FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Formulacin de la estrategia
Garrido Santiago

INTRODUCCIN
Uno de los tpicos en todas las publicaciones acadmicas o de divulgacin sobre la direccin
estratgica es el intento de describir las estrategias mediante el uso de clasificaciones o
taxonomas que pudieran englobar su totalidad. En realidad, la accin estratgica, o lo que es lo
mismo, las estrategias utilizadas, son tan amplias como amplio es el mbito de la gestin de los
negocios; dicho de otro modo, cada vez que un gestor realiza una accin encaminada al logro de
determinados objetivos, est realizando o al menos participando en una determinada estrategia.
Intentar englobar todas las acciones de la gestin de empresas mediante una clasificacin es tan
utpico como intentar englobar todas las estrategias posibles. Sin embargo, dicho lo anterior, no
nos resistimos a intentar, eso s, sin nimo de exhaustividad, clasificar los tipos ms habituales de
estrategias para su estudio y descripcin con finalidad exclusivamente didctica.
Las clasificaciones existentes son de muy diversos tipos y amplitud. Desde las clasificaciones
sobre la base de una sola variable (como, por ejemplo, el tipo de ventaja competitiva perseguida),
pasando por las bidimensionales (como, por ejemplo, la mayora de las matrices estratgicas, que
combinan el atractivo de la industria o sector con el potencial o con la cuota de mercado de la
empresa), hasta otras bastante ms complejas en las que se combinan mltiples criterios de
clasificacin (como en el caso que se describir posteriormente, en el que se combina el valor con
la capacidad y con la seguridad o proteccin frente a la competencia poseda). Adems, las
estrategias clasificadas no siempre lo son en funcin de sus caractersticas intrnsecas, como
pudiera ser, por ejemplo, el tipo de accin ejercido, sino que en otras ocasiones se clasifica en
funcin de aquellos factores a los que van dirigidas o sobre los que se acta. Ejemplo de las
primeras sera la clasificacin en estrategias ofensivas o defensivas, segn estuviesen
encaminadas a producir cambios hacia adelante y en contra del entorno o de los competidores, o,
por el contrario, fuesen de mera defensa ante una situacin incmoda o complicada. Otro tipo sera
la clasificacin en funcin del grado de contribucin al desarrollo que pudiera quererse; as, se
hablara de estrategias de crecimiento frente a estrategias de reduccin o de mero mantenimiento.
Pero tambin en ocasiones se habla de estrategias relacionales, esto es, diferentes de las
habitualmente competitivas, para entrar en formas de alianzas y de colaboraciones con otras
empresas o instituciones.

5.2. TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS

5.2.1. Clasificaciones bsicas

Existen tres tipos de clasificaciones de las estrategias genricas que han pasado a la literatura
acadmica como un referente para todos los que abordan estos temas. La primera de ellas, que
data nada menos que de 1965, se debe a Igor Ansoff y se deriva de la matriz preconizada por este
autor que agrupa las estrategias en cuatro grupos:
l. Penetracin del mercado.
2. Desarrollo del producto.

3. Desarrollo del mercado.

4. Expansin geogrfica o diversificacin.
La estrategia de penetracin se basa en los productos y mercados existentes de antemano e
intenta la expansin en el mercado directamente o a travs de la adquisicin de empresas ya
existentes. La estrategia de desarrollar el mercado intenta ampliar el negocio buscando nuevos
segmentos de mercado o nuevos canales de distribucin, aunque tambin puede buscar la
consolidacin del mercado al retirarse de aquellos segmentos que ya no se consideran eficientes
para la empresa. La estrategia de desarrollo del producto busca la ampliacin del producto o la
venta de uno nuevo en un mercado ya existente. Por ltimo, la estrategia de expansin geogrfica
o de diversificacin busca ofrecer nuevos productos en nuevas reas geogrficas.
Quince aos ms tarde, Michael Porter estableci su famosa clasificacin de estrategias genricas,
a las que agrupa en:
l. Estrategia de liderazgo en costes.
2. Estrategia de especializacin o segmentacin.
3. Estrategia de diferenciacin.
Esta clasificacin descansa sobre la base de dos variables como son la ventaja competitiva y el
tipo de enfoque competitivo. Tiene dos grandes ventajas sobre el resto, la primera deriva de su
generalizacin y del conocimiento de la misma que tienen la mayora de las personas que se
dedican a la enseanza de la direccin estratgica y trabajan sobre estos temas en las empresas
especializadas. La segunda se debe a su simplicidad, pues sobre la base de la ventaja competitiva
se establecen solamente dos grandes bloques en los cuales estaran representadas todas las
estrategias. En opinin de algunos, esta clasificacin es, sin embargo, demasiado limitada, ya que
las estrategias de costes en muchas ocasiones se confunden, o mejor dicho, en realidad suelen
ser estrategias de precios. Por otro lado, la diferenciacin y la especializacin no siempre son
suficientes para explicar todas las acciones estratgicas.
Si bien sobre la misma base podramos tambin hablar de una clasificacin en dos nicos grupos,
esto es, de la mera diferencia entre estrategias basadas en los costes y estrategias basadas en la
diferenciacin (vase Cuadro 5.2).

1. Cuando las organizaciones quieren mantener un liderazgo en costes deben estudiar su cadena
de valor profundizando en los diferentes elementos que la componen y viendo cmo pueden
conseguirse rebajas o costes mnimos en cada una de las fases de dicha cadena. Pero no siempre
el minimizar costes es posible y tampoco es el nico camino a travs del cual las organizaciones
pueden obtener o mantener ventajas competitivas frente al resto. Al hablar de liderazgo en los
costes, estrategia sumamente comn en los aos setenta debido a la popularizacin de la curva de
experiencia, conviene sealar cmo este tipo de estrategia requiere:

Una construccin de instalaciones para producir grandes volmenes de forma eficiente.

Un alto control de los costes y gastos indirectos.

Minimizar los costes de I+D, publicidad, servicio, etc.

Segn Michael Porter, en el uso de este tipo de estrategias [ ... ] el bajo coste en relacin con los
competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas
no puedan ser ignoradas [ ... ].
Las principales ventajas que suelen asociarse a este tipo de estrategias son las siguientes:

Puede ser utilizada por productos que no se diferencian apenas unos de otros.

Genera rendimientos mayores a pesar de la competencia.

Es una defensa contra la rivalidad de los competidores al tener precios bajos.

Es tambin una defensa ante proveedores que suben los precios, pues se tiene
experiencia en producir a costes muy bajos.

Genera barreras de entrada frente a posibles sustitutos.

Sus principales limitaciones radican en la necesidad de poseer una cuota de mercado alta o poseer
un acceso sumamente barato a la materia prima y tambin requiere una alta inversin inicial en
equipos de produccin.
2. Otro tipo de estrategia genrica consiste en buscar estrategias que diferencien a la organizacin
del resto. El concepto de cadena de valor permite buscar diferenciaciones en todas y cada una de
las fases de la misma; as, por ejemplo, un restaurante puede diferenciarse tanto en trminos de la
calidad de la comida como del tipo de cocina que practica. La estrategia de diferenciacin del
producto o servicio tiene como objetivo el crear algo que sea percibido por el mercado como nico.
As, cabe diferenciarse por la imagen de marca como Mercedes, por el diseo como Bang &
Olufsen, por la tecnologa, por el servicio, etc.
Las ventajas suelen ser la existencia de mayores rentabilidades por aumento de los mrgenes, el
aislamiento o inmunizacin frente a la rivalidad competitiva y una mayor lealtad de la clientela. Por
el contrario, las limitaciones hay que asociarlas a la posesin necesariamente de una reducida
cuota de mercado y a la necesidad de una alta inversin en diseo o en calidad para diferenciarse.
Michael Porter afirma que [ ... ] puede ser que la diferenciacin no sea compatible con los bajos
costes y con los precios de los competidores para productos comparables y rivales [ ... ].
3. Por ltimo, la especializacin o segmentacin procede de las posibilidades que ofrecen los
mercados amplios, en muchos casos la estrategia no tiene por qu dirigirse a la totalidad del
mercado, sino a una parte concreta del mismo. As pues, tambin existen muchas formas de
estrategias genricas que no consisten en actuar sobre la totalidad del mercado, sino sobre algn
producto o servicio concreto o sobre un grupo diferenciado de consumidores. Su objetivo es el
servir ms eficazmente y de forma ms efectiva a las necesidades de los clientes que los
competidores que compiten de una forma ms general.

Cuando se habla de formas de segmentacin caben cuatro enfoques, a saber:

Las ventajas derivan de una diferenciacin de los competidores de servir a costes inferiores, y en
el caso de alcanzarse cotas elevadas, los rendimientos suelen ser altos. Como inconveniente hay
que citar que limita la participacin en el mercado y que supone cambiar rentabilidad por volumen
de ventas.
Henry Mintzberg realiza una clasificacin ms exhaustiva que engloba, como veremos, las dos
anteriores y clasifica las estrategias en cinco grandes grupos:
1. Localizacin del negocio.
2. Identificacin o reconocimiento del negocio.
3. Desarrollo del negocio.
4. Ampliacin del negocio.
5. Reconduccin del negocio.
1. Las estrategias de localizacin pueden describirse en relacin con la situacin de la empresa en
la red de industrias del sector en el que opera o en relacin con la industria particular a la que
pertenece el negocio.
En relacin con la posicin en la red de industrias que componen el sector, cabe hablar de tres
tipos de estrategias: segn las industrias se siten al inicio de la cadena de produccin, en el
centro de la misma o al final. Las empresas que se ubican al inicio de la cadena de produccin se
basan en las materias primas, suelen ser negocios intensivos en tecnologa y/o capital y buscan la
ventaja competitiva a travs de la bajada de los costes. Se concentran ms en un push de las

ventas que en un pull del mercado. Aquellas que operan en los eslabones intermedios suelen
recoger los inputs diversos en un nico proceso productivo y producen un determinado bien para
diferentes usuarios. Por ltimo, las empresas situadas al final de la cadena de produccin se
caracterizan porque una amplia variedad de inputs convergen en un mismo espacio.
Si nos centramos en relacin con la industria particular a la que se pertenece, hay que decir que,
debido a la multitud de factores que influyen en la identificacin de una empresa, resulta difcil
establecer categoras genricas. Adems, el cambio del entorno, sobre todo tecnolgico, modifica
constantemente los lmites entre las industrias de una manera arbitraria, lo que hace que en
ocasiones una buena ventaja competitiva pueda derivarse de una nueva forma de concebir la
definicin de la industria.

2. Las estrategias genricas de Michael Porter son consideradas en el esquema de Mintzberg

como estrategias de reconocimiento o de identificacin del negocio, siendo en todos los casos su
objetivo el de crear valor para el comprador y al mismo tiempo generar beneficios para la empresa
manteniendo una ventaja competitiva.
3. Las estrategias de desarrollo del negocio se asocian con las cuatro estrategias de Ansoff ya
comentadas con anterioridad. As, se habla de penetracin, de desarrollo del mercado o del
producto y de expansin geogrfica o diversificacin.
4. Las estrategias de ampliacin del negocio principal son las utilizadas por quienes quieren ir ms
all de su negocio convencional. Bsicamente se trata de estrategias de integracin vertical y
horizontal (ya sea sta concntrica o de conglomerado), de entrada y control de la propiedad total
o parcial o sin propiedad (como en las licencias y franquicias).
5. Por ltimo, las estrategias de reconduccin del negocio pueden consistir en una redefinicin del
negocio al darle una nueva orientacin, en la reagrupacin del mismo simplemente en la asuncin
de un nuevo enfoque, pero manteniendo la idea inicial, esto es, reorganizando el negocio (en este
ltimo caso cabe hablar de cambios en la cadena de valor o de cambios en la misin principal de la
empresa). Existen tambin estrategias de abandono que pueden consistir en: a) reducir las
actividades; b) abandonar los negocios, y e) desmantelar reas de negocio mediante su venta.
En trminos generales, las estrategias genricas comportan los siguientes riesgos:

Pueden fallar en lograr o en mantener la estrategia.

La ventaja estratgica se erosiona al evolucionar el sector o rama de actividad.

Se corre el peligro de imitacin por los competidores.

Producen cierta incapacidad para ver las necesidades de cambios en el producto o en la

comercializacin como consecuencia de focalizarlo todo en la estrategia.

5.2.2. Clasificacin segn Johnson y Schooles

Otra clasificacin, en este caso no de tipos de estrategias, sino de posibilidades para la accin de
naturaleza estratgica, es la propuesta por Johnson y Schooles. Distinguen estos autores entre
tres aspectos, como son:

l. Sobre qu base realizar la eleccin estratgica.

2. En qu direccin moverse.
3. Cmo actuar.
En primer lugar, y al referirse a la base sobre la cual realizar la eleccin, Johnson y Schooles
repiten el modelo de Michael Porter, esto es, hablan de tres estrategias genricas: liderazgo en
costes, diferenciacin y especializacin. En segundo lugar, cuando hablan de posibles direcciones
de la accin estratgica, distinguen una pluralidad de posibilidades como son el mantenimiento de
la posicin estratgica, la consolidacin, el desarrollo del producto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, la diversificacin y la retirada del mercado. De una forma ms concreta,
distinguen entre desarrollos relacionados, diversificacin relacionada y diversificacin no
relacionada, entendiendo que las estrategias de diversificacin no relacionada son aquellas que no
tienen lugar sobre lo que anteriormente constituy el mercado o el producto de la compaa. En
tercer lugar, al referirse a cmo actuar, proponen el desarrollo interno, las adquisiciones y las
alianzas.

Estos autores clasifican tambin las estrategias relacionadas mediante un cuadro de doble entrada
en el cual relacionan el desarrollo de productos y mercados y contemplan si se trata de los

10

actuales o de los nuevos. As, tal y como se ve en la figura siguiente, cuando hablamos de un
producto nuevo en un mercado nuevo estamos diversificando, cuando hablamos de un producto
actual en un mercado nuevo estamos desarrollando el mercado. Si se trata del mismo mercado,
pero con otro producto, estamos desarrollando el producto, y, por ltimo, cuando las acciones se
centran en el mercado y en el producto actual realizamos acciones de mantenimiento,
consolidacin, penetracin o incluso de retirada.

5.3. LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

La diversificacin hacia nuevos negocios es uno de los fenmenos ms caractersticos de la
evolucin empresarial y del moderno capitalismo. Durante los ltimos tiempos, un creciente nmero
de empresas y organizaciones se han visto impulsadas a seguir una estrategia de diversificacin.
As, por ejemplo, y entre 1950 Y 1970, las empresas dedicadas a un solo sector incluidas en la lista
de las 500 publicada por la revista Fortune descendieron desde el 30 hasta el 8 por 100.
A lo largo de ms de cien aos, el empresario se ha caracterizado por la bsqueda del crecimiento
a ultranza como el medio ms adecuado para dar respuesta a los objetivos empresariales para
generar resultados financieros positivos, garantizar la supervivencia de la empresa y organizacin y
tambin ejercitar un cierto poder. Las dos alternativas ms ciaras para el crecimiento son: la
especializacin, lo que supone un fuerte apoyo al negocio actual. o. por el contrario, diversificarse,
esto es, entrar en nuevas lneas de negocio.
La eleccin de la alternativa estratgica debe proporcionar el logro de una ventaja competitiva
sostenible que, imposible de alcanzar por otros medios, debe conseguir idnticos resultados con
un coste menor que con otros medios de desarrollo.

11

La diversificacin podra definirse como el cambio de configuracin de la empresa consistente en la

entrada en nuevos negocios y en la dispersin del mbito de actuacin del negocio. Esto implica.
Normalmente, la necesidad de tener nuevos conocimientos, nuevas tcnicas y nuevas
instalaciones, lo que supone realizar cambios fsicos y organizativos en la empresa, as como una
ruptura con la trayectoria pasada.
La diversificacin puede hacerse de muy diferentes formas, es por ello que conviene establecer
una tipologa de los posibles modos de accin. En este sentido, cabe hablar de diferentes tipos de
diversificacin segn:
1. Los clientes del nuevo negocio.
2. La alternativa de desarrollo elegida.
3. El modo de crecimiento.
1. Segn los clientes del nuevo negocio, puede hablarse de diversificacin horizontal cuando son
del mismo tipo que los del negocio precedente, de integracin vertical cuando unos son clientes del
otro, de diversificacin concntrica o relacionada cuando se trata del mismo tipo o bien de
diversificacin conglomerada o no relacionada cuando se acude a un nuevo tipo.
La diversificacin horizontal es la menos flexible y contribuye poco por este motivo a la mejora de
la estabilidad, en ella se enfatiza sobre todo la sinergia que puede conseguirse en la
comercializacin. En el caso de la integracin vertical, el crecimiento es tambin muy sensible a las
inestabilidades, si bien pueden producirse sinergias importantes en el caso de que la tecnologa
sea afn. Por su parte, la diversificacin concntrica o relacionada suele ser menos arriesgada y
ms rentable dado el conocimiento que se posee de la actividad. Por la misma razn, es bastante
ms considerada o valorada por el inversor que la conglomerada o no relacionada, ya que no se
sabe hacia dnde va la empresa con esta ltima. Si se compara econmicamente con la anterior,
la diversificacin concntrica debera ser siempre preferible y. sin embargo, no lo es por cuatro
razones:

Nuevos deseos y oportunidades de conseguir mayores rentabilidades.

12

Imposibilidad de conseguir sinergias debido a estar en un sector demasiado especializado

u obsoleto.

Competencia insuficiente (de los directivos) para llevar a cabo estrategias.

Preferencias de la direccin o poltica de empresa.

2. En funcin de la alternativa de desarrollo, puede hablarse de desarrollo de lneas de productos

afines o no o de desarrollo de mercados, distinguindose entre nacionales e internacionales.
3. Por ltimo, segn el modo de crecimiento, cabe hablar de crecimiento interno y de adquisicin o
de la consecucin mediante logros consecutivos.
El motivo de diversificar puede ser mltiple: la utilizacin de los recursos productivos, el deseo de
crecimiento, la supervivencia, la estabilidad o la reduccin del riesgo.
La utilizacin de los recursos productivos que lleva a una diversificacin puede producirse por una
de estas dos razones: porque se posee un exceso de capacidad productiva que debe utilizarse
para rentabilizarla o porque existe un exceso de capacidad comercial. Los cambios en la demanda
hacen que, en ocasiones, la fuerza de ventas o las instalaciones deban trabajar a niveles inferiores
a los de pocas anteriores; en estos casos, los costes aumentan de forma importante,
producindose lo que se denomina costes de marcha en vaco. En estos casos, se hace
necesario forzar el uso de las instalaciones y la capacidad comercial o simplemente de la
estructura organizativa mediante la bsqueda de otras oportunidades de negocio a travs de la
consecuente diversificacin.
Otras veces, la diversificacin se utiliza como medio de crecimiento. Es habitual que reinvertir las
ganancias sea mejor que pagar grandes dividendos, y precisamente en esas situaciones de
exceso de recursos puede buscarse el aprovechamiento de oportunidades y de negocio no
habituales y atractivos como pueden ser fusiones y adquisiciones. Adems, pueden servir para
estimular la venta de los productos bsicos; as, por ejemplo, una empresa dedicada a la
produccin de electricidad podra contemplar dentro de su diversificacin el vender maquinaria
elctrica.
Tambin puede considerarse que en ocasiones la diversificacin responda a la satisfaccin de la
ambicin de directivos o propietarios que buscan una mayor cuota de poder, de prestigio y/o de
reconocimiento social.

13

El tercer motivo para diversificarse suele ser la supervivencia. En estos casos, se utiliza la
diversificacin como forma de contrarrestar un mercado en declive o una cada del margen
financiero para compensar la obsolescencia de la curva de madurez de un producto. La aparicin
de productos sustitutivos o simplemente nuestra propia obsolescencia pueden llevar a la necesidad
de buscar otros productos y mercados que permitan seguir manteniendo las cuotas de beneficio
obtenido en pocas anteriores mediante el uso de nuestras instalaciones y recursos o bien
entrando en nuevos campos de actividad. De hecho, debe producirse siempre una adaptacin de
nuestras curvas de produccin para cada una de las lneas de negocio emprendidas, de tal manera
que mediante la aparicin de nuevas opciones, con productos en mercado similares o bien con
otros no relacionados, podamos mantener cifras similares de venta, rentabilidad y logro de los
objetivos organizacionales.
Por ltimo, tambin hay que considerar como motivo para la diversificacin la consecucin de la
estabilidad para la empresa o la reduccin del riesgo. Mediante la diversificacin se pueden
contrarrestar las fluctuaciones cclicas y estacionales de los productos y combinndolos con otros
de diferente naturaleza tambin se pueden equilibrar la cartera de productos. Diversificar negocios
es diversificar el riesgo, y como ya es sabido en el mundo de los negocios, es importante no olvidar
el antiguo dicho que reza: no deben ponerse todos los huevos en la misma cesta.
La reduccin del riesgo es un tema esencial de la direccin estratgica. Modelos como el de la
teora de cartera (CAPM) de Harry Markovitch, desarrollado ya en 1948, avalan el hecho de que
diversificar es algo positivo, dado que la diversificacin tal y como muestra el modelo aludido
permite reducir el riesgo de una cartera de inversiones. En principio, podra suponerse que la
empresa podra compensar el riesgo de sus negocios actuales diversificndose siempre y cuando
los nuevos negocios estn poco relacionados o negativamente correlacionados con los actuales.
Sin embargo, esta afirmacin debe relativizarse tal y como se hace en el prrafo siguiente.
Las crticas a este argumento tienen dos vertientes: en primer lugar, los resultados de la
diversificacin empresarial no son iguales a los de la financiera, por lo que no es lo mismo
gestionar conjuntamente una cartera de ttulos mobiliarios que una cartera de negocios. Adems,
el inversor individual no participa en la gestin de las empresas en las que invierte, mientras que
los directivos de las organizaciones diversificadas s deben hacerlo y pueden cambiar el
rendimiento de los nuevos negocios en los que entren. Los valores mobiliarios son aspticos desde
la ptica del inversor, mientras que cada empresa en la que se entra posee su propia cultura y
caractersticas y otro tanto sucede con cada sector o rama de la industria.

14

Las estrategias de diversificacin se consideran como una excelente forma de conseguir sinergias.
Las sinergias son las vas mediante las cuales las empresas orientadas a la diversificacin
consiguen generar rendimientos superiores a los que obtendran mediante una simple
diversificacin de cartera. Estas sinergias se pueden conseguir en varios mbitos, por lo que cabe
clasificarlas en:
l. Sinergias operativas.
2. Sinergias de naturaleza financiera.
3. Sinergias relacionadas con el poder de mercado.
4. Sinergias de ndole fiscal.
1. Las sinergias operativas son fruto de las economas de escala y permiten una reduccin de los
costes unitarios a medida que aumenta el tamao debido a la existencia de costes fijos y que son
independientes del volumen de produccin. Esta sinergia tambin se considera con el aumento de
tamao, pero no ocurre lo mismo con las denominadas economas de alcance conseguidas
mediante la fusin en la que cada una de las empresas fusionadas obtiene recursos que no tiene
con un coste inferior a la que supondra proveerse de los mismos; as, por ejemplo, el acceso a
determinados canales de distribucin.
2. Las sinergias de naturaleza financiera, destacndose entre ellas la de reduccin del riesgo, la de
reduccin del coste de endeudamiento, el aumento de la capacidad de endeudamiento, el posible
empleo de los fondos excedentarios y la diversificacin, permiten que una empresa garantice las
deudas de la otra con su patrimonio y acceden a reducir el riesgo. Reduce tambin los costes de
emisin y de transaccin en el caso de acudir a los mercados, y debido a la capacidad de los
fondos no utilizados de alguna de las dos organizaciones o de las lneas de negocio al disminuir el
riesgo de quiebra, se permite un mayor endeudamiento. Cuando se est en una industria madura y
sin oportunidades de inversin rentable, la diversificacin hacia otros mercados o productos puede
ser la nica alternativa a interesar.

3. Las sinergias de poder de mercado se utilizan para elevar los precios y obtener rentas
extraordinarias del monopolio o cuasi monopolio. Mediante la diversificacin, se consigue reducir el
poder de la competencia o en otras ocasiones aumentar el grado de concentracin; as, cuanto

15

ms horizontal y relacionada sea la diversificacin, ms afectar a la competencia, pero tambin la

integracin vertical afectar en cuanto se incrementen las barreras de entrada.
Si la diversificacin es de naturaleza conglomerada o no relacionada, el poder de mercado se
incrementar con alguna de estas prcticas: mediante acuerdos de compra recprocos o mediante
venta agregada, al imponer productos a los clientes y/o discriminacin de precios selectiva.
4. Por todo lo anterior, la diversificacin llevada al extremo generara sinergias que la limitacin
legislativa ha frenado para garantizar la libre competencia y los derechos del consumidor. Dicha
limitacin suele estar vinculada a estmulos o a penalizaciones de naturaleza fiscal.
Muchas veces la disyuntiva a la hora de diversificar se encuentra en el dilema desarrollo interno
frente a adquisicin. Existen, sin embargo, algunas pautas que pueden ayudar a determinar
cundo conviene optar por el desarrollo interno y cundo por la estandarizacin del crecimiento.
El desarrollo interno es aconsejable cuando:

Se quieren introducir nuevos productos utilizando tecnologas previamente desarrolladas

por la empresa.

Se dispone de una fuente de ventajas competitivas como activo importante.

El crecimiento da respuesta al aumento de la demanda.

Los mercados que quieren desarrollarse estn muy relacionados con los presentes.

Los inconvenientes del crecimiento interno suelen ser:

Que se trata de un proceso lento, o al menos ms lento que la adquisicin de un negocio

en funcionamiento, y arriesgado en tanto en cuanto no se conoce.

Que la viabilidad est condicionada por la capacidad de nuestra propia empresa.

Hay que preguntarse antes de emprender una diversificacin mediante desarrollo interno si
nuestros directivos son suficientemente competentes como para desarrollar esa posibilidad de
negocio. Toda posibilidad de negocio tiene, adems, barreras de entrada estructurales; es, por ello,

16

que es ms fcil entrar en un sector de la mano de quien est dentro que no en solitario, y adems
la reaccin de los competidores suele ser diferente cuando quien entra es nuevo en el sector, con
una reduccin de precios como guerra comercial y un desequilibrio de oferta y demanda.
La adquisicin suele ser aconsejable cuando:

El mercado tiene imperfecciones y existe asimetra en la informacin.

Se posee una habilidad superior para gestionar la empresa o para comprar el ingreso en
un sector que nos producir una sinergia exclusiva. Sera el caso de organizaciones con
una gran capacidad para reflotar negocios con problemas o con la posesin de alguna
ventaja competitiva y transferible a otros negocios que puede ser rentabilizada.

Existe falta de capacidad para el desarrollo interno, y esto puede deberse tanto a la
incompetencia como a la imposibilidad de conseguir el nivel de experiencia necesario para
el crecimiento interno.

Existencia de barreras de entrada y de relaciones posibles con la competencia para evitar

costes y riesgos, lo que aconseja entrar de la mano de alguien que ya est en el sector.

Una mayor rapidez y un menor riesgo que se consigue normalmente con adquisicin que
con el desarrollo interno.

En trminos generales, la va externa debe desaconsejarse:

Si hay pocas sinergias,

porque se trata de un proceso caro, pues al precio que se paga por el negocio hay que
sumarle una prima de venta, los costes de integracin y los problemas que sta puede
provocar tanto en las personas debido a diferencias culturales y forma de entender los
negocios como a la lgica resistencia al cambio que siempre existe y que ser mayor
cuando no se trata de modificar lo propio, sino de asumir al otro. Tambin existe el riesgo
de prdida de personal valioso y efectividad en la organizacin.

La experiencia conocida y los trabajos que en este sentido se han desarrollado hablan de altos
ndices de fracaso en las adquisiciones debido a la gestin postfusin y de cmo en ms de la
mitad de los casos suele acabar desinvirtindose.
En relacin con el desarrollo interno frente a la adquisicin cabe una tercera frmula, que
denominaramos diversificacin mediante logros sucesivos. Se tratara de actuar mediante
inversiones directas con objeto de franquear las barreras de entrada utilizando el desarrollo interno

17

para revisar y reorientar el crecimiento, o si se prefiere, para perfeccionar o desarrollar la entrada

en el nuevo negocio; as, tras el ingreso inicial en un grupo, se tiende hacia una movilidad
subsecuente del grupo. Esta tcnica permite revisar y reorientar y es sumamente flexible. Adems,
se produce una reduccin de costes al salvar las barreras de movilidad y de entrada a un precio
inferior al de adquisicin y se reduce el riesgo al fragmentar los logros escalonados, que son los
que permiten seguir adelante.
Otra opcin que se debe plantear quien opta por la diversificacin es si hacerlo mediante el
producto o bien mediante el mercado. La gestin conjunta de ambos es difcil, ya que existe una
relacin inversa entre la diversificacin de producto y de mercado; sin embargo, solamente la
integracin de estos dos tipos de diversificacin mejora sustancialmente el rendimiento, ya que por
s solas, aunque son provechosas, no tienen por qu incrementar la rentabilidad. Es bastante difcil
gestionar ambos tipos de diversificacin simultneamente, pero la integracin de los dos tipos es la
mejor forma de mejorar los rendimientos. En gran medida depender de cmo se lleve a cabo el
proceso, dado que la relacin es ambigua, para que los resultados y las sinergias conseguidas
sean ptimas.
Antes de finalizar este apartado, conviene volver sobre la distincin entre diversificacin
relacionada y diversificacin conglomerada o no relacionada. Existen numerosos estudios con
posturas divergentes acerca de la conveniencia de utilizar una u otra va. La relacin entre la
estrategia de diversificacin seguida por la empresa y los resultados econmicos financieros ha
dado lugar a un gran nmero de investigaciones empricas. Los resultados no confirman la
superioridad de la estrategia de diversificacin relacionadas frente a la diversificacin no
relacionada, ya que son las empresas especializadas las que obtienen los mejores resultados.
En trminos generales, puede decirse que la diversificacin no relacionada supone costes
adicionales debido a que la empresa tendr los mismos costes e ingresos anteriores a la
diversificacin ms los costes que se derivan de su pertenencia a un grupo, as como poder existir
problemas con los directivos.
La diversificacin no relacionada se considera positiva siempre que se base en el dominio de una
serie de recursos diferentes especficos y que la empresa los aplique a sus diferentes negocios
proporcionando ventajas competitivas. El motivo que inspira esta estrategia es bsicamente la
reduccin del riesgo. Sin embargo, esto no reporta ninguna ventaja para el accionista de la
empresa, ya que a travs del mercado de capitales es posible obtener recursos y es posible que
este mercado sea ms eficiente que la empresa en ello:

18

En primer lugar, los recursos transferidos o compartidos entre los negocios son bsicamente
recursos de naturaleza financiera y, por tanto, recursos que pueden ser objeto de intercambio en el
mercado sin costes de transaccin elevados.
En segundo lugar, resulta dudoso que la direccin de la empresa tenga ventajas en informacin
respecto al inversor individual, al menos cuando la diversificacin se dirija hacia negocios no
relacionados con los originales y, por tanto, de los que sus directivos no tienen experiencia y no
conocen en absoluto.
En tercer lugar, la diversificacin no relacionada es ms probable que pueda ser el resultado de un
comportamiento oportunista de los directivos, ya que slo la entrada en negocios no relacionados
les permitir reducir su riesgo profesional.
Como conclusiones generales, hay que decir:

Que las expectativas de rendimiento en las estrategias de diversificacin por absorcin se

alcanzan raramente.

Que la diversificacin no debe distraer a la direccin de sus tareas principales, lneas de

negocio y misin bsicas.

Que no hay frmulas mgicas en los negocios y que cada tipo de diversificacin depender
de las caractersticas propias y del entorno en cada situacin concreta.

Que es difcil justificar la diversificacin no relacionada, si bien puede ofrecer excelentes

oportunidades.

Cuando la diversificacin es relacionada o, como se expresa en otras obras, es conexa, consiste

en movimientos de integracin a lo largo de la cadena de valor, ya sean stos horizontales o
verticales, pudindose integrar de forma vertical hacia adelante o hacia atrs.
Un sencillo ejemplo nos permitir describir los tres tipos de diversificaciones relacionadas a los que
nos referimos en el prrafo anterior. Supongamos una empresa dedicada a la fabricacin de
automviles. Una integracin hacia atrs podra consistir en comenzar a producir algunos de los
componentes o partes del producto final que se manufactura y que en el momento presente son
adquiridos a otros proveedores. La integracin hacia adelante consistira en dedicarse no
solamente a la fabricacin de automviles, sino tambin a su comercializacin mediante
concesionarios propios o tambin a travs del establecimiento de talleres de reparacin vinculados

19

a la marca. Por ltimo, la estrategia horizontal de integracin; en este caso consistira en lanzar
nuevos productos similares, pero en los que existieran diferencias sustantivas y que pudieran
considerarse un negocio paralelo (por ejemplo, un nuevo modelo de automvil o el entrar en un
segmento de mercado (por ejemplo, coches de tamao medio) anteriormente no desarrollado.
Conviene decir que las estrategias de integracin, que tambin podramos considerar de
desarrollo, son las ms fciles de aceptar por las organizaciones toda vez que se refieren a aquello
que se conoce, o al menos que se cree conocer, yen donde las compaas y su personal se
sienten ms seguras. Muchas veces es ms fcil crecer en la cadena de valor que no desarrollar el
mercado o adquirir cuotas ms importantes del mismo.
En la figura siguiente se puede contemplar un ejemplo de posibles acciones estratgicas de
integracin conexa o relacionadas.
Por ltimo, las estrategias de diversificacin no relacionadas son aquellas en las que se acta
sobre productos y/o mercados o sobre factores como puede ser, por ejemplo, la financiacin (en el
caso de una compaa dedicada al consumo minorista que pase a ofrecer servicios bancarios o de
seguros) en los que antes no se ejerca accin alguna. Son los ms difciles de aceptar por las
estructuras de las organizaciones y requieren una alta dosis de imaginacin, de preparacin para
el cambio y, en definitiva, de cambio de mentalidad.

20

La tradicional clasificacin de las estrategias en estrategias basadas en el liderazgo en los

costes y estrategias basadas en la diferenciacin establecida por Michael Porter es completada
por algunos autores al aadir una segunda dimensin a dicho anlisis y distinguir entre estrategias
defensivas y aquellas otras de carcter prospectivo e innovador. Para ello distinguen entre dos
tipos de actitudes ante el entorno o, si se prefiere, entre dos posibles tipos de entorno ante los que
se reacciona bien mantenindose en la situacin de partida (entornos estables) o bien actuando
para conseguir, a travs del cambio, mantener la posicin competitiva aunque sea en base a otra
situacin y con otros productos o mercados sobre los que actuar. Del cruce de ambas
clasificaciones surgen cuatro tipos de estrategias, tal y como se muestra en el Cuadro 5.6.
Un ejemplo del primer tipo, Liderazgo en costes/innovacin, son las empresas de fabricacin de
productos electrnicos denominados clnicos. El segundo tipo, Liderazgo en costes/actitud
defensiva, es el empleado habitualmente por los productores de commodities o por algunos
servicios que se ofertan tanto desde el lado pblico como desde el privado (por ejemplo, la

21

enseanza pblica). El tercero, Diferenciacin/innovacin, lo usan las pequeas compaas

proveedoras de servicios ms o menos exclusivas y de diseo, como pudieran ser las compaas
pequeas de publicidad o las tiendas de regalos de reducidas dimensiones. Por ltimo, la
estrategia diferenciacin/actitud defensiva es propia de la seguida por el establecimiento de
pequeos negocios anexos a las grandes superficies.

5.4. CLASIFICACIN SEGN LOS MOVIMIENTOS ESTRATGICOS

Siguiendo con la clasificacin de las estrategias, otros autores han buscado y clasificado las
acciones estratgicas no tanto en funcin de la accin a desarrollar cuanto en el tipo de
movimiento a realizar. Dicen quienes utilizan estas clasificaciones que la accin estratgica
siempre consiste en movimientos a travs de uno o ms determinados ejes de accin y que los
principales son los siguientes (vase Figura 5.3):
1. Estrategias de crecimiento/regresin.
2. Estrategias de especializacin/localizacin.

22

3. Estrategias de internacionalizacin / descentralizacin

4. Estrategias de estandarizacin / diferenciacin
5. Estrategias de conservadurismo / innovacin.
6. Estrategias de movimientos en la cadena de valor del sector.

El movimiento crecimiento/regresin es el ms sencillo. En definitiva, las empresas nacen para

desarrollarse y el crecimiento es algo consustancial con las mismas. De aqu que toda empresa, en
principio, tenga vocacin de crecer y por ello las estrategias de las empresas y organizaciones
puedan generalmente clasificarse en funcin de esa tendencia al desarrollo. No obstante, en
ocasiones el mercado o el producto, mejor dicho, la madurez de aqul y su ciclo de vida, harn que
sea necesario el mero mantenimiento de una posicin e incluso el decrecimiento por regresin. Sin
embargo, lo habitual es que una empresa que adopta estrategias regresivas, ya sea con respecto a
un producto o a un mercado, busque alternativamente formas de sustituir en aquella rea o mbito
de actividad que comienza a declinar. En otro caso, estaramos ante una empresa en retirada, pero
de cara a su desaparicin o muerte.
El continuo especializacin/diversificacin/extensin es otro de los movimientos mediante los
cuales se puede explicar la forma de enfrentarse a la competencia por parte de las organizaciones,
mediante los movimientos destinados a focalizar la accin sobre una determinada zona o sobre
unos clientes concretos. La especializacin en productos muy diferenciados o, por el contrario, la
generalizacin y el intento de estar en todos los lugares y con las gamas ms amplias posibles de
productos son tambin dos extremos de un determinado tipo de accin o movimiento estratgico.

23

As, el diversificar de una manera amplia o especializar la gama de acciones son solamente formas
de poder conseguir el objetivo ltimo de la organizacin y poder conseguir unos resultados de
forma estable, tal y como ya se ha indicado anteriormente.
No siempre la mejor forma de crecer es la extensin de las acciones a otros mbitos o el
crecimiento en la gama de productos o en el tamao de la organizacin. A veces, dicho efecto de
crecimiento o de mantenimiento de una posicin se puede conseguir externalizando determinadas
tareas. Estamos, en definitiva, hablando de la integracin o no en el conjunto de las tareas que
realiza la organizacin. En principio, no puede afirmarse que los movimientos de integracin, ya
sea sta vertical u horizontal, sean buenos o malos per se. Habr organizaciones donde la
explotacin de determinadas habilidades, ya sean stas organizativas, tecnolgicas o de cualquier
otra naturaleza, aconseje la integracin para poder desarrollar de una forma efectiva otras tareas
con las consiguientes economas de escala y alcance. Sin embargo, el outsourcing es, en muchas
ocasiones, una buena va para poder concentrarse en aquello en lo que la empresa u organizacin
es realmente fuerte y mantiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. As, por ejemplo,
cuando las organizaciones no son tecnolgicamente avanzadas, la exteriorizacin de las tareas de
I+D no tiene por qu suponer una regresin y un decrecimiento y s el poder concentrarse en otras
tareas en las que se posean mayores habilidades (vase Cuadro 5.7).
Para muchas organizaciones, la estandarizacin ofrece importantes economas de escala que
claramente se traducen en menores costes y en la posibilidad de utilizar estrategias de precios muy
agresivas. Es de citar, en este caso, el ejemplo de Henry Ford al comenzar a fabricar el modelo T
en un solo color e igual en todos sus aspectos, y con ello conseguir revolucionar el mundo del
automvil, al poder convertir el vehculo de un artculo de lujo en algo de consumo ms o menos
generalizado. Para otros, la diferenciacin es la esencia de su forma de actuar, basando en ella
precisamente su ventaja competitiva y su oferta. Siguiendo con el ejemplo de los automviles,
tenemos casos claros como el de la marca inglesa Rolls Royce o la casa Maseratti, que han hecho
de la diferenciacin su bandera y modo de ser.
Por ltimo, y de forma genrica, se puede decir que los movimientos estratgicos son siempre a lo
largo y ancho de la cadena de valor, no ya de la empresa, sino del sector; as, el intentar crecer, el
diversificarse, integrarse, estandarizar o innovar se hace siempre dentro de un determinado mbito
que es el del sector y la cadena de valor de aqul buscando ventajas competitivas y
diferenciaciones. Los estrategas buscarn la forma de encontrar efectos positivos en dichas
cadenas de valor. Intentarn conseguir ventajas competitivas sostenibles en las que apoyar las que

24

ya se posean para poder seguir creciendo y desarrollando la organizacin a la vez que se

consiguen sus objetivos.

Como hemos visto, las estrategias, sea cual sea la forma en que se ejerza, tienden por lo general a
buscar el logro de los objetivos organizacionales, y como en el fondo de stos est el
mantenimiento y crecimiento de las organizaciones como tales, hay que entender que el
crecimiento es el sentido ltimo de toda organizacin o empresa desde el punto de vista
estratgico. Una organizacin que no busca crecer y desarrollarse o al menos mantener su
posicin en un mercado competitivo est encaminada a desaparecer.
Hay dos axiomas bsicos en cuanto a las estrategias de crecimiento:
1. En principio, todas las organizaciones buscan crecer.
2. El crecer es generalmente bueno para las organizaciones.
Tal y como se explica en el cuadro siguiente, las estrategias de crecimiento tienen su sentido o
explicacin en muy diferentes consideraciones, de entre las cuales hemos entresacado las
siguientes:

La rentabilidad tiende a crecer con el tamao, ya que las organizaciones de mayor tamao
suelen ser ms fuertes, tener ms posibilidades de accin, estn ms preparadas para el
cambio y, en definitiva, estn ms capacitadas para aprovechar las oportunidades de los
mercados.

25

Se considera tambin que la dispersin tiende a disminuir con el tamao, ya que unas
organizaciones

ms

grandes

pueden

permitirse

el

diversificar

sus

riesgos

paradjicamente conseguir que los resultados no se vean alterados por la variacin en un

nico producto o aspecto. Una pequea empresa se ver obligada a realizar todas las
tareas sin tener la posibilidad de contar con personas, medios y habilidades ptimas para
el desempeo de aqullas.

El tamao permite aplicar economas de escala, lo que constituye quiz la mayor ventaja
de las grandes organizaciones. Pudiera decirse que en la bsqueda de sinergias y
economas de escala se encuentra, junto con la bsqueda de poder en el mercado, la
explicacin de la mayora de las fusiones y adquisiciones de empresas u organizaciones.

El tamao aumenta la cuota de mercado y esto supone, como es lgico, que aquello que
se gana es lo que pierde en el resto de los competidores. Dicho de otra forma, crecer no
slo implica ser ms fuerte por ser ms grande, sino tambin porque los dems sern ms
pequeos.

El tamao tambin proporciona estabilidad, como ya se ha apuntado, y adems da poder

de negociacin. Unas organizaciones ms grandes son ms poderosas y, en definitiva,
consiguen bien con sus proveedores por ser quiz sus nicos clientes, bien con sus
clientes por ser en algunos casos prcticamente la nica oferta o un poder de negociacin
netamente superior al de las pequeas organizaciones.

Por ltimo, las organizaciones grandes tienen la ventaja de que su tamao les va a facilitar
el acceso al crdito. Las organizaciones financieras ven siempre con mejores ojos a las
empresas establecidas y de cierto tamao que aquellas que comienzan o que son
sumamente pequeas. Las posibilidades de cobertura mediante garantas de los posibles
crditos que soliciten son obviamente muy superiores en las empresas grandes. Adems,
los volmenes elevados de operaciones financieras van a ser codiciados por las
instituciones financieras, que probablemente despreciarn por su volumen de negocio a las
pequeas empresas.

26

Quiz conviene decir, por ltimo, que difcilmente la sociedad permitir la cada de una empresa u
organizacin grande que opere dentro de la misma toda vez que las consecuencias para todo el
conjunto social sern amplias (desaparicin de empleo, puestos de trabajo indirectos, servicios que
dejan de poder ser utilizados, etc.). Todos conocemos en este sentido el caso de autoridades
supranacionales, nacionales y locales apoyando a las empresas que operan en su territorio para
que no desaparezcan. Por el contrario, a la empresa pequea es posible que se le den ayudas en
sus comienzos o se incentive de alguna manera su actuacin, pero difcilmente conseguir en
momentos de crisis que las autoridades consideren su desaparicin como un problema de toda la
sociedad. Diramos, por ltimo, que, tal y como dice un viejo refrn, al perro flaco todo son
pulgas.
En definitiva, las estrategias buscan siempre la consecucin de determinadas ventajas de cara al
logro o mantenimiento de una posicin competitiva que a su vez nos estar diferenciando del resto
de nuestros competidores. No cabe, en este sentido, hablar de estrategias mejores o peores y ni
siquiera de que en determinadas ocasiones sea mejor talo cual estrategia. Cada tipo de estrategia
presenta ventajas y desventajas y ser la coyuntura concreta, el objetivo perseguido, la estructura
y medios con que se cuenten los que determinarn la eleccin.

5.5. LAS ESTRATEGIAS RELACIONALES

Por lo general, todos los manuales dedicados al estudio y descripcin de las estrategias clasifican
las relacionales dentro de un marco que pudiramos denominar de competencia. Dicho de otra
forma, se entiende que los planteamientos estratgicos buscan, en todos los casos, afrontar en
condiciones positivas situaciones de confrontacin o lucha. Se concibe as la gestin de los

27

negocios como un combate por la posesin de un determinado segmento o de la totalidad del

mercado para de esta forma alcanzar los objetivos ltimos de la empresa, como pudieran ser el
mximo beneficio y la supervivencia en el tiempo. De aqu que la literatura sobre estrategia ofrezca
notables similitudes con la estrategia en el campo militar y que obras como El arte de la guerra, de
Sun Tzu; El prncipe, de Maquiavelo, o El libro de las mutaciones, de Iching, sean considerados
manuales aplicables al campo de los negocios. A veces se ha llegado a decir que el error de
algunas empresas, sobre todo occidentales, radicaba en la concepcin de la lucha empresarial
como meras batallas o combates aislados. Siendo as, realmente lo que existe es un combate a
muerte entre las organizaciones para conseguir la totalidad del mercado; dicho de otro modo,
habra que considerar la gestin empresarial como un combate permanente, esto es, sin cesar en
ningn momento de presionar sobre el adversario, hasta conseguir eliminar al contrario del terreno
de juego o mercado.
No obstante a lo anterior, un importante nmero de autores, en su mayora franceses, ha
preconizado la denominada teora de los costes de transicin en que la estrategia empresarial no
tiene por qu basarse siempre en la competencia, aunque sta, por definicin, sea eminentemente
competitiva y que existan otras formas de accin en un mercado para conseguir los objetivos
deseados. Los que defienden estas ideas piensan que los empresarios si actan en competencia
es porque se ven obligados a ello por las reglas del mercado. Sin embargo, buscarn formas de
accin consistentes no en competir, sino en minimizar los efectos de la competencia, si pueden o si
el coste de eludir las reglas del mercado es menor. En este sentido, el ejemplo ms claro seran las
alianzas, las prcticas restrictivas de la competencia y la bsqueda de situaciones de monopolio o
cuasi monopolio, de manera que el impacto de los competidores y su fuerza sea mnima. Si todo
ello se puede conseguir por otra va que la del mercado, el estratega o gestor la utilizar siempre y
cuando su coste de transicin sea menor que el del propio mercado.
En realidad, cabra considerar la accin estratgica como el ejercicio de una accin, valga la
redundancia, sobre un conjunto de fuerzas encontradas para tratar de modificar el resultado o
equilibrio de las acciones. Desde un punto de vista fsico, estaramos ante dos vectores o dos
pares de fuerzas enfrentados (la empresa por una parte y el competidor por otra) e intentaramos
presionar sobre el otro para eliminarle, desplazarle o simplemente evitarle, llegando a un punto o
situacin diferente acorde con nuestros intereses. Visto as, el problema estratgico se asemejara
a un mapa o figura similar a los que explican de forma grfica el planteamiento o el discurrir de una
batalla militar.

28

La batalla de Cannas se libr entre las tropas de Anbal, apoyado por celtas, espaoles y nmidas,
y las tropas romanas de Paulo y Varro con sus aliados.
Ambos ejrcitos presentaban inicialmente una forma clsica de despliegue situando la caballera
en los flancos para permitir su movilidad y la infantera en el centro.
Sabedor de la superioridad numrica y tcnica de la infantera romana. Anbal ataca con sus
jinetes a la caballera con el objeto de resistir en el flanco derecho, en el que los romanos estaban
protegidos por el ro, para evitar la ruptura de su lnea de ataque y simultneamente destruir
mediante tcticas de acoso de los jinetes nmidas el otro flanco.
Adems, Anbal, para romper la frrea lnea de formacin de las ocho legiones romanas, adopta
una forma de lnea cncava en sus tropas que obliga a los romanos a romper su ritmo de ataque.
ralentizarlo y a tener que mover las tropas de los flancos hacia adentro para enfrentarse a sus
oponentes, de forma que pierden las ventajas que su superioridad numrica y tcnica militar les
confieren en un terreno que inicialmente les es propicio. De esta forma, Anbal derrot a las tropas
romanas en el ao 216 a.e.
En el cuadro siguiente se explica, desde esta ptica. la forma de clasificar las estrategias segn el
tipo de accin fsica ejercida. As, cabe hablar de estrategias de refuerzo de nuestra potencia, de
drenaje de la del contrario (ambas para modificar el equilibrio de las fuerzas o la posicin

29

competitiva), de desvo o avance lateral, de ocultacin y evitacin de la confrontacin, de

sorpresa (cambio rpido de forma de actuar o de posicin) y. por ltimo, de retirada. En este
esquema las estrategias relacionales entraran en la categora del refuerzo de nuestra
potencialidad.

Por otra parte, existe una clara vinculacin entre lo que estamos denominando estrategias no
competitivas y/o relacionales y las ideas de la denominada teora de los costes de transaccin.
Dicha teora plantea, desde una ptica formal y abstracta, una explicacin del modo de hacer de
las organizaciones basada en la idea de que las organizaciones siempre buscan los modos de
funcionamiento de entre los posibles que minimicen sus costes de produccin y de transaccin. Se
entiende que dichos costes aumentan y disminuyen en funcin de numerosas circunstancias y que
las organizaciones, adaptando sus modos de operar, consiguen minimizarlos.
Sin entrar en la bondad de la teora de los costes de transaccin (algunos pretenden que puede
explicarse todo el funcionamiento de las organizaciones empresariales mediante la misma), lo
cierto es que supone un acercamiento de la economa, o si se prefiere, de los planteamientos de la
teora econmica, al mundo de la economa empresarial. Hasta la aparicin de las teoras de los

30

costes de transaccin o de los derechos de propiedad, los modelos econmicos trataban de

explicar el funcionamiento de las empresas siempre como elementos que actuaban en un mercado
en competencia ms o menos perfecto, sin embargo, el da a da nos demuestra cmo ni los
mercados son perfectos, ni la informacin fluye de forma libre y generalizada y tampoco las
actuaciones se hacen siempre basndose en el mercado y en la libre competencia.
Los empresarios buscan siempre alcanzar sus objetivos, entendiendo el mercado y la competencia
como un marco de actuacin, como un conjunto y de reglas de juego y de restricciones a su libre
albedro. No es que la competencia no deba ser tenida en cuenta, pero ni sta es siempre lo que
denominamos una competencia perfecta ni el mercado tiene por qu ser el regulador de todas
las actuaciones. Las empresas, a travs de sus gestores, ejercitan acciones encaminadas a
minimizar los efectos de la competencia sobre sus propias actuaciones destinadas a alcanzar los
objetivos organizacionales. En ocasiones buscarn el apoyo de los poderes pblicos, en otros
casos intentarn adquirir las empresas de la competencia o fusionarse con aqullas y desde luego
establecer alianzas y acuerdos con proveedores, competidores e incluso con clientes en lugar de
enfrentarse a los efectos de una competencia libre y directa.
Los partidarios de enfoques estratgicos relacionales plantean la existencia de numerosos modos
de operar al margen del enfoque competitivo. Defienden que aqul, lejos de presentar un
panorama completo de la accin llevada a cabo por las empresas, se circunscribe al mbito de las
actuaciones en competencia, incluso exacerbando la importancia de aqulla, que no tiene por qu
ser siempre sumamente fuerte o enconada. Cada empresa buscar su nicho de mercado e
intentar operar en la mayora de los casos sin buscar deliberadamente el enfrentamiento con
otros competidores. Los estrategas buscarn que su relacin con el entorno sea lo ms sencilla y
fluida posible; adems, intentarn buscar formas de minimizar los choques o enfrentamientos.
Las estrategias relacionales son todas aquellas en las que las organizaciones, en lugar de basarse
en las leyes de la competencia, busca situaciones de privilegio al eludir aqullas mediante
acuerdos con algunos de los participantes en la cadena de valor y del sector (proveedores,
competidores, transportistas, poderes pblicos, etc.) o del entorno.
Una posible forma de clasificar las relaciones de las organizaciones con sus socios o partenaires
es clasificarlas sobre la base de los cuatro posibles tipos de socios, a saber:

31

1. El estado.
2. Los competidores.
3. Los clientes o proveedores.
4. Los grupos de presin.
Si a esto sumamos otra clasificacin en funcin del contenido de la posible relacin, que a su vez
cabe dividir en otros tantos tipos:
l. tecnolgicas;
2. financieras;
3. de mercado, y
4. sociales,
tendramos una matriz o cuadro de doble entrada que reflejara el conjunto de posibles relaciones.
El primer socio con el que se pueden establecer relaciones de privilegio suele ser en muchas
ocasiones el estado bien a travs de los poderes locales o bien a travs de la administracin
central. Es conocido el caso de numerosos estados hiperproteccionistas en los que mediante
numerosas frmulas, como pueden ser la restriccin a la entrada de competidores en el mercado
nacional, los aranceles o la legislacin reguladora, frenan la entrada en los mismos de otras
empresas y/o productos forneos. Un ejemplo en este sentido podran ser las legislaciones de
numerosos pases a la importacin de automviles mediante elevados impuestos o bajo la
obligacin de producir un determinado porcentaje de los mismos en el pas receptor. Tambin
pueden establecerse relaciones que modifiquen la competencia mediante el apoyo del estado
cuando es ste quien ofrece ayudas y subvenciones a determinadas organizaciones o al ejercicio
de determinadas prcticas, como, por ejemplo, la exportacin.
Tambin los clientes pueden ser objeto de privilegio al anularse el mbito del mercado en la
relacin con los mismos. Se tratara de buscar la forma de influir en el comprador para que
eludiese las comparaciones con el resto de los competidores y se decantara por el producto de la
empresa en cuestin. Las formas de presin en este sentido son mltiples: van desde las ms
sencillas, como la comercializacin mediante intercambio de favores, presiones polticas y
relaciones familiares, hasta el uso de

32

comisiones ocultas. Siguiendo con el ejemplo del sector automovilstico, entraran en este tipo el
uso de argumentos basados en la defensa del consumo de productos nacionales frente a los
importados, sobre todo si el cliente es el estado o la administracin descentralizada. Eslganes
como consuma productos nacionales estaran reflejando estrategias de este tipo.
En la relacin con los proveedores ocurre otro tanto. Aqu las frmulas habituales de establecer
relaciones de privilegio suelen basarse en la defensa de la exclusividad (<<[ ... ] si me vendes
exclusivamente a m [ ... ] , si slo te compro a ti [ ... ]) o en el acuerdo de una relacin basada
en intereses mutuos y a largo plazo.
La relacin con los competidores tambin puede llevar a eludir las reglas de la libre competencia.
Los acuerdos sobre precios para impedir que las estrategias basadas en ellos muevan el mercado
son sumamente habituales. De hecho, las legislaciones tratan de evitar estas prcticas ilusorias de
la competencia mediante la regulacin de las prcticas oligopolfticas, legislacin anti- Toulouse y la
evitacin de los acuerdos sobre precios.
Si relacionamos los cuatro tipos de socios con los que se pueden establecer relaciones de
privilegio, con los posibles contenidos de las estrategias, aparece una pluralidad de posibles
formas de proteger a las organizaciones frente al mercado. Las ms importantes de entre stas
son las siguientes:

33

Estrategia de proteccin nacional.

Estrategia de ententes.

Alianzas estratgicas.

Proveedores homologados.

Estrategias poltico-tecnolgicas.

Estrategias poltico-sindicales.

Las estrategias de proteccin nacional combinan el estado como socio con las estrategias de
mercado. Se busca que las organizaciones nacionales se beneficien de su pertenencia geogrfica
al pas en cuestin. A veces, en evitacin de las posibles protestas exteriores, estas ayudas se
disfrazan.

34

Las ententes entre empresas consisten en acuerdos entre dos o ms organizaciones para suprimir
o regular la competencia entre las mismas. Se establecern as unas reglas de juego, a veces
pblicas y a veces disimuladas u ocultas, que establecen en qu forma se van a relacionar y cul
va a ser su actuacin frente a terceros en aquello que les es comn (vase Cuadro 5.12).
Las alianzas estratgicas suponen el acuerdo en cualquier campo de actuacin entre dos o ms
empresas para desarrollar una accin conjunta bien de cara a los proveedores, a determinados
clientes, o bien a una determinada fase de produccin, como, por ejemplo, puede ser el desarrollo
tecnolgico puntero (vase Cuadro 5. 13).
Tambin es habitual que los estados repartan sus pedidos entre un nmero limitado de
suministradores. Los proveedores invitados a participar en los concursos pblicos no son
escogidos siempre en funcin del mejor precio o de la mejor calidad, y desde luego una vez
seleccionados, su relacin con el cliente, en este caso la administracin, es excluyente con
respecto a otros fabricantes o suministradores (vase Cuadro 5.14).
La estrategia poltico-tecnolgica es aquella en la que el estado, al igual que en el caso anterior,
asegura una integracin total del ciclo industrial y cada empresa recibe financiaciones pblicas
para su I+D, pedidos pblicos y tambin ayudas de todo tipo, incluidas las financieras para la
exportacin (vase Cuadro 5.15).

35

CUADRO 5.14 Proveedores homologados

Por ltimo, las estrategias denominadas poltico-sindicales son aquellas encaminadas a buscar
acuerdos temporales bien sea con la administracin, bien con los sindicatos o bien con ambos para
que stos realicen algn tipo de esfuerzos o sacrificio que permita mantener a la organizacin en
funcionamiento. Se trata de estrategias excepcionales para momentos tambin excepcionales
(vase Cuadro 5.16).

36

CUADRO 5.15. Estrategia poltico-tecnolgica

CUADRO 5.16. Estrategia poltico-sindical

5.6. VALOR, CAPACIDAD Y SEGURIDAD

En los enfoques estratgicos clsicos se manejan dos parmetros a la hora de definir las acciones
estratgicas. stos son el valor de una determinada rea de negocio y la capacidad de cada
organizacin. As, por ejemplo, para el Bastan Consulting Group, el valor se medira por la tasa de
crecimiento y la capacidad por la posicin competitiva.
El tercer parmetro que aqu vamos a considerar y que, en definitiva, es el origen de las
estrategias relacionales es la seguridad. La seguridad la entenderamos aqu en el sentido
contrario a la competencia. Cabe hablar de un determinado grado de seguridad que puede
alcanzarse en la relacin entre la empresa y cada uno de sus socios privilegiados. Una empresa u

37

organizacin gozar de un alto grado de seguridad si las relaciones con uno o ms socios
(proveedores, clientes, estados, competidores) es de tal naturaleza que produce una limitacin
importante a la presin de la competencia sobre aqulla, permitindole eludirla o al menos
bordearla.
Si combinamos los tres parmetros: valor, capacidad y seguridad, podemos presentar frente a las
clsicas matices bidimensionales un modelo de estrategias globales con tres dimensiones que
incluiran tambin lo que denominamos el aspecto relacional.
Las ocho estrategias relacionales genricas a las que dara lugar la matriz representada por el
espacio estratgico de tres dimensiones en el que, para simplificar, solamente se han asignado
dos posibles valores (alto y bajo). Cada uno de los ocho cubos delimitados por ese espacio
estratgico tridimensional da lugar a un tipo de estrategia que en la terminologa de algunos
autores es la siguiente (vase Figura 5.5):
1. Estrategia del campen.
2. Estrategias sin red.
3. Estrategia aventurera.
4. Estrategia de sobreproteccin. S. Estrategia asistida.
5. Estrategia filantrpica.
6. Estrategia tcnica.
7. Estrategia suicida.
La estrategia basada en un alto valor o potencial del sector, una alta capacidad y una alta
seguridad es la estrategia del lder y slo cabe ejercerla en mercados y productos concretos. Se
tratara de empresas consideradas en cada entorno como las joyas de la corona1.
La segunda gran estrategia, en este caso no relacional, es la de quien, sabedor de su potencial y
de las oportunidades del sector, desprecia el buscar alianzas o protecciones para evitar la
competencia directa y libre. Se la denomina genricamente estrategia sin red y es propia de
pequeas organizaciones muy seguras de s mismas y de sus posibilidades en aquello en lo que
son especialistas dado el mercado y la competencia existente.
Un tercer tipo de estrategia lo constituye las denominadas aventuras estratgicas.

38

Son las ejercidas por quienes se lanzan a la aventura competencial confiando en el atrae tivo o
potencial del sector sin estar muy seguros de sus fuerzas, adems de no buscar protecciones
frente al entorno competencial.

La estrategia de la sobreproteccin es aquella que se ejerce desde la base de un apoyo estatal o

de una ventaja relacional y apoyados en un sector de alto valor estratgico, pero con unas
capacidades propias limitadas o al menos no experimentadas. Se trata de aprovechar nuevas
oportunidades de negocio con la proteccin o paraguas de algn tipo de minimizacin de la
competencia o de los efectos externos.
La estrategia asistida es aquella que, a diferencia de la anterior, se basa en el mero efecto de la
proteccin aun a sabiendas del poco atractivo del sector y de lo limitado de las capacidades
propias. Se trata, generalmente, de estrategias aplicadas por empresas que operan en sectores en
declive y que tratan de aprovechar los efectos externos de una proteccin.

39

La estrategia filantrpica es similar a la anterior, pero cuando la ejerce una organizacin con
capacidades de operar en mercados ms competitivos. Suele tratarse de grandes corporaciones
que aun habiendo diversificado su actividad, no abandonan sectores maduros o en declive por el
apoyo de la administracin o por el mantenimiento de su imagen.
Cuando las capacidades son buenas, pero ni el mercado ni los apoyos relacionales son altos, y
pese a ello se piensa en continuar en el mercado sobre la base de las capacidades, estamos ante
lo que se denomina estrategias tcnicas. Un caso a citar sera el de la empresa britnica Rolls
Royce.
Por ltimo, si adems de no contar con apoyos se opera en un sector en declive o con escaso
potencial y las propias capacidades son limitadas, se est ante lo que suele denominarse simple y
llanamente estrategias suicidas.
Como puede observarse, de las ocho estrategias genricas cuatro son relacionales porque se
basan en apoyos externos a la dinmica del mercado. Las otras cuatro utilizan este apoyo como
forma de asegurarse el xito o por lo menos de coadyuvar a su consecucin.

5.7. EL EFECTO EXPERIENCIA

Numerosos estudios, entre los que destaca la investigacin denominada PIMS (Profit lmpact of
Marketing Strategy), desarrollada conjuntamente por la empresa General Electrie Company y la
Harvard Business School, muestran cmo una de las ms relevantes variables de cara a explicar la
rentabilidad de una empresa es su cuota o participacin en el mercado. Quiz la explicacin de
que la rentabilidad crece con el tamao de las empresas en relacin con el mercado radica en los
costes ms bajos de las grandes explotaciones, y para poseer una explotacin grande es preciso
vender mucho, esto es, poseer una amplia cuota de mercado.
En la Figura 5.6 puede observarse, tanto a escala semilogartmica como normal, la importancia que
tienen los costes y el aumento del tamao, o si se prefiere, del volumen de fabricacin y
consecuentemente de las ventas.

40

Las economas de escala, adems de ser consecuencia de la mejor utilizacin de las instalaciones
y por ende de la disminucin de los costes fijos unitarios, tienen que ver con el efecto experiencia
ligado a la gran produccin. Una empresa el doble de grande no suele suponer la duplicacin de
los costes de administracin o de los locales y medios de produccin, pero una mayor produccin
aadir experiencia y adiestramiento que permitir optimizar los procesos y evitar errores pasados
ya experimentados.
Por todo lo anterior, aunque tamao y costes no pueden asociarse como una nica relacin causa
efecto, lo cierto es que la curva de experiencia mejora con el volumen, permite reducir costes y
optimizar los procesos con la consecuente obtencin de ventajas competitivas asociadas a la
misma.
Cuando se constata que puede asociarse claramente la disminucin de los costes al efecto de la
curva de experiencia, las organizaciones suelen adoptar una estrategia encaminada a conseguir la
mxima experiencia posible, de tal modo que esto vaya unido a una disminucin de los costes
unitarios de produccin o de distribucin, lo que reporta una ventaja competitiva tanto mayor
cuanto mayor sea el efecto de la experiencia.

41

En la Figura 5.7 se muestra la posicin relativa en trminos de costes de tres posibles empresas
(se trata de la adaptacin de un ejemplo sobre tres empresas: A, B y C, dedicadas a la fabricacin
de mquinas de afeitar elctricas descrito por el Bastan Consulting Group).
Se trata de tres empresas (A, B Y C) cuyos costes unitarios de produccin estn en funcin de la
curva de experiencia que se adquiere con la produccin acumulada, siendo, respectivamente, de 6,
7 y 9 unidades monetarias para productos similares y para volmenes de produccin (en este
ejemplo coincidentes con las tres empresas mencionadas) de 25, 35 y 40 millones de unidades. El
precio del producto de mercado es de 8, por lo que A y B obtienen ganancias y C prdidas, ya que
para tener unos costes iguales a 8 es preciso producir al menos 30 millones de unidades (cantidad
no alcanzada por C).
El efecto experiencia debe, sin embargo, ser examinado ms reflexivamente, ya que antes de
apostar por estrategias consistentes en buscar economas de costes por la va de la experiencia
asociada a volmenes de produccin altos se hace necesario tener en cuenta las siguientes
precauciones:
En primer lugar, un crecimiento rpido por encima del mercado supone enfrentarse a problemas de
financiacin y organizacionales por no citar que aquella cuota de mercado que se gana se
consigue sobre la base de que los competidores la pierden, lo que sin duda traer reacciones
adversas y problemas. Los clientes ms proclives a cambiar de proveedor no siempre son los
mejores. As, por ejemplo, en el caso de las entidades de crdito, existe la constatacin de que
conseguir clientes forzando el mercado a base de los de la competencia atrae mayoritariamente
a aquellos que tienen problemas y que las entidades de las que eran clientes no tienen deseos de
recuperar. En trminos generales, puede decirse que un crecimiento por encima del sector
requiere de algo ms que de un incremento de los volmenes de produccin, pues las mejoras en
costes y su consiguiente traduccin en estrategias, por ejemplo, de precios agresivos, no pueden
conseguirse de un da para otro.
En segundo lugar, el efecto experiencia que hasta aqu se ha descrito se corresponde con
productos simples o con un nmero limitado de componentes. La produccin de elementos o
productos complejos requiere que para conseguir resultados positivos mediante la progresin en la
curva de experiencia aqullos sean conseguidos en todos los componentes de la produccin o al
menos en la mayora de los mismos, porque el coste de produccin no ser el resultado del
aumento del volumen de produccin, sino que depender de un ndice compuesto de las mltiples
experiencias en las que la produccin deba descomponerse a efectos de calcular los costes.

42

Adems, existen costes que no dependen del volumen de produccin o de la experiencia

acumulada, al menos de la propia, puesto que son producidos fuera, o incluso cabe el compartir su
produccin con los competidores para aprovecharse conjuntamente de las economas de escala,
del I+D y del efecto experiencia. Es el caso de algunos componentes en el sector de la
automocin.
Otra limitacin importante que debe examinarse antes de apostar por utilizar estrategias
encaminadas a aprovechar las economas de escala y los efectos de la experiencia acumulada
radica en la transformacin que dicha estrategia produce en toda la organizacin. Un crecimiento
importante implica especializacin de la mano de obra y del utillaje, mayor dimensionamiento de la
estructura y estandarizacin de procedimientos y procesos, lo cual redunda en una menor
flexibilidad para adaptarse a posibles cambios futuros. Esta estrategia apuesta por un escenario

43

futuro en el que las cosas cambian muy lentamente y en el que las ventajas conseguidas con el
aumento de cuota y la consiguiente reduccin de costes pueden mantenerse por un periodo de
tiempo prolongado. Sin embargo, las variaciones en la demanda, o sencillamente los cambios en la
tecnologa o en los hbitos de los consumidores, pueden dar al traste con la estrategia de
acumulacin de experiencia y generar problemas, entre otros, por los esfuerzos que debern
realizarse para transformar una estructura grande y muy especializada.
Un problema conexo con lo anterior suele describirse en la literatura de economa de la empresa
como la generacin de costes de remanencia o costes de marcha en vaco.
Supongamos una empresa dedicada a la fabricacin de zapatillas deportivas que para su
produccin precisa de unos tiles y de una maquinaria, as como de mano de obra especializada.
Con unas instalaciones estndar puede producir hasta un milln de unidades/mes, lo que supone
unos costes fijos de Cfl y unos costes variables del tipo cv. Al llegar a un volumen de plena
ocupacin, esto es, de produccin y venta de un milln de unidades, la empresa debe plantearse el
adquirir otros equipos (para simplificar, consideramos que similares) que le permitiran llegar a un
volumen de produccin y ventas de dos millones de unidades/mes. Supuestos unos costes fijos
similares, el coste fijo total pasara al nivel Cf2 y los variables seguiran la senda cv, o si se
produca el efecto experiencia, a cve. Otro tanto ocurrira si repetimos el proceso hasta llegar a tres
o cuatro millones (vase Figura 5.8).
Como puede apreciarse en el grfico anexo, un desarrollo de la produccin permite aprovechar
mejor los costes fijos disminuyendo los costes totales unitarios e incluso permite bajar los costes
variables como consecuencia del efecto experiencia. Se llega as a unas curvas de costes totales,
CT y CTe, que suponen el aprovechamiento del efecto experiencia y de la mejor utilizacin de los
recursos inmovilizados al disminuir los costes de marcha en vaco.
Supongamos ahora que hemos alcanzado un nivel de fabricacin y ventas de tres millones de
unidades y que la demanda baja por haberse producido una recesin econmica por la presin de
los competidores o simplemente por la aparicin de un producto sustitutivo o cambio en la moda.
Dado que los costes fijos no podrn ser reducidos, al menos a corto plazo, los costes totales
descendern por la senda De l en el mejor de los casos, ya que habr que seguir asumiendo los
compromisos existentes; es ms, si queremos disminuirlos bruscamente nos enfrentaremos a
costes extraordinarios (indemnizaciones al personal a despedir, venta liquidativa de instalaciones,
etc.) que pueden llevar a que los costes totales sigan la senda de descenso Dc2. A este efecto, se
le conoce como costes de remanencia y aconseja el sopesar cuidadosamente cualquier

44

aumento de produccin que lleve aparejados compromisos a largo plazo como son la contratacin
de personal o la compra de inmovilizado. Sobrepasar las producciones, en este caso de uno o de
dos millones, implica pensar en las posibilidades asociadas a una disminucin de la cifra de ventas
(vase Figura 5.9).
Por ltimo, hay que tener en cuenta que para producir un determinado producto o servicio las
empresas utilizan recursos e infraestructuras diferentes, lo que supone que sus posibilidades de
conseguir economas de costes a travs de economas de escala y de la curva de experiencia
sern diferentes. Tal como se expone en el grfico siguiente, dos empresas con curvas de
experiencia diferentes tienen a su vez diferentes volmenes de produccin acumulada que igualan
sus costes. De aqu que el estudio de la curva de experiencia de cada empresa en cuestin sea un
ejercicio necesario antes de ver si se pueden conseguir deseconomas mediante un aumento de la
produccin y en qu medida esta estrategia puede llevarnos a una diferenciacin de la
competencia. En el ejemplo, la empresa B no debera en ningn caso utilizar el efecto experiencia
forzando la produccin para conseguir ventajas en costes.

45

46

En el grfico de la Figura 5.10 se sealan las principales causas que se estima contribuyen a la
creacin del efecto experiencia en las organizaciones. En primer lugar, hay que hablar del efecto
de las economas de escala y del efecto tamao. Es bien sabido que los costes unitarios
disminuyen por lo general en todo negocio (hasta que se llega al nivel de uso pleno de la
infraestructura y de las capacidades). Por su parte, el efecto tamao se produce como
consecuencia del aumento en el poder de negociacin que produce el ser grande. Es conocido
cmo las grandes superficies negocian condiciones sumamente duras con sus proveedores, sobre
todo cuando aqullos son pequeos.
En un segundo plano hay que situar el denominado efecto aprendizaje que se asocia a la
experiencia en la produccin. As, toda empresa que posee larga experiencia en la fabricacin de
un producto concreto optimiza sus procesos de produccin y su personal adquiere una destreza
mxima en sus trabajos. De aqu que crecer, o un tamao grande, se asocie a conseguir de forma
rpida este tipo de ventajas que reducen los costes unitarios. Por otra parte, la acumulacin de
experiencia permite en numerosas ocasiones las sustituciones de mano de obra por medios
mecnicos de produccin con el consiguiente ahorro de costes. Otro tanto cabe decir de las
posibilidades de innovacin que se asocian al volumen, ya que ste posibilita el I+D y sobre todo
aplicar a la produccin nuevas formas de operar asociadas a costes fijos importantes.
El grfico de la Figura 5.11 muestra cmo la curva de experiencia permite, al aumentar el volumen
de produccin acumulada, el pasar de situaciones de prdidas a otras de ganancias e incluso
adquirir ventajas competitivas importantes por esta va.

47

48

La disminucin de los costes unitarios por el efecto experiencia permite pasar de una situacin de
prdida (1.") a ganancias (2.") cada vez mayores (3.") siempre que se mantenga el precio de
mercado estable.
Sobre la base de 10 expuesto y mediante estrategias de precios asociadas al aumento de la
produccin y a la reduccin consiguiente de los costes, los autores especializados hablan de los
siguientes tipos de estrategias:
l. Estrategias de dumping.
2. Estrategias de dominacin.
3. Estrategias de paraguas.
4. Estrategias de conquista.
5. Estrategias de abandono.
Las mismas son expuestas en las figuras siguientes, que describen la evolucin estratgica de los
precios basada en la posicin de costes de cada momento.

49

50

51

52