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La
importancia de un adecuado
ModelodeGestin
ysucorrelacinconlaEstrategia,elGobierno
p
y
CorporativoylaGestindelCambio
JorgeRodrguezGrecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
Objetivos de la charla
Conversar ycompartir
y compartir experiencias sobre lospilares
los pilares del
Modelo deGestin ysu interrelacin ycorrelacin con:
Visin
Misin
Valores
IndicadoresdeGestin.
LaGestinEstratgica
ElGobiernoCorporativo.
El Gobierno Corporativo
MejoraContinua
j
Enfoquealcliente.
ProcesosdeNegocio
SistemasdeGestin
Personas
SistemasdeInformacin GestindelCambio
LASCUATROPRCTICASPRINCIPALESPARAUN
LAS
CUATRO PRCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUENMODELODEGESTIN
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
ESTRATEGIA
CULTURA
MODELO
GESTIN
ESTRUCTURA
EJECUCIN
Elmodelodegestin
Debe
enfocarse
en
tres
pilares
fundamentales de las organizaciones: los
procesos, las personas y la tecnologa.
P
Procesos
Tecnologa
Personas
CmoserelacionaelModelodeGestin conlaEstrategiayel
GobiernoCorporativo?
ElModelodeGestindebe incluirelprocesodeformulacinde
laestrategiaysuGobiernoCorporativo.
Esos
Esosprocesosdegestinestratgicadebenpoderresponderlas
procesos de gestin estratgica deben poder responder las
siguientespreguntas:
Quinycmosedefinelavisinymisindelaempresa?
Quinycmosedefinelaestrategiadelaempresa?
Q
y
g
p
Cmoselograllevarestaestrategiaalaoperacin?
Nacional
Autnomo
Gobierno
Empleados
Local
Activistas
Negocio/Empresa
Pblicoen
Pblico
en
general
Grupos
Medioambientales
Asoc./Sindicatos
Ciudadanos
particulares
Comunidad
Propietarios
Grupos
institucionales
Consumidores
Gruposcvicos
Miembros
del Consejo
delConsejo
Consumidores
engeneral
Responsabilidades
delproducto
Activistas
sociales
Fuente:Business&Society,Ethics&StakeholdersManagement.CarrolandBuchholz
ParainstrumentaresaDireccinEstratgicayModelodeGestines
Para
instrumentar esa Direccin Estratgica y Modelo de Gestin es
necesariodefinirunmodelodeGobiernoCorporativo
MecanismosInternos
Mecanismos
Externos
Privados
Accionistas
Delegan
Mercados
(porcontrol)
Reputacin
Leyesy
regulaciones
Directorio
Stakeholders
Nomina
Asesora
monitorea
Reportan
Mecanismos
Externos
Regulatorios
Ejecutivos
ControlesInternos
OPERACIN
Estndares:
Contables
Auditora
Qu se entiende por
Quseentiendepor
DireccinEstratgica?
LaDireccinEstratgicaesel
procesoporelcualse
obtieneunavisindel
futuro,endondees
posibledeterminarylograr
losobjetivos,mediantela
j
,
eleccindeuncursode
accin.
Qudistingueaunasorganizacionesdeotras?
Q di i
i i
d
?
Loquedeverdaddistingueaunasorganizacionesdeotrasesel
PROCESODEDIRECCINESTRATGICA
Noes:
Siproducenbienesuofrecenservicios
Si son de mbito local regional de un solo pas o multinacionales
Sisondembitolocal,regional,deunsolopasomultinacionales
Sisongrandesopequeas
Sisonpblicasoprivadas
Sisonconnimodelucroosinnimodelucro
SinoSison
buenas osonmalas
...ylasbuenas sonaquellasque:
HanincorporadolaDireccin
Estratgicay
hanasumidoelretodela
MejoraContinua
Foto
Anlisis
FODA
MISIN
Proceso
Problemas
estratgicos
Estrategia
general
Soluciones
estratgicas
VISIN
compartida
p
Factoresclave
externos
Grupos
p
implicados
reasclave
internas
Matriz
FODA
Decisiones
estratgicas
Acciones
estratgicas
PLANESTRATGICO
PLAN ESTRATGICO
+cuadrosdemando
MODELODEGESTIN
Lneas
estratgicas
Adndevamos?
FODA
Dedndevenimos?
Visin
Quinessomos?
Mi i
Misin
Claro, Mafalda,
por supuesto.
Y, hacia dnde
la llevamos?
Principios
PrincipiosdelaMejoraContinua
Principiosdela
de la MejoraContinua
Mejora Continua
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
8.
EEnfoquealcliente
f
l li
Liderazgo
Participacindeloscolaboradores
Gestinporprocesos
Enfoquedesistemaparalagestin
Mejoracontinua
ejo a co
ua
Decisionesbasadasenhechos
Relaciones de mutuo beneficio con los
Relacionesdemutuobeneficioconlos
proveedores
Hayqueempezar
siempre
siempre
porlospuntos
fuertes y las
fuertesylas
oportunidades,si
no...!
AlgunastendenciassobrelaDireccinEstratgicaque
g
g q
debensertenidasencuentaenelModelodeGestin
PLANIFICACIN
CONVENCIONAL
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
GERENCIA
ESTRATGICA
Necesidades
Necesidades
delCliente
Expectativas
Expectativas
delCliente
xito
xito
delcliente
GERENCIAPOR
INSTRUCCIONES
GERENCIAPOR
OBJETIVOS
GERENCIAPOR
VALORES
Modelo de Gestin
Alineacin con la Estrategia e interrelacin entre...
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA
Otraformadedescomponer
p
elModelodeGestin
Procesos
Estnalineados
con la
conla
Estrategia?
Roles/
Actividades
Sistemas
Flujo/
distribucin de
distribucinde
informacin
DebemosdeusarelflujodelainformacinenlosProcesosdeNegociopara
p
pasardeunestadiodeinformacinaunestadiodeconocimiento,loquenos
q
permitirmovernosmasrpidamenteyEXCEDERlaexpectativasdelcliente
Mi Clientes
Mis
Clie te
Compras
p
Finanzas
Cuentas
Corrientes
Atencin
de
Cli t
Clientes
A ti
Activos
Ventas
Reclamos
Produccin
Cuentas
aPagar
Mi Empresa
EsainformacindelosProcesosdeNegociodebeevolucionar
hastatransformarseenunVALORyVENTAJACOMPETITIVA
y
paranuestroNEGOCIO
Datos
Valor a nuestro
Negocio
Resultados
I f
Informacin
i
Conocimiento
A i
Acciones
Masalldelainformacin,esclaveeldiseodelos
procesos
procesosdenegocioen
de negocio en
losmomentosdelaverdad
SATISFACCION
RETENCIN
Centro
en el
Cliente
PROFUNDIZACIN
REFERENCIACIN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
Co
omportam
mientosde
elcliente
Caracte
ersticas de
el servicio
o
TENDENCIAHACIA
PROCESOSCOLABORATIVOS
CENTRADOSENELCLIENTE
LosadecuadosprocesosdeNegocio,harnqueel
CiclodeDesempeofuncioneenelsentidocorrecto
CLIENTES.
CLIENTES
Servicio
Resultados
CIRCULO
VIRTUOSO
...
Losclientesson
larazndeserde
unaempresa
Lasremuneraciones
laspaganlos
clientes
Oportunidades
Diagnstico de situacin
Losindicadores
degestinylas
metas
Las
herramientas
informticas
utilizadas
Lasatisfaccin
declientes
externose
internos
Elnegociodela
empresa
Cualidadesy
logrosdela
organizacin
Lavisin,
misiny
valores
Lasventajas
competitivas
Lasprincipales
oportunidades
demejora
Problemascomnmenteencontradosenlasempresas
(nuestraexperienciaalolargodelosaos)
Losprocesosdela
empresanoestn
claramentedefinidosni
documentados.
Existenprocesos
engorrosose
ineficientes.
Noexistenmecanismos
formalesparala
medicindela
satisfaccindeclientes.
Noexistenindicadores
degestin.
Desmotivacinenlas
Desmotivacin
en las
personas.
Tareasy
y
responsabilidadesde
cadarolconfusas.
Noestadeltodoclara
lavisinoestrategiade
laorganizacin.
Existenproblemasde
p
comunicacinentrelas
reas.
Lainformacinse
encuentraduplicada
facilitandola
inconsistencia y
inconsistenciay
dificultandoelanlisis.
Noseobtiene
fcilmenteinformacin
comoapoyoparala
tomadedecisiones.
Lossistemasdegestin
noestndiseadosde
acuerdoalas
necesidades de la
necesidadesdela
empresa.
Faltadetrabajoen
equipo.
Unmodelodenegociodescribelos
f d
fundamentosdecmounaorganizacin
d
i i
crea,desarrollaycapturavalor.
Bloquesde
q
construccin
d
deunModelo
M dl
De Gestin
DeGestin
ConstruccindeunModelodeGestin
Segmentos de clientes
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Canales de distribucin y comunicacin
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Relacin con el cliente
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Flujos de ingreso
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Recursos clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Actividades clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Red de Partners (socios estratgicos)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Estructura de costos
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
2
7 Actividadesclave
Mediantelarealizacinde
unaseriedeactividades
fundamentales
Propuestadevalor
Trata de resolver problemas
Trataderesolverproblemas
delosclientesysatisfacerlas
necesidadesdelclientecon
propuestasdevalorr
Relacinconelcliente
Seestablecenymantienencon
cadasegmentodeclientes
8 Reddepartners
Al
Algunasactividadesse
ti id d
externalizanyalgunos
recursosseadquieren
fueradelaempresa
9 Estructuradecostos
Loselementosdelmodelode
negociodancomoresultadola
estructuradecostos.
BusinessModelGenerationBook.
Segmentos
declientes
Unoovarios
segmentosdeclientes
Recursosclave
Sonlosmediosnecesariospara
ofreceryentregarloselementos
descriptos anteriormente
descriptosanteriormente
Canalesdedistribuciny
comunicaciones
Laspropuestasdevalorse
entreganalosclientesatravsde
la comunicacin la distribucin y
lacomunicacin,ladistribuciny
loscanalesdeventa
Flujos de ingreso
5 Flujosdeingreso
Losingresossonelresultadode
propuestasdevalorofrecidas
conxitoalosclientes.
MODELODEGESTIN ProcesosOperacionales
ResultadosEstratgicos
A i i t S ti f h
AccionistasSatisfechos
Cli t Fi l
ClientesFieles
P
Procesos
Ef ti
Efectivos
Personas MotivadasyFocalizadas
Motivadas y Focalizadas
yesaGestinEstratgicaesunProcesocontinuo
paraalinearelModelodeGestin
li
l M d l d G ti
TheExecutionPremium,
Por RobertS.KaplanandDavidP.Norton
yelPlanComercial
Estrategia
Mercado
Objetivo
ParalograresosobjetivosEstratgicosyun
a a og a esos objet os st atg cos y u
adecuadoModelodeGestindebemosde
t b j
trabajarenlaGestindelCambio
l G ti d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO=CALIDADXACEPTABILIDAD
Lasbarrerascrticasparalaaceptacindelcambio
involucranalaspersonas.
Fuente:IBMGlobalMakingChangeWorkStudy,2008.
Cuatroreasdetrabajoparalaaceptacindelcambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafo del cambio:
Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnologa.
Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformacin, construir un plan
de cambio.
2. Los mtodos formales de gestin del cambio:
Darle formalidad a la gestin el cambio integrndola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
Desarrollar y promover un mtodo estndar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopcin.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformacin:
Se debe establecer una capacidad sostenible de gestin del cambio en la organizacin.
Definir
Definir visin y direccin del cambio claramente.
El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4 Grado de inversin en la gestin del cambio:
4.
Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestin del cambio bien entrenados.
entrenados
Lagestindelcambioentoncesdebeatenderenforma
simultnea
simultnea
Liderazgo
MisinyEstrategia
Valores
PrcticasdeGestin
Sistemas,Polticasy
Procesos(inc.RRHH)
Estructura
Clima
RolesyHabilidades
Motivacin
ValoresyNecesidades
Individuales
Ademsdebemosdeterminarla
profundidaddelatransformacinpara
dimensionar su impacto en la
dimensionarsuimpactoenla
organizacin
QueBuscamos?
MODELO
OBJETIVO
Lastransformacionesexitosasnosucedenporssolas
Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa:
82%
Resistenciadelpersonal
InadecuadoApoyoOrganizacional
72%
65%
Expectativasnorealistas
Malagestindelproyecto
54%
46%
Urgenciadelcambionoclara
g
Habilidadesinadecuadasequipolder
44%
44%
Alcancenodefinido
43%
Malagestindelcambio
l
d l
b
41%
Faltadevisinporprocesos
36%
Perspectivatecnolgicanointegrada
0
Fuente:Deloitte
10
20
30
40
50
PorcentajedeOrganizaciones
60
70
80
90
Resumen:Lastransformacionesrequierenunaalineacin
de toda la organizacin
detodalaorganizacin
Resumen:Lastransformacionesllevanademsuntiempo
de maduracin evolucionando de
demaduracin,evolucionandode
No Conocer
NoConocer
NoPoder
No Querer
NoQuerer
Conclusiones
estamosanteun
estamosanteun
mundocadavez
msinterconectado
anteunsistemaen
redcadadams
d d d
complejoyrobusto
p j y
LLadinmicadel
di i d l
cambioyelcaos
y
devivirensistemas
complejosinfluyen
complejosinfluyen
ennuestromodode
vivir,relacionarnosy
hacernegocios.
hacernegocios
FractalStructure
FOTOBYSYNTOPIAONFLICK
Analicemosnuestropropio
modelo de negocio
modelodenegocio.
Diseemosnuevos
Diseemos
nuevos
modelos,experimentemos,
ideemos juguemos
ideemos,juguemos.
REDESDEPARTNERS
ACTIVIDADESCLAVES
OFERTA
RELACIONES
CONLOSCLIENTES
CANALESDE
DISTRIBUCINY
COMUNICACIN
RECURSOSCLAVES
ESTRUCTURA
DECOSTOS
SEGMENTOS
DECLIENTES
FLUJOSDE
INGRESOS
ParafinalizarnobastasoloconunbuenModelode
G ti
Gestin
PLAN
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
xito
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
Confusin
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
Ansiedad
RECURSOS
CU SOS
ACCION
Lentitud
PLAN
PLAN
LIDERES
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PLAN
LIDERES
PERSONAS
ACCION
RECURSOS
Frustracin
Sueos
Requiereadems,comoresaltaEnriqueBalioensu
Libro,lossiguientescomportamientos:
ACTITUD
ACTITUD
+
YO
DUEO
Lasemilladel
fracasoesta
sembradaenel
xitocuandoel
xitosedefine
comoun
destino.
XITO
LOGRO
MEJORA
CONTINUA
EQUIPO
Q
Lamejormaneradepredecirelfuturoescrendolo.
Si l i l l id
Silooigo,loolvido,siloveolorecuerdo,silohago,loaprendo.
il
l
d
il h
l
d