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LIDERAZGO EMPRESARIAL II
ULADECH CATOLICA
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demasiadas destrezas cuantitativas y analticas. Tienen una perspectiva tcnicofuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un
mismo campo. Con frecuencia son poco amigos de asumir riesgos -temen tomar
decisiones- debido a las graves consecuencias que tienen las equivocaciones, y
tienden a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo descuidan a la
familia y a los amigos para poder satisfacer las demandas de un sistema que con
demasiada frecuencia fomenta y recompensa la adiccin al trabajo.
Son pocos los que tienen alguna experiencia laboral fuera de su pas. Por su estrecho
enfoque domstico, estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. Muchos han
aprendido que es ms deseable estar en su pas de origen, donde no corrern el
riesgo de ser olvidados. Los cometidos internacionales, en realidad,
son
considerados frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A
los directivos que no asumen tareas internacionales les puede resultar muy difcil
volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su
experiencia internacional. Algunas firmas muy conocidas -escribe John Kotter en
The Leadership Factor- incluso han utilizado sus actividades internacionales como
un vertedero para los directivos que han fracasado
Capaces de gestionar, pero inadecuados para liderar es una descripcin
apropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, su estilo
suele ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad de
esforzarse excesivamente en la actividad de direccin, de ser considerados expertos
en todo, de resolver todos los problemas, de tomar todas las decisiones y de
mantener el control. De su experiencia han aprendido que eso es lo que da
resultado. Es indiscutible que el sistema de capacitacin y perfeccionamiento en el
puesto de trabajo produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos en medio
de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a menos que puedan
adems liderar.
El liderazgo tridimensional: lo que ahora se impone
En lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales,
propongo una estructura tridimensional, holstica, del desarrollo del liderazgo, un
proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de
pensar, conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado.
La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, de
liderazgo y de eficacia personal del individuo. (Vase la figura 17.1.) Cada una de
ellas es un elemento esencial de la ecuacin del liderazgo. No es suficiente ser un
consumado experto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambin un lder excelente
adems de poseer destrezas excepcionales de eficacia personal.
La dimensin empresarial ha sido habitualmente el centro de atencin de buena
parte de la formacin de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce su
importancia. Por el contrario, refuerza la dimensin de liderazgo y la dimensin
personal para equilibrar e integrar los tres campos. Tradicionalmente,
la
dimensin de liderazgo ha sido descuidada en la formacin de los ejecutivos
porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido con ella o
no. Contina siendo un tema controvertido de la capacitacin de los ejecutivos. La
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Los verdaderos lderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el
fin de liderar, no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. Jack Sparks,
presidente retirado de Whirlpool Corporation, ha dicho que los directores
generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un
tubo de ensayo ni en un ordenador.
La dimensin empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las
aptitudes necesarias para sealar y resolver las dificultades empresariales crticas.
La dimensin empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la
mayor parte de los currculum de tipo licenciado en administracin de empresas:
resolviendo las cuestiones a las que el director general del maana tiene que
hacer frente. Entre las reas de desarrollo podran figurar la creacin de nuevas
clases de organizaciones, la construccin de organizaciones centradas en el
mercado y en el cliente, la institucionalizacin del liderazgo de la calidad total, el
liderazgo del cambio, la victoria en el mercado mundial, la creacin de una
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