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LEY NACIONAL REGISTRO

NO LLAME
TENDENCIAS DE CUSTOMER
EXPERIENCE EN IBEROAMRICA
ESTATUTO DEL TELEOPERADOR,
ANLISIS DEL PROYECTO
400 km
Ao 2014
NMERO 68
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NOVEDADES DEL SECTOR
Estatuto del teleoperador, anlisis de
las normas contenidas en el proyecto.
Por el Dr. Pablo Barbieri.
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#LEGISLACIN
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#LEGISLACIN
El proyecto de Ley del Teleoperador
y la regulacin en otros pases del
mundo. Por Alejandro Rey.
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#PROFILES
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Ley nacional Registro
No llame, una buena
noticia para la industria
del Telemarketing. Por
Mary Teahan.
#TECNOLOGA
Alternativas para
el despliegue de
agentes virtuales. Por
Nstor H. Mazza.
30
#PROTAGONISTA
Ms que solucionarle problemas a nuestro
cliente, buscamos que los problemas no
existan. Entrevista a Marcelo Arrabal,
Gerente General de AlgarTech en
Argentina. Por Nicols Falcioni.
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#MULTICANALIDAD
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#AGENDA
Tendencias de
Customer Experience en
Iberoamrica.
Empresas
Innovadoras. Por
Yanina Navarro y Ariel
Arnaudo.
Eventos y
capacitacin.
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58
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42
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diferentes escenarios del ecommerce hasta el ao 2025 y su impacto
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cuatro escenarios de anlisis, el estudio describe posibles perspectivas
a medio y largo plazo. http://goo.gl/o1TRwF
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10 | #REDES SOCIALES DIXIT
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Tecnologa para la Gestin de Redes Sociales
Tecnologa para la Gestin de Redes Sociales
12 | #LEGISLACIN
El proyecto de Ley
del Teleoperador
De cara a la inminente promulgacin de la Ley del Teleoperador
en Argentina, este artculo compara los principales puntos del
proyecto de Ley local con la regulacin existente en pases
como Uruguay, Chile, Mxico, Colombia, Espaa y Per.
Por Alejandro Rey*
El anlisis comparativo se bas en 7 artculos del proyecto de Ley:
1 - mbito de Aplicacin de la Ley y dimensin de la industria en distintos pases
PAS FACT. PUESTOS
SALARIO
PROMEDIO
MBITO DE APLICACIN DE LA LEY
ARGENTINA 867 Mill. 29.800 USD 560 T.A/ Atencin tel., telemtica
CHILE 370 Mill. 18.000 USD 460 Sin regulacin especfica. Ley de trabajo de Chile
COLOMBIA 1,041 Mill. 60.500 USD 420 Sin regulacin especfica. Ley de trabajo de Colombia
ESPAA 1,677 Mill 54,034 EU 991 (35H) T.E /Servicios de contacto centers a terceros (tel., medios dig., etc)
MXICO 1,617 Mill. 79.830 USD 325 Sin regulacin especfica. Ley Federal de Mxico
PER 392 Mill. 24.900 USD 300 Sin regulacin especfica. Ley laboral de Per
URUGUAY S.D S.D USD 550 T.U /Atencin telefnica a 3eros (RR.HH + INFRAEST)
Tanto Espaa como Uruguay, cuentan con una regulacin especfca para tra-
bajadores de Call Center que data del ao 2012. En Uruguay mediante el de-
creto: 147/12 de octubre de 2012 y en Espaa a travs del Convenio Colectivo de
Contact Centers celebrado en junio de 2012. En tanto en Chile, se ha presentado
una peticin formal en agosto de 2013 para la creacin de una normativa que
regule el sector.
Y LA REGULACIN EN OTROS
PASES DEL MUNDO
#LEGI SLACI N
#LEGISLACIN | 13
2- Duracin de la Jornada Laboral
PAS
HORAS
DA
DAS
SEMANA
HORAS
SEMANA
JORNADA
NOCTURNA
ARGENTINA 6 5 30 5:30 hs.
URUGUAY 6:30 6 39 N.E
CHILE 8 mximo 6 45 8:00 hs.
MXICO
6 / 8
5
6 / 6
5
36 / 48
30
7:00 hs.
COLOMBIA 9 / 8 / 7 / 6 6 / 5 36 / 48 7 / 8 hs.
ESPAA 6 / 8 6 / 5 30 hs./ 48 hs. 6 / 8 hs.
El proyecto de Ley en Argentina propone disminuir el nmero de
horas de trabajo semana de 36 a 30. Tanto en Espaa como en
Uruguay, el lmite de horas semanales trabajadas es mayor a la pro-
puesta en la regulacin en nuestro pas.
3 - Descansos semanales y pausas diarias
PAS
DESCANSO
SEMANAL
DESCANSO
JORNADA
PAUSAS
DIARIAS
PAUSA
E/LLAMADAS
ARGENTINA 2 DAS 30
15 C/ 2
HORAS
10
URUGUAY 1 DA 30 10/ DA 7
CHILE 1 DA
15 por cada
hora
------- 15
MXICO 1 DA 15 / 60 ------- -------
COLOMBIA 1 DA 20 / 30 ------- -------
ESPAA 1/ 2 DAS 20 / 30
5 por hora (no
acumulables)
15
Los descansos requeridos en el proyecto de Ley en nuestro pas, tam-
bin son ms extensos a los de los pases citados que cuentan con
una regulacin. Las pausas diarias o pausas visuales cumplen la fun-
cin de descansar la vista de los trabajadores para evitar la fatiga
por el uso permanente del monitor. Las pausas entre llamadas, son
un tiempo asignado entre la fnalizacin de una llamada y el co-
mienzo de la siguiente.
4 - Condiciones ambientales
Este punto se fundamenta en las reco-
mendaciones de la OIT (Organizacin
Internacional del Trabajo), sobre las
condiciones que debe tener la infraes-
tructura de los ambientes de laborales
para no daar la salud, contempla:
sonido, temperatura, iluminacin. El
Convenio de Espaa, tambin centra
la atencin en factores como la pre-
sencia de radiacin, ergonoma y los
aspectos psicosociales del trabajo y el
de Uruguay pone nfasis en la ergo-
noma y la existencia de espacios de
descanso.
7-Enfermedades Laborales
El Proyecto de Ley local solicita la incorporacin
de enfermedades profesionales derivadas de la
actividad segn decreto 658/96. En Espaa, existe
una comisin de vigilancia de la salud preventiva
que investiga y realiza estudios epidemiolgicos.
Conclusin
No decimos siempre que nuestro sector es nico
y que tiene una forma de trabajo distinta a otros?
No nos quejamos por la falta de reconocimien-
to social? Entonces, por qu no pensar que con
dilogo, la iniciativa de regular el sector puede
convertirse en una oportunidad para reivindicar
y profesionalizar la actividad en nuestro pas.
An ha pasado poco tiempo desde la regulacin
en los pases que se toman como ejemplo, pero
habr que ver con el tiempo cmo les fue y que
conclusiones pudieron sacar respecto del antes y
el despus de la regulacin.

* Director de la Revista Digital Callcenternews.
14 | #LEGISLACIN
5 - Exmenes Mdicos
De carcter anual y obligatorio en nuestro pas, los
exmenes mdicos son anuales y voluntarios en
Espaa y semestrales en la propuesta de Chile. Un
dato interesante sobre estos estudios es que en el
pas Ibrico se utilizan para realizar investigaciones
y estudios epidemiolgicos de carcter preventivo.
6 - Organizacin del Trabajo
Pueden los trabajadores opinar en la decisin
cuanto debera durar una llamada? Si el proyec-
to de Ley de Argentina se promulga podran ha-
cerlo. Este punto tambin seala que los trabaja-
dores ms nuevos deben contar con ms tiempo
de conversacin que los ms experimentados. En
Espaa, se deja a decisin de la direccin todos
los aspectos referidos a organizacin del traba-
jo. Mientras que Uruguay se hace hincapi en la
capacitacin peridica de los trabajadores. Con
respecto a los monitoreos, todos coinciden que
tienen que ser informados a los trabajadores al
comienzo de la relacin laboral.
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16 | #LEGISLACIN
#LEGI SLACI N
Estatuto del
TELEOPERADOR
El actual proyecto de estatuto del teleoperador tiene sus
antecedentes en un antiguo proyecto presentado en el ao
2005. Luego, la iniciativa fue repetida en el ao 2011. En ambos
casos, el objetivo fue mejorar las condiciones laborales de
los teleoperadores, pero no prosperaron y perdieron estado
parlamentario. Sin embargo, el nuevo proyecto impulsado por
el bloque ofcialista parece correr con distinta suerte, ya que
cuenta con la aprobacin del Senado y en la Cmara Baja,
tiene el apoyo de los bloques de la oposicin.
Por el Dr. Pablo Barbieri*
El propsito de este trabajo es el de realizar un breve anlisis de las nor-
mas contenidas en el proyecto y los cambios que genera respecto del
rgimen legal actualmente vigente en relacin a los teleoperadores.
Antes de comenzar el anlisis, es conveniente evacuar algunas du-
das frecuentes.
Qu es un estatuto? Como aproximacin jurdica, podemos
describirlo como un conjunto de normas que regulan aspectos
particulares de una actividad especfca. La fnalidad de los men-
cionados estatutos, tradicionalmente, fue establecer un rgimen
particular o especfco para aquellas actividades que, por sus ca-
ractersticas, no pueden ser reguladas en su totalidad por la ley
laboral comn (ej. encargados de edifcios, trabajo martimo, fut-
bolistas, peones rurales, periodistas, etc.).
Pablo Barbieri
#LEGISLACIN | 17
celebr o frm fuera del pas; lo importante
es que se ejecute dentro del territorio de la
Repblica Argentina. En realidad, esta nor-
ma no incorpora nada nuevo al rgimen la-
boral, ya que la Ley de Contrato de Trabajo,
siempre ha sostenido el principio de territo-
rialidad, por el cual el trabajador que ejecu-
te su trabajo dentro del territorio nacional,
est regido por la legislacin laboral argen-
tina (art. 3 de la ley de Contrato de Trabajo).
Obligacin de contratacin
de mano de obra argentina
Entre las modifcaciones a los proyectos an-
teriores (aos 2005 y 2011); e incluso respec-
to de este proyecto original, aparece la
obligacin de que las empresas radicadas
en la Argentina, deban contratar teleope-
radores en Argentina. Claramente, lo que
persigue esta clusula es la proteccin del
empleo nacional. Tambin se incluy ex-
presamente en el proyecto, que el incum-
plimiento de esta norma, ser considerado
como falta muy grave, en los trminos de
la Ley de Pacto Federal 25.212).
Por qu un estatuto para teleoperadores? Los moti-
vos que describieron los impulsores del proyecto estn
vinculados a caractersticas de la actividad, a malas
condiciones ambientales y de salubridad del entorno la-
boral, problemas con encuadres convencionales y falta
de representacin gremial (as se menciona en la expo-
sicin de motivos). Ahora bien, esta justifcacin pierde
un poco de sentido, cuando en el primer artculo del
proyecto se excluye expresamente a los teleoperadores
que se desempeen en el sector pblico.
El mbito de aplicacin personal y
territorial
Lo primero que nos interesa saber es qu trabajado-
res estn alcanzados por este proyecto de estatuto, es
decir, a qu trabajadores debemos aplicrselo. Como
mencionamos anteriormente, no se aplica a teleopera-
dores que trabajen en el mbito del Estado nacional o
provincial o municipal.
Segn lo establecido por el art. 3, el estatuto se aplica a:
a) teleoperadores que presten servicios en centros de
atencin de llamadas; b) teleoperadores que se desem-
peen en Unidades tcnicas de ejecucin incorpora-
das dentro de una institucin o empresa. Esto signifca
que es indiferente si el teleoperador se desempea den-
tro de un Call Center o dentro de una unidad tcnica
dentro de una empresa cuya actividad principal no sea
la de Call center.
A qu denomina teleoperador el
estatuto?
La defnicin del art. 2, ha quedado redactada de una
forma amplia, ya que comprende: tareas de aten-
cin, recepcin o emisin de conexiones telefnicas o
telemticas o por cualquier medio tecnolgico, para
recepcin de reclamos o denuncias, recepcin de soli-
citudes de informacin o asesoramiento sobre aspectos
tcnicos, comerciales o administrativos, venta y promo-
cin de productos o servicios, contactos de fdelizacin
de clientes, realizacin de encuestas e investigaciones
de mercadeo; o cualquier otro servicio que se propor-
cione a travs de los medios indicados.
La norma es lo ms abarcativa posible, para evitar interpre-
taciones exclusivas acerca del encuadramiento (ej. vende-
dores, etc.). En cuanto al mbito de aplicacin territorial, el
estatuto se aplicara en todo el pas, an en aquellas jurisdic-
ciones donde tienen un convenio colectivo especfco de
Call centers, como lo es en la Ciudad de Crdoba.
Estn expresamente incluidos todos los teleoperadores
que trabajen dentro del territorio, sin importar si reciben
o emiten llamadas al exterior. Es indistinto, si el contrato se
18 | #LEGISLACIN
Al respecto, recordamos que con la modifcacin de la re-
ciente ley 26.941, la falta muy grave, es sancionada con
una multa del cincuenta por ciento (50%) al dos mil por cien-
to (2.000%) del valor mensual del salario mnimo, vital y mvil
vigente al momento de la constatacin de la infraccin, por
cada trabajador afectado. Al efecto, la autoridad de apli-
cacin est autorizada a estimar cantidad de teleoperado-
res necesarios para cumplir con el servicio prestado.
Aunque resulte una obviedad, la venta de servicios off-shore,
contina igual que antes, aunque la competitividad con este
nuevo rgimen seguramente va a verse reducida.
Jornada y remuneracin
Probablemente, el cambio ms signifcativo est vinculado al
rgimen de jornada y remuneracin prevista en el proyecto.
En este sentido, se establece una jornada mxima de 6 hs.
y hasta 5 das por semana y ser equivalente, en cuanto a
condiciones, escala salarial a la jornada establecida en la
ley 11.544 o la establecida por convenio colectivo (art. 4);
y que el teleoperador por dicha jornada reducida, percibi-
r una remuneracin fja que no podr en ningn caso ser
inferior al salario mnimo vital y mvil o al salario bsico esta-
blecido en el convenio colectivo, si este fuera superior, para
jornada completa(art. 8).
Si se tratara de jornada nocturna, el lmite diario es de 5 horas
y media, la misma cantidad de das a la semana. Dado que la
reduccin de jornada se funda en razones de proteccin de
la salud del trabajador, el proyecto prohbe la realizacin de
horas suplementarias y/o extraordinarias, con excepcin de lo
dispuesto por el art. 89 de la L.C.T. (obligacin del trabajador
de prestar los auxilios que se requieran en caso de peligro gra-
ve o inminente). El mnimo remunerativo no incluye comisiones.
Ahora bien, no hay ninguna declaracin de insalubridad de
la tarea, con lo cual pareciera un poco
exagerada la reduccin de la jornada
semanal a 30 horas. Tampoco parece
tener mucha razonabilidad la imple-
mentacin de esa jornada reducida,
con un salario equivalente al de jorna-
da completa.
Veamos cul sera el escenario re-
munerativo haciendo una interpre-
tacin de los arts. 4 y 8 del proyecto
de teleoperadores. Ambas normas
establecen un paralelo que podra
sintetizarse de la siguiente manera:
remuneracin de jornada de 30 hs.
semanales debe ser equivalente a la
remuneracin de una jornada com-
pleta. Esa jornada completa, pue-
de ser la establecida en el Convenio
Colectivo o en la ley 11.544, conforme
surge del referido art. 4.
Actualmente tenemos, para trabaja-
dores de Call Centers, una jornada de
36 horas semanales, conforme surge de
la Resol. 782/10 (Sec. de Trabajo) que
homologa el acuerdo suscripto entre la
Federacin de Empleados de Comer-
cio y las Cmaras del sector. De este
acuerdo se desprende que conforme
las previsiones del art. 198 de la LCT, las
partes convienen un rgimen de jor-
nada de hasta 6 das por semana, labo-
rables de 6 horas diarias corridas y has-
ta un tope de 36 horas semanales.(Art.
8 del Acuerdo Colectivo)
El art. 198 de la LCT, establece una au-
torizacin de reduccin de la jornada
mxima legal mediante una disposicin
reglamentaria o convenio colectivo.

#LEGI SLACI N
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20 | #LEGISLACIN
Entonces, aparece la disyuntiva a los efectos de la
remuneracin del teleoperador segn el estatuto-,
cul debera tomarse como jornada completa: la
de 36 horas semanales o la de 48 horas semanales?
En este punto, en la actividad, tenemos como jor-
nada convencional la de 36 horas, que entende-
mos, sera razonable considerarla a los efectos de
la conversin de la remuneracin; pero como esa
jornada est pactada en los trminos del art. 198
de la LCT (reduccin de jornada), podra plan-
tearse que corresponde tomar como jornada com-
pleta la de 48 horas semanales ya que la de 36 sera
jornada reducida, lo que incrementara signifcati-
vamente y sin demasiada razonabilidad el salario
de este universo de trabajadores. En defnitiva, la
reduccin de jornada y adecuacin del salario, es
un aspecto que no estar exento de controversias.
Descansos, feriados y licencias
Con el estatuto, el descanso diario pasar a ser de
15 minutos cada dos horas trabajadas y una pausa
mnima de 15 segundos entre llamada y llamada.
El proyecto establece expresamente que los feria-
dos nacionales se debern abonar con el 100%
de recargo. Este punto no genera ningn cambio
respecto del rgimen legal actualmente vigente.

En cuanto a las licencias, en el proyecto apare-
cen algunos benefcios superiores al rgimen legal
y al convencional, toda vez que se establecen 2
das corridos por examen, con un mximo de 20
das por ao calendario (para estudiantes de nivel
medio y superior); en tanto que la Ley de Contra-
to de Trabajo prev 2 das por examen y hasta 10
por ao calendario (art. 158 LCT). Por su parte, el
rgimen CCT 130/75, otorga 10 das por ao para
estudiantes secundarios y 20 das por ao para es-
tudiantes universitarios (hasta 4 por examen).
Incentivos y comisiones (art. 9)
El proyecto establece una novedad en cuanto al
pago de incentivos y comisiones. Establece que tie-
nen que ser fjados por escrito y debern sumarse al
salario y adicionales establecidos por ley o convenio
colectivo. No podrn suprimirse o reducirse. Es decir,
una vez otorgado, se toma como derecho adquirido.
Este precepto, podr generar ms de una controver-
sia, ya que en muchas ocasiones se establecen in-
centivos para una campaa determinada y fnaliza-
da esa campaa, debern mantenerse los mismos.
Prohibicin de trabajo desde
el sbado despus de las
13 hs. y rgimen de francos
compensatorios
En su art. 10, el estatuto seala que los emplea-
dos que trabajen sbados despus de las 13 hs.
o domingos en cualquier horario, debern cobrar
el plus del 100%, aunque tengan francos compen-
satorios. A su vez el art. 11 prev un nuevo rgimen
para francos compensatorios. Se ha plasmado en
estas normas un proyecto para todos los traba-
jadores, que estuvo circulando varios aos en el
Congreso; y que no ha logrado convertirse en ley
por perder estado parlamentario.
La tcnica legislativa en este aspecto no parece la
adecuada, ya que no existe ningn fundamento
para distinguir a los teleoperadores respecto del resto
de los trabajadores. Este plus por trabajo en fnes de
semana y el nuevo rgimen para francos compensa-
torios, no encuentran su razn de ser en los motivos
(expuestos en el proyecto), que generaron la inten-
cin de sancionar este estatuto. Podra discutirse en
una ley una jornada mayor o menor justifcada en la
ndole de la actividad, pero establecer por ley un in-
cremento remunerativo por trabajo de fn de semana
y la posibilidad de acumular francos compensatorios
slo para un sector de trabajadores, luce poco razo-
nable, generando una distincin inadmisible entre
trabajadores de distintas actividades. El Congreso
Nacional debera legislar para todos los trabajadores
y no para un grupo reducido de ellos.
Sin perjuicio de lo expuesto, corresponde que
analicemos cmo se implementara esta norma:
si un empleado trabaja de domingo a jueves y tie-
ne sus francos viernes y sbado, deber cobrar el
100% por el trabajo del domingo; y si no descansa
los das de franco compensatorio, los acumula in-
defnidamente y al momento de la extincin del
contrato laboral puede reclamar los descansos no
gozados en dinero, con el 100% de recargo. Am-
bas normas estatutarias, modifcan la legislacin
vigente de la Ley de Contrato de Trabajo.
#LEGI SLACI N
#LEGISLACIN | 21
Condiciones de seguridad
ambientales y capacitacin
El proyecto prev obligacin del empleador de
proveer los elementos necesarios para desarrollar
la tarea en condiciones seguras y se lo obliga a
organizar programas de capacitacin continua,
teniendo en cuenta los cambios tecnolgicos. En
todos los casos, la capacitacin se considera par-
te de la jornada.
Exmenes mdicos
Se establece la obligacin de realizaciones de
exmenes mdicos preocupacionales y anuales,
que deben incluir desde anlisis clnicos completos
hasta radiografas de trax y columna, entre otros
estudios. La resolucin vigente es la nro. 37/2010 de
la Superintendencia de Riesgos del Trabajo, que
en su art. 2 inc. 2 establece que: La realizacin
de los exmenes preocupacionales es obligatoria,
debiendo efectuarse de manera previa al inicio
de la relacin laboral. La realizacin del examen
preocupacional es responsabilidad del emplea-
dor, sin perjuicio de que el empleador pueda con-
venir con su Aseguradora de Riesgos del Trabajo
(A.R.T.) la realizacin del mismo.
En otras palabras, el examen preocupacional ac-
tualmente es obligatorio, no obstante lo cual, el
proyecto prev determinados exmenes espec-
fcos. La empresa lo puede hacer contratando un
servicio especfco al efecto; o por intermedio de
la A.R.T. (as lo hacen la mayora de las compa-
as actualmente).
Este anlisis del proyecto de Ley del Estatuto del
Teleoperador fue presentado por el Dr. Barbieri en
el desayuno Todo lo que la industria debe saber
sobre el Proyecto Ley del Teleoperador, realizado
por Tots el 26 de junio. En el mismo tambin par-
ticiparon como disertantes el economista Walter
Morales, la Editora de Call Center News, Elsa Basile
y el Presidente de Tecnovoz, Gerardo Andreucci.
Ms informacin en http://tots-ar.com.ar/.
Concurrencia de normas
Una de las primeras dudas que surgir en caso
de aprobarse defnitivamente el estatuto, es qu
sucede con las normas legales y convencionales
que actualmente se aplican a los teleoperadores.
La actividad se regir por las normas estatutarias;
y en cuanto no est regulado, se aplica subsidia-
riamente el rgimen legal y/o la convencin co-
lectiva de trabajo, salvo que las estipulaciones
contenidas en estas ltimas normas, resulten ms
favorables al trabajador que el estatuto de te-
leoperadores, en cuyo caso, se aplicar la norma
ms benefciosa al trabajador.
Vigencia
El art. 18 del proyecto, establece un perodo de
adecuacin de 90 das, para que los centros de
atencin de llamados puedan adecuar su situa-
cin a lo establecido en la norma.
A su vez, se otorga un plazo de 90 das a la Super-
intendencia de Riesgos del Trabajo, en consulta
con la asociacin profesional de trabajadores
de la actividad, para establecer disposiciones
relativas a los riesgos especfcos del trabajo de
los teleoperadores.
* Abogado egresado de la Facultad de Derecho
de la Universidad de Buenos Aires. Especialista
en Derecho tributario. Colaborador permanente
en la Revista Impuestos. Profesor adjunto en la
materia Derecho y poltica laboral en la Univer-
sidad del CEMA. Profesor invitado en la materia
Practica profesional en la Universidad Catlica
Argentina (UCA). pb@funes.com.ar
22 | #LEGISLACIN
Cundo entrar en
vigencia el Registro
Nacional No Llame?
No sabemos la fecha exacta de en-
trada en vigor. La ley, que an no est
promulgada, establece un perodo de
90 das para su reglamentacin, luego
de la cual el Registro tiene que ser crea-
do y su uso normado. Por eso, pode-
mos especular que el sistema entrar
en funcionamiento posiblemente en el
cuarto trimestre del ao. Depender
de la rapidez con que se reglamente e
implemente.
LEY NACIONAL NO LLAME
Una buena noticia para la
industria del Telemarketing
Cmo afecta a la actividad de
Telemarketing outbound y SMS?
Esta ley cubre la telefona en todas sus modalidades por lo que
se entiende claramente que alcanza tanto las llamadas a lneas
fjas como a telfonos mviles. No aclara si se aplicar a los men-
sajes de texto (SMS), aunque podra interpretarse que s. Segura-
mente este punto quedar claro en la reglamentacin de la ley.
Una vez que se lance el sistema, las empresas que deseen realizar
actividades de Telemarketing outbound tendrn que purgar, de
las listas de contactos para cada campaa, los nmeros telefni-
cos que fguran en el Registro. De esa manera evitarn llamarlos.
Por qu esta ley es buena para la
actividad?
Desde amdia, entendemos que la autorregulacin de la que so-
mos grandes partidarios es insufciente para asegurar una ade-
cuada marcha de las actividades de Telemarketing outbound y
SMS. Aunque todos los socios de amdia respetan el cdigo de con-
ducta de la asociacin en esta materia, existen otras empresas e in-
dividuos que no siguen las buenas reglas. Estos malos practicantes
irritan a la gente y ponen en cuestionamiento a la actividad entera.
La nica manera de frenar a los malos practicantes, y de esta ma-
Desde 2008 amdia vena urgiendo a los legisladores
nacionales a actuar en materia de una ley nacional
No Llame. Finalmente, el pasado primero de julio la
Cmara de Diputados de la Nacin dio sancin al proyecto
de Ley, quedando solamente los pasos de promulgacin,
reglamentacin y creacin del Registro Nacional No
Llame para que tome pleno efecto. En este artculo, los
puntos ms importantes a tener en cuenta.
Por Mary Teahan*
#LEGI SLACI N
Mary Teahan
#LEGISLACIN | 23
nera conservar la actividad para los buenos,
es a travs de normas legales que los obliguen
a actuar correctamente o ser castigados.
En los ltimos aos, ante la falta de un Registro
a nivel nacional, varias provincias y hasta al-
gunas municipalidades aprobaron sus propios
sistemas No Llame. De hecho, en el momento
de la sancin de la Ley Nacional, solamente
4 provincias estaban sin alguna actividad le-
gislativa apuntada a No Llame. Los sistemas
puestos en vigencia (que fueron pocos) te-
nan muy diferentes reglas y normas. Cada ju-
risdiccin tena su propia autoridad de aplica-
cin. De no unifcar estos sistemas en un solo
rgimen nacional, se volvera una pesadilla
realizar campaas de telemarketing en varias
jurisdicciones. La nueva ley es de aplicacin
en todo el territorio nacional, de modo que
se espera que las dems jurisdicciones se plie-
guen al Registro Nacional.
Puntos positivos:
A diferencia de varios de los esquemas pro-
vinciales, la ley nacional no concentra la res-
ponsabilidad en los contact centers, sino que
regula a quienes publiciten, oferten, vendan
o regalen bienes o servicios utilizando como
medio de contacto los servicios de telefona,
poniendo la principal responsabilidad en la
empresa vendedora, donde en la opinin
de amdia corresponde.
La ley nacional no trata de regular los
horarios de los contactos, ms all de una
referencia en una de sus clusulas a ho-
rarios razonables.
La ley establece excepciones (no contem-
plados en los esquemas provinciales) de los
cuales tal vez los ms interesantes son: exime
las llamadas de bien pblico, por lo que se
puede interpretar que los contactos hechos
por ONGs para buscar donaciones o adhesio-
nes estn exentos; permite llamadas a clientes
existentes de las empresas; y admite llamadas
a quienes hayan expresado un inters en ser
contactado por la empresa. Si bien en la re-
glamentacin seguramente se defnir con ms exactitud el
alcance de estas excepciones, son similares a los que existen
en los Estados Unidos y otros pases con regmenes No Llame.
Puntos para lograr en la
reglamentacin
amdia tiene una serie de puntos que desea destacar a las
autoridades que redactarn la reglamentacin y otras nor-
mas relativas al Registro Nacional No Llame. Entre ellos se
pueden mencionar:

Que se logre efectivamente la unifcacin en un solo Re-
gistro No Llame en el pas; esto facilitar enormemente el
cumplimiento de parte de las empresas usuarias de tele-
marketing.
Que se aclare bien que la empresa anunciante es el prin-
cipal responsable de respetar el No Llame; entre otras cosas,
esto evitar cualquier intento de evadir la ley contratando a
contact centers del exterior.
Que se considere establecer 3 niveles de opt-out (opcio-
nes de bloqueo del nmero telefnico), a saber: para SMS,
para llamadas grabadas y para llamadas de voz; en el en-
tendimiento de que las personas tienen distintos niveles de
sensibilidad a las tres modalidades.
Que se establezca un vencimiento a cada inscripcin en
la lista No Llame, luego del que el interesado puede renovar
si quiere; esto solucionar el problema de que los nmeros
telefnicos cambian de titularidad al ritmo del 10-15% por
ao en Argentina, signifcando que al trmino de dos aos
hasta un 30% de los nmeros registrados ya no pertenece-
rn a las personas que los inscribieron.
Que se preste mucha atencin a la difusin correcta del
sistema, primero informando a las empresas de su obliga-
cin de cumplir y luego informando adecuadamente al
pblico, de una manera informativa y constructiva, con res-
peto por el telemarketing bien practicado.
Sobre todo, que se haga un gran esfuerzo para ase-
gurar una estricta aplicacin de la ley. amdia sabe por
sus estrechas relaciones con asociaciones similares en
pases que tienen Registros No Llame bien establecidos
(EEUU, RU, Canad, Australia) que la principal defcien-
cia de estos sistemas es que los malos practicantes mu-
chas veces no son procesados y castigados. Sin una
buena aplicacin, la ley no cumplir con su cometido,
no resguardar la intimidad de las personas y no prote-
ger la industria de futuras embestidas legislativas que
podran ser muy negativas para la actividad.
* Presidente Honorario de amdia y Presidente de la Co-
misin de Relaciones Institucionales e Internacionales
de la entidad.
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El 71,5% de las empresas
espaolas creen que el uso
del outsourcing crecer en los
prximos aos
La compaa de Recursos Humanos Adecco present
los resultados de su V Encuesta Adecco Outsourcing
sobre Externalizacin, segn la cual 7 de cada 10
compaas espaolas, cree que aumentar la con-
tratacin de estos servicios en los prximos aos,
mientras un 22,8% piensa que se mantendr la ten-
dencia como hasta ahora y apenas un 5,6% de ellas
teme que la externalizacin de servicios disminuir.
As mismo, el 60,6% de las empresas consultadas
por Adecco cree que en el ltimo ao ha aumen-
tado la contratacin de servicios de externaliza-
cin. El 26,2% de las compaas cree que se ha
mantenido la demanda de estos servicios y slo
el 13,2% piensa que se ha reducido. La fexibilidad
y la reduccin de costes que supone, al convertir
en variables los costes fjos de las reas externali-
zadas, son las principales ventajas que aporta la
externalizacin a las empresas. As lo asegura el
37,9% y el 27,3%, respectivamente.
2 Encuesta Mundial Anual de
Servicio de Atencin al Cliente
Interactive Intelligence Group Inc., ha publicado
los resultados de su segunda Encuesta Mundial
Anual de Servicio de Atencin al Cliente. Esta en-
cuesta revel muchas diferencias entre las actitu-
des de los consumidores y los profesionales de TI,
dijo Joe Staples, director de marketing en Interactive
Intelligence. Por ejemplo, mientras que el 61% de
los profesionales de TI encontr valioso el servicio
de respuesta interactiva de voz, slo el 37% de los
consumidores lo hizo. Este tipo de hallazgos son el
primer paso hacia una mejor alineacin de las ex-
pectativas de los que reciben y los que prestan el
servicio.
La encuesta de servicio de atencin al cliente fue
realizada por Actionable Research entre marzo y
abril de 2014 basada en una muestra de encues-
tados de 1.462 consumidores y 459 profesionales
de TI. Los encuestados son residentes de Australia,
Brasil, Canad, Alemania, Sudfrica, Suecia, Reino
Unido y Estados Unidos.
En plena era digital, los clientes
piden un toque humano a las
entidades fnancieras
Un estudio realizado por BT, especialista en comunicacio-
nes y tecnologas de la informacin, y Avaya, empresa
de telecomunicaciones VoIP, telefona IP y servicios de
call center, ha puesto de manifesto que los espaoles
estn cambiando la forma en que contactan con sus
bancos, cajas y aseguradoras.
Segn informa BT, en comparacin con los datos obte-
nidos en una investigacin similar realizada por ambas
compaas hace dos aos, el nmero de canales que
utiliza la gente para ponerse en contacto con sus provee-
dores de servicios fnancieros ha crecido un 50%. En 2012,
los consumidores contactaban con sus bancos, cajas y
aseguradoras utilizando un promedio de 4,5 canales di-
ferentes, tales como acudir a la sucursal, telfono, aplica-
cin mvil, pgina web, cajero automtico, redes socia-
les y correo postal. El nuevo estudio revela que en 2014, la
gente emplea ahora un promedio de 6,7 canales.
Pero a pesar de la creciente utilizacin de estos canales
digitales, parece que la gente todava prefere el toque
humano tradicionalmente ofrecido por la sucursal de su
banco o aseguradora. Este estudio muestra que cuatro
de cada cinco personas haban acudido una sucursal
en 2013 y el 59% afrma que conoce el nombre de al me-
nos una persona en su banco. La innovacin en las sucur-
sales tambin es importante para los espaoles, con un
67% que asegura que el acceso Wi-Fi gratuito hara a las
ofcinas ms atractivas, mientras que un 49% valorara el
acceso a un ordenador.
#NOTI CI AS
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CESSI realiz la Conferencia &
Cocktail Panorama 2014
La Cmara de Empresas de Software y Servicios In-
formticos de la Repblica Argentina (CESSI) llev a
cabo la quinta edicin de la Conferencia & Cocktail
Panorama, un espacio abierto al intercambio de vi-
siones sobre las perspectivas polticas y econmicas.
Ariel Lutemberg, Presidente de la Asociacin Civil
para la Investigacin, Promocin y Desarrollo de los
Sistemas Embebidos (ACSE) y profesor de sistemas
embebidos e investigador del CONICET, present
el Proyecto CIAA: Computadora Industrial Abierta
Argentina, una plataforma electrnica diseada es-
pecfcamente para aplicaciones industriales, cuyo
diseo est disponible para ser usado libremente en
el desarrollo de productos y servicios.
Por su parte, Jos Mara Louzao, Presidente de CESSI
y G&L Group, hizo referencia al camino recorrido por
las TIC argentinas y a los buenos resultados obteni-
dos en la ltima dcada. Son muy importantes las
conquistas que hemos alcanzado en el sector en los
ltimos aos, entre ellas, la continuidad de la Ley de
Promocin de Software, el trabajo constante en la
capacitacin de nuevos recursos humanos a travs
del Programa EMPLEARTEC, el desarrollo de los mer-
cados externos y la Red ArgenTIna IT, y muchos ms.
Esto se debe al esfuerzo y trabajo conjunto de mu-
chos actores a quienes agradezco profundamente
e invito a seguir debatiendo para luchar en pos de
que dichos logros sigan el mismo camino a futuro.
Se frm el convenio entre la
Agrupacin de trabajadores de
Crdoba y la CACC
La Asociacin de Trabajadores de Centros de
Contacto y Afnes (ATCCAC) y la Cmara Argen-
tina de Centros de Contacto (CACC) frmaron un
convenio colectivo de trabajo, que fue homolo-
gado por el Ministerio de Trabajo.
Entre los puntos ms relevantes se encuentran el
establecimiento de un salario mnimo, la elimina-
cin del aporte obligatorio a OSECAC, la suba del
porcentaje a cobrar en concepto de presentismo,
y el pago de las horas extras ms all de las horas
totales trabajadas. As mismo, la parte gremial se
comprometi a convocar al sector empresario al
menos una vez al ao para discutir subas salariales.
El texto completo del convenio puede leerse en
www.atccac.org
Se aprob el registro Nacional
No llame
La Cmara de Diputados de la Nacin sancion la
Ley que crea el Registro Nacional no Llame y que
busca proteger a los titulares y usuarios del servicio
telefnico de los posibles abusos del procedimien-
to de contacto, publicidad, oferta, venta y regalo
de bienes o servicios. El proyecto haba obtenido,
por unanimidad, la media sancin del Senado, el
5 de septiembre de 2012.
La ley recientemente aprobada no pretende regu-
lar las diversas modalidades de venta o publicidad
telefnica, sino que su objetivo es el de proteger
el derecho a la intimidad y la privacidad de toda
persona frente a los abusos del procedimiento de
contacto, publicidad, oferta, venta y regalo de
bienes o servicios que pueden llegar a realizarse
por medio del servicio telefnico, bajo cualquiera
de sus modalidades.
#NOTI CI AS
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Ms apoyo a la formacin de talento
para servicios BPO en Colombia
El programa (O2CO) Outsource to Colombia, que apo-
ya a las empresas del sector de Tercerizacin de Proce-
sos de Negocios BPO, abri su primera convocatoria
para cofnanciar hasta en un 80 por ciento los proyectos
de formacin de capacitacin del talento humano y
procesos de certifcacin en calidad.
La convocatoria est dirigida a todas las empresas de
outsourcing de servicios que, sin importar su tamao, es-
tn situadas en Bogot, Medelln y Cali, siempre y cuan-
do presten servicios como: BPO, entendindose como
la delegacin de uno o ms procesos de negocio a un
proveedor externo; ITO (Information Technology Outsou-
rcing) servicios relacionados con las tecnologas de infor-
macin, sistemas de informacin y plataformas tecnol-
gicas; y KPO (Knowledge Process Outsourcing) intensivos
en manejo de conocimiento, y cuyo modelo de nego-
cio est basado en cobro por los servicios prestados.
Call Centers de Costa Rica
apuntan a la especializacin
Los Call Centers cuyo nico requisito de empleo es hablar
un segundo idioma, parecen tener sus das contados en
suelo costarricense. Un ejemplo del agotamiento de este
modelo es la salida de StarTek, programada para el 30 de
agosto, con el consecuente despido de 550 personas.
El Ministerio de Comercio Exterior (Comex) y la Coali-
cin Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (Cinde)
coinciden en que la operacin bsica de este tipo de
empresas es sensible a los costos, y Costa Rica ahora
compite por especializacin.
En este momento, el pas cuenta con 27 empresas
clasifcadas como Call Center , que en su mayora
ya superaron esa primera generacin transaccio-
nal. En esta clasifcacin se excluyen las divisiones
de empresas transnacionales que ofrecen servicios
a sus ofcinas regionales desde el pas, en reas es-
tratgicas como fnanzas y recursos humanos.
Premios LATAM a las Mejores
Organizaciones para la Interaccin
con Clientes
Con la asistencia de pases integrantes a la ALOIC*
(Alianza Latinoamericana de organizaciones para la
interaccin con los clientes) se llev a cabo la tercera
edicin de los Premios Latam a las Mejores Organiza-
ciones para la Interaccin con Clientes en el marco el
XIII Congreso Regional de Contact Centers & CRM-
Como criterio para participar del premio, es necesario
haber sido galardonado el ao anterior en alguna de
las categoras autorizadas en el premio del pas que se
representan. El listado de ganadores est disponible en
www.aloic.org/ar
Se espera que en el 2017 la industria de
Contact Centers en Per duplique los
ingresos totales con servicios de BPO
En el marco del Customer Service & Contact Center
Summit, realizado el 14 de mayo pasado en Chile, Guy
Fort, Presidente de Apecco, brind una conferencia so-
bre el caso de xito de Per, donde comparti las me-
jores prcticas y las claves del xito de la industria de
Contact Centers en el pas.
Las cifras del crecimiento de la industria son contunden-
tes, mientras que en el ao 2006 los ingresos por expor-
tacin de servicios representaban menos de un 10%, en
2007 tras la aprobacin de la inafectacin del IGV cre-
ci ms de 3 veces. Desde el 2008 hasta la actualidad,
las exportaciones crecieron pasando a representar ms
de un 49% del mercado, y se estima que para el 2014
superarn los ingresos por servicios locales. En tanto el
impuesto a la renta total, creci un 30% desde 2007, sos-
teniendo un crecimiento anual del 18.1%.
De cara al futuro, las perspectivas para la industria son muy
promisorias, se espera que en el 2017 la industria duplique
los ingresos totales con servicios de BPO ms especializa-
dos, alcanzando los U$S 1.000 millones. De esta manera el
empleo crecera 12,3% en 4 aos, dando trabajo a 24.000
jvenes ms con todos los beneficios laborales de la ley.
#NOTI CI AS
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ProvinciaNet elige la
plataforma de S1Gateway
ProvinciaNET, empresa perteneciente al Holding Em-
presario Grupo Provincia que brinda soluciones tec-
nolgicas a los sectores pblico y privado, eligi la
plataforma de S1GATEWAY para prestarle el servicio
de gestin de canales digitales a uno de sus clientes:
Banco Provincia. En esta primera etapa se imple-
mentaron: Facebook, Twitter, formularios Web y el
e-mail y se decidi dejar los canales de YouTube, los
SMS y el Chat, para la etapa siguiente del proyecto.
Interiorizndonos y pidiendo referencias sobre las pla-
taformas que manejan canales digitales conocimos a
S1GATEWAY y la elegimos porque entre los 4 diferentes
productos que nos fueron ofrecidos la consideramos
muy superior al resto en relacin a lo que hoy necesita
un Centro de Contactos, explic Ramiro Raffoni, Jefe
del contact center de ProvinciaNET.
Aunque la experiencia es an reciente, el Jefe del
contact center de ProvinciaNET coment que esta-
ban muy satisfechos con las funcionalidades de la
plataforma, como as tambin con el rea de sopor-
te y experiencia del cliente de la empresa. Sobre el
futuro, el directivo de ProvinciaNET se mostr entu-
siasmado afrmando que tienen fuertes expectati-
vas de continuar sumando canales para brindarles
a sus usuarios nuevas vas de contacto.
Aspect present tendencias
para Contact Centers en
ambientes multimedia
Aspect, fabricante de soluciones para centros
de contacto y optimizacin de la fuerza de trabajo
empresarial, present en la edicin XII del Congreso
Regional de CRM y Contact Centers las nuevas so-
luciones para incrementar la productividad e imple-
mentar un desarrollo apropiado de las nuevas tec-
nologas, pensadas para mejorar la atencin y lograr
efciencia en los procesos de servicio al cliente.
En el contexto de este encuentro la compaa ex-
puso las tendencias del mercado de servicios en la
conferencia Del IVR al IMR: Sirviendo al cliente en
un mundo multimedia, presentada por Mariano
Gabrielli, Director de Ventas de Argentina, Uruguay
y Paraguay de Aspect. El foco de la presentacin
fue la tendencia de migracin de los centros de
contacto de la regin hacia la atencin multimedia.
Esta particularidad est marcada por un pasaje de
la tecnologa de IVR (Interactive Voice Response)
-donde los clientes se comunicaban por voz con un
agente para sus requerimientos, solucin de pregun-
tas, ventas y servicios post venta- hacia la tecnologa
de auto-atendimiento como lo es el IMR (Interactive
Media Response) con herramientas digitales.
Mariano Gabrielli, afrm que el 80% de las perso-
nas que usan twitter, lo hacen a travs de su celu-
lar: Para las empresas es clave utilizar este tipo de
canales; quienes adoptan las herramientas de redes
sociales para ofrecer servicio al cliente, combinan
prcticas de fujos de trabajo dentro un proceso de
negocio y utilizan sus canales sociales como apoyo
para su toma de decisiones y para cumplir con el
compromiso con el cliente de crear valor.
Teleperformance
adquiere a Aegis USA
Teleperformance anunci la compra de Aegis USA,
uno de sus principales competidores en el mercado,
para abastecer la demanda de atencin al clien-
te. La adquisicin asciende a los US$ 610 millones
y abarca los 16 centros de contactos con ms de
19.000 empleados que operan en tres pases. Ade-
ms, se integran los centros norteamericanos situa-
dos en Filipinas y Costa Rica.
La compaa todava no ha decidido cmo se inte-
grarn las dos empresas, pero revel que el negocio
que ha comprado Aegis USA representa ingresos de
US$400 millones. Entre los sectores que presta servi-
cio la empresa adquirida, se destacan el de salud,
fnancieros, viajes y hostelera.
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#CATEGORIA | 27
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28 | #CATEGORIA
Allus Epiron Multicanalidad es el primer software de gestin multica-
nal de la industria que integra diversos canales en un mismo CRM di-
seado para gestionar alto volumen de usuarios y mltiples canales
a la vez, generando reportes inteligentes en cada caso. Adems de
la interaccin de redes sociales como Twitter, Facebook, Linkedin la
herramienta integra otros canales como Telfono, Mails, SMS y Chat.
Epiron permitir detectar el estado de nimo de los usuarios para
segmentarlo e interactuar satisfaciendo sus necesidades y mante-
niendo un vnculo virtuoso con cada uno de ellos.
Empezamos hace dos aos con una prueba piloto y un equipo muy
pequeo tratando de entender junto a los clientes este nuevo fen-
meno de las redes sociales. Hoy tenemos un equipo que gestiona
tres millones de usuarios al mes, un management especializado y
entrenado en este tipo de servicios, operaciones que crecen expo-
nencialmente, y el orgullo de posicionarnos regionalmente como los
primeros y los mejores en la gestin de usuarios 3.0 en canales socia-
les cuenta Jos Romero Victorica, CEO Allus Global.
Liderando la gestin de clientes en medios sociales, las operaciones Social Media de Allus en
Latinoamrica siguen dando que hablar. Tras haber lanzado el ao pasado Allus Big Bang
Social Media, ahora redobla el desafo presentando una nueva plataforma regional: Epiron.
Ser el primer software del mercado latino en gestin multicanal que pretende superar los
tres millones de usuarios mensuales que Allus gestiona hoy en redes sociales. Epiron se prestar
desde un nuevo espacio fsico que demandar una inversin de $ 2,8 millones.
Epiron, la evolucin de
Allus Big Bang Social Media
Allus tiene presencia en seis pases y 19 mil empleados:
En Junio de 2013, Allus inaugur en Argentina el
primer Site Social Media de Latinoamrica, con
una inversin de $ 1,5 millones. Cuenta con una su-
perfcie de 1750 m2 y 500 agentes que gestionan tres millones
de usuarios al mes en redes sociales. Fue la primera operacin
a nivel mundial en lograr la Certifcacin COPC GMD.
La gestin de Allus en Colombia
le ha permitido a Bancolombia
atender en promedio 7.800 in-
teracciones de sus usuarios, contando ade-
ms con la posibilidad de integracin de los
canales tradicionales.
En Per, Allus se present a licita-
cin internacional y fue elegida
por los principales clientes como
el mejor proveedor del mercado en redes
sociales. Se prepara para lanzar el prximo
mes sus operaciones Social Media para tres
clientes internacionales.
Allus Social Media lleg a Brasil de la mano del
Grupo Contax. Presentndose en CONAREC, el
mayor evento de relacionamiento con clientes
de Amrica y uno de los ms importantes del mundo fue
aplaudida por 5 mil personas que pudieron acceder a la ex-
periencia Allus Social Media.
Allus Global BPO Center
#NOTI CI AS
#CATEGORIA | 29
Allus es la primera compaa de Contact Centers & BPO de Amrica Latina en
certifcar normas de calidad COPC GMD para operaciones Social Media. La
GMD COPC pretende proveer las prcticas de ordenamiento para el inicio
de una gestin efectiva, objetivo que Allus vino cumpliendo de manera exitosa
mejorando 11 puntos en la satisfaccin y 6 puntos en la insatisfaccin del usuario
fnal en slo un trimestre. A esto se suma la superacin continua en todas las
mtricas operativas en la gestin Social Media. Este ao, Allus Global volver a
re certifcar COPC - GMD para sus operaciones Social Media.
Allus, nica empresa en Latinoamrica en Certifcacin COPC GMD
Para ms informacin
www.allussocialmedia.com
@AllusGlobal
#NOTICIAS | 29
30 | #CATEGORIA 30 | #TECNOLOGA
Con ms de mil implementaciones a nivel mundial, los Agentes
Virtuales basados en inteligencia artifcial ofrecen una atractiva
y efciente alternativa para muchos de los desafos de los Centros
de Contacto: atencin 7x24, homogeneidad en las respuestas,
absorcin de picos de trabajo, no rotacin, integracin con los
sistemas de CRM y back-offce, fcil reentrenamiento, etc.
Por Nstor H. Mazza*
Alternativas para
el despliegue de
AGENTES VIRTUALES
#TECNOLOG A
#CATEGORIA | 31 #TECNOLOGA | 31
En lnea con la tendencia mundial de
ms y mejores soluciones brindadas
en la nube, Cloud Computing, los
principales proveedores de Agentes
Virtuales han seguido variaciones de
este modelo y el mercado ha reac-
cionado positivamente. Sin embargo,
el xito alcanzado en las implementa-
ciones es an muy variado y depen-
diente de numerosos factores: uno de
ellos est dado por el esquema segui-
do en el despliegue, y cuyas diferen-
cias suelen pasar inadvertidas para la
organizacin que implanta el agente.
Bsicamente existen dos modelos t-
picos para desplegar agentes virtua-
les, ambos son expresiones de Cloud
Computing: SaaS y PaaS. El primero,
Software as a Service, ofrece una so-
lucin integral para el usuario fnal,
el destinatario del servicio a brindar
por el agente virtual; mientras que el
segundo, Plataform as a Service, ofre-
ce una herramienta/plataforma des-
tinada a un especialista de la orga-
nizacin que desea brindar servicios,
para construir y desplegar un agente
virtual.
En trminos generales, la convenien-
cia de uno u otro modelo se establece
en base a tres factores:
1) Posibilidad de obtener una diferen-
ciacin.
2) Costo Total de Operacin/Tenencia
Dependencias con proveedores y per-
sonal propio.
3) La eventual diferenciacin en este
contexto, estara dada por una expe-
riencia para el usuario por encima de
la media alcanzada por otros agentes
virtuales. Esto implica el desarrollo de
capacidades lingsticas y de com-
portamiento superiores, al menos en
el campo del conocimiento especf-
co del agente virtual; por ejemplo: los
productos, servicios y procesos propios
de la organizacin.
Nestor H. Mazza
32 | #CATEGORIA
Agente
Virtual
Esperanza
Agente
Virtual
Juan Cruz
Agente
Virtual
Florencia
El nivel de especializacin requerido para cons-
truir, monitorear y mantener reglas de decisin lin-
gsticas y de comportamiento sofsticadas que
maximicen la experiencia del usuario, es alto. Es
necesaria la formacin en lgica, semntica, or-
tografa, sintaxis y semntica, adems de un co-
nocimiento profundo de las posibilidades de la
plataforma. Estos recursos son escasos y en gene-
ral, econmicamente inviables a excepcin de
aquellas implementaciones destinadas a sopor-
tar ms de 50 mil conversaciones mensuales. En
trminos generales, slo en estos casos, el mode-
lo PaaS ofrece la posibilidad de desarrollar una
diferenciacin, mientras que en los otros, las eco-
nomas de escala del modelo SaaS, prevalecen.
Un error muy comn en relacin al segundo de
los puntos mencionados, el TCO, es el de com-
parar directamente el costo de los distintos pro-
veedores sin reparar en la diferencia de alcance
de los servicios SaaS vs. PaaS. La construccin y
mantenimiento de reglas de decisin, es una ac-
tividad compleja y costosa que no debe ser sub-
estimada. Los costos asociados a la misma deben
ser parte integral del anlisis.
Por ltimo, deben considerarse los niveles de de-
pendencia que el despliegue crea. Ambos mo-
delos son altamente dependientes del proveedor
y la seleccin del mismo debe considerar los pa-
rmetros clsicos para proveedores de servicios
en la nube: niveles de redundancia de la infraes-
tructura, esquema de soporte, capacidad de re-
cupero ante desastres, etc.
El modelo PaaS crea adicionalmente una depen-
dencia con recursos propios, altamente especia-
lizados, y expuestos a un mercado laboral donde
la oferta es menor a la demanda. Las organiza-
ciones que opten por esta opcin debern crear
mecanismos de retencin y reemplazos para di-
cho personal, a efectos de asegurar un apropia-
do soporte de la plataforma desplegada.
En la Tabla 1 se muestran diversos aspectos que,
ms all de la posibilidad de obtener una dife-
renciacin, de ser considerados apropiadamen-
te durante la toma de decisin, permitirn elegir
racionalmente la mejor alternativa tendiente a
garantizar el xito en el despliegue del agente
virtual y las posibilidades de aprendizaje/mejora
permanente.
Agente
Virtual
Mariana
Agente
Virtual
Claudia
32 | #TECNOLOGA
#TECNOLOG A
#CATEGORIA | 33
Objetivo Servicio integral de atencin a usuarios
basado en Agentes Virtuales
Plataforma para construir soluciones en torno a Agentes
Virtuales
Responsabilidades
del proveedor
Operacin integral de la plataforma (servidores,
dispositivos de red, seguridad, etc.)
Mejora permanente de los algoritmos
y reglas de decisin para optimizar las
respuestas y logar una experiencia superior
Operacin integral de la plataforma (servidores, dispositivos
de red, seguridad, etc.)
Responsabilidades
del cliente
Actualizacin/incorporacin de nuevos
contenidos
Actualizacin/incorporacin de nuevos contenidos
Mejora permanente de los algoritmos y reglas de decisin
para optimizar las respuestas y logar una experiencia
superior
Competencias
requeridas (cliente)
Conocimiento de los factores claves para la
atencin: preguntas frecuentes, etc.
Conocimiento de los factores claves para la atencin:
preguntas frecuentes, etc.
Conocimiento de lgica y lingstica (gramtica, ortografa,
wsintaxis y semntica) para la construccin de reglas.
Conocimiento sobre la operacin de la plataforma
Costos Cargo de puesta en marcha
Cargo por usuario atendido
Cargo de puesta en marcha
Cargo por usuario atendido
Costo del entrenamiento en la plataforma, lgica y aspectos
lingsticos
Costo del personal asociado a la gestin de la plataforma
(revisin de conversaciones y construccin de reglas)
Riesgos/
Mitigacin de
riesgos
Debe seleccionarse un proveedor confiable
que acredite haber operado exitosamente
Agentes Virtuales
Debe seleccionarse un proveedor confiable que acredite haber
operado exitosamente plataformas de Agentes Virtuales
Deben generarse planes de contingencia para el posible
alejamiento del personal afectado al mantenimiento de las reglas.
*Especialista en la gestin estratgica de tecnologas de informacin. Actualmente se desempea
como Managing Partner de Sustentum, y es investigador y docente en numerosos postgrados en la
UBA, UNR, y USAL/State University of New York, entre otras.
Despliegue de Agentes Virtuales: SaaS vs PaaS
34 | #CATEGORIA
#PROTAGONI STA
34 | #PROTAGONISTA
#CATEGORIA | 35
El Gerente General de AlgarTech en Argentina acompa los
ciclos de la industria informtica. Empez vendiendo ferros,
despus servicios y hoy ofrece el estado evolutivo superior:
soluciones. Sanjuanino, hincha fantico de River Plate, afcionado
a la flosofa, vivi su juventud en Santiago de Chile. Dice que
uno de los peores errores para un proveedor de tecnologa es
sobredimensionar lo que su cliente realmente necesita.
Por Nicols Falcioni
#PROTAGONISTA | 35
Marcelo Arrabal:

Ms que
solucionarle
problemas a
nuestro cliente,
buscamos que
los problemas no
existan

36 | #CATEGORIA
#CATEGORIA | 37
Arrabal es un verdadero
innovador en estrategias de
venta de tecnologa. Empez
con las pginas amarillas y un
telfono, haciendo llamadas
para ir a visitar a la gente
Marcelo Arrabal empez su carrera profesional vendiendo
tecnologa y lo sigui haciendo hasta hoy, sin interrupcin. Al
principio venda PCs clonadas, cuando las PCs eran una ra-
reza y el rea de Informtica era un mero apndice de Con-
tabilidad o de Finanzas. Era tan joven (19 aos) que los dems
parecan no tenerlo en cuenta, hasta que empez a dejarse
la barba. Descubr que con barba mi aspecto coincida me-
jor con la idea que se hacia la gente de lo que yo les ofreca.
Arrabal es el Gerente General para la Argentina de AlgarTech,
una compaa del gigantesco grupo brasilero Algar. Con ms
de 15 aos de trayectoria, en 2013 AlgarTech tuvo ingresos ne-
tos por unos 259 millones de dlares. En 2014 termin la adqui-
sicin en la Argentina de Asyst Internacional, proceso del cual
Arrabal particip desde el inicio. Asys tena una operacin
muy especializada en service desk y outsourcing, y ese fue uno
de los grandes atractivos para la adquisicin por parte de
AlgarTech. Argentina es el emprendimiento de AlgarTech para
regionalizarse, aqu tenemos la geren-
cia general para Latinoamrica.
Arrabal naci en la provincia de San
Juan (es del 68) en una familia de an-
daluces por parte de padre y valen-
cianos por parte de madre. Tiene un
hermano menor, Gastn, que tambin
se dedica a la informtica. Se recono-
ce como un hombre familiero. Todo
esto le dio una buena idea de la idio-
sincrasia del interior. Le gusta la tran-
quilidad del campo, pero lo cierto es
que vive en Buenos Aires, con el tpico
estilo acelerado y urbano de una gran
metrpoli. Siempre que puede, los f-
nes de semana, agarran el auto con su
mujer y escapan.
Arrabal tambin conoce la forma de
hacer las cosas de otras culturas de
Amrica Latina. Vivi casi 15 aos en
Santiago de Chile. En el ao 82, a los
14, migr junto al resto de su familia a
esa ciudad despus de que su padre
postulara para una posicin en el rea
comercial de una multinacional. As
que toda la secundaria y la formacin
profesional la hice en Chile, dice.
#PROTAGONISTA | 37
38 | #CATEGORIA 38 | #PROTAGONISTA
Por ms tecnologa
que tengamos, nada
reemplaza el contacto
personal. La confanza
se gana charlando, y
cumpliendo lo que uno
acord
#PROTAGONI STA
Ah tambin conoci a rica su mujer (es contadora),
se cas y tuvieron a sus dos primeros hijos (Marcelo
tiene 24 aos, estudia ciencias polticas en la UCA;
Francisco, 22, estudia medicina). Las dos menores
son porteas (Mariana de 16 y Beln de 13). Ah vive
su hermano y pasa la otra mitad del ao Helena, su
madre, Chiche para todos.
Marcelo, su padre, quien ya no est, fue gerente co-
mercial toda su vida. De ah viene que yo empeza-
ra como comercial -dice mientras lo piensa nuestro
Marcelo-. La vocacin de servicio al cliente la apren-
d desde chico de mi padre, aunque l era tcnico
industrial se dedic toda su vida a la industria qumi-
ca. Vivan en San Juan capital y tenan fncas y una
estancia, vida de campo, que hizo divertida la niez.
Arrabal es un verdadero innovador en estrategias de
venta de tecnologa. Empez con las pginas amari-
llas y un telfono, haciendo llamadas para ir a visitar
a la gente. Pero lo realmente maravilloso para m fue
la llegada del fax modem -cuenta Marcelo con gran
entusiasmo-; lo programbamos, le cargbamos una
tablita con los telfonos de las empresas y mandba-
mos faxes, uno tras otro, toda la noche. El fax
nos aument las ventas tremendamente. De
todas formas, nunca elimin las visitas presen-
ciales de su receta de ventas. Por ms tecnolo-
ga que tengamos, nada reemplaza el contac-
to personal. La confanza se gana charlando, y
cumpliendo lo que uno acord.
Fue duro irse a
vivir a Chile siendo
adolescente?
Para nada, volva en vacaciones de invierno
y de verano. Al contrario, me enriqueci al
punto de que hoy tengo amistades en ambos
lados de la cordillera. En chile estudi con los
salesianos en una escuela tcnico industrial, se
llama gratitud nacional, el nivel de lo tcnico
es de excelencia pero adems es muy buena
en la formacin humana.
Qu lugar ocupaba la
informtica cuando
empezaste a trabajar?
En los 80 vendamos equipos con una capaci-
dad de cmputo que hoy supera cualquier ce-
lular, pero ya se perflaba el impacto que iba a
tener en la sociedad. En mis primeros trabajos
nos casamos de vender. Yo planifqu vender
1 milln de dlares en computadoras clon en
un ao, y alcanzamos esa cifra en seis meses.
El hambre por incorporar tecnologa que ha-
ba en las empresas en ese momento era gi-
gantesco. Todo lo que vemos hoy se sembr
en ese momento. Empezamos a llevar tecno-
loga a las Pymes por unos miles de dlares, y
la penetracin en el mercado fue enorme. Fue
como la llegada de la electrnica, la radio, la
televisin, que cuando entraron a la sociedad
lo hicieron con todo. Entonces se juntaron dos
#CATEGORIA | 39
cosas: me gustaba la tecnologa, quera conocerla
en profundidad, y adems me gustaba vender y ha-
cer negocios. Primero venda ferros, hasta hace unos
aos venda servicios y ahora vendo soluciones, pero
siempre dentro de lo mismo. As fue migrando la in-
dustria, yo simplemente me adapt el negocio.
En aquel principio quin
dimensionaba el tipo y la
cantidad de tecnologa
que necesitaba una
compaa?
Yo, nosotros, y entre los proveedores haba una tenta-
cin muy grande de sobredimensionar al cliente. Pero
el xito que tuve, que no fue poco, se lo atribuyo en
gran parte a ser consciente de que eso no era bueno.
Tratbamos de ajustarnos a lo que verdaderamente
necesitaban los clientes. Eso desencaden una serie
de recomendaciones que hizo que nos fuera muy bien.
Si uno es ms razonable, y planifca cosas ms medi-
das, con hitos probables de realizar, llega a un proyec-
to exitoso. Una poltica que tengo para lo comercial
desde que empec a trabajar es que mi pro-
blema para cubrir una cuota no es el proble-
ma del cliente. Hay que ser creativo, atender
muchos clientes, pero no pods cubrir tu cuo-
ta con dos o tres clientes vendindoles algo
que no necesitan, porque eso es pan para hoy
hambre para maana. Perds la confanza,
que es lo que ms se necesita cuando ests
vendiendo soluciones.
Cmo era el perfl de
empresa a la que le
vendas?
Desde un estudio contable hasta una compa-
a de Telecomunicaciones. No haba la seg-
mentacin de ahora. Adems era un mercado
virgen, con suerte haban escuchado hablar
de las computadoras, por lo menos durante 10
aos la mayora de las empresas eran reacti-
vas. Las primeras mquinas fueron para ban-
cos, empresas de salud y empresas contables,
que las necesitaban si o si, porque de otra for-
ma quedaban fuera del mercado.
40 | #CATEGORIA
#PROTAGONI STA
Cmo fue pasar de
vender mquinas a
vender servicios?
En 2004 lo ltimo que hice en venta de
ferros fue en HP, servidores para banca
y telcos. Eso fue el culmine del ferro. De
ah pas drsticamente a vender proyec-
tos. Trabaj con el Gerente Comercial en
Huenei y despus quede en Asys como
Gerente Comercial, y ahora en AlgarTech,
que compr Asys. Tenemos reas en las
que vendemos servicios y reas en las que
apuntamos a las soluciones.
Qu distincin
haces entre servicios
y soluciones?
Son distintas capas de complejidad. La pri-
mera es ofrecer el ferro en s mismo, los ser-
vidores, por ejemplo. Despus sobre eso
puedes vender el servicio, que es asociar
esa tecnologa a algn tipo de asesora y
mantenimiento para garantizar que ese
ferro y los aplicativos que estn sobre esa estructura fun-
cionen de manera correcta y que el negocio del cliente
va a estar operativo. Y cuando hablamos de soluciones,
es la capacidad de unir lo que tenga que ver con la es-
tructura dura con los servicios, pero apuntados a un plan
de negocios, es cuando te transformas en socio de nego-
cios para que el cliente pueda tener mayor control, factu-
racin y rentabilidad. Eso signifca un valor agregado que
va a hacer que el cliente se posicione mejor respecto de
su competencia. Es un salto de empata, tens que dejar
de pensar en tu negocio para pensar en el de tu cliente.
Es ms evolucionado, requers no de ser un buen tomador
de pedidos sino de equipos de preventa, de ingenieros
de proyecto, la estructura de tu gente y la estructura de
servicios tiene que ser distinta, para entender el negocio
del cliente y ayudarlo a que se posicione mejor.
En qu lugar ubicaras vos
el concepto de Business
Process Outsourcing o BPO?
Todo lo que sea procesos hoy por hoy, tiene que ver con
la manera de conducir corporaciones. Prcticamente
es imposible hoy que una empresa seria no tenga imple-
mentado todo lo que tiene que ver con workfow, que
tenga claridad en los procesos, registro de incidentes,
mtricas, seguimiento y mejoras continuas. Sea una em-
presa grande o mediana, no les queda otra, por el tipo
de estructura transversal que tiene. Por eso el BPO es uno
de nuestros puntos fuertes. Los CEO hoy buscan alguien
40 | #PROTAGONISTA
#CATEGORIA | 41 #PROTAGONISTA | 41
En los 80 vendamos
equipos con una
capacidad de
cmputo que hoy
supera cualquier
celular
que puedan hacerse responsables de punta a punta del
proyecto, y es ah en donde nosotros tenemos esa va-
riedad de soluciones y servicios, pero no es que esto no
resta especializacin. AlgarTech tiene 13 mil asociados,
tenemos las reas sufcientes, los niveles de ingeniera y
management necesarios para que cada uno de estos
negocios tenga el nivel de especializacin que merece.
Tenemos lo que es data center, ventas, gestin de co-
branzas, todo lo que tiene que ver con BPO, con la ges-
tin de la experiencia del cliente, con conectividad, con
software factory, con licenciamiento, con service desk.
Pero a su vez, cada una de esas reas en s misma tiene
sus propios niveles de especializacin. La ventaja es que
cuando el cliente viene a negociarte un servicio integra-
do por una solucin a un problema, no tenemos que salir
a buscar partners externos, porque los tenemos dentro
del negocio. Eso genera ms velocidad y ms competi-
tividad en el costo.
Cules son sus clientes y
actividades principales?
Nuestros clientes principales hoy estn en el sector de la in-
dustria qumica y petroqumica. Estamos muy fuertes en el
sector agropecuario, tenemos participacin en lo que es
ART y el sector salud, tanto en fbricas de productos de sa-
lud como en prepagas. Tambin tenemos experiencia en
lo que es retail, somos socios de negocio de las cadenas
de retail ms grandes del mundo. A partir de la deman-
da de nuestros clientes empezamos a dar atencin en los
pases vecinos, en Lima, Santiago, Montevideo, Asuncin,
generamos una red de partners que se fue expandiendo y
estamos desde Miami hasta Tierra del Fuego.
Qu cantidad de
posiciones de Help Desk y
Contact Center tienen hoy?
Tenemos ms de 7 mil personas distribuidas entre Argentina
y Brasil. En Argentina son 140. Trabajamos con mesas de
ayuda, que ya no son tan propiamente help desk sino
service desk. La diferencia tiene que ver con los niveles
de mtricas, de asociacin a mejores prcticas. Nosotros
en la argentina somos quien ms tiene Iso20000. Estamos
fuertemente alineados con la metodologa ITIL (del ingls
Information Technology Infrastructure Library), que son las
libreras de las mejores prcticas para IT, y en ese contex-
to, saliendo un poco de lo que es un Call Center estndar,
incorporando mtricas, SLAs (Service Leven Agreements),
mejores prcticas, etc.

Cres que eso es un
diferencial frente a la
competencia?
No nicamente. La diferencia ms impor-
tante es que nosotros no cobramos por in-
cidente, cobramos por SLA para un grupo
entero. Qu signifca esto en la prctica?
Si vos cobrs por incidente, tu manera
de solucionar las cosas tal vez no sea la
ptima porque necesits generarte ma-
yor demanda a futuro. Cuando vos ests
trabajando con SLA, mientras menos te
llamen mejor, y eso lo logramos hacien-
do un anlisis de los focos de incidentes y
de problemticas, poniendo mejoras que
reduzcan los incidentes. Por un lado, esto
nos lleva a inducir nuevos servicios para
darle al cliente, nos lleva a ampliar nues-
tros portfolios. Por otro, reducimos el im-
pacto operativo del cliente, que nos sigue
confando cada vez ms negocios y servi-
cios para poder ayudarlo. Esa es nuestra
ptica de negocio, no cobrarle al cliente
por solucionarle sus problemas, sino ver
cmo hacer para que esos problemas no
existan y el cliente aumente su productivi-
dad y ganancias.
42 | #CATEGORIA 42 | #DATOS DUROS
Importantes estadsticas
de Customer Service
#DATOS DUROS
ESTOS DATOS FUERON EXTRADOS DE LA INFOGRAFA AMAZING STATS
ABOUT CUSTOMER SERVICE, ELABORADA POR PROVIDE SUPPORT.
MS INFORMACIN EN WWW.PROVIDESUPPORT.COM.
#CATEGORIA | 43
44 | #CATEGORIA 44 | #MULTICANALIDAD
#MULTI CANALI DAD
El estudio BCX evala la relacin cliente-empresa para ms de 110 compaas en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico y Per. Para medir la experiencia del cliente se analizan
trimestralmente ms de 10 mil opiniones de consumidores acerca de sus interacciones con un
conjunto de empresas de los principales sectores de actividad. En esta edicin, el estudio pone
el foco en la experiencia con los canales de contacto o estrategia multicanal.
Tendencias de Experiencia
de Cliente
en Iberoamrica
3 dimensiones de la experiencia del cliente
Indice Best
Customer
Experience (BCX)
La experiencia del cliente se ha conver-
tido en la principal prioridad para las or-
ganizaciones dentro de su estrategia de
competencia y relacin con clientes. El
75% de las empresas lderes opinan que
la diferenciacin en el mercado se en-
cuentra en la experiencia del Cliente, sin
embargo, apenas un 2% consigue una
experiencia WOW.
El Customer Experience se defne como la propuesta com-
pleta de valor de la compaa hacia el cliente. Incluye el
uso del producto o servicio y todas las interacciones antes y
despus del proceso de compra. En base a esta defnicin,
se identifcan 3 grandes dimensiones de la experiencia,
que componen el ndice de experiencia del cliente (BCX)
que determina los rankings:
#CATEGORIA | 45
Experiencia con la marca.- En qu medida la compaa aporta al
cliente un valor diferencial a travs de su marca.
Experiencia con el producto.- En qu medida los productos o servicios ofre-
cidos por la compaa resuelven las necesidades especfcas del cliente.
Experiencia en las interacciones.- En qu medida las distintas inte-
racciones que el cliente tiene con la compaa en los diferentes ca-
nales son fciles y agradables.
En base a las respuestas de los consumidores se calcula el ndice Best
Customer Experience (BCX Index). Los resultados correspondientes al pri-
mer trimestre de 2014 muestran que el 20% de las compaas obtiene la ca-
lifcacin Buena en la experiencia de cliente desde el punto de vista de
los consumidores, pero ninguna alcanza el nivel de experiencias WOW. El
sector seguros es el que obtiene una mejor valoracin por parte de los con-
sumidores, mientras que el sector energtico o el de servicios fnancieros no
logran conectar con los consumidores.
La experiencia en las interacciones
Las interacciones tienen un impacto directo en la apreciacin del cliente de
la marca, producto o servicio contratado y an ms, en la experiencia glo-
bal con la compaa. Por este motivo, cuidar, vigilar o monitorear las interac-
ciones en todos los canales de contacto resulta hoy en da imprescindible.
46 | #CATEGORIA
#MULTI CANALI DAD
*Los porcentajes suman ms del 100% por ser preguntas multirespuesta.
Los principales canales de contacto son el telefnico (59%), el presencial
(44%) y la Web (36%), por lo que son los que ms impactan en la experiencia
global del cliente
#CATEGORIA | 47
18 - 30
aos
31 - 40
aos
41 - 50
aos
51 - 60
aos
Ms de 60
aos
47% 39% 44% 46% 66%
41% 39% 34% 30% 40%
14% 17% 18% 18% 27%
53% 61% 60% 62% 81%
6% 7% 6% 8% 12%
4% 3% 3% 2% 4%
Los clientes mayores pueden dedicar ms tiempo a investigar y
experimentar todos los canales de contacto que las compaas po-
nen a su disposicin. Es por este motivo por el que los porcentajes
aumentan en todos los canales y principalmente, muestran mayor
predisposicin al telfono y la ofcina de atencin personal.
El resto de los rangos de edad
se comportan de manera similar,
destacando el uso de la ofcina y
el uso menor del telfono por par-
te de los ms jvenes.
Cuanto ms joven es el usuario, mayor es el uso de la
Web y las Redes Sociales
El 44% de los clientes manifesta que inte-
racta habitualmente con la compaa a
travs de ms de un canal.
Aunque estos datos varan segn el sector,
los resultados generales dicen que el 56% y
el 52% de los clientes se redirigen a la ofcina
de atencin personal y al telfono respecti-
vamente, si su primer canal no le ha resuelto satisfac-
toriamente su consulta.

Este porcentaje aumenta al 69% cuando se trata de
repetir la interaccin en la ofcina de atencin perso-
nal. Resulta muy importante, por tanto, mantener la
coherencia y homogeneidad de los servicios durante
este trnsito de canales.
48 | #CATEGORIA
El Customer Effort Score (CES) es un indicador que cuantifca el esfuerzo personal que le supone al
cliente conseguir lo que espera en sus contactos con la compaa. Al medir el esfuerzo, este KPI se ha
desarrollado de manera inversa y su interpretacin cambia respecto al resto de indicadores del estudio,
pues cuanto mayor es, ms esfuerzo est poniendo el cliente para contactar con su compaa.
Los IVR y sus numerosas directrices hacen del telfono un canal complejo,
lo que impacta directa y negativamente en el Customer Effort Score
BCX Satisfaccin CES
1 canal 49,36% 51,29% 4,47%
2 canales 56,76% 58,04% 0,62%
3 canales 65,52% 67,43% -7,28%
4 o ms canales 72,57% 61,95% -7,08%
BCX Satisfaccin CES
Oficina/Tienda 53,86% 54,51% 2,18%
Web 59,44% 62,77% -4,48%
Email 61,05% 62,63% -7,34%
Telfono 53,75% 55,27% 3,42%
Apps 67,94% 69,25% -13,18%
Redes Sociales 55,65% 62,50% -13,10%
*Cuanto mayor es el CES, mayor es el esfuerzo
Las compaas saben que las Redes Sociales se
estn convirtiendo en un canal de atencin cada
vez ms importante y aunque su respuesta es rpi-
da, los clientes que las usan no tienen unos valores
de BCX con la compaa demasiado altos. Resul-
tado lgico, pues se trata de clientes digitalmente
ms avanzados.
Por ltimo, es el Email el canal que ao a ao
sorprende, pues aunque las compaas no apues-
tan por l, su uso se incrementa, con resultados
cada vez ms satisfactorios.
La multicanalidad hace que los clientes tengan
una mejor experiencia a la hora de comunicar-
se con las empresas. Cuantos ms canales usa un
cliente, tiene una mejor experiencia y mayor gra-
do de satisfaccin.
48 | #MULTICANALIDAD
Los clientes que utilizan la Web o las
aplicaciones mobile presentan mayor sa-
tisfaccin y menor esfuerzo que aquellos
que usan otros canales de contacto. Esto
es debido a la capacidad de autogestin
de estos clientes. Sin embargo, en muchas
interacciones, el cliente no puede hacer
uso de estos canales.
La ofcina de atencin personal y el te-
lfono son los que nos pueden dar una
respuesta ms rpida, pero en ocasiones
sta no es tan efectiva como quisiramos,
y as lo demuestran los indicadores. Cuan-
do se trata de una relacin humana, el
CES es mayor.
#MULTI CANALI DAD
#CATEGORIA | 49 #MULTICANALIDAD | 49
Web
Call
Center
Oficina Carta Mail Chat
Redes
Sociales
Qu canales prefieres para solicitar
informacin? 39,83% 36,22% 35,00% 2,92% 24,65% 5,50% 5,44%
Qu canales prefieres para realizar
crompras-contratacin? 28,71% 24,12% 55,38% 1,99% 11,92% 1,98% 2,33%
Qu canales prefieres para realizar
gestiones-trmites? 29,35% 30,53% 50,04% 2,59% 17,60% 3,13% 1,93%
Qu canales prefieres para notificar
incidencias y/o realizar reclamaciones? 22,16% 41,89% 43,58% 5,06% 25,47% 4,33% 4,02%
30,01% 33,19% 46,00% 3,14% 19,91% 3,74% 3,43%
Para que el cliente contacte con la compaa...
Web
Call
Center
Oficina +Carta Mail Chat
Redes
Sociales
Qu canales prefieres para recibir
informacin-novedades? 29,26% 10,94% 9,92% 19,77% 59,89% 1,75% 8,47%
Qu canales prefieres para recibir
ofertas-promociones? 25,75% 9,73% 9,30% 19,79% 61,18% 1,70% 8,78%
Qu canales prefieres para recibir
informacin sobre tu cuenta? (Facturas,
extractos, notificaciones...)
20,97% 9,84% 11,26% 26,57% 59,72% 1,58% 2,78%
25,33% 10,17% 10,16% 22,04% 60,27% 1,68% 6,68%
Para que la compaa contacte con el cliente...
Preferencias de contacto segn tipo de interaccin
La mayor preferencia del canal presencial con la compaa se encuen-
tra en las compras o contrataciones y gestiones o trmites. Son etapas en
las que el cliente se siente mejor tratado en la atencin cara a cara.
En la resolucin de incidencias/reclamos, los clientes preferen el canal
presencial y el telefnico, mientras que la Web es el canal elegido para
solicitar informacin.
En determinadas ocasiones, las preferencias del cliente no se corresponden
con los canales que se utilizan. Tal es el caso del Email para que la compaa
se contacte con el cliente. Es un canal mucho ms receptivo que el telfono,
pero la mayora de las empresas no le estn sacando sufciente partido.
50 | #CATEGORIA 50 | #MULTICANALIDAD
Oficina /
Tienda
Telfono Web Email Apps
Redes
Sociales
Resolucin (FCR) 46,55% 40,05% 47,24% 44,09% 56,22% 49,11%
Rapidez 38,87% 37,56% 47,92% 42,00% 56,37% 48,81%
Experiencia/Trato 63,57% 63,46% 52,32% 50,00% 57,25% 55,36%
Sencillez 40,13% 37,39% 46,43% 42,90% 55,49% 49,70%
Con los atributos de contacto se en-
tiende cmo son realmente las inte-
racciones del cliente con la compa-
a segn el canal. El problema de la
ofcina de atencin personal y el tel-
fono radica en la rapidez y, en el caso
de ste ltimo, tambin en la sencillez.
Las aplicaciones mobile son las me-
jor puntuadas por los consumidores.
No obstante, aunque es un canal
rpido y sencillo, todava no est ex-
tendido lo sufciente y sigue habien-
do compaas que carecen de este
medio de contacto.
Analizando en conjunto los tres prin-
cipales canales (ofcina de atencin
personal, telfono y Web), vemos que
el telfono es percibido con califca-
ciones por debajo de los otros dos.
Una vez calculado el ndice de experiencia de cliente (BCX)
para las ms de 110 empresas que obtuvieron una muestra repre-
sentativa en el estudio, se agrupan los resultados en funcin del
tipo de experiencia y de la emocin generada en el cliente, en
una escala que va desde Lo Odio hasta WOW.
Ninguna compaa genera experiencias WOW, sin
embargo, el nmero de Me Gusta aument un 43%
Los canales presenciales y telefnicos son los mejor valorados en
trato. La cercana de hablar directamente con un contacto personal es
su principal ventaja frente al resto de los canales
#MULTI CANALI DAD
Tipos de experiencia
#CATEGORIA | 51
En el estudio se analizaron compaas de Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Espaa, Mxico y Per. Para comparar resulta-
dos entre pases hay que tener en cuenta que estn condiciona-
dos por las expectativas y los elementos culturales de cada regin.
La experiencia del cliente en Iberoamrica
Un resultado ms alto, no implica ne-
cesariamente que el producto o servi-
cio y calidad ofrecida por las marcas
en cada pas sea mejor.
Respecto al BCX Index del ltimo trimes-
tre de 2013, en Chile, Per y Argentina, la
experiencia de cliente mejor y el BCX
Index aument entre 3 y 5 puntos porcen-
tuales. En el caso de Chile, aument el n-
mero de compaas con valoraciones de Me Gusta. Espaa
y Brasil mantienen sus resultados y tambin la dispersin en
la distribucin de las compaas segn la escala. Las va-
loraciones de los clientes colombianos cada vez son ms
bajas, acercndose a pases como Mxico o Chile.
52 | #CATEGORIA 52 | #MULTICANALIDAD
Se analizaron compaas de los sectores con ms
actividad de negocio en los distintos pases iberoame-
ricanos: aerolneas & transporte, banca, energa, se-
guros, servicios fnancieros y telecomunicaciones (fja,
mvil, internet & TV).
Que en un sector haya una mayor dispersin entre
la peor y la mejor compaa, quiere decir que las
que estn apostando por la experiencia del cliente
pueden llegar a diferenciarse no slo dentro de su
sector, sino frente a otros considerados tradicional-
mente ms benvolos.
Las Interacciones son el principal problema a resolver en la
experiencia del cliente en Argentina, Brasil y Espaa
La experiencia de cliente por sectores
El cliente encuestado para el estudio BCX re-
fexiona y compara su experiencia con las diferen-
tes compaas que le dan servicio, no necesaria-
mente del mismo sector, y da su valoracin.
El sector de aerolneas y transporte es el que ms
aument su BCX Index, junto con el sector seguros,
hasta 5 puntos porcentuales, debido a la mejora
de las aerolneas en Mxico y del transporte en
Espaa. El resto de sectores se mantienen estables
con una diferencia de -2/+2 puntos porcentuales
con respecto al trimestre anterior.
#MULTI CANALI DAD
#CATEGORIA | 53 #MULTICANALIDAD | 53
El BCX Index se compone de las tres dimensiones de la expe-
riencia: marca, producto e interacciones.
Una experiencia excelente requiere un nivel alto y consisten-
te en todos los aspectos que impactan en la percepcin y el
recuerdo del consumidor.
En Espaa se est perdiendo la confanza en las marcas y el
cliente busca una mayor satisfaccin con el producto.
Conclusiones y recomendaciones
La atencin presencial y la telefnica
siguen siendo los canales ms utilizados
como primera opcin
De manera natural, los clientes se dirigen a aquellos canales
que estn ms acostumbrados a usar y que a priori piensan
que les van a generar menos esfuerzo. Es deber de las compa-
as acompaar a los clientes a la hora de hacerles ms senci-
llo el proceso de transicin de canales para intentar derivarlos
a aquellos que generan una mejor experiencia y satisfaccin.
El uso de canales NO est condicionado
por la edad del consumidor
Los clientes demuestran ser multicanal y son los ms mayores
(ms de 60 aos), los que ms tiempo invierten en investigar
y experimentar nuevas vas de comunicacin con su compa-
a. No obstante, tambin son los que refejan un mayor uso de
los canales ms tradicionales.
Invierta en canales en los que su
compaa genera una mejor experiencia
No todas las compaas necesitan todos los canales y no por
tener ms canales el cliente va a tener una mejor experien-
cia, sobre todo si estos no estn bien gestionados. Es nece-
sario analizar cules generan, o generaran en un futuro, una
mejor experiencia en las interacciones y crear una estrategia
que apueste por ellos.
Invierta en Real Time Interactions
Los canales de relacin son una parte fundamental de la es-
trategia de marketing de la compaa. La interaccin con el
cliente es el mejor momento para desarrollar estas estrategias.
Sin embargo, los procesos de marketing tradicionales adolecen
de la incapacidad para aprovechar la informacin que est
sucediendo en tiempo real en el momento de la interaccin.
El Real Time es probablemente la prin-
cipal tendencia de transformacin de
las estrategias de marketing para las
empresas. La rigidez de los sistemas
CRM hace imposible dar respuesta
en los tiempos necesarios a las nece-
sidades del negocio. Las compaas
debern invertir en soluciones de Real
Time que habiliten a los canales para
tomar la decisin correcta en el mo-
mento de la interaccin. La informa-
cin recogida durante la interaccin
debe ser aprovechada para lanzar
las campaas.
Construya modelos
de medicin de la
experiencia
Construya modelos de informacin
comparables sobre la experiencia
del cliente en las interacciones con
su compaa, en todos los puntos de
contacto. Los modelos de mtricas
deben evolucionar para capturar los
comportamientos del cliente en todos
los canales y tener una visin global.
Los responsables de Gestin de Clien-
tes y Customer Experience de las
compaas debern focalizarse en
ofrecer una experiencia consistente
en todos los puntos de contacto, inte-
grar la experiencia en la estrategia de
la organizacin, trabajar para cons-
truir una cultura de cliente y defnir
mtricas que les permitan monitorear
y gestionar la experiencia completa
con la compaa.
ESTA NOTA ES UN EXTRACTO
DEL ESTUDIO BEST CUSTOMER
EXPERIENCE, TENDENCIAS DE
EXPERIENCIA EN IBEROAMRICA,
IZO, ENERO-MARZO 2014. MS
INFORMACIN EN
WWW.IZO.ES
INFOARGENTINA@IZO.ES
5411 4872-8389
54 | #CATEGORIA 54 | #COBRANZAS
Luego de la bienvenida a cargo de Pablo Salamone,
Presidente de CMS, el Presidente del Banco de la
Ciudad de Buenos Aires, Rogelio Frigerio, realiz
la ponencia de apertura. La misma se centr en el
anlisis del panorama econmico y las expectativas
para la industria del crdito. En la misma lnea disert
a continuacin el economista Matas Tombolini, que
adems hizo hincapi en la evolucin del consu-
mo en Argentina. La primera mitad de la jornada
cerr con un panel de debate sobre las perspec-
tivas en los niveles de morosidad, el problema del
sobreendeudamiento y el impacto de la infacin
en los plazos de cobranza. Del mismo participa-
ron Martn Porta, subdirector de Tarjeta Naranja;
Juan Manuel Solveyra, Gerente General de Cuota
Ya; Hernn Asselborn, Gerente General de Grupo
Mrquez y Ariel Reinholdt, Director Ejecutivo de VN.
El debate estuvo moderado por Hugo Martino,
Gerente General de Unin Provincial.
La segunda parte del Congreso cont con tracks
simultneos. En el espacio innovar se presentaron los
casos de xito de Besmart y de Emerix GDS Modellica.
Paralelamente, en el saln principal se realiz un se-
gundo panel: Venta de carteras: los desafos para
equilibrar la asimetra. Sobre esta temtica debatie-
ron Santiago de Lafuente, Partner Chief Investment
Offcer Recovery; Ernesto Campo, Gerente de Recu-
pero de Cartera de Banco Galicia y Jazmn Cuch,
Gerente de Recupero de Banco Comaf.
El 03 de junio se llev a cabo en Buenos Aires el 12 Congreso Nacional de
Crdito & Cobranzas. En el evento organizado por CMS People, ms de
300 asistentes debatieron las perspectivas de la actividad, a partir de una
jornada completa de destacadas ponencias.
del crdito
Armando el futuro
#COBRANZAS
CSC-IS presente en la muestra comercial
El equipo de Recsa
Santiago Vena Collections Manager
de ROHR CONSULTING
#CATEGORIA | 55
Carlos Snchez,
Director de CSC-IS
Hacer una cobranza inteligente
implica, primero, poner foco en la
gente, segmentar, priorizar y en-
tender la necesidad del deudor,
pero como cliente. Es muy impor-
tante segmentar las carteras, so-
bre todo en un contexto como el
actual. Las empresas de cobran-
zas deben poner el foco en sus
recursos, esto implica capacitar a
los agentes para que el cwontac-
to, que tanto cuesta lograr, sea lo
ms efectivo posible
Sebastin Gauna,
Jefe de Cobros de Movistar
La cobranza inteligente tambin
tiene que ver con saber a qu
morosos llegar y a travs de qu
canal conviene contactarlos. Hoy
hay multicanalidad, pero para
aprovecharla es importante cono-
cer la efectividad de cada uno de
los canales y cul es la oferta, es
decir, qu necesita el cliente para
resolver su problema
Juan Manuel Magliano,
Jefe de ventas y soluciones
de V/N BPO
Hacer una cobranza inteligente
es entender qu acciones son
las correctas para cada tramo,
tipo de cartera y de cliente, ser
efciente con esas acciones, y ad-
ministrar bien los recursos, ya sean
humanos o tecnolgicos
Juan Caillon,
Gerente de Recupero
del banco Macro
Una cobranza inteligente es
usar las herramientas adecuadas
para cada cliente. Es algo que el
mercado viene implementando
hace tiempo, no podemos gestio-
nar a todos los clientes por igual,
entonces es necesario segmentar
no slo las carteras, sino el tipo de
accin ms efectiva
Pablo Bartolom,
Director General de
Bartolom Group
Una cobranza inteligente, hoy en
da, implica tratar de integrar el
capital humano con los sistemas y
la inteligencia operativa que pue-
de aportar el sector de riesgos.
Nosotros tenemos una estructura
organizativa dividida en reas
que nos permite darle diferentes
enfoques a la cartera y as realizar
una segmentacin correcta para
obtener los resultados esperados
Enrique Rohr,
CEO de Rohr Consulting
Primero debe hacerse un scoring
del cliente, por medio de todos los
informes que podamos tener, en
los cuales incluyo las RRSS. Luego,
hay que tratar de enviar SMS,
dejar mensajes,es decir, agotar las
instancias de contacto antes de
llegar a la opcin del correo, tan
costosa para la operacin
Juan Pablo Daz Peling,
Director de QBC Call
Para lograr una gestin de co-
branzas inteligente, es necesario
entender cules son los costos, y
buscar constantemente las estra-
tegias correctas para minimizarlos,
sin dejar de analizar cmo admi-
nistramos los recursos
#COBRANZAS| 55
56 | #CATEGORIA
Durante el almuerzo y los coffee break los asistentes disfrutaron un es-
pacio de networking dentro de la muestra comercial, en la que estu-
vieron presentes CSC-IS, GDS- Modellica, V/N BPO, Be Smart, Recsa,
Neotel, Inffnix, Rohr Consulting, Nosis y QBC Call.
La jornada cerr con un ltimo panel abocado a la temtica Planes
y costos para una cobranza inteligente, en el que se debati acerca
del equilibrio entre calidad y costos, los benefcios y desventajas sobre
una cartera real, y la conveniencia de la gestin judicial versus la negocia-
cin. Del mismo participaron Juan Carlos ngeles Snchez, Gerente de
Operaciones y Crditos de Mercedes Benz; Ricardo Nez, Gerente
de Recupero de Crditos del Banco Ciudad; Roberto Hendrie, Gerente
de Recuperaciones del Banco Santander Ro; Juan Sebastin Martnez,
Director Comercial de Recsa; Antonio Castillo, Director Comercial de
Inffnix y Sebastin Espeche, Gerente de Cobranzas del Banco Columbia.
El congreso fnaliz con sorteos de premios entre los asistentes, y las
palabras de agradecimiento de los organizadores.
Las presentaciones de los disertantes estn disponibles en
www.cmspeople.com/argentina2014
Segu las novedades de CMS People en las RRSS
QBC Call
#COBRANZAS
/cmspeople
@CMSPeople
/CMS Credit Community
/Creditelevision
#CATEGORIA | 57
58 | #CATEGORIA
Hablar de innovacin en el mbito empresarial y en la
vida cotidiana se ha convertido en tendencia. Si uno
busca a travs de internet la palabra innovacin en
un buscador como Google, este arroja alrededor de
18.600.000 resultados, con lo que rpidamente podemos
tener una idea de qu se trata. Esto es la punta del Iceberg,
en su implementacin, es necesario elevarse bastante ms
para comenzar a hablar de una empresa innovadora.
Por Yanina Navarro y Ariel Arnaudo*
#MANAGEMENT
Innovacin: el
ADN de nuestra
empresa
La innovacin nace de cierta inquie-
tud inconformista que entiende que
la realidad puede ser mejor y debe
ser cambiada.
Desarrollar una cultura de innova-
cin dentro de las organizaciones es
la clave. La decisin debe bajar en
cascada desde la Direccin, y como
una vertiente que va creciendo, esta
se incorpora de a poco en toda la
empresa. Por eso es fundamental
abordar la temtica con una mirada
estratgica y con un alcance profun-
do, capacitando en conceptos, me-
todologas y herramientas de innova-
cin, con el objetivo de instalarla en
nuestra cultura.
Empresas
Innovadoras
58 | #MANAGEMENT
#CATEGORIA | 59
Como asegura Joaquim Vil, Profesor del
Departamento de Direccin Estratgica y Di-
rector acadmico del programa enfocado
del IESE (Escuela de Negocios de la Univer-
sidad de Navarra) para directivos sobre ges-
tin de la innovacin, la misma es requiere
de un enfoque evolutivo. La construccin
de una cultura innovadora arranca con una
primera fase de sensibilizacin que persigue
una predisposicin favorable a la innovacin
dentro de la organizacin, sobre todo entre
la direccin. Sigue una fase de credibilidad,
con el objetivo de lograr los primeros resulta-
dos y mostrar que las personas de la empresa
pueden obtener xitos crecientes de creati-
vidad e innovacin. A continuacin, la fase
de sistematizacin traduce propsitos en una
cartera integrada de iniciativas estratgicas
de innovacin en diversos mbitos. Cada
una de estas fases contribuye a un desarrollo
progresivo de la cultura innovadora. El pro-
ceso concluye con una fase de consolida-
cin en la que se revisa la forma de liderar y
dirigir la innovacin a varios niveles, de modo
que se consoliden una serie de valores, prin-
cipios y prcticas que alimenten y refuercen
la innovacin.
La clave de nuestra
experiencia
En Deelo Contact Center & BPO, Empresa del Grupo
Evoltis, iniciamos este proceso conceptualizando y
distinguiendo la innovacin, creatividad e invencin.
Luego, en funcin de esto, comenzamos a identifcar
necesidades y oportunidades, creamos reas de in-
novacin orientadas hacia nuestros focos de prio-
ridad, desarrollamos retos dentro de cada rea a
travs de talleres y actividades con nuestros colabo-
radores, se presentaron ideas que luego fueron vota-
das para convertirse en proyectos, y fnalmente, su im-
plementacin. Para esto, hemos incorporado lo que
denominamos Plataforma de Innovacin, basada
en el software Easycrit, a travs del cual iniciamos el
proceso de sistematizacin de la Innovacin.
En primera instancia convocamos a nuestros Clientes a
abordar en forma conjunta el desafo de la Innovacin
con el objetivo de crear valor para el negocio. Luego
a todos nuestros colaboradores a presentar ideas enfo-
cadas en los 3 ejes defnidos: Necesidades del Cliente,
Bienestar (clima laboral) y Nuevos Productos y Servicios.
Logramos incorporar a nuestra plataforma 111 ideas en el
transcurso de 45 das.
Yanina Navarro
Ariel Arnaudo
#MANAGEMENT| 59
60 | #CATEGORIA
Defnimos un comit de votacin com-
puesto por representantes de diferentes
reas de la Empresa, con el cual se se-
leccionaron las ideas que pasaban a la
siguiente etapa. Aqu conformamos los
grupos creativos integrados por un espe-
cialista y referentes de distintas discipli-
nas relacionadas con la idea propuesta.
Es decir, pasamos del proceso creativo a
la invencin, donde la idea se baja a un
hecho concreto en funcin de su viabili-
dad en cuanto a la complejidad, el cos-
to, y el ROI que esta debe generar para
pasar a un estado superior que es la In-
novacin. Esto implic un acercamiento
de toda la Empresa a la cultura innova-
dora Deelo. Mejor el clima organiza-
cional al sentirse nuestros Colaborado-
res protagonistas ms all de su gestin
operativa. Se mejoraron los ndices de
productividad y efciencia. Y logramos
mayor satisfaccin de nuestros Clientes
al estar involucrados en este proceso.
Es fundamental que quienes lleven adelante la Innovacin
sean especialistas en el tema, por eso, hemos invertido en
formacin y plataformas para contar con herramientas pro-
fesionales para la gestin con el fn de fomentar, organizar,
sistematizar y sostener la innovacin en nuestra Empresa.
Marcar la diferencia
El combustible de la innovacin son las ideas, y dentro de
nuestra empresa hay un capital intelectual que valoramos;
motivando, desarrollando y haciendo participe a nuestros
Clientes y Colaboradores de la ejecucin de los proyectos.
La conjuncin de una visin clara, la participacin de todos
los actores, la defnicin de procesos claves y una platafor-
ma tecnolgica colaborativa hacen que la Innovacin no
sea un fn en s misma, sino que permita concretar la estra-
tegia y movilizar la organizacin alrededor de acciones de
alto impacto.
#MANAGEMENT
YANINA NAVARRO
Gerente de Operaciones
Deelo Contact Center & BPO
ARIEL ARNAUDO
Coordinador General de Operaciones
Deelo Contact Center & BPO
*
#CATEGORIA | 61
62 | #CATEGORIA
#MANAGEMENT
Los das 4 y 5 de junio el hotel Four Seasons de Buenos Aires fue escenario de una nueva
edicin del ya tradicional congreso, que ao a ao rene a los referentes de la industria.
Con una concurrida asistencia, el evento organizado por Clienting cont con disertaciones
sobre variadas temticas, casos de xito, paneles de debate y una extensa muestra
comercial. Durante el congreso tambin se entregaron los premios LATAM 2014 a las mejores
organizaciones para la interaccin con clientes, otorgados por ALOIC.
Las palabras de bienvenida estuvieron a cargo de Juan Pablo Tricarico,
vicepresidente ejecutivo de Clienting, quien hizo hincapi en la impor-
tancia de la integracin regional en la industria de los Centros de Con-
tacto, a partir de la adhesin y fortalecimiento de las asociaciones y
cmaras que agrupan a las empresas del sector en cada pas. Preci-
samente, la apertura del evento fue un panel de representantes de las
entidades auspiciantes: ALOIC, AMDIA, CACC, CACE, CESSI y el GCBA.
Miguel ngel Lpez, Presidente de la Cmara Argentina de Centros de
Contacto, afrm Nuestro sector aporta, slo en sueldos, 5 mil millones
de pesos por ao. En infraestructura, hemos invertido ms de 3 mil millo-
nes de dlares. Vemos el futuro con optimismo, hay grandes desafos, al-
gunos que tienen que ver con las innovaciones tecnolgicas, otros con lo
regulatorio, pero somos optimistas y creemos que vamos a seguir siendo
un sector importante para la economa nacional argentina.
Las ponencias del congreso se centraron en tres ejes principales: la situa-
cin de la industria en las diferentes regiones, las nuevas generaciones
de capital humano, soluciones de tecnologa y estrategias de multica-
nalidad para los Contact Centers.
Las redes sociales siguen siendo el gran tema de debate en la industria,
y eso se refej en la agenda del congreso. Durante la primera jornada,
Emma Ruiz de Azcrate, Directora de comunicacin y marca de Direct,
disert sobre cmo enfrentarse a un proceso de rebranding, analizando
el proceso desde el Centro de contacto y la estrategia de RRSS. Se desta-
c tambin la exposicin de Paula Daz, de Mercedes Benz, acerca de la
eleccin del canal de contacto y el cliente en tiempos de multicanalidad.
El panorama regional fue retratado por Frost & Sullivan, a partir de su estu-
dio Evolucin del mercado de Contact Centers en Amrica Latina. Por
otro lado, Gareth Pritchard, CEO de BPeSA present las caractersticas de
Sudfrica como pas exportador de servicios de Call Center y BPO. La lti-
ma ponencia del congreso tambin se centr en el panorama regional,
a travs del panel de ALOIC. En el mismo, representantes de los diferentes
pases que componen la Alianza Latinoamericana de Organizaciones
para la Interaccin con Clientes disertaron sobre los retos y oportunida-
des para la competitividad de la industria en Latinoamrica.
Durante la segunda jornada, se llev a cabo el panel de tecnologa, con-
formado por representantes de BT Global Services, Pines, Tecnovoz, CyT
XIII Congreso Regional de CRM,
Contact Centers y Redes Sociales
Facundo Pramparo en el stand de BT Global Services
Panel de tecnologia
62 | #MANAGEMENT
#CATEGORIA | 63
Premios Latam 2014
En la primera jornada del Congreso, la Alianza Latinoamericana de Organizaciones para la Interaccin
con Clientes (ALOIC) hizo entrega de los Premios Latam 2014 a las Mejores Organizaciones para la Inte-
raccin con Clientes. Allus fue una de las compaas ms galardonadas, llevndose premios en las cate-
goras Mejor Administracin del Capital Humano y Mejor Operacin en Contact Center de Empresa Ter-
cerizadora. Atento, Clienting, BT Contact y American Express fueron otras empresas reconocidas. Durante
el evento tambin se anunci el ingreso de Per a la ALOIC, a partir de la incorporacin de la Asociacin
Peruana de BPO, KPO & ITO (APEBIT). Esta se suma a las entidades que ya componan la alianza: Clienting
Group (Argentina), Grube Editorial (Brasil), Asociacin Colombiana de Contact Centers & BPO (Colombia)
y el Instituto Mexicano de Teleservicios (Mxico).
Ms informacin en: www.aloic.org
Comunicaciones, S1 Gateway, entre otras empresas. Durante el panel,
los especialistas respondieron preguntas de los asistentes, principalmente
centradas en las soluciones para gestin en redes sociales, tendencias
cloud y BYOD. El expertise de las empresas de tecnologa tambin estu-
vo presente en las ponencias que algunas de ellas brindaron durante el
evento. Mariano Gabrielli, Director de Ventas de Argentina, Uruguay y
Paraguay de Aspect, expuso las tendencias de migracin de los centros
de contacto de la regin hacia la atencin multimedia en la presenta-
cin Del IVR al IMR. Por otro lado, Karine Palacios, Directora de Producto
de Cloud Contact Centers de BT Global Services, disert sobre las princi-
pales tendencias de los Centros de Contacto en la nube y las caracters-
ticas del perfl de agente que veremos en el futuro. Como ya es tradicin,
el cierre del congreso incluy sorteos y un show sorpresa de magia.
64 | #CATEGORIA
Cul es el principal desafo para
lograr una buena gestin en RRSS?
Ral Farre, Gerente Comercial
de CyT Comunicaciones
La multicanalidad no slo se
trata de contar con las herra-
mientas tecnolgicas, sino tam-
bin de preguntarse qu le con-
viene a mi modelo de negocio,
qu canal es el correcto para
estar, analizando el mercado y
lo que le interesa a mi cliente
Sebastin Menutti, Industry
analyst de Frost & Sullivan
El desafo ms grande hoy para
el Centro de Contacto es crear
una estrategia de omnicanali-
dad, integrar las RRSS a su estra-
tegia de relacionamiento con
el cliente, no dejarlas como un
medio aparte en el que pueden
o no tener presencia. Para esto,
es importante que los Contact
Centers inviertan en soluciones
Ximena Ibarra,
Customer Contact Center
Manager de Disney
El principal desafo es captu-
rar con inmediatez y precisin
lo que est ocurriendo en las
redes, y lograr traducirlo en tu
gestin, sin perder en vista qu
queremos de las RRSS en fun-
cin de los objetivos globales
Karine Palacios, Directora de
Producto de Cloud Contact en
BT Global Services
Lo principal es saber qu quie-
ren los clientes de las RRSS. Se
habla de las redes como un
canal de interaccin principal,
y yo creo que los usuarios no
estn buscando en las redes un
contacto personal con la em-
presa, sino usaran otro canal.
Si dejan su opinin en las RRSS,
es porque quieren compartirlo
con los dems, y la empresa tie-
ne que darse cuenta de eso
Sergio Rodsevich, Consultor es-
pecializado en Contact Center
management
Antes que nada, lo primordial
es defnir la estrategia. A partir
de eso se pueden identifcar los
segmentos de clientes y cul es
el mejor mix de canales para s-
tos. Con una estrategia de Social
Customer Engagement, se pue-
den diagramar etapas de imple-
mentacin y los roles de las dife-
rentes reas de la compaa
Guillermo Brao, Director de
Tecnologa de Tecnovoz
Es importantsimo el profesio-
nalismo de los agentes. La pro-
blemtica de las RRSS es que no
es uno a uno, como los canales
tradicionales, la comunicacin
es uno a muchos. Por eso, es vi-
tal capacitar al capital humano
disponible para que sean espe-
cialistas que puedan atender
correctamente el volumen in-
menso de clientes que est eli-
giendo las redes como canal
El panel de apertura compuesto por
representantes de las entidades anunciantes
64 | #MANAGEMENT
#MANAGEMENT
#CATEGORIA | 65
66 | #CATEGORIA
#AGENDA
Coaching en el Contact Center
Digital Marketing Conference
Desayuno: Amenazas Cibernticas: Identificacin y gestin de
riesgos en el mercado financiero
Posgrado MARKETING RELACIONAL Y CRM PARA AMBIENTES B2C
Congreso Chileno de Contact Centers y Servicio al Cliente Summit
amdia integra 2014 Marketing Shake
Customer Experience Management
Curso Facilitador en Filosofa Lean
CMS Consumer Finance: 8 Congreso Nacional de Financiacin de
Consumo y Medios de Pago
CMS Fieldtrip
Marketing en tiempos de Big Data
Monitoreo y Coaching para la Mejora del Contact Center
CMS Regionais: Congreso Regional de Crdito
& Cobranza Belo Horizonte
CMS Forum: 9 Congreso Nacional de Crdito & Cobranzas
Curso Auditor Interno en Gestin de la Calidad
Congreso Internacional de Call Center & CRM - Paraguay
29 edicin del Congreso Internacional de
Telecomunicaciones: Andicom 2014
CMS Forum: 10 Congreso Internacional de Crdito & Cobranzas
International Contact Center Week
6 edio Prmio da Indstria de Recuperao e Concesso de Crdito
VII Edicin Premios a la innovacin en RRHH. Meta4
Inscripcin Premios Fortius 2014
eCommerce Day Buenos Aires 2014
Conferencia ASARCOB
13 Congreso CRM & Customer ContactForum
ICMI Training Symposium
WEBINAR GESTIONANDO LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
EN UN MUNDO MULTIMEDIA
Social Customer Service. Nuevo curso!
CMS Outsourcing: 2 Foro Latinoamericano de
Innovacin en Outsourcing
Call Centre & Customer Management Expo
CMS LATAM: 12 Congreso Latinoamericano y 9 Congreso
Nacional de Crdito y Cobranzas
5th Annual Customer Experience Management Summit
VOIP2DAY
Premios CRC Oro 2014
Congreso Anual de BPO, KPO & ITO APEBIT
Expo Relacin Cliente y Call Center
Cmo Medir y Mejorar los Costos en el Contact Center
CMS Fieldtrip
CMS Forum: 10 Congreso Nacional de Crdito y Cobranzas
CMS Consumer Finance: 7 Congreso Nacional de Financiacin de
Consumo, Pagos & Recuperos
DMA Conference & Exhibition 2014
IT@Night. Entrega de Premios Sadosky 2014
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11
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33
3
9
6
www.proaxion.com.ar - Seccin Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.passto.com.ar/showEvent/84
www.ambanet.org
www.itba.edu.ar
www.tnccorporate.com/cc
www.amdia.org.ar
www.aacrm.org
calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
www.bigdatamachine.net
www.proaxion.com.ar - Seccin Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
www.centrodeformacion.com.py
andicom.org.co
www.cmspeople.com
www.contactcenterworld.com
eventos.clientesa.com.br
www.meta4.com.ar
www.aeerc.com
www.cace.org.ar
www.asarcob.org
www.imt.com.mx
www.icmi.com
www.aeerc.com
www.proaxion.com.ar - Seccin Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
live.callcentre.co.uk/Content/Customer-Contact-Expo
www.cmspeople.com
globalcemsummit.com
www.voip2day.com
crc-oro.com
apebit.com.pe
www.ifaes.com
www.proaxion.com.ar - Seccin Eventos > Programa de Cursos Abiertos
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
www.cmspeople.com
live.callcentre.co.uk/Content/Customer-Contact-Expo
comunidad.icemd.com/DMA2014/dma.html
www.cessi.org.ar
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
Chile
Argentina
Argentina
Argentina
Argentina
EEUU
Argentina
Argentina
Brasil
Chile
Argentina
Paraguay
Colombia
Colombia
EEUU
Brasil
Argentina
WEB
Argentina
Argentina
Mxico
EEUU
WEB
Argentina
Argentina
Inglaterra
Per
Espaa
Espaa
Espaa
Per
Espaa
Argentina
Brasil
Brasil
Uruguay
EEUU
Argentina
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Aegis Argentina es una compaa global que
provee servicios de centro de contacto y ter-
cerizacin de procesos de negocio (BPO), para
agregar valor a sus clientes a travs de soluciones
de excelencia, calidad asegurada, flexibilidad y
confiabilidad.
La empresa, que inici su operacin en 1994
bajo el nombre de Actionline, es actualmente
una compaa multinacional con sede central en
India, que tiene ms de 55.000 empleados y est
presente en 13 pases. En Argentina cuenta con 5
sites ubicados en la Ciudad de Buenos Aires, Mar
del Plata, Baha Blanca, Crdoba y Tucumn, y
desde el 2012 tambin cuenta con un site en la
ciudad de Lima, Per.
El xito de la compaa est basado en la habili-
dad para ejecutar proyectos con calidad y flexibi-
lidad en un corto perodo de tiempo, adaptndose
a las necesidades y los requerimientos de sus cli-
entes. Con un amplio rango de servicios que van
desde atencin al cliente y telemarketing hasta
la tercerizacin de procesos complejos como los
relacionados con recursos humanos o especficos
de ciertas industrias, Aegis se destaca por traba-
jar en equipo con sus clientes y acompaarlos du-
rante todos los ciclos y desafos que se presentan.
Contacto:
Tupiza 3950, Ciudad Autnoma de Buenos Aires
(011) 5080-0000
Fernando Benito
Director Comercial
fernando.benito@aegisglobal.com
www.aegisglobal.com
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Archivos Activos es una empresa espe-
cializada en la creacin de mobiliario
para espacios de trabajo. Pensamos, dise-
amos, producimos y comercializamos el
equipamiento que se necesita para hacer
ofcinas y espacios pblicos ms efcaces
y confortables: escritorios, mesas, sillas,
archivos, muebles de guardado, panel-
era, tabiquera sanitaria y todo tipo de
complementos.
Contacto:
Casa central: H. Yrigoyen 673,
Avellaneda, Buenos Aires.
(54-11) 4138-3000
ventas@archivosactivos.com
www.archivosactivos.com
Aspect es la nica compaa de software
con una plataforma completamente inte-
grada de interaccin, soluciones de back-
offce y de optimizacin de la fuerza de
trabajo para Centros de Contacto corpo-
rativos. Como lder global, instala al Con-
tact Center en el centro de la experiencia
del cliente y, en forma rentable, organiza
personas, procesos y puntos de contacto.
Las soluciones de Aspect han ayudado a
miles de organizaciones a obtener mximo
ahorro en costos, aumento en la produc-
tividad y mejores resultados de negocio.
Contacto:
http://es.aspect.com
Mariano Gabrielli, Account Executive
(Argentina, Uruguay y Paraguay)
+54 9 11 30653040
mariano.gabrielli@aspect.com
Juan Cerda Amor,
Account Executive (Chile y Bolivia)
+569-90189015
Juan.cerda@aspect.com
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AsarCob es una entidad destinada a repre-
sentar, profesionalizar, jerarquizar y fortale-
cer la industria de la cobranza, a travs del
intercambio de mejores prcticas, incorpora-
cin de tecnologas, promocin de innovacin
y calidad en los procesos y difusin del cono-
cimiento. Fomentando la responsabilidad so-
cial empresaria y la inclusin social.
Asarcob est formada por Empresas Argen-
tinas de Cobranzas de primer nivel, convir-
tindola en un referente nacional.
Asociacin Argentina de Empresas de Co-
branzas. Creamos Valor. Profesionalizamos
la industria.
Contacto:
Julieta Pace
Sarmiento 643 (CABA), Argentina.
1140418564
julietapace@asarcob.org / info@asarcob.org
www.asarcob.org
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Art Collection S.A. es una empresa de vasta
trayectoria en el mercado nacional, dedicada
especfcamente a la labor de recuperar deu-
das morosas para las ms importantes com-
paas del pas.
Disea una estrategia personalizada para
cada cliente en particular, tomando la mejor
decisin para gestionar la recuperacin de
deudas morosas.
Cuenta con una importante estructura en
hardware, software, recursos humanos y
otras infraestructuras tecnolgicas, para que
la comunicacin y requerimiento ante los mo-
rosos, sea efciente en tiempo y forma.
Disea sistema de Gestin, bsquedas y
metodologas de trabajo para satisfacer
a cada cliente.
Contacto:
Melina Bustos,
Marketing Viamonte 1716, Piso 9
(54) 11-5353-1280,
info@artcollection.com.ar
www.artcollection.com.ar
BT es uno de los proveedores lderes de ser-
vicios y soluciones de telecomunicaciones, y
opera en 170 pases. Entre sus principales
actividades destacan servicios de TI en red,
servicios de telecomunicaciones locales, na-
cionales e internacionales para ser usados
por sus clientes en casa, en el trabajo o cu-
ando se desplazan; productos y servicios de
banda ancha e Internet y productos y servi-
cios convergentes mviles y fjos. BT consta
principalmente de cuatro lneas de negocio:
BT Global Services, BT Retail, BT Whole-
sale y Openreach.
Durante el ao fscal fnalizado el 31 de
marzo de 2013, la facturacin de BT
Group fue de 18.103 millones de libras con
benefcios antes de impuestos por valor de
2.315 millones de libras. British Telecom-
munications plc. (BT) es una empresa flial
perteneciente en su totalidad a BT Group e
incluye prcticamente todos los negocios y
activos de BT Group. BT Group plc. Cotiza
en las bolsas de Londres y Nueva York.
Contacto:
Valeria Pantana,
Marketing Manager South Cone
valeria.pantana@bt.com
Lola Mora 421 piso 15
CABA - C1107DDA
54 11 5354 6000
www.bt.com/ar
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Somos la compaa de Business Pro-
cess Outsourcing (BPO) de capitales
nacionales ms importante de Argen-
tina con ms de 1.500 empleados. Es-
tamos enfocados en mejorar la expe-
riencia de nuestros clientes, aadiendo
inteligencia a sus negocios y ayudndo-
los a entender el comportamiento del
consumidor.
Logramos cada contacto a travs de
mltiples canales (chat, mail, telfono,
redes sociales, punto de venta, entre
otros) y realizamos una gestin com-
pleta e integrada, abarcando toda la
cadena de valor de cada servicio. Nos
diferencia nuestra vasta experiencia y
nuestra alta capacidad de ejecucin y
fexibilidad en diferentes segmentos
verticales.

Contacto:
Empresa: CAT Technologies Argentina S.A.
Direccin: Gral J. D. Pern 867 - Ca-
pital Federal (C1038AAQ) - Argentina
Telfono: (54) 11.4132.2200
Fax: (54) 11.4132.2200
E-mail: info@cat-technologies.com
Web: www.cat-technologies.com
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Cecilia Solano Consultores brinda consultora
y asesoramiento a empresas para ayudarlas a
crear y mantener relaciones duraderas con sus
clientes. Desarrollamos e implementamos las
mejores prcticas sobre procesos asociados a
contactos con clientes para lograr su mxima
satisfaccin,detectar oportunidades de mejora en
procesos de gestin,aumentar la productividad y
potenciar vnculos.
Principales servicios: Anlisis de productividad.
Auditoras de Calidad. Encuestas de Satisfac-
cin. Clima Interno. Mystery Shopper / Caller.
Relaciones cliente-proveedor interno. Diagnsti-
cos situacionales (GAP). Indicadores de gestin.
Anlisis sobre procesos de adquisicin, contacto
directo, fidelizacin y recupero de clientes. An-
lisis y clculos de dotacin requerida: Staffing
WorkForce Analysis. Capacitacin especializada
y a medida, Programa Gerencial para Mandos
Medios. Coaching Transaccional Gerencial. Pre-
senciales o plataforma e-learning. Simuladores
de entrenamiento para capacitacin. Seleccin
de RRHH. Principales clientes actuales: Banco
Macro,Toyota, AySA, Eidico S.A., Siemens,Tu-
perware,Sancor Salud.
Contacto:
Cecilia Solano,Directora
Carlos Pellegrini 743,5 piso,
Of.26(C1009ABO) Buenos Aires,Argentina.
(54-11) 4322-4382 / 4773-7700
info@ceciliasolano.com.ar
www.ceciliasolano.com.ar
Compartimos Herramientas. Inspiramos
Soluciones.
Somos un equipo de profesionales con la
misin de crear valor, sumando metodolo-
gas, capacitacin y herramientas a la In-
dustria de la Cobranza, uno de los pilares
fundamentales del desarrollo del Ciclo de
Crdito. Nuestros principales clientes son
Empresas de Cobranzas, Financieras, Ban-
cos, Retail, entre otras, tanto en Argentina
como en Latinoamrica.
Contacto:
CS Consulting
Av. Alicia M. de Justo 1120 Piso 3 Of
A 306 C1107AAX - C.A.B.A. Argentina
Tel.: +54 11 5279 4793
Cel.: +54 911 6658 8239
soluciones@csc-is.com
http://www.csc-is.com
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Clienting es la nica empresa argentina
que integra marketing directo, interac-
tivo, digital, social y mobile con Contact
Center; con ms de 20 aos de experien-
cia en estrategias de Marketing, consul-
tora, CRM, BPO, ventas y fdelizacin,
para millones de contactos one to one.
Desarrollamos estrategias para poten-
ciar el relacionamiento personalizado
entre las Marcas y sus consumidores.
Pensamos en la comunicacin no solo
para informar y estimular al cliente a la
compra, sino tambin para darle valor
agregado diferencial a la Marca y ex-
tender su relacin en el tiempo. Opera-
mos tanto en los ecosistemas B2C como
B2B, B2CH y B2E.

Contacto:
Juan Pablo Tricarico,
Executive Vicepresident
Av. Julio A. Roca 620 - 2 piso,
Buenos Aires, Argentina
(54 11) 4346-0000
jptricarico@clienting.com.ar
www.clienting.com.ar
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Fundado en 2004 en Argentina, el Cen-
tro de Formacin Profesional es una
organizacin dedicada al desarrollo
de los Recursos Humanos focalizados
en la relacin con el cliente y a gene-
rar espacios de pensamiento, refexin
e intercambio de experiencias sobre la
realidad del sector. Cuenta con una red
de profesionales y partners extendida en
Latinoamrica, con fliales en Paraguay,
Colombia y Uruguay.
Contacto:
Lic. Laura Regalado,
Coordinadora General.
Av. Coln 1441 - Crdoba - Argentina
54 351 4878500
info@centrodeformacion.com.ar
www.centrodeformacion.com.ar
Desde 1990 CYT contribuye a mejorar
el negocio de sus clientes en la regin
con soluciones propias que dan una
respuesta integradora a sus operacio-
nes. En este campo, cubrimos un am-
plio espectro de necesidades que puede
ir desde las requeridas por carriers
telefnicos hasta las de empresas e
instituciones usuarias de servicios de
comunicacin. Nuestras soluciones se
sustentan en valores de innovacin, ex-
periencia, versatilidad, confabilidad,
y servicio. Protegiendo as las inver-
siones de nuestros clientes en activos y
recursos humanos mediante esquemas
simples de integracin y escalabilidad
modular. La satisfaccin de postventa
es un objetivo clave en nuestra estrate-
gia de negocio.
Contacto:
Ing. Ral Farr, Gerente Comercial
Honduras 4650 CABA
(54 11) 4831 3030
rfarre@cytcomunicaciones.com.ar
www.cyt.com.ar
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DDM es pionera en el mercado de Call
Center en la Argentina, tenemos 20 aos
de experiencia trabajando en todo Lati-
noamrica, Estados Unidos y Europa,
contamos a lo largo de nuestra trayecto-
ria con importantsimos clientes.
DDM unifca todos los medios de interac-
cin con el cliente en una nica Base de
Datos, esto se logra transformando el Call
Center en un Centro de Relaciones con el
Cliente o Customer Relationship Center
Nuestro CRC le brinda la posibilidad de
interactuar con sus clientes mediante
el uso de Cartas, E-Mail, Fax, Telfo-
no, Cupones, Tarjetas de Fidelizacin,
Chat on-line, Dispositivos mviles, etc.
Contacto:
Patricio de Lera
Lavalle 579, Buenos Aires
(54 11) 6776-6666
pdelera@dialdata.com.ar
www.ddm.com.ar
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Evoltis es una empresa especializada
en la gestin del cliente desde un en-
foque integral, articulando la provisin
de tecnologa, servicios, software e
infraestructura para centros de con-
tacto, desde Crdoba, hacia toda La-
tinoamrica.
La misin de Evoltis es crear y brindar
en forma integrada y sinrgica solu-
ciones para gestionar los procesos de
relacionamiento de las empresas con
sus clientes.
Contacto:
Av. Coln 1441 Crdoba - Argentina
54 351 4880050
Marcelo Bechara
info@evoltis.com.ar
www.evoltis.com.ar
Pines S.A. es una empresa de extensa
trayectoria en los mercados Bancario y
de Contact Centers. Posee dos reas de
negocios, la divisin *SISTEMAS BAN-
CARIOS* que provee el sistema integral
y parametrizable OMA SYSTEM PLUS y
la divisin *INFRAESTRUCTURA* que
brinda Servicios Profesionales, Hardware
y Software para Business Intelligence,
Quality Management, WorkForce Mana-
gement, Voice & Screen Recording, Segu-
ridad de acceso, Virtualizacin y Acceso
Remoto a aplicaciones. Pines S.A repre-
senta y distribuye Importantes Marcas y
Fabricantes como NICE Systems, IEX To-
talview, CITRIX y Microsoft entre otros.
Contacto:
Oscar Silva, Gte de Ventas,
Av. Callao 420 P11 Bs.As Argentina,
54 11 4374 5958
osilva@pines.com.ar
www.pines.com.ar
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NEXT es una empresa nacional con in-
fraestructura propia de ltima genera-
cin con dos sedes en el microcentro de la
Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
En los ltimos 10 aos, NEXT ha colabo-
rado con las empresas lderes de la indus-
tria de Telecomunicaciones, Tecnologa y
Servicios Financieros diseando y ejecu-
tando servicios de alto valor agregado
brindando experiencias nicas a lo largo
del ciclo de vida de sus clientes.
Nuestra flosofa consiste en relaciones
de largo plazo, programas de mejora
continua que aseguran una experiencia
de marca superior para nuestros clientes.
Contacto:
Pablo Perthuy
Balcarce 340
Capital federal
(54-11)4109-1000
info@next.com.ar
www.next.com.ar
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El Plan Mdico del Hospital Alemn te
da lo ms importante que un plan pue-
de darte: tranquilidad.
Por eso brindamos planes de salud dise-
ados especialmente para Call Centers,
con talleres de correccin postural y
de diccin, contando con un amplio
plantel de profesionales, equipamien-
to de ltima generacin y la opcin de
poder elegir entre importantes centros
de salud, tanto en el Gran Buenos Aires
como en el interior del pas.
Adems, aprovechando tus aportes,
logrs una importante reduccin del
valor de tu cuota.
Vos conocs al Alemn y sabs que ac
todo es ms fcil y gil.
Asociate y comenz a disfrutar de to-
dos nuestros benefcios.
Contacto:
Horacio Petrillo
Av. Pueyrredn 1640 - CABA
4827-7000 Int. 2716 /15-3561-7086
hpetrillo@hospitalaleman.com
www.hospitalaleman.com
Principales Servicios: Consultora espe-
cializada en puntos de contacto con el
cliente. Una de las primeras en Amri-
ca Latina en dedicarse a la consultora
en call centers. Global Partner para
Sudamrica de ICMI (Maryland-USA).
reas: Consultora, Calidad, Research,
Capacitacin. Clientes Destacados:
Banelco, Banco Privado, Autopistas
del Sol, Autopista del Oeste, Boca
Juniors, Ford Argentina, Kelloggs,
Michelin, Motorola, Unilever, Emp.de
Distrib. de Energ. de Tucumn, Repsol-
YPF, Laboratorios Gador, Indicom, Te-
lefnica de Argentina, La Caja, Ameri-
can Airlines, Visa, Volkswagen
Contacto:
Teresa Gentini,
Responsable de Capacitacin
y Comunidades
Bartolom Mitre 777 piso 9
+5411-4325-4455
+5411-4325-TFAX
info@proaxion.com.ar
www.proaxion.com.ar
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QBC es una empresa con una vasta tra-
yectoria en el mercado de las cobran-
zas. Surge en respuesta a las necesida-
des que se le plantean a las entidades
fnancieras y de servicios en general.
Todos los recursos involucrados en QBC
apuntan a mejorar la cobranza o fujo
de fondos de nuestro cliente, sin daar
los niveles de servicio a sus clientes y,
si es posible, mejorando ese indicador.
Mas all de la gestin sobre la cartera
morosa que haya sido asignada, QBC
desarrolla indicadores de calidad del
crdito que brindan informacin rela-
cionada a sus clientes que muchas veces
permite actualizar la Poltica de Crdi-
to o Comercial de la entidad.
Contacto:
Juan Pablo Daz Peling
Gerente General
Florida 165 P Of. 1405
Galera Guemes
Sector Bartolom Mitre CABA
54.11. 5917-1901
diazpeli@qbc-call.com.ar
www.qbc-call.com.ar
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En Randstad creemos que generar las
mejores soluciones en Recursos Huma-
nos signifca hacer e ir ms all. Nos
concentramos en entender el presente
y el futuro de las necesidades de nues-
tros clientes y candidatos, porque cuan-
to ms los conocemos, mejor logramos
satisfacer sus requerimientos y superar
sus expectativas. Aprendimos cmo
hacerlo durante los ms de 50 aos de
experiencia en el mercado y en nuestra
bsqueda continua por innovar para
responder a los desafos que representa
ser la segunda empresa ms grande de
servicios de RRHH a nivel mundial.
A travs de una red nacional integrada
por 38 sucursales, en Argentina, gestio-
namos una nmina diaria de 11.000 tra-
bajadores que generan valor en las ms
de 1.000 empresas que confan en la
experiencia de nuestros profesionales.
Para nosotros es muy bueno conocerte y
esperamos que para vos tambin lo sea.
Contacto:
info@randstad.com.ar
www.randstad.com.ar
TaskSolutions, empresa lder en Con-
tact Center, brinda soluciones efecti-
vas para sus clientes. Con su Sistema
de Gestin Integrado ISO 9001 / ISO
14001 certifcado ante el IRAM, ma-
nifesta su fuerte compromiso con la
calidad y el medio ambiente, ofrecien-
do al mercado alta calidad, fexibilidad
y confabilidad en aquellos proyectos
que se requiera de un partner fable y
dinmico. En sus sites ubicados en Bue-
nos Aires y Crdoba, muy confortables
y equipados con alta tecnologa, se
presta servicio con ms de 2.000 em-
pleados a clientes nacionales e interna-
cionales en proyectos de customer care,
telemarketing y BPOs.
Contacto:
Eduardo Mazzotta
Gerente Comercial
(54 11) 4738 7683
eduardo.mazzotta@tasksolutions.com.ar
www.tasksolutions.com.ar
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Social Gateway SRL es la empresa argentina
que desarrolla y comercializa la plataforma
Social Gateway en forma directa en Argentina
y Brasil, y en toda Latinoamrica a travs de
su red de distribuidores. La plataforma Social
Gateway fue diseada para la atencin al clien-
te en redes sociales y desde su concepcin en
2011 ya la han incorporado empresas lderes
en variadas industrias, como ser telecomuni-
caciones, retail, automotrices, televisin, ma-
nufactura, aeropuertos y alimentacin.
El xito del servicio de Social Gateway radi-
ca en la agilidad para incorporar cualquier
funcionalidad de gestin de redes sociales y
adaptarla a las necesidades de cada Centro
de Contacto o sector de Marketing. Posee
caractersticas nicas, como la composicin
inteligente de casos de atencin desde twitter,
facebook y youtube; la priorizacin dinmica
por nivel de influencia y tiempo de espera, el
enrutamiento por skills y desborde por nivel
de servicio, las alertas por KPI y dashboard
configurables de tiempo real, la deteccin de
patrones y las respuestas semiautomticas.
Contacto:
Aram Khasserdjian
aram@socialgateway.net
http://www.socialgateway.net/
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Fundado en 2004 en Argentina, el Cen-
tro de Formacin Profesional es una
organizacin dedicada al desarrollo
de los Recursos Humanos focalizados
en la relacin con el cliente y a gene-
rar espacios de pensamiento, refexin
e intercambio de experiencias sobre la
realidad del sector. Cuenta con una red
de profesionales y partners extendida en
Latinoamrica, con fliales en Paraguay,
Colombia y Uruguay.
Contacto:
Lic. Laura Regalado,
Coordinadora General.
Av. Coln 1441 - Crdoba - Argentina
54 351 4878500
info@centrodeformacion.com.ar
www.centrodeformacion.com.ar
TecnoVoz cuenta hoy con ms de
65.000 puertos de voz y fax instala-
dos en clientes de primera lnea a lo
largo de 14 aos de permanencia en el
mercado. Posee la Certifcacin ISO
9001:2000 para la provisin de servi-
cios de instalacin, postventa y soporte
tcnico y la homologacin de Approach
Contact Center ante la Comisin Na-
cional de Comunicaciones. Asociadas:
TecnoVoz Noroeste con sede en Crdo-
ba y Approach Technologies con sede
en Miami. Distribuidores: Chile, Co-
lombia, Ecuador, El Salvador, Espaa,
Honduras, Mxico, Per, Puerto Rico
y Venezuela.
Contacto:
Gabriel Bustillo, Gerente Comercial
Federico Lacroze 3194 1
5554 8100
sales@tecnovoz.com.ar
www.tecnovoz.com
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Somos una compaa de BPO especia-
lizada en Cobranzas, Back Offce, Tele-
marketing y Customer Service. Conta-
mos con ms de 16 aos de trayectoria
en el diseo e implementacin de me-
todologas de outsourcing, con presen-
cia en Argentina, Uruguay y Paraguay.
Poseemos equipos operativos especiali-
zados en cada rea, un soporte tecno-
lgico que permite gestionar grandes
volmenes de cuentas y un sistema de
gestin de calidad certifcado con la
norma internacional ISO 9001/ 2008.
Nuestra gestin personalizada nos per-
mite adems elaborar metodologas
altamente especfcas sobre la base de
tres pilares fundamentales: calidad en la
atencin, garanta de confdencialidad y
sentido de oportunidad en el contacto.
Contacto:
Juan Pablo Di Sanzo,
Gerente Comercial y Marketing
Sarmiento 643 Piso 2 Ofcina 210
4323-0100
jdisanzo@v-n.com.ar
http://www.v-n.com.ar
Y
O
I
Z
E
N
Somos una empresa motivada en conocer
las necesidades de nuestros clientes y en
desarrollar las soluciones que les permi-
tan diferenciarse en un mercado altamen-
te competitivo.
Contamos con amplia experiencia en el
mercado de IT, especializndonos en el
gerenciamiento de proyectos y en el desa-
rrollo de soluciones para Contact Centers
con una fuerte orientacin a Sistemas de
Gestin, Redes Sociales, Aplicaciones CTI,
IVRs y Sistemas de Reportes entre otros.
Nos diferenciamos por ofrecer soluciones
de calidad, que acompaen las necesida-
des de nuestros clientes y por poner espe-
cial nfasis en la fase inicial de los pro-
yectos, lo cual consideramos fundamental
para ofrecer un servicio consultivo y ga-
rantizar los resultados del proyecto.
Contacto:
Nicols Podrojsky
Snchez de Bustamante 1986 3B
6841-1400 / 15-3434-0023
npodrojsky@yoizen.com
www.yoizen.com
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