
El valor y la composicin de la produccin en Espaa

A nivel de empresa:

La demanda y la produccin
El proceso de produccin
Requisito imprescindible para la produccin empresarial

La tarea del Director de la produccin:

Decisiones estratgicas:

qu producir?
cunto producir?
dnde producir?
cmo invertir?
cmo producir?
qu calidad conseguir?
cmo controlar la produccin?

Decisiones tcticas:

Las compras de materiales

Los inventarios
La programacin a corto plazo
El mantenimiento y la fiabilidad

La productividad:

La aplicacin de factores a la produccin

El coste de los factores consumidos por perodo
El producto obtenido por perodo
La relacin entre el producto obtenido y los factores aplicados

El contenido de este libro se centra en las decisiones de carcter estratgico que

pueden ser competencia del Director General, con la participacin del Director de
Produccin; aunque este ltimo siempre es responsable de la ejecucin de la
estrategia decidida.

1. Introduccin
En las sociedades desarrolladas, lo que llamamos nivel o calidad de vida est en
relacin con la cantidad y calidad de los bienes y servicios que consumimos: a mayor
nivel de consumo mayor calidad de vida.
La finalidad ltima de cualquier empresa es la de contribuir a mantener y aumentar el
nivel de vida de las personas mediante la puesta a disposicin de los consumidores de
bienes y servicios que habr adquirido a otra empresa o producido ella misma.
El empresario debe abordar una serie de problemas en el mbito de la produccin:
acertar en la naturaleza, calidad y cantidad de lo que va a ser producido.
Para poder producir y despus proporcionar bienes y servicios aptos para el consumo,
las empresas tienen que transformar inputs en outputs, mediante un proceso de
produccin; de ah que a las empresas se las conozca como unidades econmicas de
produccin.
Las empresas son unidades complejas integradas por un amplio conjunto de
elementos, materiales y humanos, que deben cumplir un amplio conjunto de
actividades, para lo cual deben estar convenientemente administradas. En este
sentido se habla de que la empresa es un sistema, compuesto por varios subsistemas
que se interrelacionan unos con otros. Cada subsistema tienen sus funciones, pero
todos ellos tienen como finalidad ltima contribuir a conseguir los objetivos que persiga
el sistema (la empresa).

1.1.

Unas reflexiones sobre la institucin empresa

La empresa es una realidad compleja que se crea y existe para proporcionar bienes y
servicios a los consumidores, y para conseguirlo debe funcionar de una determinada
manera y en diferentes mbitos de actividad; en definitiva, debe desempear diversas
funciones.
Es una realidad tangible que se constituye a partir de la suma de determinados
elementos materiales y humanos:
Los elementos materiales son los que le proporcionan el aspecto fsico. Desde el
mismo momento que nace, una o ms personas deben proporcionar recursos a la
empresa, con los que pueda adquirir todos los elementos materiales que necesita para
funcionar.
Adems debe contar con la colaboracin de un grupo de personas que hagan
funcionar ese conjunto de elementos materiales. Una parte (administradores o
directivos) debe dedicarse a definir y ordenar cmo deben ser utilizados los recursos
de que se dispone y otra parte (subordinados) debe utilizar esos recursos, tal y como
se les ha ordenado por los primeros.
Las funciones bsicas que deben estar presentes en todas las empresas son cuatro:
a) La comercializacin o marketing. Estudia los mercados, detecta necesidades
de los consumidores, define los productos que debe producir la empresa y
facilita su venta (Promocin).
b) La financiacin. Proporciona los recursos financieros que necesita la empresa
para adquirir todos los bienes necesarios para su funcionamiento, y la manera
de invertirlos en la adquisicin de esos bienes.
c) La produccin. Transformacin de las materias primas adquiridas (inputs) en
bienes aptos para el consumo (outputs).

d) Sobre todas ellas est la de Administracin. Toma de decisiones que definen

el modo y manera en que se desempean cada una de las funciones
operativas anteriores. Tareas: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
- Planificacin: qu queremos lograr y en cuanto tiempo? Hay que definir
objetivos a corto, medio y largo plazo, establecer estrategias y desarrollar
planes para coordinar las actividades.
-

Organizacin: cmo queremos alcanzar los objetivos? Hay que determinar

qu debe hacerse, cmo se har y quin har cada cosa.

Direccin: por un lado hay dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y
motivar a los participantes, y por otro lado resolver los conflictos que pudieran
presentarse en el seno de la empresa.

Control: Vigilar las actividades para asegurarse que se cumplan segn lo

planificado.

La consecucin de todas las tareas de la Administracin est encaminada a alcanzar

los propsitos perseguidos por la institucin.
El desempeo de las funciones bsicas requiere que la empresa se relacione con
agentes externos a ella, lo que le proporciona un aspecto social.

1.2.

La empresa en la sociedad

La funcin de produccin la desempea en la propia sociedad y para la sociedad por

lo que deben analizarse la necesidad de relacionarse con otros agentes sociales.
-

Los socios o accionistas. Son un conjunto de personas que ceden parte de su

patrimonio a una nueva institucin que tendr personalidad jurdica propia y
ser titular de su propio patrimonio. Los accionistas suelen ser personas
externas a la entidad, ya que slo unos pocos se suelen sumar al personal
interno.

Trabajadores. Contratacin de una plantilla de trabajadores (recursos

humanos).

Proveedores. De los recursos materiales (edificios, maquinaria, materias

primas).

Clientes. Destinatarios de su produccin, a travs de los mercados.

Estado. Pago de impuestos, tributos.

Cada uno de estos grupos tienen objetivos que esperan alcanzar con esa
colaboracin. Un buen gestor no debe nunca disear metas para su empresa,
ignorando los objetivos de cada uno de estos grupos. La colaboracin ser ms
efectiva, cuanto mejor vean sus miembros satisfechas sus pretensiones. La empresa
difcilmente lograr sus propsitos, si no es capaz de contribuir a la satisfaccin de los
objetivos de sus colaboradores.

2. Primeras reflexiones sobre la produccin

La produccin puede entenderse como la aplicacin racional y procesada de diversas
tecnologas que tienen como meta final la obtencin de productos de consumo, tanto
para el consumo final como para consumo intermedio, es decir, para ser aplicados a
procesos de produccin posteriores.
La obtencin de los bienes y servicios producidos debe lograrse al menor coste
posible, compatible con los medios y recursos disponibles. Para alcanzar este objetivo
se requiere, no slo el conocimiento de las mquinas y dems instrumentos

necesarios para la obtencin fsica del producto, sino tambin, el conocimiento de las
tcnicas de administracin y gestin empresarial.
El anlisis de los procesos de produccin puede hacerse visualizando la serie de flujos
que conectan, a lo largo de cada proceso, los factores empleados en la produccin
con los productos que se obtienen al final.
Un proceso de produccin est compuesto por una serie de operaciones que se van
ejecutando con un cierto orden; que son funcin de la tecnologa empleada y que han
tenido que ser programadas con anterioridad en el marco de una determinada
organizacin, que tiene la finalidad de coordinar el conjunto de bienes materiales con
el trabajo humano con el propsito de alcanzar unos determinados objetivos asignados
a ese proceso.
En cualquier proceso de produccin hay dos subsistemas que interactan entre s:
a) El subsistema tcnico que engloba los factores de produccin: energa, materias
primas, maquinaria, capital, la informacin, ...
b) El subsistema organizativo integrado por el diseo, la forma en que se han
adquirido, la utilizacin que se le de y la disposicin que se le haya dado a los
elementos tecnolgicos y adems, por las personas involucradas en su utilizacin,
con el fin de que colaboren en el proceso productivo con la mxima eficacia y
eficiencia.
Los directivos del rea de produccin tienen la responsabilidad de coordinar
armoniosamente los subsistemas tcnico y organizativo.
La Direccin de Produccin debe dirigirse hacia el subsistema organizativo siendo
ms adecuado denominarle subsistema directivo, gerencial o administrativo y supone
definir cmo deben aplicarse el conjunto de tareas que conforman la administracin
(no slo la organizacin) al rea funcional de la produccin.
Producir consiste en incrementar la capacidad de los bienes y de los servicios hasta
convertirlos en totalmente aptos para satisfacer necesidades humanas, lo que supone
aumentar la utilidad de los mismos, es decir, su capacidad de satisfacer una
necesidad.
Para que un bien tenga utilidad no basta con producirlo; es necesario ponerlo a
disposicin de los consumidores, lo que incluye su almacenamiento y transporte desde
el lugar en que se haya transformado hasta el lugar en que lo adquiera y el cliente y,
su venta. A este ltimo proceso hay que aadir la tarea del departamento de marketing
de informar al consumidor sobre la existencia y caractersticas del producto.
Un bien no es til slo por existir, sino que adems debe ser consumido, y para ello el
consumidor debe disponer de l.
La utilidad total de los bienes se puede desagregar en cinco utilidades parciales:
-

de forma (cualidades que el consumidor desea para ser utilizado).

de tiempo (estar a disposicin del consumidor en el momento que desea

adquirirlo).

de lugar (estar donde al consumidor le resulte ms cmodo comprarlos).

de informacin (comunicar al consumidor su existencia, dnde puede

adquirirlo, sus atributos fundamentales, el precio).

de propiedad (transferir la propiedad al comprador para que disponga de l de

la manera que le resulte ms adecuada a sus propsitos).

La funcin de produccin tiene la misin de crear la utilidad de forma de los bienes.

Del resto de utilidades se encarga la funcin de marketing. Esta funcin tambin se

puede encargar, en cierta medida, de la utilidad de forma en coordinacin con la de
produccin, cuando se trata del lanzamiento de nuevos productos.
A modo de ejemplo, en el proceso de produccin de un mueble, como en el de otros
muchos bienes tangibles, es frecuente que intervengan varias empresas (la que
obtiene la madera, la que la corta y prepara y la que fabrica el mueble).
Cualquier proceso de produccin consiste en combinar una serie de factores
productivos (capital) con trabajo humano.

2.1.

Significado de la produccin a nivel nacional

Si queremos analizar la capacidad de produccin de un pas, y por tanto, su capacidad

de crear riqueza, habremos de considerar la totalidad de sus empresas y deducir que
esa capacidad vendr determinada por la cantidad y calidad del capital productivo y de
trabajo humano que dispongan entre todas.

Yt = F (Kt,Lt)

Se expresa a travs de la funcin agregada de produccin:

[1]

Yt

cantidad de bienes y servicios que una economa cualquiera es capaz de

producir durante un perodo de tiempo corto (t), supongamos que durante un
ao

Kt

cantidad de capital productivo disponible durante el mismo perodo temporal en

el conjunto de sus empresas

Lt

cantidad de mano de obra susceptible de ser utilizada en el proceso productivo

durante el mismo perodo

La funcin agregada de produccin nos dice que la cantidad de bienes y

servicios que una economa puede producir a lo largo de un perodo corto de
tiempo (Yt) est en funcin (F) de la cantidad de capital productivo ( Kt) y de
mano de obra (Lt) disponible en ese mismo perodo de tiempo.
Para concretar la expresin, cada empresa deber determinar previamente qu
bienes va a producir, y que cantidad de cada uno de ellos.
La calidad del capital (K) y trabajo (L) influyen en la capacidad productiva: Mquina
antigua / moderna; trabajador cualificado / no cualificado. Al acotar el tiempo en un
perodo corto ( t ), estas dos variables incorporarn un determinado nivel
tecnolgico y de preparacin, llamado estado de la tcnica.
El capital productivo (K) disponible en un perodo corto de tiempo ( t ) deja de ser
una variable, ya que se adquiere a travs de la inversin y este proceso slo
genera incrementos sustanciales a largo plazo. El capital productivo (K t) ser
aproximadamente igual a la cantidad de capital productivo de la economa al final
del perodo anterior + la inversin neta programada para la economa durante ese
perodo corto de tiempo llamado t.
Con esto podemos escribir la expresin as:
[2]

Yt

Kt

Kt-1

(Lt)

Si dividimos la cantidad de bienes producidos (Yt) entre la cantidad de trabajo

incorporado (Lt), obtenemos la cantidad de bienes producidos, por trmino medio, por
cada trabajador, lo que se conoce como funcin agregada de productividad total
del trabajo.

Dado un estado de la tcnica y dado un stock de capital, la economa ser ms rica

(producir ms bienes y servicios) cuanta ms cantidad de trabajadores incorpore al
sistema productivo.
Dado un determinado volumen de poblacin y un nivel de poblacin activa, la funcin
anterior establece el porcentaje de trabajadores ocupados y de trabajadores en paro.
Y dicho esto por qu la economa no est situada siempre al nivel de pleno empleo?:
La cantidad de los bienes que los empresarios estn dispuestos a producir
depende de la demanda que esperan realicen los consumidores.
Que la demanda total de bienes y servicios ser igual a la diferencia entre la renta
disponible y la parte de esa renta que los consumidores quieran ahorrar.
Que la utilizacin de la renta disponible entre consumo y ahorro depende del nivel
de precios de los bienes y servicios, as como del precio del dinero (tipo de
inters).
Cuanto ms alto sea el nivel de precios, menos estarn dispuestos a demandar los
consumidores, por tanto los empresarios producirn menos y contratarn menos
mano de obra.
Los empresarios estarn dispuestos a contratar ms trabajadores, cuanto ms
bajos sean los salarios, ya que as el coste de produccin ser menor, y se podra
fijar un precio menor en los bienes producidos, generando una mayor demanda de
bienes.
Veamos como ejemplo la generacin de riqueza en Espaa:

Al valor Yt lo vamos a identificar con el PIB (Producto Interior Bruto).

El PIB se puede considerar desde dos perspectivas:

-

Al coste de los factores

A precios de mercado (incluye IVA e impuestos a las importaciones)

El PIB se puede definir desde tres vertientes diferentes debido a que la

actividad econmica funciona como una corriente circular de flujos.
1) Por la suma de los valores aadidos por los diversos sectores o ramas de
produccin, que se materializa en los ingresos que perciben las empresas
por la venta de los bienes y servicios producidos (flecha 1).
2) Por la suma de los empleos finales de bienes y servicios; es decir, por la
suma del consumo + inversin en capital + exportaciones importaciones;
o lo que es lo mismo, por la suma del gasto que efectan las familias
(flecha 2).
3) Por la suma de las rentas que las empresas pagan a las familias en forma
de salarios y de excedentes brutos del capital o beneficios (flechas 3).
Pagos de rentas
de
(3)

En los mercados de factores (capital y trabajo)

las empresas se abastecen y a cambio pagan
rentas a los propietarios de dichos factores.

Percepcin
rentas

(3)

En las empresas, con los factores adquiridos,

se producen bienes y servicios que venden
en los mercados a las familias y que los
pagan con las rentas que han percibido de las
empresas.

Ingresos de las
de las
empresas (1)
rentas

Las familias, como propietarias de los

factores de produccin reciben las rentas
que generan las empresas y con esos
recursos compran los bienes y servicios
que stas producen.

En los mercados de bienes y servicios se

producen los intercambios de los bienes
producidos y se canalizan a las empresas, en
forma de ingresos por el valor de los mismos.

Gasto

percibidas (2)

1 perspectiva del PIB: qu sectores productivos de nuestra economa han

producido los bienes y servicios que hemos comprado:
Componentes
Agricultura y pesca
Energa
Industria
Construccin
Servicios
Impuestos netos sobre los productos
PRODUCTO INTERIOR BRUTO
A PRECIOS DE MERCADO

2000
24.984
15.802
103.415
47.584
378.775
59.703

2001
25.405
16.335
108.955
54.901
411.995
62.251

2002
25.628
17.219
112.386
62.401
443.906
67.481

2003
25.880
17.914
116.527
70.586
473.769
75.874

2004
26.217
18.472
120.504
80.870
507.250
84.003

630.263

679.842

729.021

780.550

837.316

2 perspectiva del PIB: cunto hemos gastado los espaoles en comprar e

invertir entre el ao 2000 y 2004:
Componentes
Gasto en consumo final
Formacin bruta de capital
Exportaciones de bienes y servicios
Importaciones de bienes y servicios
PRODUCTO INTERIOR BRUTO
A PRECIOS DE MERCADO

2000
484.359
165.618
182.992
202.706

2001
517.400
179.037
193.964
210.559

2002
549.929
193.911
199.038
213.857

2003
583.760
214.263
205.797
223.270

2004
632.137
236.756
216.856
248.433

630.263

679.842

729.021

780.550

837.316

3 perspectiva del PIB: cmo se ha distribuido la riqueza generada entre

salarios, excedentes e impuestos:
Componentes
Remuneracin de los asalariados
Excedente de explotacin bruto /
Renta mixta bruta
Impuestos netos sobre la produccin
Y las importaciones
PRODUCTO INTERIOR BRUTO
A PRECIOS DE MERCADO

2000
312.176

2001
334.692

2002
355.653

2003
378.653

2004
401.878

255.488

279.633

302.724

323.310

347.905

62.599

65.517

70.644

78.587

87.533

630.263

679.842

729.021

780.550

837.316

Todas las tablas estn expresadas en millones de y a precios corrientes

Pero todos estos datos son a nivel macroeconmico y a nosotros nos interesa
centrarnos en el mbito de la empresa.

2.2.

Anlisis de la productividad

La productividad hace referencia a la relacin que existe entre la cantidad de output

obtenido y de inputs utilizados en el proceso. Mejorar la productividad equivale a
mejorar la competitividad de la empresa, y mejora la posicin relativa del pas.
Por un lado habr que medir la productividad y por otro gestionarla.

 Medida de la productividad
La productividad es la relacin que existe, por perodo de tiempo, entre la produccin
de bienes y servicios (outputs) y las entradas de recursos (humanos y otros factores)
en el proceso de produccin (inputs o insumos), y es el cociente: [outputs / inputs].
Ambos se miden en volmenes fsicos, para no verse influidos por las fluctuaciones de
precios.
Las medidas de productividad se dividen en:
-

medidas factoriales: relacin entre produccin y un insumo.

medidas multifactoriales: relacin entre produccin y un ndice de uno o varios
inputs.

La medida de productividad laboral es la relacin entre la produccin obtenida y una

determinada medida del factor trabajo utilizado (empleo, horas trabajadas).
El ndice de crecimiento de la productividad de trabajo, medido a travs de la
productividad laboral, no debe ser atribuido nicamente al esfuerzo de la mano de
obra, ya que influyen tambin otros factores como la acumulacin de capital, el cambio
tecnolgico y la organizacin de la produccin.
La productividad total o multifactorial sirve para medir la contribucin de todos los
factores de produccin al crecimiento de la productividad.
El crecimiento de la productividad de los factores se define a partir del ndice de
crecimiento de la produccin menos el ndice de crecimiento de los factores utilizados.
Como el ndice de crecimiento del capital es generalmente superior al del empleo, el
ndice de crecimiento de la productividad total de los factores (mano de obra y capital)
es generalmente inferior al ndice de crecimiento de la productividad del trabajo.
Existen muchas medidas:
1. Productividad Parcial (PP) = [ producto / insumo ]
2. Productividad Total de Factores (TFP) = [ producto neto / capital +
trabajo ]
3. Productividad Total (TP) = [producto total / insumos ]
4. Productividad Total Comprensiva (CTP) adems de todos los insumos
incluye factores intangibles como la calidad, el capital humano, etc.
Para medir la productividad existen diferentes mtodos: tcnicas de medicin
convencionales, tcnicas de programacin matemtica, enfoques economtricos.
Para poder comparar cocientes a lo largo del tiempo habr de tener en cuenta que
tanto los inputs como las unidades producidas sean homogneas.
Gestin de la productividad
Los factores que ms afectan a los incrementos de la productividad a lo largo del
tiempo son el capital (para invertir en tecnologa de ltima generacin), el trabajo
(formacin del personal) y la gestin de los responsables del proceso de produccin
(combinar adecuadamente capital y trabajo. Se necesita una alta formacin en
tcnicas de organizacin y gestin y reciclaje continuo).

2.3.

Las decisiones previas a la puesta en marcha de la produccin

9

1. qu vamos a producir? Tipo de producto, caractersticas, nivel de calidad.

2. qu cantidad de producto pensamos generar por unidad de tiempo? qu
capacidad de produccin tenemos que instalar? De ello depender el volumen
de inversin necesario para poner en funcionamiento la planta productiva.
3. cul ser la localizacin de nuestra planta, asociada a los menores costes de
produccin? Pueden ser distintas las cargas fiscales, los costes laborales, los
costes de transporte de los inputs.
4. cmo invertir? Para alquilar o comprar unas instalaciones, maquinaria,
herramientas, comprar materias primas, contratar trabajadores.
5. cmo organizamos el proceso de produccin? Para alcanzar nuestros
objetivos de produccin por perodo con eficiencia. Poltica de compras, poltica
de almacenes o inventarios, la distribucin ms adecuada de la planta
productiva, el nivel de calidad de los productos, el sistema de control del
proceso diseado a implantar.

3. El contenido de este libro

Las decisiones mencionadas se dividen en dos grandes bloques: estratgicas y
tcticas.
-

Estratgicas.
Una vez adoptadas, su ejecucin requiere aplicar una importante cantidad de
recursos y, si se mostrara una decisin errnea, su correccin en el corto plazo
sera prcticamente imposible. Estas decisiones obligan a la empresa durante
largos perodos de tiempo, ya que solo pueden ser revocadas con altos costes.

Decisiones sobre el producto y la calidad, la capacidad de produccin, la

localizacin de la planta productiva, las decisiones relativas a los procesos
de inversin, la definicin de los procesos productivos, la distribucin de la
planta de produccin y el diseo del sistema de control.

Tcticas.
Pueden ser modificadas en el corto plazo, incurriendo en costes adicionales, pero
asumibles.

Compras de materias primas, poltica de inventarios, de seleccin de

proveedores, de distribucin de los productos terminados.

En este libro nos ocuparemos de las decisiones estratgicas de produccin.

Anlisis del mercado

Seleccin del
producto

qu producir?

Diseo y
propiedades

Anlisis del
comportamiento del
consumidor

cunto producir?

Determinacin
Determinacinde
y
las
necesidades
anlisis
de los
por
perodo
costes
de
produccin
asociados a la
localizacin

Demanda
Costes
Seleccin de
localizaciones
Punto muerto
alternativas

Determinacin
de la capacidad
productiva
10 de
Determinacin
la localizacin de
la planta

dnde producir?

Eleccin del proceso

Decisiones a largo plazo

Las nuevas tecnologas

Modelos de seleccin
de inversiones

CAD

CAM

Diseo y eficiencia del

proceso

cmo producir?

CIM
La calidad
VAN
TIR

Aprovisionamiento

Decisiones a corto plazo

Proveedores
Inventarios
Programacin a corto plazo

PERT en incertidumbre
Mtodo PERT

El control de la
produccin y de la
calidad

PERT coste
Grficos de GANTT

Control de muestras

CAPITULO 2: LA DIRECCION
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGICA:

LA

11

DIRECCIN ESTRATEGICA
Qu es la estrategia

Niveles de estrategia:
Corporativa
De negocios
Funcional

Proceso de planificacin:
Anlisis del ambiente externo:
o

El sector

La competencia

Anlisis del ambiente interno

Reformulacin de los objetivos
Formulacin e implantacin de estrategias:

Corporativas

De estabilidad

De crecimiento

De disminucin

Combinadas

De negocios

Adaptadoras

Competitivas

Evaluacin de estrategias

4. La estrategia empresarial
1.3.

Concepto de estrategia

La estrategia se puede definir como el arte para dirigir un asunto; por ejemplo, una
empresa.

12

Conviene distinguir entre estrategia y tctica. Una estrategia es un plan global, que
afecta a toda la organizacin, para establecer una posicin favorable respecto a la de
sus competidores, mediante la utilizacin ms adecuada de los recursos disponibles.
Una tctica es un plan para llevar a cabo una accin especfica.

5. Una breve historia sobre la direccin estratgica

A principios de los 60 en Estados Unidos se plantearon algunos problemas de gestin,
sobre todo en las grandes empresas. Hubo una considerable expansin econmica, y
las herramientas tradicionales de gestin eran insuficientes o inadecuadas, sobre todo
en la tarea de concretar los objetivos a alcanzar y la forma de lograr las metas
propuestas.
Se implantaron los presupuestos financieros anuales. Como obliga a anticipar los
gastos e ingresos de la empresa, fue muy til en la coordinacin interna de las
organizaciones y del control empresarial a corto plazo.
Debido al fuerte crecimiento econmico, las empresas generaron importantes
cantidades de excedentes de capital de los que buena parte se canalizaron en
inversiones a largo plazo. Necesitaban tcnicas de planificacin a largo plazo que no
existan. Muchos hicieron sus previsiones a largo plazo basndose tan slo en
intuiciones optimistas, ya que el auge econmico permita fijar primero y lograr
despus, objetivos ambiciosos.
An sin tcnicas nuevas, se implantaban planes a cinco aos, que funcionaban bien.
Los planes se basaban en la asignacin de recursos en funcin de las prioridades que,
en la mayora de los casos por intuicin, establecan los directivos sobre los diferentes
productos y reas comerciales de la empresa, apoyados en minuciosos estudios de la
demanda, de la cuota de mercado de la empresa, de los volmenes de ventas y de la
rentabilidad esperada.
La crisis del petrleo de 1973 fue el comienzo de una larga crisis econmica. Las
variaciones en los precios, los tipos de inters y los tipos de cambio hacan imposible
anticipar el riesgo de las inversiones y, por tanto, planificar, incluso a medio y corto
plazo.
Los responsables de las empresas tuvieron que atender, a la hora de fijar sus
objetivos, no slo al interior de sus empresas, sino al entorno en el que aquellas se
movan, y as, las primeras manifestaciones del enfoque de la direccin estratgica se
orientaron al anlisis del sector o sectores en los que la empresa actuaba y al anlisis
de la competencia. Se trataba de identificar las oportunidades que permitieran a la
entidad tener una ventaja competitiva respecto al resto de empresas que actuaran en
el mismo sector.
En las grandes empresas, donde se producen y comercializan un gran nmero de
productos, se vio la conveniencia de modificar su organizacin creando las Unidades
Estratgicas de Negocios, para tratar cada una de las lneas de negocio como si
fueran empresas independientes, con sus propios planes y sus propios competidores,
y por ello, con sus propias estrategias independientes a las del resto de unidades de la
empresa.
La creacin de las UEN, junto con la necesidad de atender a las reas tradicionales de
la empresa, hicieron sentir la necesidad de plantear la direccin estratgica en tres
niveles diferentes.

6. Clases de estrategia
Nivel corporativo

Corporacin mltiples

Negocios

13

Nivel de negocios

UEN - 1

UEN - 2

Nivel funcional

Finanzas

Produccin

3.1.

UEN - 3

Marketing

Estrategia corporativa

Los altos directivos acuerdan en qu negocios participar la compaa.

La estrategia corporativa define el mbito en el que va a actuar la empresa en
trminos de sectores y mercados en los que competir.
Para disear una estrategia corporativa hay que realizar un anlisis del ambiente
externo a la empresa: competencia, la economa del sector, la tecnologa disponible y
las condiciones de la sociedad.
Sobre esta base habr que identificar las oportunidades, amenazas, ventajas y
debilidades que tendr la empresa.
Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificacin, la
integracin vertical, las adquisiciones y creacin de nuevas empresas, la asignacin
de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.

3.2.

Estrategia de negocios

Una vez concretados a que negocio o negocios se dedicar la empresa, la estrategia

de negocios determinar la manera de competir en los sectores o mercados elegidos.
La estrategia de negocios, o estrategia competitiva, concreta y define la lnea de
actuacin que debe adoptar la empresa para proporcionarle la explotacin provechosa
de alguna de las ventajas competitivas que tenga respecto a sus rivales.
En las empresas de un solo negocio, la estrategia de negocios estar incluida en la
estrategia corporativa.

3.3.

Estrategia funcional

Una vez concluidos los dos primeros niveles, habr que concretar detalladamente
cmo se debern emplear los recursos disponibles desde el punto de vista operativo.
La estrategia funcional se ocupa de las estrategias de produccin, de investigacin y
desarrollo, marketing, finanzas y personal, en el mbito de cada sector y cada
producto.

ESTRATEGIA
CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS

ALTA DIRECCION DE
LA CORPORACION

14

UEN-1

UEN-2
I+D
Personal
Finanzas
Produccin
Marketing

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES

I+D
Personal
Finanzas
Produccin
Marketing

El proceso de elaboracin de estrategias empresariales puede concebirse como una

forma de planificacin que puede sintetizarse grficamente de la siguiente manera:

CORPORACION

Misin y objetivos actuales

Anlisis del ambiente externo

Anlisis del ambiente interno

Identificacin de
oportunidades y amenazas

Identificacin de fortalezas y
debilidades

Reformulacin de la misin y
objetivos de la Corporacin
Formulacin de estrategias:
corporativa, de negocios y funcional
Implantacin de las
estrategias formuladas
Evaluacin de los resultados
obtenidos

7. La planificacin estratgica
4.1. Anlisis del ambiente externo
Cualquier sector de actividad est compuesto por un determinado conjunto de
elementos finitos: un nmero de empresas, un nmero de productos puesto a
disposicin de los mercados del sector, un nmero potencial de clientes y una
determinada capacidad de gasto total.

15

El objetivo de esta primera fase del proceso de estrategia ser analizar los elementos
determinantes de la rentabilidad de los sectores, para poder predecir la rentabilidad
futura de un sector determinado. Para ello es necesario estudiar la estructura del
sector y la competencia dentro del mismo.
Dentro del ambiente externo hay otra serie de influencias de naturaleza econmica,
tecnolgica, demogrfica, social, etc. que son poco relevantes para este anlisis. Son
factores que determinan las caractersticas de los sectores, pero no son elementos
integrantes de los mismos.
Los elementos que integran los sectores son: clientes, proveedores y competidores.

4.1.1. Anlisis del sector: determinantes del beneficio

El logro del mximo beneficio constituye un elemento a perseguir, y el beneficio surge
a partir de la creacin de alguna utilidad para el consumidor. Es necesario que el valor
del bien producido o servicio sea superior al coste de los inputs utilizados.
El excedente es la diferencia entre el valor con que el producto se coloca en el
mercado y el coste de los inputs utilizados, y el excedente global de un determinado
perodo de tiempo se denomina beneficio potencial (excedente unitario x unidades
demandadas por unidad de tiempo en el conjunto del sector).
El valor de un producto o servicio para el consumidor est en funcin del grado de
necesidad que sienta respecto a su consumo y a la disponibilidad de bienes
sustitutivos, por eso, el excedente potencial de un sector, no coincide con el excedente
real de las empresas del sector, sino que se reparte entre consumidores y productores,
segn la intensidad de la competencia. A mayor competencia, los precios bajan y una
mayor proporcin de excedente va al cliente; el resto sera el excedente del productor,
siendo la suma total el excedente potencial del sector.
Cuando existen grupos de agentes con un alto poder de influencia en el sector
(monopolio en el suministro de algunos inputs, sindicatos con un alto poder de
negociacin) una parte del excedente del productor puede pasar a estos grupos.
Por tanto, habr que analizar estos tres factores:
1. El valor del bien o servicio para el consumidor.
2. El nivel de competencia del sector.
3. El poder relativo de los distintos grupos de agentes del sector.

4.1.2. Anlisis del valor del bien o servicio para los consumidores
El anlisis del valor de los bienes pasa por un anlisis de la formacin de sus precios.
La principal caracterstica del precio del producto es que representa la fuente de
ingresos de la empresa. Hay una relacin entre la cantidad que los consumidores
compran del producto y el precio que tiene ste en el mercado.
Esa relacin bsica entre precio y demanda determina lo que el sector obtiene por
producir y comercializar.

La demanda
16

La demanda de un consumidor durante un perodo de tiempo est condicionada a

su renta (capacidad de compra) y a sus gustos o preferencias que le inclinarn a
comprar una clase concreta de bienes y no otros, que podran prestarle unos
servicios parecidos.
El precio de los bienes tambin es un factor a considerar, tanto el del que desea
adquirir como el de los sustitutivos de aquel.
El consumidor trata de que su utilidad tras el consumo de los bienes adquiridos
sea la ptima, la mayor de las posibles.
x1 : cantidad demandada del bien 1
p : precio del bien y de los sustitutivos
y : renta disponible
g : gustos y preferencias

x1 = 1 (p1, p2, , pn, y, g)

La funcin de demanda total de un sujeto durante un perodo de tiempo ser la

suma de todas las funciones de demanda de los distintos bienes.
n

dt = x i
i=1

Como manejar tantas variables es complejo, vamos a suponer que todas las
variables menos una, la ms significativa, permanecen constantes.
Admitiremos que en el corto plazo, la renta y las preferencias no varan, y que los
precios de los dems bienes vienen dados por el mercado, por lo que la funcin de
demanda de un bien depender slo de su precio.
x1 = 1 (p1)
Pi
P2, i
Demanda de xi
P1, i
Q2, i

Q1, i

Naturalmente, la inclinacin de la curva de demanda de un consumidor depende

de los valores de las variables que determinan su funcin de demanda.
La curva de demanda de un mercado se obtiene mediante la suma de las curvas
de demanda de los consumidores de dicho mercado, y la curva de demanda global
o agregada de la economa es la suma de las demandas de la totalidad de los
consumidores.
Desde el punto de vista del consumidor, el precio es el valor que se entrega a
cambio de la utilidad que se recibe.
A la relacin inversa existente entre una variacin en el precio de un bien y la
consiguiente variacin en la cantidad demandada del mismo se la conoce como la
ley de la demanda.

17

Si cuanto ms bajo es el precio, ms demanda hay, las empresas deberan fijar

precios muy bajos a sus productos; sin embargo, la decisin de fijar los precios
est sometida a ciertas limitaciones.
Desde la perspectiva de la empresa, el precio representa el valor que recupera a
cambio de los bienes que vende. Antes de venderlos ha tenido que producirlos o
comprarlos, incurriendo en unos gastos. A la hora de fijar el precio de los bienes
nunca podrn ser inferiores al coste total en el que la empresa ha incurrido para
producirlos; puesto que si as fuera la empresa perdera dinero y terminara por
desaparecer.
Por otro lado, a la empresa lo que le interesa es ganar dinero, por lo que no puede
vender los bienes al mismo valor que le cuesta producirlos. Cuanto ms altos sean
los precios ms beneficios generarn por unidad vendida, por lo que las empresas
estarn interesadas en fijar precios muy altos a sus productos.
Tenemos dos posturas totalmente opuestas:
a) El consumidor desea precios bajos, y comprar ms cuanto ms baratos
sean.
b) El vendedor, la empresa, aspira a precios altos, y ofrecer ms cuanto ms
caros sean.
El mecanismo capaz de conciliar tan encontrados intereses lo facilita el mercado a
travs de la interaccin de la oferta y la demanda.
P

curva de oferta
C
E
B
curva de demanda
Q

Slo existe un punto de equilibrio (E), en el que se compran todos los productos
que se producen. Fuera de ese punto existe o exceso de demanda (B)(oferta
insuficiente por ser los precios bajos y no interesar producirlos) o exceso de oferta
(C) (precios altos y no interesa comprarlos).

Fijacin del precio con base en la demanda

Queda claro que no necesariamente es una buena poltica fijar precios altos ni
bajos, puesto que es en una situacin intermedia donde la empresa obtendra el
mayor ingreso de los posibles.
Precio medio del producto en

Cantidad anual demandada

6
12
18
24
30
Ms de 30

50
35
25
15
10
0

Ingreso por cliente y

ao
300
420
450
360
300

18

La elasticidad-precio de la demanda

El concepto de elasticidad-precio de la demanda hace referencia a la variacin que

experimenta la cantidad demandada de un producto como consecuencia de una
alteracin de su precio.
La frmula de la elasticidad-precio de la demanda se define como el cociente
entre la variacin de la cantidad demandada y la variacin del precio:

q
---q
q
p
ed = - --------- = - ------ . -----[1]

---p
Como la variacin del numerador es de signo inverso a la variacin del
denominador hay que colocar un signo -.
Tanto p como q son los valores medios (media aritmtica de los dos valores a
comparar).
Es preciso advertir que el valor de la elasticidad es distinto en cada uno de los
puntos de la curva de demanda y, en consecuencia, cualquier referencia a una
elasticidad siempre se referir a un punto concreto de dicha curva.
El mximo ingreso total se consigue siempre en el intervalo de la curva de
demanda en el que la elasticidad-precio sea = 1.

P
Cuando (ed = 0)

Curva de
demanda

la curva de demanda es
totalmente rgida e inelstica. Hay
una total falta de respuesta de la
demanda ante la variacin del
precio.
QQ
P
Cuando (0 < ed < 1)

P1

la cantidad demandada vara en

menor proporcin que el precio.
Curva de demanda inelstica.

P0

precio ------ Ingresos

Q1 Q0

19

Cuando (ed = 1)

Las variaciones porcentuales del

precio
originan
variaciones
iguales
en
la
cantidad
demandada.
Curva de demanda normal.

P1
P0

precio -------- = Ingresos

Q1

Cuando (1 < ed < )

Q0

Si la elasticidad es mayor que la

unidad, la cantidad demandada
vara en un porcentaje superior a
la variacin del precio.
Curva de demanda elstica.

P1
P0

precio ------- Ingresos

Q1

Cuando (ed = )

Q0

Un cambio infinitamente pequeo

en el precio provocara una
variacin infinitamente grande en
la cantidad demanda.
Curva de demanda totalmente
elstica.

P1

En base a esto, los responsables de la empresa tendern a fijar los precios de sus
productos en el nivel en el que las curvas de demanda de cada uno de ellos sea =
1; sin embargo, en la prctica es muy difcil determinar a priori la curva de
demanda de un producto con exactitud, por lo que en muchas ocasiones conviene
estimar los precios en base a otras premisas. A continuacin nos ocupamos de las
ms importantes.

Fijacin del precio con base en el coste

Consiste en aadir un margen de beneficio al coste total del producto.
El coste total unitario se determina por la suma del coste variable unitario y lo que le
corresponde a cada unidad de producto del total de los costes fijos.
CF
Ctu = Cv + ------Q
Para fijar el precio de venta se aadir a este coste el porcentaje o margen sobre el
coste (M) que desee la empresa:
Pv = Ctu + (M Ctu)

20

 Anlisis del punto muerto

Se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad al punto en el que los costes
totales se hacen iguales a los ingresos, y por lo tanto indica el nmero de unidades
que es preciso vender para obtener un resultado neutro, ni prdidas ni beneficio.
IT
CT
+CF

CF
B

-CF

Fijacin del precio con base en la competencia

Ocurre con frecuencia cuando existe una empresa lder que establece unos precios a
los productos que tambin comercializan otras empresas ms pequeas. Las
empresas ms pequeas tienen dos opciones:
-

Fijar los precios por alguno de los mtodos anteriores, con independencia de lo
que haga la lder, lo que puede desembocar en una guerra de precios bastante
perjudicial para la empresa pequea.

Seguir las pautas marcadas por la lder calculando los precios de venta de los
productos a base de mantener una diferencia determinada por arriba o por
abajo respecto a los marcados por la empresa lder.

21

Tambin ocurre en el sector de la construccin, donde se acude a concursos o

licitaciones de obras, al que otras empresas acuden tambin ofertando sus
condiciones de precio.
Cuanto mayor sea el precio que se proponga mayor ser el beneficio obtenido, pero
tambin ser mayor el riesgo de que otra empresa competidora gane el concurso al
ofertar un precio menor.
Es preciso ofertar teniendo en cuenta las posibles actuaciones de las empresas
competidoras.
Se trata de maximizar el beneficio esperado, lo que supone trabajar en trminos de
probabilidad. La esperanza del mximo beneficio es igual al producto de la diferencia
entre el precio propuesto y el coste estimado de la realizacin del trabajo por la
probabilidad de que la oferta que se haga resulte la ganadora del concurso.
Mx E(B) = (Pi C) Pr (Pi)
Pi (millones )
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6

C
1
1
1
1
1
1
1

B
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6

Pr (Pi)
0,99
0,85
0,75
0,60
0,40
0,20
0,05

E (B)
0
0,08
0,15
0,18
0,16
0,10
0,03

El mximo beneficio esperado se obtendra ofertando un precio de 1,3 millones de ,

siendo la probabilidad de ganar el concurso del 60%.
El principal inconveniente es estimar la probabilidad asociada a cada uno de los
precios ofertados.

4.1.3. La competencia
El monopolio y la competencia perfecta son los dos extremos del eje en el que suelen
situarse los sectores en el mundo real, por lo que, en la prctica, el anlisis de la
competencia de un sector consiste en situarle en algn punto de ese eje, para poder
predecir el probable comportamiento competitivo del sector y su probable nivel de
rentabilidad futura.
El modelo de Porter, denominado de las 5 fuerzas competitivas, considera que la
rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuerzas fundamentales, basadas
en la competencia:
1. La competencia de los productos sustitutivos.
2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas.
3. La rivalidad existente entre las empresas ya establecidas.
4. El poder de negociacin de los compradores.
5. El poder de negociacin de los suministradores.

22

1) La competencia de los productos sustitutivos

Si el consumidor dispone de productos alternativos y de parecida calidad, un
aumento en el precio de los bienes fabricados desplazar la demanda hacia los
bienes sustitutivos, con tanta mayor intensidad, cuando mayor sea la subida de
precios, y cuanta mayor permutabilidad exista entre ambos productos =
demanda ms elstica.
La intensidad de la elasticidad de la demanda depende de:
-

La propensin de los consumidores hacia los productos sustitutivos.

La relacin precio-prestaciones de los productos sustitutivos.

2) La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas

En los sectores en que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el
coste del capital invertido, habr empresas dispuestas a entrar, al menos hasta
que la tasa de rentabilidad iguale al coste del capital.
Las empresas que ya estn en el sector intentarn poner barreras a esas
nuevas incorporaciones.
Otro factor limitativo a la entrada de nuevas empresas son los costes hundidos
(coste de las inversiones necesarias para entrar que no pueden ser
recuperados en caso de salirse).
Adems existen otros factores limitativos:
-

La inversin necesaria para entrar en el sector

Las economas de escala
Las ventajas absolutas en los costes
La diferenciacin del producto
El acceso a los canales de distribucin
Las barreras legales y administrativas
Las represalias comerciales y tecnolgicas

3) La rivalidad existente entre las empresas ya establecidas

La competencia entre empresas del mismo sector suele manifestarse con una
guerra de precios que puede provocar descensos de precios por debajo de los
costes, con consecuencias desastrosas. En otras ocasiones la competencia se
manifiesta de otra manera como la publicidad, la innovacin.
En general, el anlisis de la competencia entre empresas de un sector debe tener en
cuenta los siguientes aspectos:
a) La concentracin o nmero de competidores de un sector y su tamao relativo.
b) La diversidad de competidores, teniendo en cuenta no solamente el nmero de
empresas, sino tambin sus similitudes en trminos de orgenes, objetivos,
costes y estrategias.
c) La diferenciacin del producto, ya que cuanta menos diferencia exista, ms
propensin hay de los consumidores a sustituir unos productos por otros.
d) El exceso de capacidad y las barreras de salida.
e) Las condiciones de los costes.

4.1.4. Las conclusiones del anlisis del ambiente externo

23

Hay que identificar las oportunidades y amenazas para la empresa que se derivan del
ambiente externo. Un mismo ambiente puede presentar oportunidades para unas
empresas y riesgos para otras, dependiendo de las diferencias de recursos que
controlan y de la organizacin de unas y otras.

4.2. El anlisis del ambiente interno

Hay que analizar la empresa por dentro, con el fin de concretar el papel que pueden
jugar en la estrategia los recursos y las capacidades de la propia empresa, ya que se
trata de detectar y establecer la ventaja competitiva que le pueda situar en una
posicin privilegiada frente a las dems empresas del sector.
Con este anlisis tambin se puede lograr un incremento y mejora, tanto de los
recursos como de las capacidades de la empresa, contribuyendo al aumento de
beneficios a largo plazo.
En anlisis interno se basa en el estudio de los recursos, con el fin de implantar la
estructura de la organizacin, los sistemas de control y el estilo de la alta direccin, de
manera que permita obtener de ello el mximo rendimiento.
En anlisis de los recursos de la empresa se compone de tres partes: los recursos
tangibles, los recursos intangibles y, los recursos humanos.
El punto de partida es la elaboracin de un inventario exhaustivo de los recursos
disponibles de la empresa.
-

Para una valoracin estratgica de los activos tangibles (recursos financieros y

fsicos) no es suficiente la informacin contable, sino que habr que tener en
cuenta su valor de mercado. Adems hay que plantear tambin dos cuestiones:
cmo se podra economizar en la utilizacin de los recursos tangibles? y qu
posibilidades hay de emplear los recursos tangibles existentes con ms eficiencia,
o en usos alternativos ms rentables?

Para la valoracin estratgica de los recursos intangibles no basta con lo que

contempla la contabilidad (fondo de comercio derivado de la adquisicin y la
capitalizacin de los gastos de I+D), sino que adems habr de considerarse la
reputacin de la empresa, la imagen de marca, la tecnologa.

En cuanto a la valoracin estratgica del capital humano, sus habilidades, sus

capacidades y destrezas son elementos que pueden proporcionar una ventaja
competitiva.

Por otro lado, la capacidad organizativa de la empresa, puede proporcionar ventajas

respecto a la competencia. Los recursos, por s solos, no son productivos a no ser que
se organicen con un cierto grado de cooperacin entre ellos.
Para valorar las capacidades de la empresa primero hay que identificarlas. Puede
hacerse mediante la cadena de valor que consiste en desagregar la empresa en una
cadena de actividades secuenciales, o bien mediante una clasificacin funcional de las
capacidades en relacin con cada una de las reas funcionales de la empresa.
Una vez concluido en anlisis del ambiente interno, debe ser posible identificar las
fortalezas y las debilidades de la empresa.

24

Con las oportunidades y amenazas que el ambiente externo proporciona y las

fortalezas y debilidades detectadas mediante el anlisis del ambiente interno, el
proceso de estrategia ya estar en condiciones de reformular la misin y los objetivos
de la organizacin.

4.3. Reformulacin de objetivos

La fase de reformulacin de la misin y de los objetivos, se conoce con el nombre de
anlisis FODOA porque rene las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas detectadas en las fases precedentes y tiene por finalidad definir el mbito
de actuacin en el que la empresa debe actuar para presentar alguna ventaja
competitiva.
Si se concluye con la necesidad de efectuar cambios en la organizacin, se
reformularn la misin y los objetivos (entrar en nuevos sectores, producir nuevos
productos, ocupar nuevos segmentos del mercado). Si el anlisis pone de manifiesto
que no hay necesidad de cambiar, se estara ya en disposicin de formular estrategias
concretas.

4.4. Formulacin e implantacin de estrategias

Las estrategias deben implantarse a los tres niveles: corporativo, de negocios y
funcional.
El planificador estratgico debe desarrollar estrategias alternativas, que
posteriormente sern evaluadas y se seleccionarn las que tengan ms posibilidades
de garantizar una posicin de ventaja comparativa, tanto en la utilizacin de los
recursos disponibles como en el aprovechamiento de las oportunidades que presente
el entorno.
Si se lograra una ventaja respecto de los competidores, los planificadores debern
conseguir mantenerla en el tiempo.
Una vez diseadas, evaluadas y seleccionadas las mejores estrategias, hay que
implantarlas adecuadamente.
La implantacin ser ms complicada cuantos ms cambios se hayan introducido.
Puede que sea preciso realizar nuevas inversiones en equipos, tecnologa, recursos
humanos. Adems habr que efectuar cambios en los procesos productivos y en el
organigrama.

4.4.1. Estrategias corporativas

a) Estrategias de estabilidad. No se realiza ningn cambio.
b) Estrategias de crecimiento. Se trata de aumentar el nivel de actividad de la
organizacin, incrementando su presencia en los mercados, acudiendo a
nuevos mercados o segmentos, lanzando nuevos productos, incorporando
nuevas tecnologas, mejorando la calidad de los productos y servicios.
Pueden basarse en una expansin directa de la empresa, o bien en
fusiones o absorciones de otras empresas.
c) Estrategias de disminucin o atrincheramiento. Consisten en la disminucin
del tamao de la empresa o del nmero de negocios o actividades que
realiza.

25

Pueden estar motivadas por las grandes fusiones, la aparicin de costosas

innovaciones tecnolgicas, la excesiva competencia extranjera o la
desregulacin de un sector.
d) Estrategias combinadas. Para cada negocio se disea una estrategia
diferente.

4.4.2. Estrategias de negocios

a) Estrategias adaptadoras. Se trata de adaptar la unidad de negocio a un
aspecto del mercado en el que acta, con el fin de conseguir una ventaja
sobre sus competidores.

Basadas en la presencia de la empresa en el mercado. Lucha

contra sus competidores para tratar de mantener y aumentar su
presencia en el mercado y evitar la entrada de nuevos
competidores. Se persigue el crecimiento de la empresa mediante
un constante incremento de su penetracin en el mercado en el que
acta.
Implantacin de polticas de precios competitivos, produccin de
bienes o servicios de alta calidad.

Basadas en la innovacin, pretenden explotar oportunidades en

nuevos productos y nuevos mercados caracterizados por incorporar
tecnologa de vanguardia.

Se trata de adaptar con ventaja las ideas y los comportamientos de

otras empresas competidoras a la propia empresa.

b) Estrategias competitivas. Se trata de indagar en los resultados obtenidos

del anlisis del sector y descubrir la industria en la que la empresa pueda
obtener alguna ventaja competitiva frente a las otras empresas, y situarse
lder del sector.

Basadas en los costes de produccin. Aprovechando economas de

escala, innovaciones tecnolgicas, ventajas en los suministros de
materias primas, mano de obra a bajo coste.

Basadas en la diferenciacin del producto. Ofreciendo productos de

muy alta calidad, bien por las caractersticas del producto, por su
diseo, por la imagen de marca o por su capacidad tecnolgica.

4.5. Evaluacin de estrategias

Se trata de verificar su efectividad, y si es necesario, realizar los ajustes que se
consideren oportunos.

26

TEMA 3: EL PRODUCTO

1. INTRODUCCIN
La empresa encuentra su razn de ser en el hecho de proporcionar bienes y
servicios a la sociedad con los que sta pueda satisfacer sus necesidades; los bienes
y servicios deben ser producidos, generalmente, mediante un proceso de
transformacin. El bien o el servicio que se vaya a producir influye en el proceso de
produccin; o an ms, el proceso de produccin debe ser seleccionado y diseado
en funcin de los productos que se vayan a elaborar.
Slo las empresas capaces de proporcionar productos que por s mismos (mediante
sus atributos y las funciones que desempean) sean tiles y alcancen un nivel
adecuado de calidad, tendrn clientes y en consecuencia, podrn sobrevivir.

La eleccin de productos adecuados a las necesidades de los mercados es

fundamental para la supervivencia y desarrollo de la empresa.
La importancia de factores como la influencia del producto en el proceso de
produccin y en la propia viabilidad de la empresa, justifica la necesidad de
establecer en las empresas una estrategia de producto que englobe un conjunto
de tareas, encaminadas a satisfacer las demandas de los clientes en condiciones
ptimas, tratando de aprovechar las ventajas que la empresa pueda tener respecto
a sus competidoras. Se trata de establecer todas las fases necesarias que van
desde la propuesta de una idea encaminada a seleccionar un producto determinado,
pasando previamente por un anlisis de mercado, por su desarrollo y concrecin, si
del anlisis de mercado efectuado se dedujera la viabilidad del producto, hasta la
puesta a disposicin de los mercados del producto elegido , teniendo en cuenta que
las consecuencias de las decisiones que pudieran tomarse pueden ser crticas para
la empresa.

Los productos que se decide fabricar condicionan en gran medida otras importantes
decisiones relacionadas con el proceso de produccin.

2. CONCEPTO DE PRODUCTO
27

El producto es algo ms que un bien material o tangible mediante el cual alguien

satisface una necesidad. El concepto de producto se extiende tambin a cosas
intangibles, susceptibles de ser demandadas por los consumidores porque con ellas
tambin se satisfacen necesidades. A los productos tangibles o materiales se les
suele llamar bienes y a los intangibles servicios. La problemtica de la produccin de
unos y otros es bien distinta.

Un producto es cualquier cosa, tanto tangible como intangible (un bien, un servicio o
una idea), que por poseer un conjunto de atributos y/o cualidades puede ser
deseado por alguien que, para poseerlo, est dispuesto a pagar por l un precio; en
definitiva, algo que se pueda vender y comprar.

2.1. DIFERENTES ACEPCIONES DEL CONCEPTO PRODUCTO.2.1.1 Producto tangible.El consumidor advierte en el producto el conjunto de atributos o caractersticas
que lo conforma, y esto se lo otorga, no slo el bien o servicio en s mismo, sino todo
un abanico de aspectos formales, como la calidad, la marca, el envase e incluso el
estilo y el diseo con el que el producto se ofrece al cliente. Este conjunto de
aspectos formales constituyen el llamado producto tangible.

2.1.2. Producto ampliado.Es preciso complementar los aspectos formales del producto con otros aadidos
como un servicio post-venta rpido y eficaz as como una serie de condiciones que
van desde la garanta hasta la financiacin. La suma de aspectos formales y
aadidos constituyen el producto ampliado.

2.1.3. Producto genrico.Se denomina producto genrico a la satisfaccin que el comprador espera obtener
del producto. Hay que tener siempre presente que lo que el consumidor desea, a la
hora de adquirir un producto, es conseguir que el beneficio que obtenga con su
consumo, sea superior al sacrificio que le supone desprenderse del dinero que le
cuesta el bien comprado.

2.1.4. Producto diferenciado.La mayor o menor capacidad de un producto cualquiera para satisfacer necesidades
depende de la manera en que el consumidor perciba los atributos que adornan al
28

mencionado producto. Cuando se modifican uno o varios atributos de un producto de

forma que el consumidor lo percibe como un producto nuevo o distinto, se denomina
producto diferenciado.

2.2. LA IMAGEN DE MARCA

Es indudable la importancia que para el diseo de la poltica de productos de la
empresa tiene el anlisis del comportamiento del consumidor y de la segmentacin
de los mercados, ya que esa es la va que utilizan las empresas para conocer cules
son los atributos que los compradores desean de un producto que podramos llamar
ideal y cules son los atributos que ellos mismo perciben de los productos
existentes en el mercado. De ah que los atributos de un producto determinan lo
que se llama imagen de marca, que no es otra cosa que la imagen que de un producto
determinado tienen los potenciales compradores.

2.3. EL PRODUCTO A TRAVS DE SUS ATRIBUTOS

El consumidor puede percibir una imagen del producto que no se ajuste a la realidad.
Si la percepcin de los atributos no fuera la que conviene a la empresa, se deber
intentar subsanar la imagen inicial mediante campaas de publicidad dirigidas a
informar correctamente con la finalidad de que la percepcin del pblico coincida
con la realidad.
Si la valoracin desfavorable que se perciba del producto es el resultado de una
escasa adecuacin de los tributos reales del mismo a las preferencias de los
consumidores, debern plantearse los departamentos de investigacin y de
produccin de la empresa, la adecuacin de las caractersticas del producto a las
exigencias de la demanda con el fin de conseguir una buena situacin competitiva en
el mercado.
En Economa se define el producto como un conjunto de atributos y caractersticas,
de manera que la utilidad que el comprador obtiene con su compra es una funcin de
todas ellas. Por eso, lo que realmente cuenta son las evaluaciones que la persona que
compra o consume en un mercado hace de los atributos de los productos que
adquiere.
Todo lo anterior nos lleva al concepto de producto percibido por el consumidor como
la suma de los subconceptos atributos percibidos en el producto.
La nocin de producto en s mismo, como realidad autnoma, es inoperante para la
planificacin comercial y de produccin de la empresa: la sustituye el concepto de
29

producto como conjuntos de atributos relativos al comprador, a sus necesidades,

percepciones y preferencias.
Un atributo es cualquier caracterstica percibida por el comprador en la oferta del
producto y que en principio es capaz de reportarle algn beneficio en relacin a los
usos o funciones buscados. El precio puede considerarse un atributo, pero no un
beneficio ya que es el coste necesario para acceder a los beneficios de la oferta.
La combinacin de todos esos beneficios potenciales percibidos por el comprador
resulta en la formacin de un valor (o utilidad) percibido en el producto para ese
individuo.
Los atributos del producto pueden ser ms o menos cercanos al producto y a su vez
ms lejanos o cercanos a otras variables. As, adems de las caractersticas
tcnicas, dimensiones fsicas y diseo exterior del producto, son sobre todo
atributos especficos de la variable producto: la marca y la calidad, pero tambin el
modelo y el envase.

SELECCIN DEL PRODUCTO

Las fases del proceso que llevan a la decisin firme de elaborar y comercializar un
producto determinado son:
a) Fase de seleccin del producto.
b) Elaborar un diseo del mismo, que permita comprobar si cumple con
los requisitos y funciones deseadas y adems si es econmicamente
viable su produccin.
c) Definir y concretar el proceso de produccin de dicho producto con
las cotas de calidad exigidas y con el mnimo coste de los posibles.
En principio, es responsabilidad conjunta de los directivos de las reas de
Marketing y de Produccin el seleccionar el producto o la cartera de productos que
la empresa va a proporcionar a los consumidores.
Se trata de mantener los productos actuales no ms tiempo del que son rentables y
poner a disposicin de los mercados nuevas ofertas que sustituyan o complementen
con ventaja a los productos actuales; para ello, como paso previo a la tarea de
seleccionar un producto nuevo o evolucionado hay que estudiar el ciclo de vida de los
productos de la empresa y establecer una estrategia de nuevos productos.

3.1. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

30

Los productos presentan un ciclo vital, es decir, un perodo de tiempo, ms o menos

largo, durante el cual nacen, crecen, maduran y mueren. Este tiempo que duran
vivos es muy diferente para los distintos productos.
Las caractersticas ms destacadas de dicho ciclo son:
a) Etapa de iniciacin o de lanzamiento. Las ventas son pequeas y el
crecimiento de las mismas es lento; suelen ser necesarios gastos
adicionales en investigacin, perfeccionamiento del producto, etc.
Durante esta etapa, las empresas registran prdidas por los
cuantiosos gastos y las ventas reducidas; el cash flow es negativo.
b) Etapa de crecimiento. Elevado crecimiento del volumen de ventas que
puede hacer necesario un ajuste de la capacidad de produccin que
termine generando beneficios para la empresa que explota el
producto. Esta situacin de beneficios suele generar la aparicin en el
mercado de productos sustitutivos lanzados por otras empresas.
c) Etapa de madurez. Cuando llegan los competidores, la velocidad de
las ventas comienza a estabilizarse y el producto entra en fase de
maduracin, en la que, por algn tiempo, se mantienen las ventas y los
beneficios relativamente estables pero con tendencia a decrecer a
medida que va pasando el tiempo. Se suelen implementar sistemas
innovadores de produccin.
d) Etapa de declive o saturacin. Poco a poco el mercado se va
saturando, los productos sustitutivos van acaparando cada vez mayor
cuota de mercado, las ventas descienden y paralelamente los
beneficios; se trata de la fase de declive o saturacin, que concluye
cuando las ventas se tornan tan pequeas que desaparecen los
beneficios, y el producto muere, desaparece del mercado. En general,
conviene eliminarlos, aunque a veces la desaparicin de ciertos
productos puede afectar negativamente la imagen de la empresa.
El anlisis del patrn evolutivo del producto puede hacerse en trminos de ciclos
tecnolgicos, que seran los que en ltima instancia regularan el ciclo de vida.

3.2. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Hay cinco tipos generales de estrategias:

a) Reduccin de costes en la produccin del producto.

b) Perfeccionamiento del producto.
31

c) Ampliacin de las lneas de productos afines con el fin de atraer

nuevos compradores.
d) Buscar y lograr una nueva posicin del producto en el mercado:
reposicionamiento.
e) Lanzamiento de un producto nuevo.
La aplicacin de una estrategia concreta estar en funcin del momento del ciclo de
vida de cada producto y de las reacciones esperadas en el mercado.
Las estrategias de perfeccionamiento del producto se suelen llevar a cabo
recurriendo a cualquiera de los atributos ms especficos del mismo. As, se pueden
emplear las caractersticas fsicas, funcionales o relacionadas con los atributos
bsicos del producto, que puedan ser utilizadas para distinguirlo de productos
competidores, o propios, de calidad similar. Adems de tales caractersticas, se
puede utilizar como atributo de perfeccionamiento del producto la calidad del
mismo.

3.3. NUEVOS PRODUCTOS

Las estrategias relativas a un nuevo producto comprometen una gran parte de los
recursos productivos de la empresa y de su capacidad organizativa. Se trata de
decisiones en las que normalmente se ven involucradas todas las reas y
departamentos de la empresa.
Las estrategias de nuevos productos no son las ms frecuentes.
El riesgo econmico suele ser mayor que en otros tipos de estrategias porque tanto
la incertidumbre como el monto de la inversin puestos en juego son elevados.
Los niveles de novedad que abarca un nuevo producto, de mayor a menor, son:

a) Una autntica innovacin. El nuevo producto inicia una nueva

categora de productos, que compite con categoras diferentes
previamente existentes.
b) Un producto ya existente, pero del que una empresa no haba
presentado oferta alguna con anterioridad; sera el caso de una nueva
marca.
c) Un producto con las suficientes modificaciones sobre las versiones ya
ofrecidas para que pueda considerarse un nuevo producto; sera el
caso de un nuevo modelo o una nueva versin.

32

A veces se consideran incluidas en las estrategias de nuevos productos ciertas

actuaciones en las variables de marketing que hacen que la posicin de un producto
ya existente cambie.
Las verdaderas innovaciones admiten tambin diversos grados.

4. EL PROCESO DE ELECCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso que tiene lugar durante la creacin, desarrollo y lanzamiento de un nuevo
producto es complejo y normalmente de larga duracin. Afecta a todos los
departamentos y funciones de la empresa, y la informacin y las acciones a llevar a
cabo tienen lugar en mltiples direcciones.

4.1. GENERACIN DE IDEAS

La primera fuente de ideas es el propio mercado; una innovacin tecnolgica no crea
demanda, si no atiende una necesidad real insatisfecha.
La intuicin, no sin un conocimiento profundo de la realidad, juega tambin un papel
importante. Por eso, se utilizan mtodos que estimulan el proceso intuitivo. Uno de
los ms empleados es la llamada tormenta de cerebros o brainstorming; Consiste
en una exposicin libre y acrtica de ideas por parte de un grupo multidisciplinar y
variado de personas relacionadas con el problema durante el transcurso de una
reunin.

4.2. SELECCIN DE LAS IDEAS GENERADAS

Esta fase no debe confundirse con los estudios de viabilidad en fases posteriores
del proceso. Es simplemente un filtro preliminar que elimina aquellas ideas o
proyectos que son lejanos a las condiciones del mercado o a los recursos, dimensin
y capacidad organizativa de la empresa.
Lo usual es que el proceso se realice descomponiendo las ideas en sus
caractersticas y factores ms relevantes y ponderando la evaluacin que cada uno
de los factores obtiene por parte del grupo de expertos que efecte la seleccin,
segn la importancia que el factor o la caracterstica merezca.

4.3. TEST DE CONCEPTO

33

En esta fase es necesario definir la necesidad o necesidades potencialmente

cubiertas y los beneficios que los hipotticos productos pueden reportar a los
demandantes; y por tanto, disear sus atributos. Todo ello constituye una
descripcin conceptual formalmente completa de lo que habra de ser el candidato a
nuevo producto.
Una vez obtenida tal descripcin hay que someterla a prueba en una reducida
muestra de compradores potenciales, a los que individualmente o en grupo se
entrevista. El principal problema a resolver en esa entrevista es cmo comunicar o
transmitir a los sujetos algo que sigue siendo un concepto de producto, y no un
producto real, para que una vez formadas sus percepciones y preferencias, las
hagan saber al investigador.

4.4. EL DISEO DEL PRODUCTO.Los objetivos de esta fase son el diseo de un prototipo del producto y la
realizacin de los primeros anlisis econmicos y financieros; as como de los
diseos previos de las estrategias comerciales y de la llamada mezcla de marketing.
Se trata del traslado progresivo del proceso de lanzamiento del nuevo producto
desde el plano conceptual al real.
4.4.1. DISEO PRELIMINAR
Se realiza a partir del concepto del producto. Hay que llevar a la prctica una
primera unidad de producto, en la que se consiga dar forma a los atributos que se
revelaron como preferidos de los encuestados.
Aunque la accin final en el desarrollo del prototipo de producto tiene lugar en el
departamento de I+D, la informacin necesaria para la realizacin tiene su origen
en el Departamento de Investigacin Comercial; y el resultado sirve tanto para el
Departamento de Produccin como al Financiero y al de Marketing.
Se puede formar un slo equipo multidisciplinar, que al mando de un superior
jerrquico se encargue de todas las tareas o varios equipos, encargados cada uno de
uno de un aspecto concreto del desarrollo del producto.

4.4.2. DEFINICIN Y DOCUMENTACIN DEL PRODUCTO

El punto de partida para la concrecin de un producto no es otro que la definicin
de las funciones que debe proporcionar. El paso siguiente consiste en determinar
cmo va a llevar a cabo esas funciones. Esta tarea se concreta en la documentacin
del producto, que consiste en una serie de documentos donde se plasman
minuciosamente las especificaciones del mismo. Hay que tener en cuenta que ni los
34

equipos productivos, ni la disposicin en planta de esos equipos ni los recursos

humanos necesarios para la produccin pueden definirse hasta que el nuevo
producto no est documentado y se disponga de los requerimientos del mismo.
La mayora de los productos se definen mediante los llamados planos de ingeniera y
listas de materiales. Una lista de materiales es un documento donde se describen y
se numeran los componentes necesarios para una unidad de producto. Un plano de
ingeniera es un documento que describe las caractersticas tcnicas de cada uno de
los componentes que integran el producto.
En el diseo de muchos productos se suelen utilizar otros documentos como planos y
grficos de montaje, las hojas de ruta, los manuales de instrucciones y las rdenes
de trabajo. Un plano de montaje consiste en un dibujo donde se muestra en tres
dimensiones las distintas piezas que integran cada componente del producto
indicando el lugar que le corresponde a cada una. Un grfico de montaje pone de
manifiesto cada uno de los pasos que han de seguirse en el proceso de montaje de
cada componente indicando el orden de los diferentes pasos. Asimismo expresa el
orden en que hay que ensamblar cada componente hasta conseguir el producto
final.
La hoja de ruta expresa las operaciones necesarias para completar un componente a
partir de la utilizacin de cada pieza descrita en la lista de materiales.
Los manuales de estndares proporcionan informacin sobre los tiempos necesarios
para la preparacin y montaje de cada operacin o trabajo que se haya previsto, as
como todos los datos que se consideren de inters para el proceso de montaje de
los componentes.
Una orden de trabajo es un documento que incluye las instrucciones precisas para
fabricar un n determinado de unidades de un componente o de un producto final,
indicando las cantidades de materiales necesarias y los operarios que deben
emplearse.
4.4.2.1. FABRICAR O COMPRAR?
En esta fase del proceso se pueden tomar ya muchas decisiones. Destaca la de
concretar qu elementos del producto que se haya decidido fabricar van a ser
elaborados por la propia empresa y cules deben ser adquiridos en el mercado. Esta
decisin se tomar en funcin de un anlisis de costes, es decir, un estudio
mediante el que se estimen los costes fijos en que habra que incurrir para fabricar
cada componente y posteriormente calcular el coste variable de cada unidad de
producto para, teniendo en cuenta el n de unidades que se necesiten, determinar la
conveniencia de comprar o de producir.
En la prctica no slo son los aspectos relacionados con los costes los que inclinan la
balanza a la hora de tomar las decisiones finales sobre el tema que nos ocupa; en
muchas ocasiones polticas de relacin con determinados proveedores, o de
prestigio u otras, pueden hacer que, aunque el anlisis de costes ponga de
35

manifiesto una cierta ventaja en producir un componente respecto a comprarlo, sea

sta la decisin que finalmente se adopte.
4.4.2.2. LA ESTANDARIZACIN DE LOS COMPONENTES
Parece Evidente la gran ventaja que puede suponer en muchas ocasiones la
posibilidad de comprar determinados componentes, y tanto ms cuanto ms
elementos y componentes estandarizados contenga el producto que se est
diseando.
Una razn de peso es que los artculos estandarizados no necesitan la definicin de
sus caractersticas, puesto que ya estn especificadas de antemano.
Adems, los componentes estndar son susceptibles de ser utilizados en otros
artculos y, sobre todo, en diferentes versiones de un mismo producto, lo que suele
traducirse en ventajas muy apreciadas por los consumidores, ya que homogeneiza el
manejo de esos productos.

4.4.3. CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO

Con todos los elementos del diseo ya es posible la elaboracin de un prototipo del
producto que servir para definir la mezcla de marketing que se utilizar en la
comercializacin y para realizar posteriormente los test del producto y de mercado.
Dado que una vez elaborado el prototipo del producto es posible conocer los
atributos reales de ste, el departamento de marketing puede hacer el diseo
previo de la oferta comercial que se decida presentar en el mercado, lo cual
significa realizar el primer bosquejo de la mezcla de marketing que posteriormente
se emplear.

4.4.3.1. TEST DEL PRODUCTO

Este test somete a prueba en una muestra de potenciales compradores algunas
unidades del prototipo.
Sirve fundamentalmente para obtener una primera
previsin de la demanda, comprobar que el producto podra servir en principio a los
usos y funciones previstos y verificar que los atributos del prototipo traducen
correctamente las percepciones y pertenencias de los consumidores obtenidas del
test de concepto.
El test del producto se realiza entregando gratuitamente unidades del prototipo y
de productos alternativos ya comercializados por otras marcas a una pequea
muestra de potenciales consumidores. Sobre este diseo bsico pueden ajustarse
finalmente el test de acuerdo con las siguientes posibilidades:
36

1. Test de comparacin por pares de productos: cada sujeto prueba dos

productos.
2. Test de comparacin mltiple: se recoge informacin sobre opiniones
y preferencias de tres o ms productos.
3. Orden de prueba del producto: se puede equilibrar dicho orden para
evitar posibles sesgos porque cierto producto se pruebe en la muestra
un mayor n de veces que la media antes que la mayor parte de los
productos alternativos.
4. Duracin de la prueba: dependiendo de las caractersticas del
producto, puede planificarse un test instantneo, de duracin media o
de larga duracin.
5. Atributos presentados: En los llamados test ciegos se da a probar el
producto y los de las marcas concurrentes sin ninguna identificacin al
respecto y en envases absolutamente idnticos.

4.4.3.2.

TEST DEL MERCADO

Tiene como finalidad evaluar, en condiciones realistas, la validez, no tanto del

producto, como de las estrategias comerciales y de la mezcla de marketing con que
se pretende ofrecer en el mercado. La evaluacin incluye previsiones de demanda
ms ajustadas que las efectuadas en fases anteriores del proceso de lanzamiento
por el lado de los ingresos, y estimaciones mejores de los costes finales.
Para efectuar la prueba se selecciona una parte del mercado que sea
suficientemente representativa del mercado objetivo total. En ella se reproducirn
lo ms fielmente posible las condiciones de la oferta que resultara de aplicar la
mezcla de marketing planeada.
Tambin hay que determinar la duracin del test, que normalmente est en funcin
del perodo necesario para que se produzca un n significativo de adquisiciones del
nuevo producto, lo cual depende de la frecuencia de compra del producto. Por eso,
los bienes de compra espordica admiten difcilmente una prueba de mercado.
Los inconvenientes de las pruebas de mercado no tienen que ver nicamente con las
acciones perturbatorias de partes interesadas pero ajenas a la empresa. Hay
tambin ciertos instrumentos comerciales, como las campaas publicitarias
televisivas o radiofnicas, de difcil reproduccin y control a pequea escala. El
coste de realizacin de la prueba es siempre elevado.

4.4.4.

DISEO DEFINITIVO

37

La toma de esta decisin supone dar luz verde a todo un conjunto de actuaciones
importantes que van a comprometer seriamente a la empresa durante mucho tiempo
y que normalmente va a requerir la aplicacin de una considerable cantidad de
recursos.
Adems de todo lo anterior, ya se ha tenido que definir el proceso de produccin
ms adecuado, haber realizado las inversiones necesarias para obtener la
produccin establecida y haber definido un diseo y una distribucin ptimos de los
recursos materiales y humanos que van a encargarse de la fabricacin del producto.

4.4.5.

EL ANLISIS DE VALOR

Con los datos obtenidos del test de producto y del test de mercado, el equipo de
ingeniera del valor suele concretar un equipo auxiliar que se encargue del anlisis
del valor aportando ideas capaces de mejorar el producto y fabricarlo de forma
ms econmica.
Este anlisis suele generar algunas modificaciones no slo en el diseo del producto,
sino incluso en el diseo de su proceso de produccin, que ha debido ser definitivo
paralelamente a las ltimas fases del proceso de diseo del producto.
EL PRODUCTO Y LAS NUEVAS TECNOLOGAS
Una de las cuestiones importantes, sobre las que habr de pronunciarse antes de
efectuar las inversiones, ser la relativa al estado de la tecnologa que desea
incorporar a sus equipos, ya que esta cuestin influir notablemente en la cuanta de
la inversin necesaria y, desde luego, en aspectos tan destacados como los niveles
de calidad pretendidos y las caractersticas del proceso de produccin. Vamos a
incorporar a continuacin algunas reflexiones referentes al estado de la tecnologa
en la produccin.
El estado de la tecnologa
En el marco del diseo estratgico del proceso de produccin la tecnologa es un
factor que posibilita la aparicin de ventajas competitivas y en consecuencia
colabora en los objetivos finales de cualquier estrategia; adems, la tecnologa es
una variable que afecta directamente a la cantidad productiva de la empresa ya que
la incorporacin de tecnologa punta es susceptible de incrementar sustancialmente
la capacidad productiva de los equipos por unidad de tiempo.
Tanto en el mbito de la tecnologa de la fabricacin como en el de la
comercializacin, la tecnologa de la informacin es la que proporciona las
herramientas ms novedosas. Nosotros vamos a destacar las relacionadas con el
diseo (tanto del producto como del proceso) y las que se refieren a la fabricacin.
38

El diseo y la fabricacin asistidos por ordenador

Actualmente existe una amplsima variedad de software con capacidad apara
realizar todo tipo de diseos en tres dimensiones y apto para ser aplicado en el
mundo empresarial, tanto al diseo de nuevos productos como a la modificacin de
los ya existentes. Alos procesos de diseo informatizados se les conoce con el
nombre de CAD (Computer Asisted Desing).
Del mismo modo, es cada vez ms frecuente la utilizacin de programas de
ordenador aptos para las pruebas que deben realizar los ingenieros, a esta
tecnologa se la conoce con el nombre de Ingeniera asistida por ordenador (CAE).
Un puesto de trabajo para disear con CAD es muy sencillo: consta de una mesa
dotada de un equipo informtico (ordenador con pantalla de alta resolucin,
escner, impresora) que incorpora un amplio conjunto de software de diseo con
capacidad para obtener grficos en tres dimensiones que se pueden manipular al
antojo del diseador, de forma que las combinaciones de ensamblaje, con las
posibilidades que ofrece el software de seccionar las piezas, ampliarles, rotarlas,
etc. Slo tienen el lmite de la imaginacin del diseador.
Tambin la fabricacin puede beneficiarse de la utilizacin de herramientas
informticas, que proporcionan considerables ventajas a los procesos de produccin.
Mucha maquinaria de ltima generacin incorpora elementos informatizados, que
permiten que su control y funcionamiento sean regulados a travs del ordenador. Se
trata del denominado sistema de fabricacin asistida por ordenador, ms conocido
por sus siglas CAM.
Tambin existe la posibilidad de integrar el CAD y el CAM (CAD/CAM).
Cuando todo el proceso de fabricacin, o al menos partes sustanciales del mismo,
est compuesto por mquinas conectadas a un ordenador central y adems
conectadas entre s, de forma que las instrucciones para el funcionamiento de los
equipos se impartan por un operador situado en el ordenador central, estamos ante
el sistema denominados CIM (Computer-Integrated-Manufacturing, o FabricacinIntegrada-por ordenador).
El comercio electrnico
El trmino comercio electrnico se utiliza de manera general, para definir la
utilizacin de las mencionadas TIC (Tecnologas de la informacin y de la
comunicacin) para llevar a cabo transacciones entre ordenadores que ha dado lugar
a una nueva forma de relaciones tanto sociales como econmicas, pudindose hablar
as de Sociedad de la Informacin y de la Economa Digital.
Desde un punto de vista concreto, si bien por comercio electrnico podemos
entender a la actividad de intercambiar bienes y servicios mediante las ya
mencionadas TIC, el trminos se nos queda pequeo a la hora de interpretar la
incorporacin de tales tecnologas al seno de la empresa; algunos utilizan el acuado
trmino anglosajn e-business, y lo definen como la utilizacin de las modernas
TIC a los distintos procesos de negocios que se incorporan a la empresa, desde la
fase de adquisicin de las primeras materias o de los servicios necesarios, hasta el
39

proceso de recuperacin del valor de las mercancas vendidas a travs del cobro a
clientes, teniendo en cuenta, adems, los diferentes procesos intermedios.
Siguiendo a Delphi Group se pueden distinguir ocho categoras de e-business:
e-Communities
e-Service
e-Process
e-Infrastructure
e-Procurement
e-Content
e-Analysis
e-Markets
Desde una perspectiva general existen tres grandes grupos de modelos de negocio
en el mbito del comercio electrnico entre empresas:
1. Modelos que se encuentra soportado fundamentalmente por las
empresas importantes del sector. Sera el caso de e-difica en
Espaa.
2. Modelo controlado por una nica empresa. La empresa, en este
modelo, crea una plataforma con la que se relaciona con todos
sus clientes.
3. Modelo clsico en Internet. Es aquel que se establece desde el
inicio por empresas de riesgo que comienzan su andadura en
Internet (Stara-ups) que detectan ineficiencias en un
determinado mercado que piensan pueden ser subsanadas en el
mbito electrnico.
Sea cual sea el modelo bsico, la materializacin del e-business tiene lugar de tres
formas claras:
Mediante catlogos
Entornos de intercambio estticos
Entornos de intercambio dinmico, como las subastas.
El comercio electrnicos, que naci del desarrollo del concepto de comunidad
virtual, o electrnica y que pas, en sus primeros estadios por el modelo sencillo de
tienda virtual, ha alcanzado un nuevos concepto de tienda. El portal es un
concepto de comunidad virtual en el que se agrupan distintos tipos de miembros,
unidos por intereses generales (portarles horizontales), o concretos (portales
verticales -o vortales, de la terminologa anglosajona-).

40

TEMA 4
Cunto producir?: Determinacin de la capacidad de
la planta productiva
1. Introduccin
Se trata de definir la cantidad mxima de output que el proceso en su conjunto,
funcionando en base a una utilizacin ideal de las instalaciones, ser capaz de
generar por unidad de tiempo.
Determinar la capacidad productiva de la planta es fundamental dentro del diseo del
proceso de produccin, ya que las decisiones referentes a este tema van a influir:

En los costes fijos de las instalaciones.

En los costes variables de la produccin.
En la oferta de la empresa, que se ver limitada (al menos durante un periodo
de tiempo). La falta de adecuacin de la capacidad de la demanda futura puede
proporcionar dos situaciones indeseables:
o
o

Capacidad de produccin insuficiente para satisfacer la demanda (parte

de la demanda insatisfecha)
Capacidad de produccin superior a la demanda (aumento de los costes
por almacenaje)

2. Clases de capacidad
Capacidad tcnica o proyectada.
Cantidad de producto (output) que las instalaciones, segn sus caractersticas
tcnicas y segn se haya dispuesto el diseo del proceso de produccin, pueden
proporcionar por unidad de tiempo.
Capacidad efectiva o de utilizacin.
Capacidad mxima que se obtendr de la instalacin en funcin de la utilizacin que
en cada caso, haga cada empresario de sus mquinas productivas, y que deberemos
entender como un porcentaje que informa sobre el grado en que se utilizan las
instalaciones.

41

Capacidad tcnica % utilizacin = Capacidad efectiva

A cada porcentaje de utilizacin que determinemos le corresponder un output por
perodo de tiempo.
Cada empresario obtendr una eficiencia distinta aunque la instalacin empleada sea
la misma.
Eficiencia esperada = C. Efectiva % estimado de eficiencia
Cantidad de output obtenido
Eficiencia lograda = ------------------------------------------------------Cantidad de output de capacidad efectiva
Capacidad estimada o esperada.
La cantidad de output que realmente se espera obtener de la utilizacin de las
instalaciones, dado un diseo concreto del proceso productivo y unos determinados
mtodos de mantenimiento de las mquinas y de niveles de calidad deseados.
Capacidad estimada = C. Tcnica % utilizacin Eficiencia
Tanto la utilizacin como la eficiencia son dos medidas del rendimiento que el
empresario obtiene de sus instalaciones y que se utilizan para determinar la
capacidad esperada o estimada por perodo de tiempo de esas instalaciones.
Ejemplo Pgina 129

3. Determinacin de las necesidades futuras de capacidad

La determinacin de las necesidades de capacidad es problemtica puesto que la
demanda es inestable.
Causas del comportamiento de la demanda:
Evolucin de los productos durante las etapas de sus ciclos de vida.
Comportamiento de la economa en general (evolucin de la renta)
Comportamiento de los consumidores:
o Cambios en gustos y preferencias, y por tanto en hbitos de compra
Avance tecnolgico:
o Genera obsolescencia rpida en muchos productos
o Incrementa la capacidad de produccin
Evolucin de la empresa:
o Siempre tiene vocacin de crecimiento.

3.1. La capacidad y la demanda

En la medida que la capacidad de produccin de las empresas debe dar puntual
respuesta a la demanda en cada momento, se infiere que la capacidad tambin debe
ser tratada como una variable de comportamiento aleatorio, que puede tomar
diferentes medidas en distintos momentos del tiempo.
Hay diferentes mtodos de clculo, pero todos pasan por una primera fase de estudio
en la que se trata de pronosticar la demanda futura.
Las estimaciones de la demanda futura suelen referirse a la demanda del mercado en
cuestin y definiendo posteriormente la demanda de la empresa como un porcentaje
de aquella igual al porcentaje de cuota de mercado que cubra la empresa.
Los valores obtenidos de la estimacin se conjugarn en los planes generales de la
empresa y en concreto en la planificacin financiera y en la de produccin para

42

determinar la capacidad futura de la entidad, tanto en el medio plazo como en el largo

plazo.

3.2. Estrategias de adaptacin de la capacidad actual

Las estrategias de adaptacin de la capacidad actual a la futura pueden adoptar
distintos enfoques. La eleccin de una u otra se realizar en funcin de:
Disponibilidad de recursos para llevar a cabo las inversiones necesarias en los
momentos previstos.
Coste de cada alternativa, detallado en el estudio econmico.
Adems, es necesario tener presente que las previsiones a un plazo ms largo, sern
ms dbiles, puesto que estarn sometidas a mayores incertidumbres.
Supongamos que las previsiones de la demanda para un horizonte temporal de 4 aos
ha dado como resultado la evolucin esperada que presenta la siguiente figura.

En este caso, si suponemos que la capacidad actual (momento 0) satisface la demanda

presente y que se trata de adaptarla a la satisfaccin de la demanda futura cuya
evolucin prev la lnea ascendente de la figura 4.1, la empresa puede optar, entre
otras, por cualquiera de las alternativas que a continuacin se presentan:

Adaptacin ao a ao. Caso a, prever

en los planes financieros a c/p los
recursos necesarios para la adaptacin
progresiva (sustitucin de maquinaria
obsoleta y adquisicin de nueva
maquinaria)
Adaptacin concentrada. En el caso b
hay 2 procesos de inversin (ao actual
y dentro de dos). En el caso c proceso
completo durante el ejercicio actual.

43

ESTR. PROD. - CAPITULO 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE PRODUCCION: PLANTEAMIENTO GENERAL

3.3. La capacidad y la estadstica

Determinacin de la demanda del perodo.

Distribucin de probabilidad de la funcin de demanda.
Relacin entre la distribucin de la demanda y la normal estandarizada.

Anexo I Pginas 379 a 385

Ejemplo Pginas 131 a 135

3.4. La capacidad y los rboles de decisin

Se trata de un instrumento de anlisis muy utilizado para afrontar los problemas que
presentan un carcter secuencial. Su aplicacin consiste en representar grficamente el
problema que se desea abordar mediante un grfico compuesto de nudos o vrtices y ramas
o aristas.
Aleatorios: situacin derivada de sucesos aleatorios (forma de crculo)
Nudos
Decisionales: situacin que requiera tomar una determinada decisin de entre
una variedad posible (forma de rectngulo)
Parte de un nudo decisional: alternativas que puede tomar el decisor
Aristas
Parte de un nudo aleatorio: sucesos que pueden presentarse en cada alternativa,
no dependen de la voluntad del decidor; son estados de la naturaleza.
Pasos para construir un rbol de decisin:
1. Definir cuidadosamente el problema, describiendo todos los estados de la naturaleza
que pueden presentarse y todas las alternativas que pueden adoptarse ante cada
uno de los estados.
2. Dibujar el rbol de decisin. Los nudos se numeran de forma correlativa, sin saltarse
ningn nmero y de manera que a los nudos posteriores les corresponda un nmero
ms alto.
3. Asignar las probabilidades previamente calculadas a cada uno de los estados de la
naturaleza.
4. Calcular los resultados de cada una de las posibles combinaciones, correspondientes
a las alternativas de cada estado de la naturaleza.
5. Calcular los Valores Monetarios Esperados, correspondientes a cada nudo
representativo de los diferentes estados de la naturaleza. El VME de cada nudo se
calcula, a partir del mismo de derecha a izquierda, multiplicando la probabilidad de
cada arista que sale del nudo por el valor condicional correspondiente y sumando los
resultados obtenidos de cada arista. La solucin del problema consiste en adoptar la
decisin correspondiente al mayor VME.
Ejemplo: Pginas 135 a 139

3.5. La capacidad y el punto muerto

Pgina 44 de 93

ESTR. PROD. - CAPITULO 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE PRODUCCION: PLANTEAMIENTO GENERAL

Para llevar a cabo este anlisis es imprescindible realizar previamente un clculo de costes
de produccin, tanto fijos como variables, y de ingresos por venta. (Esta herramienta
tambin es til para la poltica de fijacin de precios.)
El anlisis del punto muerto o umbral de rentabilidad consiste en calcular el volumen de
ventas que permite cubrir la totalidad de los costes totales de produccin. Dicho volumen
ser denominado volumen de ventas del punto muerto. Para tal cantidad de ventas los
beneficios obtenidos sern nulos, lo que significa que a partir de dicha cifra la empresa
comienza a obtenerlos.

P = Precio.
Qpm = Volumen de ventas del punto muerto.
CF = Costes fijos.
cv* = Costes variables medios (o unitarios: son los costes variables para cada volumen de
produccin, divididos por el nmero de unidades producidas en ese volumen de produccin)
El anlisis del punto muerto ignora la funcin de demanda a la que se enfrenta la empresa y
que, de acuerdo con ella, a cada precio, los consumidores estn dispuestos a comprar la
cantidad que diga esa funcin de demanda y no la que resulte del punto muerto. Puede
ocurrir que el volumen de ventas del punto muerto no sea absorbido por el mercado.
Este mtodo tambin sirve para calcular el precio al que ha de ser vendida una cantidad de
producto prefijada si se quiere obtener determinado beneficio.

Pe = Precio que ha de fijarse.

Q = Cantidad prefijada.
B = Beneficio que se quiere obtener.

Pgina 45 de 93

ESTR. PROD. - CAPITULO 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE PRODUCCION: PLANTEAMIENTO GENERAL

A partir de la expresin del punto muerto se puede llegar a establecer la expresin que
determina directamente el equilibrio de la empresa en ingresos, es decir, el punto muerto
expresado en unidades monetarias:

IT = Ingreso total.
Ejemplo Pginas 139 a 145

3.5.1.
3.5.1.1.

Utilidad del punto muerto en la eleccin del proceso de

produccin
Caso de producto nico

El anlisis del punto muerto tambin sirve para realizar comparaciones que permitan
seleccionar el proceso que permita proporcionar la capacidad de produccin deseada y
asociado a menor coste.
Si trasladamos los costes totales de las dos posibilidades que reflejan las figuras 4.6-A y 4.6B a un mismo grfico (figura 4.7) podemos observar que para volmenes inferiores a Q, se
debera seleccionar el proceso A, puesto que el coste total es inferior al de la alternativa. Sin
embargo, si la capacidad a instalar fuera tal que proporcione un volumen de produccin por
perodo superior al definido por el punto Q, entonces la decisin ms adecuada sera el
proceso B.

Pgina 46 de 93

ESTR. PROD. - CAPITULO 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE PRODUCCION: PLANTEAMIENTO GENERAL

3.5.1.2.

Caso multiproducto

La mayora de las empresas fabrican y comercializan varios e incluso muchos productos.

Para poder determinar el punto muerto de una empresa multiproducto, hay que tener en
cuenta que ahora los costes variables son diferentes para cada uno de los productos que
fabrica la empresa; que cada producto contribuye en una proporcin determinada en el
conjunto de ingresos generados por unidad de tiempo y que el precio de cada producto,
normalmente es tambin distinto.

C*v,i = Coste variable de cada uno de los i productos que fabrica la empresa.
Pi = Precio de venta de cada uno de esos productos.
W i = Porcentaje de las ventas de cada producto respecto al total de ventas de la empresa,
expresado en unidades monetarias.
Ejemplo Pginas 146 a 148

4. Resumen del tema

Las decisiones sobre la determinacin de la capacidad, adems de ser importantes para la
consecucin de beneficios potenciales para el futuro de la empresa, son de enorme
trascendencia, conlleva:

Importantes costes y cuantiosas inversiones.

Cambios necesarios en elementos estructurales de la organizacin productiva.
Asumir el riesgo de que la capacidad no se adapte a las exigencias de la demanda.
Puede influir:
o En el nmero de trabajadores necesarios y su cualificacin.
o En la distribucin de los elementos del proceso productivo.
o En el tipo de proceso que utiliza la empresa.

Diferentes tcnicas para adaptar la capacidad a la demanda:

1. Basada en la probabilidad de atender la demanda esperada con un porcentaje de
seguridad de que el conjunto de las instalaciones se utilizarn en un porcentaje de
su capacidad tcnica definido por el decidor (Anexo I pag. 379)
2. Teora de la decisin a travs de los rboles de decisin (Anexo II pag. 387)
3. Aplicacin del punto muerto (Anexo III pag. 391)

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TEMA 5
El objetivo ultimo de la localizacin es maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes
relacionados con la ubicacin de las instalaciones y ello teniendo en cuenta que normalmente no
vamos a encontrar el lugar optimo.

FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION.

RECURSOS HUMANOS
o Se dispone de la cantidad suficiente de trabajadores con nivel de cualificacin
precisa para desempear las tareas que se les vaya a encomendar.
o Nivel de sindicalizacin de la zona y el grado de conflictividad laboral que
presente.
o Factor trabajo suele constituir un % significativo del coste total de produccin.
SUMNISTRO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES.
o No hay que tener en cuenta solo el coste de abastecimiento sino Tb. el de
transporte
o Seguridad en las entregas
LOS MERCADOS
o Desde el punto de vista del transporte las posibilidades de atencin al cliente
(venta-postventa).
o Especialmente importante en el sector servicios y aquellos que trabajan bajo
pedido o que sirven a domicilio.
Presin fiscal
o Compuestos no solo a nivel nacional sino tb a nivel local
o Servicios pblicos de la zona de localizacin.

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METODO DE LOCALIZACION
METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Calificar cada una de las ubicaciones contenidas en dichas alternativas seleccionadas

a priori.
Hiptesis e ideas que se ponen de manifiesto durante el desarrollo de las tareas de
planificacin del proceso mismo.
Conviene atribuir una calificacin numrica a cada alternativa para ponderar la
importancia que los responsables de la Admon de la empresa conceden a cada uno de
los factores considerados.
Se puede calificar la localizacin utilizando dos mtodos
o Mtodo aditivo: consiste en sumar el producto de la puntuacin de cada factor
por su ponderacin correspondiente
Tj= Pi,j*Fi = P1j *F1 + P2 j*F2 + ..+Pn j*Fn

INCONVENIENTES: si un factor tuviera una puntuacin demasiado

baja en una localizacin concreta y el resto de factores muy alta, su

aplicacin podra dar como resultado el instalar la fabrica en dicho
lugar a pesar de que el factor con tan baja puntuacin fuera de muy
difcil disponibilidad en la zona.
o Mtodo multiplicativo: determina la puntuacin total de cada localizacin
multiplicando la puntuacin de cada factor elevada al coeficiente de
ponderacin correspondiente.
Tj = P1jF1 * P2jF2 * * PnjFn

Ej libro Pgs. ( 158-161 )

METODO DEL PUNTO MUERTO

Permite comparar los costes asociados a varias ubicaciones alternativas con los ingresos
esperados por ventas de cada una de ellas.
Dos casos diferentes:
Que los ingresos permanezcan constantes en cada una de las localizaciones.
o La curva de ingresos no va a afectar para nada en la decisin finallos costes
asociados son los nicos sometidos a comparacin.
o El volumen de produccin necesaria por periodo de tiempo correspondiente al
coste mnimo de todos los analizados determinar la localizacin idnea, de las
instalaciones productivas.
CT = Cf + Cv *Q
El punto de partida en el Ej. de coordenadas estar definido por el
montante de sus costes fijos y la inclinacin de la curva ser mayor cuanto
mayor sea el coste variable ( Ej. libro Pgs. 163-164).
Que los ingresos se vean afectados por la localizacin.
o Habr que tener en cuenta el beneficio para cada zona
o Beneficio = IT-CT

METODOS BASADOS EN LA CONSIDERACION DE UN SOLO

FACTOR

La diferencia de su coste en las distintas localizaciones tiene respecto a las diferencias

que puedan darse con el resto de factores, es tal, que es aconsejable considerar
nicamente ese factor en el anlisis.
Suele considerarse el coste de TRANSPORTE

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COSTE DE DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO

El principal objetivo de la localizacin consiste en minimizar los costes de transporte del

producto obtenido desde el lugar en el que se instale la fabrica hasta todos los puntos de
consumo de la zona de influencia. (ejemplo Pg. 166-169).

METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Determinar el lugar concreto dentro de una determinada rea geogrfica donde se

minimizan los costes de transporte.
El escenario se concreta en un rea geogrfica determinada en la que se encuentran
ubicados los proveedores, distribuidores as como los mercados.
El coste de transporte de una unidad de producto es proporcional a la distancia que
recorre y al peso o volumen del producto transportado.
o CTT = Cti * Pi * Ki

Cti= coste de transporte de una unidad de producto

Pi= peso

Ki= distancia expresada en kilmetros.

wi = Cti * Pi = ponderacin.
o La medida de las distancias : un punto cualquiera del rea geogrfica, un sistema
de coordenadas que consiste en definir cada punto por la interseccin de los
valores del eje ( x e y ) o lo que es lo mismo una medida horizontal (x) y otra
vertical (y).
Una vez definidos los puntos (i) para determinar el centro de gravedad donde deberan
ubicarse las instalaciones se puede aplicar varios sistemas:
o Modelo de la mediana simple: consiste en calcular el valor medio del coste total y
ordenar a las (yi) de menor a mayor de sus abcisas y ordenadas respectivamente
para definir como puntos ptimos de localizacin los primeros que sean iguales o
superiores al valor medio calculado

Valor medio = (Cti * Pi )/2

o Distancia rectangular: a la relacionada con los desplazamientos a travs de
ngulos de 90, es decir, a los que sigan una direccin horizontal y otra vertical. El
calculo de las distancias se determina por:

Di=K ( |x-xi|+|y-yi| )

Si se quiere calcular la distancia de la lnea recta desde (x,y) respecto de

(xi,yi) es lo que se llama distancia eucldeas y se calcular di = K (x-x i)2+
(y-yi)2
o Definicin de las coordenadas (x*,y*)

x*= Cti * Pi * xi / Cti * Pi

y*= Cti * Pi * yi / Cti * Pi

Numero de envos por periodo de tiempo : ejemplo libro Pgs. ( 174-175 ).

METODO DEL TRANSPORTE

Los modelos de transporte son capaces de proporcionar una solucin optima para el
establecimiento de un sistema de traslado de mercancas de una red compuesta de varios lugares
de recepcin y varios lugares de envo que interactan entre si.
Conocer de antemano
o El coste de trasladar una unidad de producto desde cada origen a cada destino
o Cantidad a trasladar por periodo de tiempo
o El recorrido de cada desplazamiento
o Capacidad de transporte con la que cuentan los lugares involucrados

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Con la informacin facilitada por la matriz de transporte nos piden que fabricas deben de servir
a que almacenes de modo que el coste de transporte de la combinacin elegida sea mnimo. Como
solucin aplicamos:
METODO DEL RINCON NOROESTE: se trata de un procedimiento que comienza a
trabajar con la celda situada mas a l noroeste de la matriz de transporte (sup. izq.), de
tal forma que cada fabrica suministra su capacidad total de produccin a almacn situado
mas al noroeste y sigue suministrando a las filas de la primera columna antes de pasar a la
columna siguiente. Se completa la capacidad de cada almacn antes de pasar a la siguiente
columna, as hasta que se satisfaga las capacidades de fabricas y almacenes.
ALGORITMO DE STEPPING-STONE: el sistema de distribucin se efecta a travs de
rutas no contempladas en el primera situacin. Exige modificar las cantidades de
producto inicialmente asignadas a cada ruta. Tenemos que utilizar casillas que hasta ahora
hemos dejado en blanco.
Pasos a seguir:
Seleccin de una celda que no haya sido utilizada antes.
Trazar un circulo compuesto de celdas ya utilizadas. El circulo debe de integrar
celdas antiguas y los desplazamientos de una a otra celda, han de hacerse
mediante movimientos horizontales y verticales ( pueden pasar por celdas
utilizadas o vacas, pero solo se puede cambiar de direccin en las utilizadas).
Emplear en cada una de las celdas del circulo signos que nos indiquen la variacin
que vamos a incorporar respecto a la situacin inicial (+) (-)
Calculo del coste resultante.

TEMA 6

ESTRATEGIAS DE PROCESO
Las diferentes combinaciones de factores productivos pueden dar lugar a distintas estrategias
de diseo de produccin que iran desde la combinacin mas elemental de factores para
obtener pequeas cantidades de output sencillos y homogneos hasta un limite superior que
definira una combinacin de factores para obtener output de caractersticas intermedias a las
definidas para dichos limites.
Las diferentes estrategias de proceso que pueden implantarse estn fuertemente condicionadas
por el producto que se vaya a generar, as habr que disear un enfoque distinto en la
organizacin de las instalaciones segn los productos que se vayan a obtener.

Procesos enfocados a al fabricacin por lotes.

Se trata de fabricar un n determinadote productos diferentes e incluso para cada tipo

de producto varias versiones.
Fabricar lotes relativa/ pequeos de una gran variedad de productos por el contrario
lotes de un n importante de unidades de pocos productos.

PROCESOS INTERMITENTES

Cuando se trata de fabricar pocas unidades de amplia variedad de productos nos

encontramos con pedidos hechos a medida de cada cliente.

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Proceso de fabricacin intermitente con gran cantidad de opciones personalizadas.

Dotado de alta flexibilidad
La disposicin en planta y las tareas de supervisin de la produccin deben de estar
organizadas para procesar una gran variedad de requerimientos.
Escasa automatizacin y por n no muy elevado de operaciones.
Poca inversin en maquinaria y gran importancia de la destreza del operario.
Alto coste vble. Se ve compensado con un bajo coste fijo.

PROCESOS PARA DIVERSIFICAR VERSIONES

Generar un n mayor de productos que ofrecen cada uno de ellos, en distintas

versiones y que pueden incorporar una mayor estandarizacin.
Incorporar mas maquinaria
Capaz de efectuar mas operaciones estndar
Mayor inversin inicial, menor flexibilidad y mayor automatizacin con una mayor
necesidad de especializacin de los operarios y una mayor estandarizacin.
Menor coste vble. Y mayor coste fijo.
Se incrementa la necesidad de programar el conjunto de las necesidades del proceso de
manera que se minimicen los tiempos muertos y que se utilice le mayor % de la
capacidad de produccin instalada, ya que ser una forma de beneficiarse de las
economas de escala.

PROCESOS EN LINEA

Cuando se trata de producir un n muy elevado de unidades (lotes grandes) de un

pequeo n de productos tcnicamente homogneos de los que se ofrece un n
reducido de opciones, es aconsejable pensar en el diseo de un proceso en lnea.
El producto final est compuesto de una serie de elementos o componentes cuya
fabricacin requiere de una serie de tems que deben disponerse de forma secuencial,
esto es, dada una determinada capacidad de produccin por unidad de tiempo.
Disposicin de maquinas en lnea, para cumplir las exigencias de cada uno de los
tems.
Se requiere equipos productivos mas sofisticados, con mayor nivel de especializacin,
que conlleva una mayor inversin inicial.
Proceso menos flexible ya que es necesario reprogramar los equipos productivos para
acometer un plan de produccin de un producto diferente.
Tareas repetitivas y mano de obre de baja calificacin.
Menor coste vble y mayor coste fijo (que en modelos anteriores)
Es un proceso idneo para producir eficienteme/ grandes lotes de productos de
elevado nivel de calidad, lo que permite la reduccin de costes unitarios.

Procesos enfocados a proyectos

Se trata de organizar los recursos disponibles para fabricacin de productos de cierta

complejidad, normalmente gran tamao y que cada uno tiene que ser fabricado a
medida de las necesidades del cliente que lo contrata.
Utilizacin de output de gran tamao
Formacin de un equipo de coordinacin que se encarga de definir las distintas tareas
que son necesarias para ejecutar el proyecto en su totalidad.
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o Dicho equipo suele dotarse de un documento denominado procedimiento de

coordinacin
o En este suelen establecerse todos los requisitos de carcter tcnico y comercial
del proyecto, como las especificaciones, los estndares y otros procedimientos.
Disear un proceso enfocado a un proyecto complejo que dirigir y coordinar
un grupo de personas y cuya gestin presentar especificidades concretas en
funcin de la N de cada proyecto, eso s, teniendo siempre presentes las
caractersticas generales de este tipo de enfoques.

PROCESOS CONTINUOS

En los casos de productos tcnicamente homogneos y estandarizados, con alta

demanda uniforme, es decir, no sometida a grandes fluctuaciones en el tiempo,
integrados por gran cantidad de operaciones diferentes previamente planificadas y
ajustadas a especificaciones concretas en las que gran parte de sus componentes estn
integrados por piezas y materiales que deben cumplir Tb. estndares y
especificaciones definidos. (EJ:bebidas o qumicas)
Cada maquina realiza siempre las mismas operaciones.
Puede aceptar automticamente el trabajo que se le suministre y ofrecer su trabajo
concluido a la maquina siguiente.
El proceso debe asegurar la inexistencia de tiempos muertos ya que deja de ser
necesario como ocurra en los procesos en lnea su ajuste para ejecutar una nueva
tarea.
EL PROCESO CONTINUO se puede definir como un proceso secuencial e integrado
en el sentido de que cada maquina realiza siempre la misma tarea.
Disposicin de un alto volumen de inversin inicial
Se reduce considerablemente la flexibilidad del proceso, aumenta la especializacin y
obliga a una alta estandarizacin del producto final
Es un tipo de proceso capital-intensivo (escasa proporcin de mano de obra directa).
Es preciso garantizar la calidad final del producto, cuidando minuciosa/ el
cumplimiento de todas las especificaciones tcnicas de los materiales empleados y del
ensamblaje de dichos materiales en los distintos componentes del producto.
Importante es tener en cuenta el mantenimiento de de los equipos productivos, las
maquinas deben de estar en funcionamiento 24 H.

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SINTESIS

FACTORES RELACIONADOS CON LA ELECCION DE UN

PROCESO.
La fase de eleccin del diseo del proceso de produccin debe comenzar con la eleccin de la
estrategia ms idnea en funcin del tipo de producto que desee fabricar y debemos decidir el
diseo concreto del proceso. Esto va afectar a la productividad de la empresa toda vez que se
vana determinar la cantidad de inputs a aplicar y las cantidades de output que se obtengan.
Importantes factores que vana influir en los resultados que se obtengan del proceso elegido:
Es una decisin estratgica que va afectar a la empresa durante largo tiempo
o Estudiarla detenidam/ empleando el tiempo necesario para asegurarse que va a
proporcionar eficacia y eficiencia.
o Es mas barato un retraso que una modificacin posterior.
La seleccin determina la configuracin de los equipos productivos .la capacidad
productiva de las plantas, la plantilla necesaria y una considerable proporcin del
volumen de inversin requerido en activos fijos y en personal.
o Es necesario conocer la industria y la tecnologa existente.
o Planificar produccin y un grado de flexibilidad para la misma.
Evolucin del diseo implantado
o Incorporar nuevos productos
o Evolucin de los productos actuales.
Tener en cuenta las caractersticas de la demanda.

ELECCION DE UN PROCESO
Es evidente que de todos los factores que influyen en la eleccin de un diseo concreto el ms
importante es el coste de produccin que lleva asociado.

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Para decidir ser necesario calcular la funcin de costes totales de cada alternativa:
CT= CF + Cv*Q

LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Los productos que se venden no son bienes materiales, sino intangibles; sin embargo no son
pocas las prestaciones de servicios que compaginan ambos tipos de bienes.
Cuatro esquemas diferentes en el diseo de de los procesos de empresas del sector servicios:
Fabrica de servicios: El producto tangible domina, en el conjunto de la relacin con
el cliente, sobre el intangible, se elabora sin apenas participacin de este.
o Permite un proceso de produccin altamente estandarizado a travs del cual se
obtiene una determinada variedad de productos diferentes que se consiguen
con la combinacin de pocas materias prima.
o Procesos muy automatizados y requieren de escasa especializacin de mano de
obra.
o Ej.: restaurantes de comida rpida.
Autoservicios: Tb. prima el producto tangible respecto al intangible, pero se
diferencia del anterior en que el cliente tiene mayor participacin en la prestacin del
servicio.
o Procesos ms flexibles que en el caso anterior ya que tienen que combinar la
automatizacin con la demanda bajo pedido.
o Ej.: Restaurante tipo buffet.
Servicios por proyecto: la intangibilidad del producto que se ofrece mediante el
servicio gana terreno respecto a los tipos de procesos anteriores.
o Menor grado de estandarizacin y una limitada participacin del cliente que
solicita el servicio.
o Los trabajadores deben de poseer un mayor grado de especializacin.
o Deben de tratar directamente con el cliente que solicita el servicio.
o EJ: estudio de mercado
Alianzas de servicio: Predominio, incluso exclusividad del producto intangible.
o El servicio se presta siempre a medida.
o La estandarizacin no es posible.
o EJ: empresa consultara

__________________________________Captulo 8
Como producir? (III):
La distribucin de la planta (Layout)
1. La distribucin de la planta

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La distribucin de la planta se refiere a las formas en que pueden disponerse los factores
de produccin (equipos y trabajadores) para lograr flujos continuos de inputs,
minimizando tiempos y costes asociados al proceso.
De esta forma los directivos del rea de produccin buscan la mejor disposicin posible
de las mquinas y los almacenes, de los despachos y puestos de trabajo o centros de
prestacin de servicios a los clientes, segn se trate de distribuir un entorno de
produccin, de oficinas o de servicios. La distribucin de los elementos materiales
tambin condiciona la de los empleados, asignando un lugar determinado a cada puesto
de trabajo.
El objetivo final es mantener un flujo continuo de trabajo que evite lo tiempos muertos
entre las tareas.

1.1. Parmetros que influyen en la distribucin

Los parmetros que influyen y definen la distribucin en planta, su grado de flexibilidad y
el espacio necesario son:
a) La demanda de productos o servicios
b) La localizacin de la planta y su capacidad de produccin
c) Los procesos de produccin, el flujo de materiales y las operaciones que los
componen
d) Los centros de trabajo
La optimizacin de la distribucin en la planta es un problema complejo, que en las
empresas de fabricacin se centra en el recorrido que realizan los materiales a lo largo
del proceso productivo, mientras que las empresas de servicios centran su atencin en el
trato al cliente y en la existencia de instalaciones atractivas de exposicin de productos;
en los almacenes y en los costes de almacenaje y de manipulacin.

1.2. Tipos de distribucin

Existen varios tipos de distribucin:
1. Distribucin por producto, denominada tambin de taller de flujo, repetitiva y
continua
2. Distribucin por proceso (distribucin por centro de trabajo o distribucin
intermitente
3. Distribucin de posicin fija o de proyecto
4. Distribucin de servicios
La distribucin en planta no es esttica, ya que cambia a lo largo del tiempo debido a
mltiples causas: variaciones de la demanda, tecnologa, nuevos productos, modificacin
de los procesos, redistribucin de materiales, equipos y personal.

1.2. Caractersticas y objetivos de una buena distribucin

Las caractersticas de una buena distribucin en planta, varan segn se refieran a
empresas industriales o a empresas de servicios:
Empresas industriales de fabricacin:

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Flujo en lnea
Retrocesos de flujos mnimos
Tiempo de produccin previsible
Poco almacenamiento de materiales entre etapas
reas de trabajo abiertas para el control de las operaciones y del personal
Control de los cuellos de botella
Estaciones o centros de trabajo prximos
Manejo y almacenamiento eficiente y ordenado de los materiales
Flexibilidad de las instalaciones

Empresas de servicios y de atencin al cliente:

-

Flujo de servicios fcil

Instalaciones de espera y reas de atencin al pblico atractivas y adecuadas
Fcil comunicacin con los clientes
Control de los clientes
Entradas y salidas sealizadas con claridad
Movimientos de materiales y desplazamientos mnimos
Equilibrado entre las reas de espera y servicio evitando las aglomeraciones
Exposicin abierta de productos
Alto volumen de ventas por m2

Los objetivos de una distribucin en planta ptima son:

-

Introducir las reas de almacenamiento necesarias

Reducir el almacenamiento entre etapas
Mejor utilizacin de la mono de obra y maquinaria
Mayor productividad disminuyendo tiempos de fabricacin
Disminuir el riesgo de accidentes
Mejorar la satisfaccin y moral del personal
Mejorar la imagen y el aspecto de las instalaciones
Aumentar la flexibilidad

2. Factores que afecta a la distribucin en planta

Se dividen en ocho tipos, segn Muther:
1.
Los materiales: la distribucin de los materiales depender de sus
caractersticas fsicas y qumicas, dimensiones, forma, etc. Tambin hay que tener
en cuenta el orden de las operaciones, los flujos de materiales y la variedad de
produccin.
2. La maquinaria: tipos de mquinas, utillaje y equipos que se emplean. Se
debern tener en cuenta entre otros, los tipos, nmero de unidades, caracterstica y
otros factores como espacio requerido.
3. La mano de obra: tanto la mano de obra directa como la indirecta deben de
estar integradas en la distribucin de la planta. Ha de tenerse en consideracin la
seguridad, ergonoma de los empleados y otros factores como iluminacin,
ventilacin, etc.
4. El movimiento: se deben eliminar los tiempos de espera, reduciendo los costes
de transporte y almacenamiento. Tambin, se reducirn los movimientos de entrada y
salida de materiales y productos respectivamente.
5. Las esperas: se producen cuando la circulacin del flujo de materiales se detiene
en la misma rea del proceso de produccin. La distribucin en planta deber tener
en cuenta la localizacin de los puntos de espera, espacio requerido, colocacin, etc.

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6. Los servicios auxiliares: apoyan las operaciones fundamentales de la

produccin en la planta; administracin, seguridad, inspeccin, control de calidad,
etc.
7. Los edificios: deben de cumplir una serie de requerimientos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Forma de la planta
Nmero de pisos y su sobrecarga
Localizacin de entradas y salidas
Superficie y alturas
Escaleras, montacargas y gras
Instalacin elctrica
Instalacin de aire comprimido
Instalacin de gas
Climatizacin

8. Los cambios: Se refiere a la flexibilidad de la planta. Se deben prever las

posibles variaciones futuras.

3. Tipos bsicos de distribucin en planta

Diferencia entre tipo de proceso productivo (hace referencia a la forma en que se llevar
a cabo la distribucin) y tipo de distribucin de planta (modo en que en una forma
determinada se dispondrn los factores para tratar de lograr un funcionamiento ptimo
de la forma elegida).
El flujo de trabajo del proceso productivo determina el tipo de distribucin, que en las
empresas industriales corresponde a tres tipos bsicos: distribucin por producto,
distribucin por proceso y distribucin por proyecto. Existen otras mixtas por productoproceso: distribucin tecnolgica de flujos (TG) o clulas de trabajo y la distribucin JIT.

Distribucin por producto: tambin llamada continua, repetitiva o de taller flujo, se

disponen los procesos y equipos de acuerdo con las operaciones sucesivas necesarias
para la fabricacin del producto. El producto se mueve a travs de una lnea continua
donde se le van agregando diferentes materiales o componentes en lo que se
denomina lnea de produccin o lnea montaje. (fbricas de automviles)
Distribucin por proceso: se denomina tambin intermitente, por lotes o taller de
trabajo. Se distribuyen los equipos por funciones similares, de acuerdo con la
secuencia de operaciones establecida, el material o producto va pasando de un centro
de trabajo al siguiente, donde se ubican las mquinas adecuadas para cada
operacin. (talleres de tornos)
Distribucin por proyecto: se denomina tambin de posicin fija. La ejecucin de
proyectos supone un conjunto de actividades que se realizan solamente una vez y
ofrecen un producto nico. La ubicacin del producto final es fija y permanece inmvil
durante todo el proceso de fabricacin, de forma que para la ejecucin del mismo se
deben desplazar al lugar de la ubicacin el personal, los materiales, las herramientas,
etc. Tiene mucha importancia la organizacin del manejo de materiales.
Distribucin de tecnologa de flujos (TG): llamada tambin celular, aporta mquinas
diferentes en centros de trabajo o clulas que fabrican productos que tienen formas y
procesos similares. La distribucin TG o mixta se parece a la distribucin por proceso,
ya que en las clulas se realizan un conjunto de procesos especficos y las clulas se
limitan a fabricar una gama limitada de productos.
Distribucin justo a tiempo (JIT): su objetivo es unificar el manejo de materiales con
movimientos simplificados que al reducir los inventarios intermedios, permite la
ubicacin de equipos y mquinas ms prximas, puede ser de dos tipos:

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De lnea de flujo: semejante a una lnea de montaje.

Por procesos o taller de trabajo.

3.1. La distribucin por producto

La distribucin por producto trata de establecer la secuencia de los trabajos necesarios
hasta terminar el producto y disponer las mquinas precisas par la ejecucin de cada
trabajo. La disposicin de la lnea puede adoptar diversas formas:

Disposicin en lnea
Disposicin en U

Disposicin en L

Disposicin en S
Es til para la fabricacin de productos con un elevado grado de estandarizacin que
requieran un elevado volumen de produccin por perodo de tiempo; en la lnea se
producirn y/o ensamblarn los componentes de caractersticas estndar que pasarn de
una estacin a otra con la menor prdida de tiempo y mediante tareas repetitivas
realizadas a ritmo constante; se distingue entre lnea de fabricacin (dedicada a la
fabricacin de determinados componentes) y la lnea de montaje o ensamblado
(necesario para obtener el producto final).
Se caracteriza por lograr costes variables unitarios bajos.
Las ventajas de la distribucin por producto son las siguientes:
-

Mnimos inventarios en proceso de fabricacin

Tiempos de fabricacin reducidos
Manejo de materiales mnimo
Tareas de trabajo y de inspeccin sencillas
Fcil control

Los inconvenientes son:

-

Rigidez en le proceso
Inversin alta
Poca flexibilidad del ritmo de fabricacin
Tecnologa compleja
Parada del proceso por avera
Cuellos de botella
Tiempos muertos
Trabajos rutinarios y montonos

3.1.1. El equilibrado de la lnea

Una lnea equilibrada se caracteriza porque en cada una de sus estaciones el trabajo que
se realiza es aproximadamente el mismo, y se emplea el mismo tiempo.
El trabajo que se realiza en cada estacin se compone de elementos o unidades
elementales de trabajo llamadas tareas o actividades.
Estas tareas se describen en el anlisis del estudio del trabajo de tiempos y de
movimientos. El trabajo total que se realiza en una estacin es la suma de las tareas que

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se le asignan. Al orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje se le
llama relaciones de precedencias.
Para conseguir el equilibrio en una lnea se ha de cumplir lo siguiente:
-

Definir una a una las tareas que debe ejecutar la lnea hasta conseguir el
producto final.
Establecer el orden de prioridad de las tareas y dibujar un grafico de
precedencias.
Determinar el tiempo necesario para la ejecucin de cada tarea y el necesario
para terminar el total de tareas que hay que ejecutar.

Establecido el grfico de prioridades, hay que hallar el tiempo del ciclo y el nmero
mnimo de estaciones de trabajo.
3.1.1.1. El tiempo de ciclo
Es el tiempo que como mximo deber emplear una estacin de trabajo en realizar las
tareas que se le asignen en cada unidad de producto y se calcula:
TC =

Minutos de trabajo diarios

_
_
_
_ ____
Unidades de producto a obtener por da

3.1.2. Determinacin del nmero mnimo de estaciones de trabajo

Se determina dividiendo el tiempo necesario para ejecutar la totalidad de las tareas
precisas para obtener el producto final entre el tiempo de ciclo (TC).

tiempo de la tarea i
ET = i=1_____________________________
TC

3.1.3. Asignacin de los trabajos a las estaciones establecidas

Una vez definido el tiempo del ciclo y el nmero de estaciones de trabajo, hay que
asignar el conjunto de tareas a las distintas estaciones, para asegurar el equilibrado de la
lnea en su conjunto.
Para conseguir la mxima eficiencia del equilibrado de la lnea hay que asignar las tareas
especficas a cada estacin de trabajo, consiguiendo as minimizar los tiempos de
inactividad de cada estacin de trabajo.

Una de las formas de asignacin de tareas es:

-

Asignar primero las tareas que tengan un mayor nmero de tareas

posteriores.
En caso de empate se asignan las que tengan mayor tiempo de ejecucin.

Despus de asignar todas las tareas se realiza el clculo de la eficiencia del equilibrado
de la lnea:
tiempo de la tarea i
i=1

eficiencia del equilibrado =

________________________________

ET*TC

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3.2. La distribucin por procesos

Cuando los productos no son tan estandarizados como en el epgrafe anterior, entonces
se precisan muchas variedades o modelos con especificaciones diferentes. La fabricacin
se dispone por lotes y la distribucin de planta ms adecuada para ello ser la
distribucin por procesos.
La distribucin en planta se disea de forma que cada una de las divisiones que se
establezcan realice un proceso completo que afecta a todas las unidades a producir.
Cuando se ha completado el lote, pasa a otra divisin. Las divisiones o talleres de
trabajo son unidades que agrupan al conjunto de maquinarias necesarias para ejecutar
un proceso parcial completo.

Paso 3

Paso 1

Paso 2

Paso 4

Paso 7

Paso 8

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

La fabricacin por lotes se ve frecuentemente sometida a muchos cambios, que

responden a las necesidades de los clientes, no slo en cuanto a las cantidades
solicitadas sino tambin en cuanto a las caractersticas del producto.
Por ello el proceso productivo requiere mucha ms flexibilidad en su diseo que el de la
distribucin por producto y cuanta mayor sea la variedad de productos obtenidos, ms
necesidad habr de movimientos de materiales y de personal ms formado y cualificado.

Las ventajas e inconvenientes podemos observarlas en la siguiente tabla:

Ventajas
Menor inversin en equipos y
maquinaria.
Mayor
flexibilidad
de
los
procesos.
Ms facilidad para la motivacin
y la satisfaccin del trabajador, lo
que redunda en un mayor
rendimiento.
Variedad
de
productos
y

Inconvenientes
Manejo
de
materiales
poco
eficiente.
Inventarios altos de productos en
proceso de fabricacin.
Homogeneizacin
y
control
complejos.
Baja productividad del personal y
de los equipos.
Alto
coste
por
unidad
de

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Almacn de productos
terminados

Paso 6

Control de calidad

Paso 5

Montaje del producto

Fresadoras

Tornos

Taladradoras
Paso 2

Pintura y tratamientos:
Esmerilado y rectificado

Paso 1

Montaje de mdulos:
atornillado y soldadura

Producto
1
Producto
2

Sierras y cizallas

Almacn de recepcin
de materias primas

En el siguiente ejemplo podemos ver el montaje de dos productos en una planta

distribuida por procesos de fabricacin:

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demanda intermitente.

producto.
Mayor tiempo de fabricacin.

Los problemas de distribucin en planta por proceso de flujos intermitentes se clasifican

en 2 grandes grupos:

De naturaleza cuantitativa: requieren decisiones que puedan medirse, tales como

los costes de manejo de materiales, tiempos de transporte o distancias a recorrer
por los materiales.
De naturaleza cualitativa: exigen y se valoran otro tipo de variables menos
medibles.

3.2.1. Criterios Cuantitativos

Una buena tctica a la hora de planificar una distribucin por procesos es la de situar
juntas, o lo mas cerca posible, las secciones que mantengan entre s un mayor flujo de
materiales a fin de minimizar el coste asociado al movimiento de los mismos. Dicho coste
estar en funcin del nmero de traslados y el coste asociado a cada traslado.
Si denominamos

Tij al nmero de traslados entre las secciones i y j, y Cij al costes de

cada traslado de la seccin i a la j, el diseo de la planta deber tratar de minimizar la

n

expresin:

T
i 1 j 1

ij

* Cij , siendo n el nmero de secciones de la planta.

Para hallar la distribucin cuyo coste se minimiza realizamos los siguientes pasos:
A - Partimos de una matriz de flujo de materiales entre secciones que muestre el
nmero de desplazamientos entre las secciones por unidad de tiempo (da, semana,
mes).
Secciones
A
B

X AB

X AC

X AD

X AE

X AF

X BC

X BD

X BE

X BF

X CD

X CE

X CF

X DE

X DF
X EF

C
D
E
F

B - Determinaremos las necesidades de espacio fsico para cada seccin, teniendo

en cuenta el tamao de las mquinas, espacio necesario para manejarlas, etc.
C - Posteriormente hacemos una representacin grfica que ponga de manifiesto la
secuencia de flujos de materiales entre las distintas secciones procurando poner
juntas aquellas que representen mayores flujos.

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D - Se calcula el coste de la distribucin diseada mediante la aplicacin de la

n

frmula indicada anteriormente:

T
i 1 j 1

ij

* Cij .

E - Se prueban otras posibles alternativas.

F - Una vez conseguida la distribucin asociada al coste mnimo, se ajusta la forma
fsica de las distintas secciones a las caractersticas de la planta, teniendo en
cuenta ya, los espacios comunes, de evacuacin, ventilacin, muelles de carga, etc.
Veamos todo con un ejemplo
Imaginemos un proceso de fabricacin con la siguiente distribucin en planta:
Seccin 1
Seccin 2

Seccin 3
Seccin 4

Seccin 5
Seccin 6

Seccin 7
Seccin 8

La matriz flujo de cargas entre secciones es la siguiente:

Secciones
1
2
3
4
5
6
7
8

2
150

3
200
200

4
60
0
0

5
80
300
140
60

6
0
0
0
140
40

7
60
0
60
0
120
0

8
100
0
160
200
0
0
240

Siendo el coste unitario del manejo de materiales entre secciones adyacentes de 1 y 1

adicional por cada seccin entre ellas, se pide:
Calcular la matriz de costes unitarios de manejo de materiales entre secciones.
Desarrollar un diagrama de flujo de cargas entre secciones.
Calcular la matriz de costes y el coste total del manejo de materiales.
Tratar de mejorar la distribucin en planta.
SOLUCIN:
La matriz de costes unitarios de manejo de materiales entre secciones teniendo en
cuenta la distribucin de planta indicada es:

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Secciones
1
2
3
4
5
6
7
8

2
1

3
1
1

4
1
1
1

5
2
2
1
1

6
2
2
1
1
1

7
3
3
2
2
1
1

8
3
3
2
2
1
1
1

El diagrama de flujo de cargas entre secciones ser:

La matriz de costes del manejo de materiales ser1:

Secciones
1
2
3
4
5
6
7
8
Total

2
150

3
200
200

4
60
0
0

5
160
600
140
60

6
0
0
0
140
40

7
180
0
120
0
120
0

8
300
0
320
400
0
0
240

Total
1.050
800
580
600
160
0
240
3.430

Por lo tanto el coste total de manejo de materiales ser:

T
i 1 j 1

ij

* Cij 3430

Para tratar de mejorar la distribucin en planta, debemos observar la matriz de costes.

Podemos ver que los costes mayores se producen en los movimientos entre las secciones
2 a 5 y entre las secciones 4 a 8; actualmente estas secciones no se encuentran
adyacentes, por lo que parece conveniente aproximarlas. Una posibilidad sera:
Seccin 1
Seccin 6

Seccin 3
Seccin 2

Seccin 5
Seccin 4

Seccin 7
Seccin 8

Con esta nueva distribucin de planta los flujos modificados seran:

Es el resultado de multiplicar la matriz de costes unitarios por la matriz de movimientos entre secciones.

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Y la nueva matriz de costes de manejos de materiales sera:

Secciones
1
2
3
4
5
6
7
8
Total

2
150

3
200
200

4
120
0
0

5
160
300
140
60

6
0
0
0
280
80

7
180
0
120
0
120
0

8
300
0
320
200
0
0
240

Total
1110
500
580
540
200
0
240
3170

Como puede observarse se ha reducido el coste de 3430 a 3170.

3.2.2. Criterios Cualitativos

En ocasiones, son los criterios cualitativos los que se detectan con ms facilidad que los
cuantitativos, y son stos los que nos haran tomar importantes decisiones sobre la
distribucin de la planta.
Mutker y Wyeeler han desarrollado una tcnica denominada SLP (Systematic Layout
Planning2). De acuerdo con este mtodo, los criterios o prioridades de aproximacin entre
departamentos se asocian a unos cdigos o claves de letras, lneas o colores segn el
siguiente cuadro:

Systematic Layout Planning: Planificacin de la Distribucin Sistemtica.

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En este modelo se utiliza un cuadro de relaciones como en el caso cuantitativo, pero su

contenido son letras:
Secciones
1
2
3
4
5
6

2
U

3
X
A

4
U
U
X

5
A
E
U
U

6
I
A
U
O
U

Del mismo modo este sistema utiliza un diagrama de flujos, donde las relaciones se
dibujan con los smbolos anteriores:

Posteriormente el diagrama se va ajustando por el sistema de prueba y error.

Primeramente se sitan las secciones o departamentos de seleccin catalogados como A
prximos o adyacentes entre si y los X lo ms alejados posible. Con el mismo criterio se
van acercando o alejando los E, I y O.
Despus de obtenida la distribucin de las secciones y departamentos, se proceder a su
ubicacin de acuerdo con sus superficies, restricciones de espacio y forma.
Tanto el modelo cualitativo como cuantitativo tienen poca consideracin con los factores
humanos los cuales son importantes ya que la proximidad de personas que realizan las

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mismas funciones, ahorra tiempos de recorrido, mejora la comunicacin e incrementa el

rendimiento en el trabajo. Las decisiones de distribucin sern efectivas cuando se tome
en consideracin el efecto sobre la conducta de los operarios en motivacin, satisfaccin
y rendimiento.

3.3. Distribucin mixta: Clulas de trabajo

El concepto de clulas de trabajo es el de formar una agrupacin de operarios y
mquinas que normalmente estaran en diferentes secciones del proceso y colocarlos
temporalmente en un grupo para fabricar un producto o familia de productos de
caractersticas similares.
La fabricacin por clulas de trabajo puede beneficiarse simultneamente de las ventajas
de la distribucin por producto y por proceso, tales como la eficiencia y la flexibilidad
conjuntamente.
La distribucin celular o tecnologa de grupos (TG) se aplica a la fabricacin aportando
(de manera fija o temporal) componentes de caractersticas similares que se asignan a
grupos de operacin y mquinas.
El objetivo general es obtener las ventajas de la produccin por producto y la produccin
por proceso (taller de trabajo). Estos beneficios son:
Mejores relaciones
Mejor experiencia de los operarios
Menor manejo de materiales e inventario de proceso
Preparacin ms rpida de las mquinas.
Para desarrollar una distribucin en planta en clulas de trabajo por tecnologa de grupo,
se requieren tres fases:
Agrupar las piezas en familias de caractersticas similares y que siguen la misma
frecuencia de fabricacin.
Identificar los flujos dominantes de familias de piezas, como base para la
ubicacin de los procesos.
Agrupar fsicamente las mquinas y procesos en celdas.
El problema de la distribucin en clulas de trabajo o tecnologa de grupos (TG) se
aborda en tres etapas:
Ingeniera: desarrollar un esquema de clasificacin y codificacin de artculos
(forma, tamao, materiales, etc.)
Tecnologa (TG): a partir de los requisitos y rutas de procesamiento, agrupar las
piezas en familias para formar grupos celulares.
Programa informtico: hacer una distribucin fsica, ubicando las celdas en
relacin con las dems (similar a la distribucin por producto).
Las ventajas e inconvenientes de la distribucin celular son:
Ventajas
Inconvenientes
Mejorar las relaciones humanas y
Incremento del coste del cambio de
motivas la participacin
proceso a una celular
Mejorar la experiencia de los
Reduccin de la flexibilidad del
operarios
proceso
Menor manejo de materiales e
Incremento de tiempos inactivos u
inventarios en proceso
ociosos
Preparacin rpida, disminucin de

Riesgo de obsolescencia
los tiempos
Reduccin de los tiempos de
fabricacin
Programacin y control fciles
Menor espacio de planta

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Los requerimientos de la produccin celular son:

Cdigos de tecnologa de Grupos (TG).
Elevado nivel de formacin, e imaginacin y flexibilidad del personal para montar
clulas.

3.4. Distribucin en planta por proyectos

Se denomina tambin distribucin en planta por posicin fija ya que el producto final no
se puede mover de una situacin determinada debido a sus peculiaridades (peso,
volumen, etc.).
El material principal permanece inmvil, de forma que los factores (personal, maquinaria,
herramientas, ) se desplazan a la ubicacin del proyecto.
Los proyectos se pueden clasificar segn el tipo de producto elaborado:
Proyectos de construccin: edificios, carreteras, puertos, tneles, etc.
Proyectos de fabricacin: astilleros, aeronuticos y vehculos espaciales.
Proyectos mltiples: salas de urgencia, quirfanos,
Todos

ellos tienen caractersticas singulares:

Costes elevados de manejo de materiales.
Programacin de operacin de materiales y tecnologa.
Se repiten de forma intermitente, y al ser nicos, se aplican los principios de
distribucin por proceso, con dificultad de pronosticar el flujo de materiales, dado
que el proyecto es nico.

Se inicia de esta forma un mtodo de crculos concntricos para la fabricacin en

produccin fija, el producto se encuentra en el centro y el material con alto nivel de uso
en crculos concntricos y los materiales con menos nivel de flujo en los crculos
externos.

3.5. Distribucin en planta de servicios

Los conceptos y tcnicas expuestos anteriormente son aplicables de forma general a la
distribucin en planta de las empresas de servicios.

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La peculiaridad de los servicios (contacto directo con el cliente) no es obstculo para

aplicar las tcnicas que se aplicaron en la distribucin por planta de los procesos de
fabricacin, con eficacia.
Sin embargo, las variadas caractersticas de los servicios y la manera en la que el cliente
debe ser atendido, hace que en este tipo actividades se configure el proceso de
produccin de una manera ms heterognea y simultaneando diversos procedimientos
para conseguir una mejor atencin. Por ejemplo, la atencin al cliente es muy
personalizada (similitud con la distribucin por proyectos) pero en la trastienda pueden
prevalecer sistemas de produccin por proceso (preparacin de comida en restaurante) o
mixtos, haciendo que las unidades de servicio puedan ser tanto homogneas como
polivalentes.

3.5.1. Distribucin en planta de almacenes

El objetivo de esta distribucin es optimizar el equilibrio entre los costes del espacio del
almacn y el manejo de materiales.
Dependiendo de la forma en la que la mercanca se ha de mover (basado en pedidos
pocos productos y muchas unidades o en pedidos de muchos productos y pocas
unidades), hace que los procesos de carga y descarga del muelle y sobre todo la
ubicacin en el almacn, tenga en cuenta la rapidez con la que se deben de realizar estas
operaciones.
Para ello, se disean rutas de almacenaje y recogida, asignacin de espacios para un
nico producto o la utilizacin por diversos productos de temporada, para facilitar su
localizacin, etc.
En la actualidad se utilizan sistemas informticos a los que se les introduce el pedido,
localizan los productos y establecen la ruta ptima para confeccionarlo en el menor
tiempo posible, mediante procedimientos automatizados de manejo de materiales.

3.5.2. Distribucin de comercios

El caso ms tpico son los hipermercados, que se basan en la idea de que las ventas
estn en funcin directa de la forma que la que la mercanca est expuesta.
Debe estar expuesta la mxima mercanca posible posibilitando al mismo tiempo un
trfico cmodo por los pasillos e instalaciones. Algunas consideraciones a tener en cuenta
son:
Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia
Colocar en las partes destacadas los productos de compra impulsiva y de alto
margen
Distribuir los artculos de reclamo a ambos lados del pasillo y dispersarlos para
incrementar la visibilidad de otros artculos.
Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas
completamente.
Utilizar como expositores los extremos finales de los pasillos3.
Transmitir la imagen de negocio a travs de la primera seccin a que se accede
con una cuidadosa seleccin.
El principal objetivo de una distribucin en planta de un comercio, es maximizar el
beneficio por metro cuadrado y proporcionar ms beneficio vender muchos productos
con poco margen que pocos muy caros.

3.5.3. Distribucin de oficinas

3

Gndolas

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En una distribucin en planta de oficinas, lo ms importante a tener en cuenta es cmo

se produce el flujo de informacin entre las diferentes reas de trabajo o departamentos.
La informacin puede transmitirse de diversas formas:
Conversaciones directas, telefnicas,
Correo ordinario o electrnico
Videoconferencias, reuniones, Internet,
La distribucin depender pues del espacio existente, de su forma y del proceso de
trabajo y relaciones que han de darse entre los trabajadores. El tipo de trabajo tambin
determinar el equipamiento necesario en los puestos de trabajo.
La forma tradicional de los despachos est siendo sustituida por la oficina abierta, incluso
para los directivos, donde la comunicacin se realiza de forma ms fcil y solamente
existen elementos como mamparas o armarios a media altura para diferenciar las reas.
En estas distribuciones, cada puesto de trabajo debe estar dotado de todo el
equipamiento necesario (telfono, ordenador, etc. ). En el caso de que la utilizacin de
servicios no sea muy elevada, actualmente se crean centros de actividad donde los
empleados se desplazan a realizar funciones especficas: salas de reuniones, fotocopias,
recepcin, Internet, etc. Los empleados se desplazan a los centros de actividad a medida
de las exigencias del trabajo.

4. Aplicacin de los ordenadores en la distribucin de

planta
El gran nmero de parmetros que deben ser tenidos en cuenta a la hora de disear una
distribucin por proceso da lugar a mltiples soluciones complejas que hacen necesario la
ayuda de un ordenador en los clculos.
Los programas desarrollados ms importantes son:
CRAFT (Computer Rotativa Allocation of Facilities Techniques 4): desarrollada por
Buffa y utiliza una formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede
resolver problemas de hasta cuarenta departamentos o centros de actividad.
ALDEP (Auromated Layout Design Program5): este programa solo maneja
problemas de distribucin con criterios cualitativos y est diseado para manejar
hasta 63 departamentos y un edificio de 3 plantas.
CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning): tiene capacidad para
ordenar hasta 45 departamentos y requiere las dimensiones de ellos. Es de
criterio cuantitativo y las formas de la planta son muy irregulares.
Los programas desarrollados para la distribucin de planta por producto tienen la misma
problemtica que los de proceso, dada la complejidad del problema. Hay programas para
el equilibrado de lneas de montaje a gran escala con ms de 100 actividades de trabajo
como por ejemplo CONSOLA y ASYBL.
Dentro del segmento de Grandes Almacenes y Supermercados, disponemos de
programas como PREP, SLIM y COSMOS.

Computer Rotativa Allocation of Facilities Techniques: Tcnica informatizada de asignacin relativa de

instalaciones.
5
Auromated Layout Design Program: Proforma de diseo de la distribucin automatizada.

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1. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Como ya sabemos producir consiste en aplicar un determinado conjunto de recursos a
la tarea de transformar materias primas y otros materiales en productos terminados aptos para
el consumo humano. Se impone la necesidad de elaborar un plan de etapas en el que, con el
objeto de distribuir la capacidad y los recursos disponibles entre todos los trabajos necesarios
para llevar a cabo la produccin decidida. Hay que decidir mediante la planificacin de la
produccin: qu hay que hacer, cundo hay que hacer cada cosa, quin tiene que hacer cada
cosa y con qu recursos.
La tarea de producir afecta fundamentalmente a la posicin competitiva de la empresa
en el sector o sectores en los que acta, y en consecuencia, una cuidadosa planificacin de la
actividades de produccin que posibilite la consecucin de los bienes con el mnimo coste y
con el mximo nivel de calidad resulta un poderoso argumento para la mejora de la
competitividad y, como consecuencia de los beneficios de la empresa.
Dos metas que debe lograr la planificacin de la produccin son la efectividad y la
eficiencia lo que en el terreno de lo concreto significa logar un elevada tasa de utilizacin
tanto de la mano de obra como de la inversin productiva disponible.
Vamos a distinguir en esta primera aproximacin y en el mbito de la Planificacin de
la Produccin entre la Planificacin Agregada y la Programacin de la Produccin. La
primera tiene la tarea de concretar los recursos que deben de adquirirse para que el proceso de
produccin alcance las metas establecidas en la planificacin general de la empresa, mientras
que la segunda persigue establecer los detalles de funcionamiento del ciclo de explotacin.
La programacin de la produccin tiene que garantizar el logro de varios objetivos que
en la prctica se interrelacionan y chocan entre s, nos referimos a la tasa de utilizacin de los
recursos productivos (la eficiencia a la que nos hemos referido anteriormente), al nivel de los
stocks de materiales y productos en curso y productos terminados y al nivel de calidad de los
servicios prestados al cliente.
1.1.- Etapas de la Planificacin de la Produccin
Las ms importantes se denominan: Plan Agregado de Produccin, Plan Marco o
Maestro de Produccin y Plan de Requerimiento de materiales (MRP) para la Produccin.
La planificacin de la produccin es el marco que disciplina la gestin de esa rea de
actividad y conviene advertir que dicha gestin, adems de la planificacin, tiene asignadas
como funciones el seguimiento de las actividades y su control.
En este sentido, los objetivos fundamentales asignados a la gestin de la produccin
son las siguientes:
a) Conseguir que sen entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad
requerida.
b) Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y que estos
sean mnimos.
c) Crear un procedimiento de produccin lo ms rutinario posible, de forma que se
minimicen los roces y los conflictos interpersonales e interdepartamentales.

1.1.1. El Plan Agregado de Produccin

Primera etapa del proceso de planificacin, su finalidad es establecer el output total
que por agregacin de todas las lneas de produccin debe conseguir la empresa por perodo

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de tiempo; es decir, el nivel agregado establece las gamas o familias de productos a fabricar y
el tiempo de trabajo necesario para conseguirlas.
En la siguiente figura se ilustran las fuentes principales de las que se nutre el Plan de
Produccin Agregada:

Proveedore
sy
compras

Produccin
Capacidad
E
inventario

Gestin
Rendimiento
De la
inversin

Marketing
Anlisis de
la demanda
Finanzas
Flujos
de caja

Plan de produccin
agregada

Ingeniera y
Diseo de
los productos

Planificacin
De la mano
de
Obra.

Con todos los datos proporcionados por los planes subordinados, la planificacin
agregada se encargar de equilibrar la oferta que proporcionar la empresas con la demanda
estimada obtenida del anlisis de los mercados en un plazo medio de tiempo que,
normalmente es de un ao; por eso, esta planificacin determinar los volmenes totales
(agregados) de produccin debidamente descompuestos en familia (gamas) de productos y
unidades por cada familia en el corto y en el medio plazo y todo ello como resultado de las
decisiones que se hayan establecido relativas al nivel de utilizacin de los equipos (teniendo
en cuenta su distribucin en planta), horas de trabajo tanto normales como extras,
contrataciones y/o despidos necesarios, subcontrataciones, compras y niveles de inventarios.
Al equilibrar la oferta de la empresa a la demanda del mercado, la planificacin
agregada puede tener posibilidades de influir en ambas variables mediante la utilizacin de
precios, promociones y variedades de productos.
En general la Planificacin Agregada de la Produccin se refiere a un horizonte
temporal de un ao y divide las actividades previstas en perodos que normalmente son de
meses. Las previsiones que se establecen para cada perodo suelen ser:
a) Los niveles de produccin tanto globales como por familias de productos y variantes
de cada familia.
b) Los niveles de inventario de productos terminados.
c) Los niveles de personal establecindose las contrataciones nuevas y, en su caso, los
despidos.
d) El nmero de horas a trabajar contemplando tanto las horas en jornada normal como,
en su caso, las horas extras necesarias.
e) Las necesidades de subcontratacin de trabajos.
f) Los niveles de pedidos de materias primas y de otros componentes ya fabricados.

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Normalmente, una vez fijadas las actividades y previsiones stas se transforman en

costes mediante la elaboracin de presupuestos.
1.1.2. El Programa Marco de Produccin
El Plan Agregado de Produccin, una vez elaborado, se desagrega en un proyecto ms
cercano que determina, a partir de los volmenes globales fijados en forma de familias de
productos, los productos especficos que hay que generar de cada clase.
El Programa Marco de Produccin, en coherencia con el Plan Agregado de
Produccin, establece los artculos que hay que fabricar y cundo hay que fabricarlos, con el
objetivo de que a medida que avance el proceso de planificacin, cada fase vaya acercndose
ms a la realidad final y se pueda verificar las viabilidad del Plan Agregado, porque cuando se
compruebe que las previsiones de ste no pueden cumplirse, se debe modificar, lo que
provocara una reelaboracin posterior del Programa Maestro.
Por regla general las previsiones establecidas en el Programa Marco se consideran
fijas y, en consecuencia no admiten ninguna modificacin en las seis o siete primeras
semanas, lo que supone que la empresa tiene que adaptarse necesariamente a las previsiones
establecidas durante ese perodo y se admiten modificaciones, cada vez ms importantes, a
medida que se alargan los plazos; por ese razn, a la parte del Programa Marco que no admite
cambios se le conoce con el nombre de Programa fijo.
Para su elaboracin el Programa Maestro de Produccin necesita, tal y como se pone
de manifiesto en la figura 9.3, entre otras, informacin sobre las listas de materiales que
integran cada producto; Las disponibilidades de stocks de cada material o componente; las
rdenes de compras cursadas ya a los proveedores y los plazos de entrega de las mismas, ya
que toda esa informacin es imprescindible para poder determinar con garanta el nmero de
unidades a fabricar en cada semana, e incluso en cada da del perodo contemplado por el
Programa, y sobre todo del perodo establecido para el Programa fijo.

Lista de
Materiales
De cada
producto

Ordenes
De compra
cursadas

Programa
Marco de
Producci
n
Plazos
De entrega
De las
compras
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Socks de
Materiales y
componente
s

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1.1.3. El Plan de Requerimiento de Materiales (MRP)

Buena parte de la informacin relacionada con la disponibilidad de materiales, stocks
existentes y pedidos en curso se obtiene del denominado Plan de Necesidades o de
Requerimiento de Materiales, (MRP) que establece cundo debe formularse un pedido a los
proveedores, o cuando debe iniciarse la produccin de un artculo para satisfacer la demanda
en una fecha determinada.
En la actualidad la mayora de las empresas utilizan, para llevar a cabo esta
planificacin, programas de Software que incluyen diversos componentes que generalmente
integran todos los elementos necesarios para planificar las necesidades de materiales; por eso
dichos componentes suelen integrar el Programa Marco de Produccin, las listas de
materiales, los registros de inventarios y compras y los plazos para la fabricacin de cada
artculo.
El acrnimo MRP se corresponde con Materials Requirements Planning. Es un
proceso destinado a determinar las necesidades de acopio de materiales y subcontratacin
precisos para poder cumplir con el Programa Marco de Produccin. Ello implica definir
cantidades y plazos de compra y requiere al menos de los siguientes elementos:
I. Planificacin de necesidades de capacidad: Mediante la asignacin de cantidades y
tiempos a la capacidad de cada una de las unidades productivas elementales.
II. Programacin de montaje final: En esta etapa se asignan las tareas necesarias para dar
su configuracin final a los productos fabricados, si es que son susceptibles de
presentar versiones.
III. Planificacin y control de entradas y salidas: Se refiere a las actividades necesarias
para planificar y controlar los flujos de materiales dentro del proceso productivo.
Gestin mediante albaranes e informes.
IV. Control de actividades de produccin: Se refiere a las actividades necesarias para
planificar y controlar las actividades propias de fabricacin dentro del proceso
productivo. Gestin mediante rdenes de trabajo e informes de produccin.
V. Planificacin y control de compras: Es un proceso destinado a supervisar, y modificar
si es necesario, el cumplimiento del programa surgido de la planificacin de materiales
MRP. Mediante este proceso se ejecutan las compras plantificadas de materiales.
Como fcilmente se desprende de los anterior, la base para el desarrollo de un sistema
MRP es el Programa Marco de Produccin, que especifica los artculos finales resultantes de
la funcin de produccin. Las demandas de productos en curso y materias primas estarn
definidas en funcin de dicho programa, sin tener en cuenta para nada la situacin real de la
demanda, ya que la posible variacin de la misma estar contemplada en el propio Plan
Marco.
Al utilizar el sistema MRP, el Plan Marco, proporciona en forma de pedido u rdenes
de compra de materias primas y rdenes a los talleres, la programacin de las actividades de
la planta productiva. Tambin se usa el trmino explosin para referirnos a la lista completa
de pedidos, instrucciones y actividades generadas a partir del Plan Maestro.

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Evolucin de MRP
El MRP supone que el Programa Marco de Produccin es factible, ya que no considera
limitaciones de Capacidad de Produccin. El MRP crea las rdenes de compra y de
produccin para los artculos con demanda dependiente.
El MRP ha evolucionado con el fin de adaptarse a los distintos requerimientos de la
industria. Esto ha conducido a tres tipos de MRP:
MRP I o Materials Requirement Planning es un sistema de control de inventarios que
genera rdenes de fabricacin y compra en el momento oportuno con el fin de apoyar
el Plan Marco de Produccin.
MRP II es un sistema de informacin que se usa para planificar y controlar los
inventarios y las capacidades en las empresas de manufactura.
MRP III se usa para planificar y controlar todos los recursos de fabricacin:
inventario, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital.
Todos estos sistemas MRP se usan en la prctica y han causado bastante confusin de
trminos; las definiciones existentes de este trmino pueden atribuirse a la evolucin que han
tenido en la prcticas estos sistemas.
1.1.3.2. Objetivos del MRP
Los principales objetivos de los sistemas MRP son los siguientes:
1 Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de la fechas pactadas
de entrega, e incluso acortando los plazos de entrega.
2 Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y
produccin de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va
a necesitar.
3 Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el
control de la entrega y sincronizacin de las entregas de inputs y materias
primas para cada operacin del proceso.
1.1.3.3. Definicin del sistema MRP
El Sistema MRP integra la informacin obtenida de, al menos, tres fuentes o ficheros
de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
especficos, por lo que define un proceso cuyas entradas son:
o El plan maestro de produccin, de donde se obtienen las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa.
o El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin.
o La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
A partir de estos datos el software MRP proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados.
El plan de aprovisionamiento.
El informe de desviaciones, que permite conocer que, rdenes de fabricacin
van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por
el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en

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rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que
intervienen en el proceso productivo.
Las entradas que se representan en los rectngulos superiores de la figura son
procesadas por el programa MRP que, mediante la explosin de necesidades, da lugar al
denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin, indicativo de los pedidos de
fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte de lo que denominamos informes primarios.
Los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Los otros, son denominados informes
secundarios
o
residuales
y
las
transacciones
de
inventarios
Esquema General del Sistema MRP
Plan maestro
Produccin

Lista de Materiales

Gestin de Stock

MRP

Programa de
Produccin

Plan de
Aprovisionamiento

Informe de
Desviaciones

Caractersticas bsicas de un sistema MRP

Dentro de una de las definiciones ms difundidas de Sistema MRP, que es la que lo
conceptualiza como un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante
un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un programa maestro de
produccin en necesidades reales de componentes, con fecha y cantidades, se podran resumir
sus aspectos esenciales en:
o Est orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos,
planifica las de componentes necesarios.
o Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los
productos.
o Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de tems en funcin de los
tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisin y entrega de
pedidos.
o No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no asegura que el
plan de pedidos sea viable.
o Es una base da datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas
de la empresa.
2. PROGRAMACIN A CORTO PLAZO
La programacin tiene como finalidad principal posibilitar el control del tiempo de
ejecucin de las actividades. La programacin comienza con la planificacin de la capacidad,
que implica la compra de las instalaciones y de los equipos; el paso siguiente es la
planificacin agregada en la que se toman decisiones sobre la utilizacin de las instalaciones,
el inventario, los trabajadores y los proveedores externos; despus, el programa marco
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desagrega el plan global y desarrolla un programa completo de los productos. A partir de aqu,
los programas a corto plazo traducen las decisiones de los niveles superiores (de capacidad, la
planificacin intermedia y los programas marco) en secuencias de trabajos, asignaciones
concretas de personal, materiales y maquinaria y esto constituye el contenido de la
programacin a corto plazo (semanal, diaria e incluso por horas) para la produccin de bienes
y servicios. El proceso se ilustra en la siguiente figura:
Relaciones entre los distintos tipos de planificacin de la produccin

Planificacin de capacidad
1.Tamao de la instalacin
2.Adquisicin del equipo
Planificacin agregada
1.Utilizacin de la instalacin
2.Necesidades de personal
3.Subcontratacin
Programa marco
1.MRP
2.Desglose del plan marco
Programacin a corto plazo
1.Carga del centro de trabajo
Por el contrario, la programacin hacia atrs se inicia a partir de la fecha de entrega
2.Secuencia de los trabajos
del producto, es decir, lo primero que se programa es la ltima operacin y las dems etapas
se programan, una a una, en orden inverso de forma que restando el tiempo de ejecucin de
cada fase se obtiene la fecha de inicio. La programacin hacia atrs se utiliza en muchos
entornos de fabricacin y de servicios como en el catering de un banquete o en la
programacin de una operacin quirrgica. En la prctica se emplea con frecuencia un mixto
entre los dos tipos de programacin tratando de conseguir un equilibrio entre lo que puede
conseguirse y las fechas de entrega a los clientes.
2.1. Criterios de Programacin
La tcnica correcta de programacin depende del volumen de pedidos, de la naturaleza
de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que
se da a cada uno de los siguientes criterios:
Criterios de programacin
Minimizar el tiempo
de terminacin
Maximizar la
utilizacin

Minimizar el inventario
de trabajos en curso
Minimizar el tiempo de
espera de los clientes

Se evala determinando el tiempo medio de terminacin de cada trabajo.

Se evala determinando el porcentaje de tiempo de utilizacin de las

instalaciones.
Se evala determinando el nmero medio de trabajos del sistema. La
relacin entre el nmero de trabajos en el sistema y el inventario de
productos en curso se elevada; por lo tanto, cuanto ms bajo sea el
nmero de trabajos en el sistema, menor ser el inventario.
Se evala determinando el nmero medio de das de retraso.
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Estos cuatro criterios se utilizan en el sector industrial para evaluar la eficacia de la

programacin que debe elaborarse a partir de mtodos simples, claros, fciles de comprender,
fciles de llevarse a cabo, flexibles y realistas. El objetivo fundamental de la programacin es
la utilizacin ptima de los recursos de forma que se alcancen los objetivos establecidos para
la produccin.

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10. El abastecimiento de la empresa.

1. PRIMERAS REFLEXIONES.
Qu hace falta para que toda la organizacin productiva est funcionando?
Una buena manera de racionalizar la respuesta puede ser la de apoyarnos en un grfico que
presente las cuestiones propias del corto plazo y que afecten al director de produccin.

La situaciones relativas al largo plazo se han estudiado ya, ahora hay que preocuparse de las
cuestiones que podemos integrar en el cmo producir? Pero que afecten al c/p.
La situacin de partida:
1. Ya habramos decidido los productos (cap 3) y la cantidad por periodo de tiempo (cap 4).
2. Dispondramos de los locales donde producir (cap 5).
3. Estaran ya dotados las mquinas, herramientas y utensilios necesarios para la produccin
(cap 6).
4. Los anteriores estaran colocados en el espacio fsico de la s instalaciones segn el modelo
de distribucin elegido (cap 7).
5. Estara lista la combinacin de trabajadores (n y cualificacin) y mquinas (cap 8).
Slo faltara ponerlos en funcionamiento y para ello:

Necesitaramos proveernos de materias primas y auxiliares necesarios para alimentar las

mquinas y dems elementos del proceso:
o
o

Determinar el volumen de cada pedido.

Elegir los proveedores ms adecuados en funcin de costes, plazos de entrega,
calidad etc; la capacidad de nuestros almacenes y el coste de mantenimiento de los
mismos.

Cuando hayamos resuelto los problemas de abastecimiento podremos poner en marcha el

proceso productivo puesto ya disponeos de los elementos permanentes y circulantes
necesarios para que todo funcione.

Eleccin de distribuidores de nuestros productos hasta los puntos de venta.

La programacin de la produccin a corto y medio plazo.

Esto conforma lo que se denomina Logstica empresarial.

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Ciclo de explotacin o ciclo corto: son las distintas fases que componen el proceso productivo
desde que se inicia la compra de los materiales que se necesitan para alimentar el proceso, hasta
que, tras obtener el producto terminado, se vede y se recupera tras el cobro de lo vendido, tanto
los permanentes como los circulantes, que intervienen en dicho proceso.
2. LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA ES UNA ACTIVIDAD CCLICA.
La direccin de produccin ha de tener informacin de cmo se va desarrollando el proceso
productivo.
A partir de esa informacin tomarn decisiones operativas (tcticas o de coto plazo) necesarias para
que dicho proceso siga su curso o eventualmente, para ajustarlo a nuevas condiciones del entorno
de la empresa.
La informacin proviene en parte del sistema de informacin contable. (Contabilidad analtica o
contabilidad de costes).
Cuando algo se repite constante y peridicamente a lo largo del tiempo se dice que ese algo tiene
un componente cclico, y se denomina ciclo al periodo de tiempo necesario para realizar cualquier
conjunto de operaciones de estas caractersticas.
La tarea de producir se realiza a travs de un conjunto de operaciones que se repiten
peridicamente; por eso se trata de una tarea cclica.
2.1 Los ciclos de la actividad productiva de la empresa.
Se distinguen dos ciclos fundamentales, uno a corto plazo (inversiones en circulante) y otro a largo
plazo (inversiones en inmovilizado o permanentes).
2.1.1. El ciclo largo.
Para llevar a cabo el proceso de produccin son necesarias las mquinas, herramientas y en general
recursos productivos de todo tipo que duran varios aos funcionando en la empresa, y que
constituyen las inversiones permanentes.
Se llama ciclo largo al periodo de tiempo que tarda la empresa en recuperar las inversiones
permanentes.
Su duracin no est sometida a reglas, es muy irregular y vara de unos bienes a otros, pero desde
luego, el valor de las inversiones es necesario incorporarlo tambin al coste de los productos
fabricados, ya que dichas inversiones se van depreciando a lo largo de su vida til por tres causas:
uso, paso del tiempo y la obsolescencia.
Esta incorporacin se materializa a travs de la amortizacin que la contabilidad efecta antes del
cierre del ejercicio.
La doble funcin de la amortizacin:
1. Recuperar a lo largo de la vida til de la inversin productiva, el precio pagado por la
misma.
2. Imputacin como gasto anual del coste de produccin que supone el desgaste de los
recursos productivos.
Ambas funciones hacen evidente que la actividad cclica tiene repercusiones en la funcin
financiera de la empresa.
2.1.2 El ciclo corto. (Ciclo de explotacin o ciclo dinero mercaderas dinero)
Hace referencia al proceso que se desarrolla en el contexto productivo de la empresa y abarca
todas las operaciones necesarias para ejecutar la produccin.

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El ciclo corto comienza con la compra, almacenamiento y pago de las materias primas.
La periodicidad con que vayan llegando las materias primas a los almacenes debe ser definida por
los responsables de la produccin y estar en funcin del coste total de abastecimiento como de la
velocidad de utilizacin de dichas materias que imponga el proceso productivo diseado.
El ciclo corto concluye con el cobro de los bienes vendidos.
De las fases de un proceso de fabricacin hay que destacar 3 datos fundamentales:
1. El conjunto de operaciones descritas constituyen un proceso porque se estn repitiendo
constantemente.
2. El conjunto de operaciones del proceso, excepto la ltima, supone aplicaciones de recursos
por parte de la empresa.
3. El cobro de lo vendido recupera las cantidades aplicadas en las fases anteriores, y adems,
si la cosa ha ido bien, se consigue beneficio.

Conviene tener siempre presente que, en cada una de las fases representadas en el grfico, se van
aadiendo costes al coste inicial, y a travs de esa incorporacin de costes se va creando valor
aadido a los productos.
Desde que sale el dinero de la empresa para pagar las materias primas, hasta que se vuelve a
recuperar pasa un tiempo; esa dimensin temporal ser tanto ms corta cuanto mejor se adapte la
estructura productiva a las necesidades reales de la empresa.
Cuanto mayor sea el tiempo necesario para que un empresa cumpla su ciclo de explotacin, ms
costes habr que soportar y por lo tanto, ms costes se aaden al producto, lo que supone o
tener que fijar un precio ms alto de venta, lo que provocara un descenso de la demanda, o si se
quiere mantener la cuota de mercado, disminuir los beneficios por cuanta equivalente al exceso de
costes derivados de la innecesaria prolongacin del ciclo de explotacin.
A la duracin del ciclo corto se le llama Periodo de Maduracin.

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3. LA PRIMERA TREA DEL CICLO CORTO ES EL ABASTECIMIENTO.

Las decisiones a corto plazo que se ubican en el periodo de explotacin comienzan con las de
abastecimiento de todas las materias primas y auxiliares que son necesarias para alimentar las
mquinas y el trabajo humano a lo largo del proceso de produccin.
La logstica empresarial ser tanto ms importante cuanta ms importancia tengan los costes
asociados respecto al total de los costes de produccin.
Es frecuente que el coste de abastecimiento de materias necesarias para la produccin constituya el
porcentaje ms alto respecto al coste total.

Son muy importantes las decisiones tendentes a disminuir el % de costes de aprovisionamiento para
el director de produccin.
Habr que determinar al menos, las siguientes cuestiones:

Identificar los productos y los materiales a adquirir a proveedores externos.

Determinar y elegir, de entre todos los posibles, el conjunto de proveedores que podrn
suministrarnos en las mejores condiciones y al menor coste posible.

3.1 Estrategias de abastecimiento.

Una vez determinados los productos y materiales a adquirir habr que determinar los proveedores
que los suministrarn.
3.1.1

Abastecimiento al precio ms bajo.

Buscar los proveedores que ofrecen el precio ms bajo presenta desventajas que en ocasiones
pueden ser relevantes, al ignorar variables tan significativas como los plazos de entrega, calidad
de los suministros, regularidad en las entregas de los pedidos etc.
Teniendo en cuenta que la principal ventaja de esta estrategia es la de que obliga a competir entre
s a un elevado nmero de proveedores, parece razonable procurar que dicha competencia no se
limite solo al precio de la mercanca.
Existe un alto grado de independencia entre empresa cliente y empresa proveedora y por esta razn
resulta difcil involucrar a una y a otra en objetivos comunes.
3.1.2

Abastecimiento basado en la confianza del proveedor.

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De las bases en las que se asienta la estrategia anterior puede deducirse una estrategia alternativa
que pondra acento en una mayor relacin de confianza entre el comprador y el proveedor, lo
que slo sera posible en un modelo de pocos proveedores.
Entienden que la colaboracin del proveedor con un mayor grado de compromiso puede
proporcionar ventajas debidas a un efecto de aprendizaje que podra involucrarle hasta en los
propios objetivos de la empresa.
El proceso de aprendizaje puede tener como resultado final un ahorro en los costes de las
transacciones.
En el caso que nos ocupa, el inconveniente ms importante es el cambio de proveedores, de tal
forma que no termina siendo infrecuente el hecho de que tanto las empresa compradora como la
proveedora se sientan prisioneros unos del otro; y estos es un grave inconveniente cuando el
proveedor se muestra de mala calidad.
Otro inconveniente reside en el riesgo que supone el hecho de compartir secretos comerciales
cos los proveedores, ya que pueden colaborar con otras empresas competidoras o emprender por su
cuenta negocios dirigidos a los mismos mercados.
3.1.3

Integracin vertical.

Un paso ms en la estrategia de relacin con los proveedores supone la denominada integracin

vertical que consiste en la adquisicin, no de los materiales que nos proporcione el proveedor,
sino de la propia empresa proveedora.
Existen dos modalidades:
1.

Hacia atrs (la que acabamos de apuntar). Por ejemplo, Ford tras las compra de una empresa
productora de recetores de radio, fabrica los receptores de sus coches.

2.

Hacia delante (consiste en integrar al fabricante de un componente con el fin de que sea l
quien fabrique el producto final). Por ejemplo, comprar un fabricante de circuitos integrados para
que l mismo fabrique las calculadoras o los PCs que llevan esos circuitos.

Puede llevar a la reduccin de costes como consecuencia de la especializacin del fabricante.

3.1.4 La seleccin de proveedores.
Hay que distinguir varias fases:
1. La evaluacin del proveedor. (a todos los posibles candidatos) Se suele elaborar una tabla
en la que se consideran diversos aspectos relevantes y se le otorga una calificacin. (Ver
tabla 10.2) *
2. La formacin del proveedor. (asegurar al proveedor que comprende los requisitos
concretos de nuestras demandas en cuanto a calidad, entrega, pagos y condiciones de
abastecimiento)
3. Las negociaciones con el proveedor. (Persigue la forma de concretar el precio y se suelen
adoptar uno de los tres modelos siguientes:
a. Fijacin de precio basado en el coste de produccin.
b. El basado en el precio de mercado.
c. El que se orienta hacia las empresas competitivas.

* La tabla se conforma ponderando el peso relativo de cada apartado (en la tabla del ejemplo se le
otorga un % al apartado empresa, servicio y productos, tanto mayo en cada caso cuanta ms

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importancia le demos) y concediendo una calificacin. El proveedor que alcance la mayor

puntuacin global ser el preferido.

4. LOS INVENTARIOS
Cuando realizamos las compras y los materiales adquiridos llegan a la empresa tenemos la
necesidad de almacenarlos con el fin de mantener un cierto stock que nos permita in
consumindolos en funcin de las necesidades del proceso de produccin.
4.1 Concepto de inventario
Hay que considerar cul es el mtodo y el sistema de almacenamiento ms adecuados a la
organizacin del proceso productivo, as como el nivel de existencias normales que habrn de
almacenar.
Habremos de organizar un suministro continuado y coordinado de los elementos que han de ser
consumidos en un plazo inmediato para la fabricacin de los bienes; bienes que, por otra parte, una
vez que salen del proceso productivo habrn de ser tambin almacenado hasta su venta.

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Al stock que una empresa tiene, en cada momento, de los materiales que necesita para desarrollar
normalmente su actividad se llama inventario.
La fabricacin de un bien pasa por diferentes etapas. En consecuencia, las diferentes fases del
proceso productivo se irn desarrollando a medida que vayan finalizando las anteriores.
Todo este proceso exige que, una vez comenzada la fabricacin, cada unidad de producto est
cierto tiempo semi-terminado o en curso y que, segn la capacidad de produccin de la empresa,
para que no se detenga ninguna de las fases, habr que disponer siempre de un cierto nmero de
productos semi-terminados en cada una de las fases.
Es stock de productos en curso que se mantenga en los talleres de fabricacin, constituye tambin
un inventario.
Cualquier empresa se ver obligada a mantener en sus almacenes, no slo un cierto stock de los
elementos que usa en el proceso productivo (materia prima) para no paralizar el proceso, sino
tambin un cierto stock de productos en curso de fabricacin que mantenga el proceso
productivo, as como otro cierto stock de productos ya terminados que garantice la realizacin de
las ventas.
El stock o nmero de unidades de productos terminados tambin constituye un inventario.
En consecuencia, podemos decir que los inventarios, si son organizados adecuadamente, reducen
importantes riesgos para la empresa.
4.2 La organizacin de los inventarios.
Cualquier inventario debe tener la capacidad de regular el flujo de entradas o compras de
materiales con el flujo de salidas o consumo de los mismos para posibilitar que la actividad de la
empresa no se vea detenida o ralentizada por este motivo.
Para ello deber tenerse en cuenta el ritmo de consumo de los distintos materiales con el que los
proveedores son capaces de suministrarlos. Si ambos ritmos fueran idnticos, no existira riesgo
alguno y no sera por tanto necesario organizar de determinada forma las existencias de inventario
para que garanticen el desarrollo normal de la produccin.
Pero la produccin se desarrolla de manera continua mientras que los proveedores suelen servir de
una manera peridica, lo que provoca que sea necesaria la utilizacin de un almacn en el que se
mantenga un determinado stock.
Estos son los dos aspectos fundamentales de la organizacin de la produccin en lo que a inventarios
se refiere: diseo del mtodo y sistema de almacenamiento y determinacin de los stocks
normales de inventario.
Sin embargo, cualquier organizacin de inventarios ha de tener en cuenta, no slo las necesidades
que se derivan de la adecuada organizacin del proceso productivo a la cual contribuyen, sino
tambin los cotes en que ha de incurrirse para lograr tal objetivo, que reciben el nombre de costes
de inventario.
4.2.1 Los costes de los inventarios.
En el caso de las materias primas y materiales, los costes pertenecen a alguna de las siguientes
categoras:
1. Costes de adquisicin del producto.
Ca = P x D

Ca= coste de adquisicin

P = precio
D = demanda esperada.

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2. Costes de aprovisionamiento o de reposicin. Todos aquellos en los que hay que incurrir
para preparar un pedido y realizarlo.
Cr = E x D / Q

Cr = coste anual de un pedido.

E = coste de un pedido
D = demanda
Q = tamao del pedido

3. Coste de almacenamiento. Costes relacionados con el mantenimiento de los materiales

comprados y depositados en los almacenes mientras estn a la espera de ser utilizados.
Estos costes son variables y aumenta proporcionalmente con el tamao del almacn
(alquiler, seguros, vigilancia).
Suponiendo una demanda constante el coste de almacenamiento Cal:
Cal = A x Q / 2

A= Coste de mantenimiento por unidad

Q = Volumen de pedido

Pueden existir adems costes fijos (CF), los cuales habran de ser sumados a la expresin
anterior.
4. Coste de ruptura de inventarios. Evaluacin de la contingencia de ralentizar o detener el
proceso productivo en alguna de las fases, o de no poder atender a las demandas de los
clientes.
Funcin de costes totales anuales:
CT Ca Cr Cal PxD E

D
Q
A
Q
2

Dicho datos es fundamental para que los responsables determinen el tamao ptimo de los
almacenes.

4.2.2
(EOQ).

Minimizacin del coste: Modelo bsico para determinar la cantidad econmica de pedido

El volumen ptimo de almacn es aquel que hace mnima su funcin de costes totales y est
determinado por un volumen ptimo de los pedidos que la empresa realice.
Para hallar el mnimo de una funcin hemos de derivarla respecto a la variable significativa (Q),
igualar a cero y resolver la ecuacin:
CT Ca Cr Cal PxD E

D
Q
A 0
Q
2

(Ver desarrollo en el libro pg 318)

2 ED
A

(Ver supuesto prctico en pginas 319 y 320, es muy sencillo, simplemente es aplicar las frmulas
anteriores)

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4.2.2.1 Punto de emisin del pedido (PEP)

Una vez determinado el volumen ptimo de cada pedido, queda determinar cada cuntos das
hemos de formular el pedido.

uds.consumidas.al.ao
= unidades diarias
n dias.de.trabajo.al .ao

Volumen .de. pedido

= n de das
Consumo.diario

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4.3. Modelos de inventario.

Existen dos tipos de modelos:

Modelos deterministas: cuando se conoce la demanda futura con certeza.

Modelos probabilsticos o aleatorios: cuando la demanda se conoce en trminos de
probabilidad.

4.3.1 Modelos deterministas.

Modelo de volumen ptimo de pedido o modelo de Harris.
Se apoya en una serie de supuestos entre los que cabe destacar:
1.
2.
3.
4.

La demanda es siempre la misma y perfectamente conocida.

El proveedor siempre tarda lo mismo en servir cada pedido.
El coste de almacenamiento y de mantenimiento dependen del nivel medio de inventario.
Cada pedido es del mismo tamao.

Modelos probabilsticos o aleatorios.

En un escenario de tanta seguridad como en el descrito en el modelo anterior no hara falta
mantener un stock de seguridad de existencias, esto desgraciadamente, en la vida real es muy
difcil estar tan seguros del ritmo de ventas y del tiempo que los proveedores van a tardar en
suministrar los pedidos; si por estas razones se dispusiera de un cierto stock de seguridad el grfico
sera el siguiente:

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Dado un ritmo constante de salidas, el nivel medio del almacn ser:

Nm SS

Q
2

Nm = nivel medio de existencias

Ss = Stock de seguridad

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11. Distribucin de la produccin

3. LA DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO
A travs de la distribucin se consiguen tres objetivos: unidad de tiempo, lugar y propiedad.
- Gracias a la distribucin, los consumidores puede adquirir los productos en los puntos de venta sin
que necesite comprar grandes cantidades para su posterior consumo (se compra la cantidad
necesaria para su consumo).
- La distribucin asegura que todos los puntos de venta dispongan de los productos que demandan
los consumidores.
- Facilita la formalizacin de la venta (el traspaso de la posesin).
Por lo tanto, la distribucin pone en contacto a productores (posee el producto que quiere vender) y
consumidores (desea ese producto) sin que ninguno de los dos tenga la dificultad de buscarse el uno
al otro, o desplazarse demasiado.
4. CANALES DE DISTRIBUCIN.
Definicin:
Canal de distribucin: cualquier medio empleado para asegurar la circulacin de los
productos, de tal forma que recorran la ruta que separa del lugar de origen o fabricacin
hasta el lugar de venta.
Las personas o instituciones que intervienen en este proceso de conduccin del producto se
denominan: intermediarios. Esas instituciones pueden ser empresas independientes al productor o
delegaciones comerciales de la propiedad del fabricante
Tipos de intermediarios:
Mayoristas: quienes compran al fabricante u otros mayoristas para vender a otro
intermediario (mayorista o minorista). Suelen vender al por mayor.
Minoristas: suelen compra a los mayoristas y vender a los consumidores aunque tambin
pueden comprar a los productores. Venden al por menor o venta al detalle.
La longitud del canal de distribucin est relacionada con el nmero de intermediarios que lo
integra.
Existen:
Canales cortos: pocos intermediarios.
Canales largos: nmero elevado de intermediarios.
Canales directos: carece de intermediarios. Del productos al consumidor.
5. FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS.
La existencia de intermediarios incrementa el coste de los productos y por consiguiente la de sus
precios. An as, la existencia de intermediarios tiene una serie de ventajas que justifican su
existencia.
Funciones:

Creacin de utilidad, lo que incrementa el valor de los bienes. (tiempo, lugar y propiedad).

Reducen el nmero de transacciones de la economa. Pongamos un ejemplo:

supongamos un
mercado con 3 productores y 4 consumidores; en ausencia de intermediarios se genera una transaccin por cada
uno de los productores y cada uno de los consumidores (3x4=12)

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Si ahora consideramos la existencia de un intermediario que adquiera la produccin total de los fabricantes y lo
coloque a todos los consumidores tendremos una transaccin entre cada productor y el intermediario (3) y una
transaccin entre el intermediario y cada uno de los consumidores (4) por lo que el total ser 3+4=7.

Distribuyen fsicamente los productos. Transporte, almacenamiento y venta.

Desempean tareas de financiacin. Normalmente la c/v entre intermediarios no suele ser
al contado.
Realizacin de actividades de marketing. Contribuyen con su publicidad a la difusin de los
productos.

6. SELECCIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.

La seleccin de un tipo de canal (largo, corto o directo) es una decisin que en la prctica se ve
condicionada por una serie de factores que afectan al mercado, al producto, a los propios
intermediarios y a una serie de caractersticas de la propia empresa.
4.1 Factores relacionados con el mercado.
a. Grado de concentracin del mercado.
Mercados concentrados: canal corto.
Mercados menos concentrados: canal cada vez ms largo.

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Mercados muy concentrados: recomendado el canal directo.

b. Tipo de mercado en el que acta.
Industrial.
De bienes de consumo duradero.
De bienes de consumo perecederos.
c. Segmentacin del mercado.
En mercados segmentados en los que coexisten diferente hbitos de compra es
recomendable usar ms de un canal de distribucin.
4.2 Factores relacionados con el producto.
a. Productos duraderos o perecederos (canal ms corto posible).
b. Precio del producto.
Productos de alto precio: canales cortos o incluso venta directa.
Productos de bajo precio: canales ms amplios.
c. Gama de productos. Cuanto ms amplia la gama mas corto el canal.
d. Caractersticas fsicas del producto.
Productos de gran tamao/peso o difciles de transportar requieren pocos
intermediarios y especializados; en ocasiones son los mismos productores quienes
distribuyen el producto.
4.3 Factores relacionados con los intermediarios.
a. Caractersticas de los intermediarios.
b. Disponibilidad y eficiencia.
c. Oferta de cada intermediario.
4.4 Factores relacionados con la empresa.
a. Situacin financiera de la empresa. Una empresa financieramente dbil no puede
prescindir de intermediarios ya que conlleva el mantenimiento de altos niveles de
inventarios, costes y la necesidad de esperar el importe de sus inmovilizados hasta que se
venda al consumidor final.
b. Gama de productos ofertados por la empresa.
7. COSTE DE LA DISTRIBUCIN.
Compararemos el coste de la distribucin directa con la utilizacin de intermediarios.
5.1 el coste de la distribucin directa. (sin intermediarios)
CTd=CF+[cvd x Q]
CVd
CF=Costes Fijos ; CVd=Coste Variable Total ; cvd=coste variable unitario
Q=n unidades vendidas

5.2 Coste de la distribucin indirecta.

Distribucin a travs de intermediarios no conlleva CF.
CTi = [cvi x Q]
CVi
CVi=Coste Variable Total ; cvi=coste variable unitario ; Q=n unidades vendidas

Igualando las dos expresiones resultar otra que indica la situacin de indiferencia respecto al coste
de utilizar un modelo de distribucin directa o con intermediarios.
CTd = CTi = CF + [cvd x Q ] = [cvi x Q]
Despejamos Q que nos indicar el volumen de ventas (Q*) en que se igualan ambos costes:

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Q* =
CF
cvi cvd

El punto Q* es donde se cortan las curvas de CT, por lo tanto, dicho punto expresa un volumen de ventas en el que es
indiferente para la empresa el utilizar una u otra modalidad.
Cuando el n de unidades a vender sea inferior a Q*, es preferible la distribucin con intermediarios, mientras que para
valores de Q superiores a Q* el coste de la distribucin directa es menos.

8. DECISIONES SOBRE LA ORGANIZACIN DE LA DISTRIBUCIN.

Las decisiones que la empresa productora ha de tomar en relacin a la organizacin de la
distribucin del mismo son las siguientes:
1) Decisin bsica: distribuir directamente (distribucin por cuenta propia) o hacerlo a travs
de intermediarios (por cuenta ajena). Decisin trascendental.
2) En caso de optar por un canal con intermediarios tendr que elegir entre las alternativas
posibles, el canal ms adecuado.
3) Si hubiese optado por distribucin directa tendr que planificar adems la localizacin y
diseo de los puntos de venta al pblico.
4) Toma de decisiones sobre la distribucin fsica del producto: transporte, almacenamiento,
gestin de pedidos etc. Pues aunque organice la distribucin por cuenta ajena, como
mnimo tendr que hacer llegar fsicamente el producto al primero de los integrantes de
dicho canal.

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