COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones de la administracin implican una seleccin entre los recursos de accin
alternativos, por lo que los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de
decisiones, ya que sirve de base para medir el ingreso, para realizar la planeacin de las utilidades,
para el control interno requirindose diferentes costos para diversos objetivos.
Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las alternativas, la administracin cuenta con
una indicacin acerca de cual es la alternativa ms conveniente desde un punto de vista econmico,
esto no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores no cuantitativos, como
por ejemplo:
Prestigio.
Relacin Obrero Patronales.
Poltica a seguir.
Imagen de la entidad.
Tambin puede influenciar la decisin.
Los costos pertinentes a una determinada decisin, pueden ser costos de contabilidad modificados o
costos externos al sistema de la contabilidad de costos. Aunque cada decisin requiere una orden de
costo distinto, se pueden hacer ciertas generalizaciones con respecto a la pertinencia de los costos
para la toma de decisiones.
En un sistema de contabilidad de costos, cada unidad de produccin se carga con una proporcin
adecuada a todos los costos de la elaboracin, incluyendo costos que no son directos o identificables
con el producto. No se intenta que esas cifras y de hecho no es as, muestren los costos que son
relevantes en la mayor parte de los problemas de seleccin alterna.
Algunos conceptos de costos fueron tratados en el cuerpo del presente volumen, primera parte, pero
los dems no fueron abordados, porque se consider que podan se demasiados conceptos tericos.

COSTO VOLUMEN BENEFICIO:

El estudio que existe entre el costo con el volumen y las utilidades, se utiliza para el planeamiento
de utilidades, Control de Costos y Toma de Decisiones, ya que el comportamiento de los costos es
cambiante en diferentes volmenes de produccin y ventas y por lo tanto afectan a las utilidades,
surgiendo entonces el sistema de equilibrio.
En realidad lo anterior se refiere a la elaboracin y anlisis del punto de equilibrio, para comprender
las relaciones correspondientes del ingreso sobre las ventas, costos y utilidades, as como los
diversos volmenes de produccin y ventas, con lo cual se pueden tomar alternativas de decisin,
planeacin y control. Por ejemplo:
Qu afectacin tiene en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos,
vender ms o menos?; es conveniente una expansin de la planta o una contraccin; Qu
decisiones deben tomarse para cubrir el aumento en los costos? Es adecuado el presupuesto?
Desde luego que lo anterior no es un instrumento de precisin, por lo que debe prevalecer lo
siguiente: que la mezcla real se tan aproximada a la pronosticada, que los precios del producto no
cambien en los diversos niveles de actividad, que la capacidad de la planta permanezca
relativamente constante, que lo producido y vendido coincida aceptablemente con lo pronosticado,
que los costos no tengan discrepancias significativas en relacin con las proyecciones costo
volumen - utilidad bsicamente.

TOMA DE DECISIONES SOBRE OPCIONES ALTERNATIVAS:

Cuando el Gerente Financiero se encuentre en un proceso de seleccin entre una o ms alternativas,
para tomar una decisin importante como es el incremento de la produccin, marketing, precio de
venta, etc. Este recurre a los costos relevantes, para determinar la alternativa ms beneficiosa para la
empresa.
En este sentido una vez analizada y evaluada la alternativa ms conveniente para la empresa se
toma la decisin que se basa en la informacin proporcionada sobre el anlisis de la diferencia al
efecto de las dos alternativas en situaciones futuras, la pregunta clave es: Cul es la diferencia?
La informacin relevante son los datos futuros esperados que deben ser diferentes en cada
alternativa.

Las ideas del prrafo anterior, merecen elaborarse porque tienen una aplicacin muy amplia. Los
datos histricos o anteriores no tienen una relacin directa sobre las decisiones. Los datos histricos
o anteriores pueden ser tiles en la formulacin de predicciones, pero las cifras anteriores por ellas
mismas, no tienen importancia para los gerentes simplemente porque no son datos que se esperan en
el futuro. Las decisiones afectan el futuro nada puede alterar lo que ha sucedido, todos los costos
son irrelevantes.
De los datos futuros esperados, solamente aquellas que diferirn entre las alternativas con
relevantes. Cualquier partida es irrelevante si sigue la misma secuencia, independientemente de la
alternativa seleccionada. Por ejemplo:
Si el sueldo del gerente de logstica seguir siendo el mismo, independientemente de los productos
almacenados, su sueldo no tiene relevancia para la seleccin de los productos.