INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

YENNY ELIZABETH GUTIRREZ CALVO

MARA AMALIA MORALES HERRERA
MAIBBETH XIOMARA TORRADO BONILLA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO
REA DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
CHA, CUNDINAMARCA
2003

INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

YENNY ELIZABETH GUTIRREZ CALVO

MARA AMALIA MORALES HERRERA
MAIBBETH XIOMARA TORRADO BONILLA

Monografa presentada para optar el ttulo de Comunicador Social y Periodista

Asesor
JORGE AGUILERA
Comunicador Social y Periodista

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO
REA DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
CHA, CUNDINAMARCA
2003

Nota de aceptacin

___________________________
___________________________
___________________________

___________________________
Firma del presidente del jurado

___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado

Cha, Cundinamarca 3 de febrero de 2003

A Dios por darnos la oportunidad de cumplir este sueo.

A nuestras familias por estar junto a nosotras en todo momento.

AGRADECIMIENTOS
A Jorge Aguilera, docente de la universidad de la sabana, nuestro asesor, por su
colaboracin en este proceso, por su paciencia y dedicacin, pero ante todo por
creer en nosotras.
A nuestros maestros, cada uno, a su manera, nos mostr cmo luchar en la vida
para lograr ser excelentes profesionales y personas de bien.
A nuestros padres y hermanos por apoyarnos y confiar en que lograramos ser
Comunicadoras Sociales y Periodistas.
Con profundo cario, hoy deseamos decirles GRACIAS.

CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN ................................................................................16
1. TEORA SOBRE INDICADORES DE GESTIN..................................18
1.1. QU ES UN INDICADOR?.......................................... .................18
1.2. CLASIFICACIN O TIPOS DE INDICADORES..................................20
1.3. CMO ESTABLECER LOS INDICADORES..................................22
1.4. FORMAS O UNIDADES EN QUE SE ESTABLECE LA
MEDICIN...........................................................................................23
1.4.1. Diagramas de causa y efecto..............................................................24
1.4.2. Grficos de pareto...............................................................................24
1.4.3. Diagrama de dispersin.......................................................................25
1.4.4. Histograma de frecuencia....................................................................26
1.4.5. Grfico de control................................................................................26
1.5. CARACTERSTICAS DE UN BUEN INDICADOR.............................27
1.6. PROCESO DE DISEO........................................................................30
1.7. LOS INDICADORES AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN..............32
1.8. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL............................................37
1.9. ACCIN MEJORAMIENTO CONTNUO.............................................37
1.10. QU MEDIR EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL?...............38
1.10.1. En el mbito de la Organizacin......................................................39
1.10.2. En el mbito del Lder.......................................................................50
1.10.3. En el mbito del Equipo...................................................................51

1.10.4. En el mbito del Individuo..............................................................52

1.10.5. En el mbito de Barreras Interfuncionales.......................................52
2. CASOS DE EXPERTOS EN ORGANIZACIONES COLOMBIANAS..........54
2.1.ENTREVISTA EN PANAMCO COLOMBIA -COCA-COLA-.....................56
2.2. ENTREVISTA EN CEMENTO ANDINO .................................................62
2.3. ENTREVISTAS EN LA FUNDACIN SOCIAL........................................66
2.3.1. Entrevista al Gerente de Comunicaciones............................................66
2.3.2. Entrevista a la Gerente de Aseguramiento de la Calidad de Servicio..71
2.3.3. Entrevista al Analista de Informacin Estratgica e Investigaciones -rea de
Publicidad..........................................................................................................76
2.4.

ENTREVISTA EN CEMENTOS PAZ DEL RO......................................78

2.5.

ENTREVISTA EN UNILEVER ANDINA S.A...........................................84

2.6.

ENTREVISTA EN CITIBANK..................................................................88

2.7.

ENTREVISTA EN BOEHRINGER INGELHEIM......................................96

2.8.

ENTREVISTA EN LA CASA EDITORIAL EL TIEMPO...........................104

2.9
3.

CONCLUSIONES DE LAS ENTREVISTAS...........................................113

PROPUESTA

PARA

MEDICIN

EN

COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL...................................................................................115
3.1. PREPARACIN PARA LA MEDICIN.......................................................115
3.2. PASOS PARA REALIZAR LA MEDICIN..................................................120
3.2.1. Identificar los puntos de su organizacin que requieren medicin en
Comunicacin.....................................................................................................120
7

3.2.2. Determinar el indicador de gestin y las metas.........................................121

3.2.3. Nombre de cada uno de los indicadores de Comunicacin.....................122
3.2.4. Especificar el tiempo en el que se aplicar el indicador ..........................123
3.2.5. Definir responsables de cada indicador....................................................124
3.2.6.

Determinar

quin

cmo

dirigir

el

proceso

de

medicin

en

Comunicacin......................................................................................................125
3.2.7. Recopilar la informacin necesaria para la medicin...............................126
3.2.8. Definir la metodologa que se aplicar ......................................................127
3.2.9.

Estandarizar la manera en que se presentarn grficamente los

resultados............................................................................................................133
3.3. COMUNICACIN DE LOS RESULTADOS.................................................138
3.3.1. Evaluacin del resultado de los indicadores y del proceso de medicin..139
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................140
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................142
ANEXO A............................................................................................................145

LISTA DE TABLAS

pg.
Tabla 1. Sbana de datos

129

LISTA DE CUADROS

pg.
Cuadro 1. Evolucin de la Administracin

33

Cuadro 2. Indicadores de comunicacin - casos especficos.

109

Cuadro 3. Tiempo de implementacin en casos especficos

110

Cuadro 4. Surgimiento de la medicin (dependiente de la organizacin - propia de

comunicaciones)

111

Cuadro 5. Aceptacin indicadores comunicacin - casos especficos

112

Cuadro 6. Ficha de asistencia a la reunin semanal del rea financiera

127

Cuadro 7. Datos para graficar

130

10

LISTA DE GRFICOS

pg.
Grfica 1. . Diagramas de causa y efecto

24

Grfica 2 Grficos de Pareto

24

Grfica 3. Diagrama de dispersin

25

Grfica 4. Histograma de frecuencia

26

Grfica 5. Grfico de control

26

Grfica 6. Enfoque sistmico

35

Grfica 7. Relacin jefe - empleado.

134

Grfica 8. Satisfaccin con el ambiente de trabajo

135

Grfica 9. Pre-post relacin jefe -empleado

136

Grfica 10. Pre-post satisfaccin ambiente de trabajo

137

11

LISTA DE ANEXOS

pg.
Anexo 1. Encuesta sobre clima y cultura organizacional

12

144

GLOSARIO

ACCIN: efecto producido por la actividad de una cosa en otra.

AUDITAR: realizar un examen de las operaciones financieras, administrativas y de

otro tipo de una entidad pblica o de una empresa, por especialistas ajenos a ellas
y con objeto de evaluar la situacin de las mismas. En las empresas que estn
aplicando las auditoras de comunicaciones, es necesario hacer reuniones
peridicas para este motivo.

ESTRATEGIA: arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un

objetivo.

GESTION: Del Latin gestio onis. Accin y efecto de administrar. En el libro

"indicadores de gestin", publicado en 1999 pag 24 1, se define genricamente la
gestin de la siguiente manera: "Conjunto de decisiones y acciones que llevan al
logro de objetivos previamente establecidos".

BELTRN JARAMILLO, Jesus Mauricio. Indicadores de Gestin: herramientas para la competitividad.

Bogot: 3R editores, 1999. p. 24.
13

GESTIONAR: hacer diligencias para la consecucin de algo o la tramitacin de un

asunto.

INDICADOR: herramienta utilizada para medir de manera cuantitativa o cualitativa

los resultados de un proceso especifico en una organizacin, con el objetivo de
tener certeza de la actual situacin y poder actuar en el mejor sentido.

MEDIR: reflexionar sobre ciertos aspectos de algo, especialmente ventajas o

inconvenientes.

ORGANIZACIN: conjunto de individuos que pertenecen a un cuerpo, a un grupo

organizado.

14

RESUMEN

El objetivo de esta investigacin es mostrar la importancia que hoy en da tienen

los indicadores de gestin dentro del rea de Comunicaciones. En primer lugar,
es necesario entender el proceso de esta herramienta dentro de la organizacin
en general. As se podr establecer su uso en Comunicaciones, y comprender
cmo juegan un papel importante para la compaa, ya que verifican los
procedimientos, ahorran tiempo y dinero, organizan el trabajo y ayudan a prevenir
futuras crisis, a la vez que velan por el cumplimiento de los objetivos.

Los indicadores bien empleados por el rea de Comunicaciones respaldan la

importancia estratgica de la misma, apoyan la consecucin de las metas de los
pblicos internos y la relacin con los pblicos externos.

15

INTRODUCCIN

A principios del siglo XX, con el inicio de la industrializacin y la divisin del

trabajo, tambin comenz la bsqueda del control en las organizaciones. Ya, a
mediados del siglo XX, las relaciones humanas toman importancia en el modelo
de direccin que centra su atencin en los equipos de trabajo. Posteriormente, los
sistemas de trabajo se toman el siglo XXI, tiempo en el cual la medicin, a travs
de indicadores de gestin, se vuelve fundamental para las organizaciones.2

Actualmente son pocas las investigaciones que se han hecho sobre el tema de
indicadores de gestin en comunicacin organizacional. A raz, de esto las
personas que desean comenzar a aplicar esta herramienta en su trabajo
encuentran dificultades a la hora de implementar una metodologa. En muchas
ocasiones los gerentes no ven la importancia de la medicin en el rea de
Comunicaciones y no pueden verificar los beneficios que sta trae en una
empresa.

Esta investigacin tiene como objetivo generar una propuesta que trace los
lineamientos para los comunicadores sociales organizacionales en Colombia que

DOMNGUEZ GIRALDO GERARDO. Indicadores de gestin y resultados un enfoque sistmico. Bogot:

Editorial Biblioteca Jurdica Dike 4ta Edicin, 2002, Cap. I.

16

deseen iniciar una medicin a travs de indicadores de gestin en su lugar de

trabajo.

A travs de la bsqueda de informacin en textos de autores reconocidos en el

tema, tales como: Jess M. Beltrn J., Master en administracin de empresas,
Universidad Politcnica de Madrid , tutor, docente y asesor consultor en empresas
y entidades como la polica nacional universidad J, entre otras; Gerardo
Domnguez G., Especializado en Gerencia de la Calidad, Universidad EAFIT
(Medelln), desarrollo institucional y gerencial, ITS Londres y profesor universitario
en el Externado de Colombia, entre otras; y Cees B.M. van Riel, profesor de
comunicacin corporativa en la escuela de negocios en Erasmus University
Rotterdam, Holanda; se pretende estudiar la teora de indicadores de gestin.
Igualmente, basndose en casos de expertos en el tema de indicadores de gestin
en organizaciones colombianas, se obtiene un anlisis comparativo, a partir del
cual se genera la propuesta de esta monografa.

Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la

organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.3

17

1. TEORA SOBRE INDICADORES DE GESTIN

1.1 QU ES UN INDICADOR?

Es una herramienta utilizada para medir de manera cuantitativa o cualitativa los

resultados de un proceso especifico en una organizacin, con el objetivo de tener
certeza de la actual situacin y poder actuar en el mejor sentido.4

As, los indicadores cumplen la funcin de medir metas y objetivos de la empresa,

permitiendo la obtencin de informacin oportuna y objetiva que permita a quien
los maneja hacer la evaluacin del proceso que se est llevando a cabo para as
verificar si se ha hecho bien el trabajo o si ste necesita acciones correctivas. A su
vez, los indicadores ayudan a la organizacin a establecer si est cumpliendo con
sus principales propsitos, como lo son la misin, visin y objetivos que
originalmente se trazaron. 3

Un indicador, sea cualitativo o cuantitativo, debe ser una gua y tener los atributos
de la informacin, por ejemplo: si la produccin de una empresa es de 100 sacos
diarios, el indicador ser fructfero si se puede comparar con un resultado anterior

BELTRN JARAMILLO, Op cit., p5.

ORDOEZ TORRES JOS LUIS. Indicadores de Gestin para la gerencia del Talento humano. Bogot:
julio 2001 Asociacin colombiana de relaciones industriales y personal (Acrip) p50

18

que permita hacer un anlisis y concluir, si es el caso, que la empresa ha logrado

aumentar su productividad.5

Adems de estas ventajas, el uso continuo de los indicadores de gestin, a nivel

del trabajo en equipo, genera motivacin, incrementa la efectividad del trabajo
individual y del grupo, reduce la incertidumbre, hace que se creen nuevos proceso
de innovacin e impulsa la eficiencia, eficacia y productividad6.

Los indicadores orientan al trabajador hacia un enfoque personal de sus

resultados sin necesidad de depender de los dems. Sin embargo, debe existir
una correlacin entre los resultados de la organizacin, de las reas y de las
personas.

Los indicadores contribuyen a aumentar la responsabilidad de los gerentes, ya que

los incita a asumir el papel de directores de talento humano, motivadores de
actividades de personal como contratacin, bienestar, orientacin, entre otros.

5
6

Ibid., p.53
BELTRN JARAMILLO Op cit., 47p.
19

1.2.

CLASIFICACIN O TIPOS DE INDICADORES

Los indicadores de gestin pueden llegar a ser infinitos ya que las necesidades de
cada organizacin son muy diferentes. Es por esto que aqu se han dividido en
dos grandes grupos para luego poder entrar a conocerlos de una forma un poco
ms especfica.

Sociales: muestran el logro de satisfaccin de necesidades, deseos y demandas

de clientes externos

Institucionales:

muestran el logro de satisfaccin de necesidades, deseos y

demandas de clientes internos.7

Indicador

= Relacin entre Objetivos Sociales (Eficacia) y

Beneficio-Costo

Objetivos Institucionales (Eficiencia)

(o de Sostenibilidad;
Efectividad del proceso)

DOMNGUEZ GIRALDO, Op Cit., p37

20

Luego de estos dos grupos podemos definir otros indicadores universales, es

decir, que funcionan para la mayora de las empresas que utilizan estos sistemas
de evaluacin. Algunos son:

Indicadores de efectividad: miden el grado de cumplimiento del objetivo

Indicadores de eficiencia:

miden el empleo de recursos disponibles para

alcanzar el objetivo.

De resultado: se basan en las metas de la compaa

Estructurales: medir partes de la jerarqua

De Recursos: se basan en los recursos con que cuenta la compaa

De procesos: eventos y mensajes, porque apuntan a uno de los elementos de

comunicacin

De personal: servicio al cliente, calidad en el servicio

Interfsicos:

los comparten con las dems reas.

Ej:

intranet (sistemas,

comunicaciones). Depende de varios departamentos vinculados a un mismo

indicador.

De aprendizaje8: se basa en las capacitaciones dadas al personal.

SEMINARIO TALLER INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN. GARZN

MARIANELLA. INDICADORES DE GESTIN. Bogot : CECORP: 2002
21

1.3.

CMO ESTABLECER LOS INDICADORES

Dependiendo de la organizacin se utilizarn los indicadores ac doc. Es decir,

existen empresas donde los indicadores se establecen por reas y otras,

en

donde esta herramienta puede llegar a ser general para todas, no porque los
indicadores especficos carezcan de importancia, sino porque la estructura de la
empresa no los requiere.

Una vez determinado el espacio y la razn por la cual se crear el indicador,

segn algunos autores como Jos Luis Ordoes Torres (Bogot, 2001) y Jess
Mauricio Beltrn Jaramillo (Master en administracin de empresas, Universidad
Politcnica de Madrid) se debe:

1. Tomar como base la misin y los objetivos de la organizacin.

2. Establecer factores crticos de xito: aquello clave para cumplir los objetivos.
3. Definir el objetivo: es el uso que se le espera dar a la informacin obtenida.
Por ejemplo, conocer el grado de eficiencia con respecto a la competencia, etc.
4. Especificar el nivel de referencia, es decir, el estndar de comparacin del
indicador. Por ejemplo, histrico, terico, competencia, poltica, consenso, etc.
5. Establecer las metas a conseguir.
6. Determinar el proceso de medicin.
7. Dar nombre al indicador: debe estar relacionado con la caracterstica de la
variable, el atributo del resultado, o el impacto de la gestin que se quiere
22

medir.

Por ejemplo:

Vinculacin de los empleados en el peridico de la

empresa; Asistencia a las reuniones con el jefe.

8. Puntos de lectura: son los puntos o actividades del proceso en las cuales
debe realizarse la medicin.
9. Frecuencia: es la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, para
poder tomar una decisin oportuna.

1.4. FORMAS O UNIDADES EN QUE SE ESTABLECE LA MEDICIN

Las unidades en las que se presenta un indicador, pueden variar dependiendo de
la forma como se haya diseado el mismo. As, un indicador puede expresarse
en:

Unidades absolutas9, por ejemplo:

Costo de seleccin y contratacin de personas ($)

Tiempo para llenar una vacante (en das)

Unidades relativas10, por ejemplo:

ndice de cumplimiento de la meta de costo de seleccin y contratacin / 100

ndice y cumplimiento de la meta de tiempo de contratacin / 100
9

FITZ-ENZ JAC. Obstculos y Ventajas de la Medicin, Traduccin y adaptacin del libro Human Value
Management. Editorial: Jossey Bass. San Francisco, California.

10

Ibid.,

23

El nombre de cada una de estas unidades, indicar la informacin que se dar.

Tambin existen otras formas de medicin como: (Basado en el libro Indicadores
de Gestin y Resultado -Un Enfoque Sistmico)

1.4.1. Diagramas de causa y efecto (espina de pescado)

Grfica 1. Diagrama de causa y efecto

Es una manera de plasmar en una sola grfica tanto las causas como los efectos
de un problema, siendo la columna vertebral del pescado el efecto y las espinas
sus causas.

24

1.4.2. Grficos de Pareto:

Grfica 2. Grfica de pareto

Por medio de un plano cartesiano se ubican los tems de defectos del proceso en
el eje horizontal y en el eje vertical se ubican el nmero de veces de ocurrencia.
Todo esto, en un perodo de estudio establecido.

1.4.3. Diagrama de dispersin:

Grfica 3. Diagrama de dispersin

25

Se logra relacionar dos tipos de caractersticas distintas, basndose en 50 pares

de muestras de datos a investigar. En el eje horizontal se coloca la causa. El
resultado es positivo cuando se da un aumento de X y Y. Ser negativo cuando
la reaccin es contraria.

1.4.4. Histograma de frecuencia:

Grfica 4: Histograma de frecuencia

Se debe realizar la tabla de frecuencias, buscar valores mximos y mnimos,

calcular amplitud o rango, nmero o clases de intervalos y amplitud de intervalos.
Finalmente, establecer los lmites superior e inferior.

1.4.5.Grfico de control:
Grfica 5: Grfico de control

26

Permite controlar el comportamiento de un proceso a travs del tiempo. Sobre un

vector se establecen las fluctuaciones de una variable.
Cada una de estas unidades, en su caso especifico, estarn dando informacin
segn el proceso que se encuentren midiendo.

1.5.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN INDICADOR

Las caractersticas de un buen indicador, segn Jess M. Beltrn, parten de sus

fuentes. Es necesario que su origen sea el adecuado, es decir, que la persona o
personas que crean el indicador sean quienes manejen toda la informacin
relevante al tema que se medir.

Una vez creado el indicador es primordial verificar la exactitud de sus resultados,

ya que esta herramienta es utilizada, por ejemplo, por personas que
constantemente los estn revisando como una manera de autocontrol, en la cual
pueden saber si estn cumpliendo o no con las metas propuestas.

No menos importante, es la manera en la cual se deben presentar los resultados,

es decir, la forma como se le mostrar a las personas interesadas si se estn o no
cumpliendo con los parmetros preestablecidos. Un buen mtodo para hacerlo, es

27

a travs de grficas, ya que en stas se logra observar de una manera rpida,

concisa y clara el proceso que se est llevando a cabo, y as se pueden tomar las
decisiones necesarias.

La frecuencia con que se aplica cada indicador depende del tipo de control que
necesite cada proceso. Es distinto un indicador para un producto X que cada 3
meses tiene un nuevo paso en su evolucin, de una variable que pueda llegar a
cambiar segundo a segundo, por ejemplo, el nmero de personas que entran en
una pgina de Internet para dar su aporte sobre una consulta que se est
realizando.

La extensin de los indicadores no debe ser muy grande, ya que uno de los
objetivos de estos, es que sean una herramienta til y gil que logre dar a la
persona un resultado concreto de una manera fcil.

Otra ventaja que brinda un

indicador, es lograr conocer el proceso o producto, sus tendencias, variables y el

manejo que se le debe dar.

Como conclusin se encuentra que las caractersticas de un buen indicador sern

diferentes para cada uno de los casos que se maneje, teniendo en cuenta que los
procesos son totalmente distintos. A pesar de esto, existen puntos en comn.

28

Sea cual sea el proceso que se este midiendo no pueden faltar las siguientes
caractersticas11:
Origen
Exactitud
Forma de presentacin
Frecuencia
Extensin
Claridad
Precisin
Factibilidad: posibilidad de medir
Pertinente: mide lo deseado
Fiabilidad: para la toma de decisiones
Compromiso de todos los involucrados

Se deben obtener de manera:

Oportuna
Confiable
Econmica

Para que todas estas caractersticas se puedan cumplir es importante haber

definido con anterioridad las variables a medir, la escala de medicin, la seleccin
11

BELTRN JARAMILLO , Op Cit., 50

29

de las muestras, el clculo de las estimaciones, los errores permisibles, los

instrumentos de medicin que se utilizarn y las personas que se encargarn de
tomar los datos.

En cuanto a la informacin que deben suministrar los indicadores para ser

efectivos, segn Gerardo Domnguez, autor del libro Indicadores de Gestin y
Resultados, Un Enfoque Sistmico, se encuentran las siguientes:

Informacin puntual: informacin del comportamiento de una variable en un

instante del tiempo.
Informacin Acumulada: comportamiento acumulado de una variable.
Informativa de control: informacin de una o ms variables.
Informacin de alarma. Advertencia de una situacin fuera de control.12

1.6.

PROCESO DE DISEO

A la hora de hablar del proceso de diseo del indicador, es necesario tener en

cuenta que debe ser un diseo en el cual se presente de una manera corta las
variables a medir para obtener un resultado especfico. La metodologa utilizada
para dicho proceso debe ser objetiva, es decir, debe depender del objeto a medir

12

DOMNGUEZ GIRALDO , Op Cit., Cap V.

30

y no del sujeto que est midiendo13.

Se requiere que se adapte a las

necesidades de la organizacin, apuntar a cumplir con su visin y misin.

El diseo del indicador debe ser claro para cada una de las personas que lo
manejar y utilizar trminos precisos que hagan referencia al proceso que se
medir.
Una vez analizado este proceso, se puede pasar a la creacin del diseo como tal.
Generalmente, se presenta la relacin entre dos variables que dan como resultado
un indicador. Algunos ejemplos en la empresa son:

Indicador

Beneficio- Costo

Relacin entre Objetivos Sociales (Eficacia) y

Objetivos Institucionales (Eficiencia)

Razn Corriente =

Activo corriente/
Pasivo corriente

Prueba cida

Activo corriente inventarios/

Pasivo corriente

Endeudamiento financiero =

Servicio de deuda/
Ingresos operacionales

13

Ibid., cap V
31

Cobertura de Intereses =

Utilidad operacional

Intereses pagados14

Algunos ejemplos en el rea de Comunicacin son:

Cobertura de las emisiones = Nmero de personas cubiertas/

x100

Nmero de personas programadas

Posibilidades de participacin en medios = Aportes recibidos/ x100

Nmero de personas15

1.7.

LOS INDICADORES AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN

Hoy en da las empresas se encuentran en un periodo de transicin en el cual

pasan de una estructura piramidal a una estructura horizontal en la que se debe
trabajar basados en estrategias, es decir, en accin global, evaluando los
resultados finales que la organizacin arroje a travs de los indicadores de
gestin.

14

Ibid., , Cap. V
ENTREVISTA con Carlos Enrique Suarez, Gerente Comunicaciones Panamco Colombia. Bogot, 19 de
septiembre de 2002.

15

32

Con la necesidad cada vez mayor de hacer empresas que sean progresivamente
eficientes y eficaces, la concepcin de la administracin ha evolucionado desde el
siglo pasado, buscando siempre un control y una evaluacin de las acciones que
se llevan a cabo para mejorarlas y hacer ms exitosa cualquier compaa por
pequea que pudiera parecer16.

El siguiente cuadro muestra sus principales

avances:

CUADRO 1. Evolucin de la Administracin.

ETAPAS

PRINCIPIOS S. XX MEDIADOS S. XX

PRINCIPIO S. XXI

Industrializacin

Era

Informtica

del

conocimiento
SOCIEDAD

Manejo eficiente de Logro

de Vender.

recursos

resultados

Satisfaccin

(eficiencia)

(productos;

deseos,

eficiencia)

necesidades

de

demandas
(eficacia).
ORGANIZACIN

Actividades

de Equipos de trabajo

trabajo
MODELO

16

Sistemas

de

trabajo

DE Divisin del trabajo Relaciones

Calidad

SEMINARIO TALLER INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN. Op cit.

33

total

DIRECCIN

humanas. II parte: productividad

administracin por
procesos.

DOMNGUEZ GIRALDO., Op cit., Captulo Uno p.

Es importante al hablar de indicadores de gestin tener claro en qu lugar del

proceso administrativo estn incluidos.

El proceso administrativo se inicia con la planeacin, continuando con la

ejecucin, y terminando con la verificacin, est sirviendo constantemente de
retroalimentacin para el nuevo plan. Todo este proceso busca alcanzar los
resultados propuestos por la organizacin. Es necesario realizar una evaluacin a
medida que se ejecuta el plan. De esta manera se verifica el xito del proceso y se
pueden tomar las medidas necesarias para su optimizacin17. De tal manera, se
han diseado varios modelos del proceso administrativo, con algunas variantes en
su secuencia, siendo los ms conocidos:
1. Diagnstico

2. Planear

17

Plan de Accin

Dirigir

Ejecucin

Organizar

Controlar

DOMNGUEZ GIRALDO., Op cit., Captulo Uno

34

Control

3. Planear

Hacer

Verificar

Actuar

4. Sistmico18
GRAFICA 6: Enfoque sistmico

18

SEMINARIO TALLER INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN. Op cit.

35

5. Investigacin

Administracin

Organizacin

Ejecucin

Control y Evaluacin19

Teniendo en cuenta los diferentes enfoques del proceso administrativo, se puede

concluir que los indicadores de gestin hacen parte de la fase de control,
verificacin o del proceso que se lleva dentro de las organizaciones llamado
"control integral de gestin".

ste se encarga de proporcionar mediante unas

variables vitales la informacin necesaria para que se puedan tomar acciones

proactivas y de este modo mejorar los resultados.

Dentro del proceso administrativo, la fase de control, que incluye el uso de los
indicadores, es una de las ms importantes, porque con ella se obtiene fluidez y
motivacin, a la vez que permite mejorar o corregir procesos y planes que nos
ayuden al cumplimiento de los objetivos.

La fase de control inicia luego de definir la planeacin y ejecutarla. Una vez

realizados estos pasos, la verificacin medir, de manera permanente, si los
resultados obtenidos en la ejecucin son los esperados por la planeacin del
departamento. Esta etapa es dirigida por el gestor del proceso.

36

Durante una ejecucin o desarrollo de un plan intervienen factores que pueden

afectar las variables del proceso, tales como: materiales, talento humano,
tecnologa, logstica, mtodos y finanzas.

stas deben ser evaluadas

constantemente.

1.8. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

Medicin: aqu vienen a jugar los indicadores de gestin
Organizacin: de datos; mtodos estadsticos
Comparacin: se comparan datos ordenados con estos parmetros
Programacin: con una meta previamente establecida = cumplimiento
Histrico: con respecto a los aos anteriores = crecimiento
Entorno: con las dems empresas = benchmarking
Deber ser: con respecto a la capacidad terica = oportunidad20

1.9.ACCIN MEJORAMIENTO CONTINUO

Dentro de cada una de estas etapas y para la evaluacin de los resultados, es
primordial el factor tiempo. Tambin es preferible lograr manejar una pequea
cantidad de indicadores que permitan una respuesta clara y concisa. El proceso
de control de gestin basado en los indicadores y en su anlisis se debe aplicar no
slo en las reas administrativas de la organizacin, sino tambin en el

19
20

DOMNGUEZ GIRALDO., Op cit., Captulo Uno.

ORDOEZ TORRES, Op Cit ., p 42
37

departamento de Comunicacin Organizacional utilizando una metodologa

similar.21

1.10. QU MEDIR EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL?

Antes de medir cualquier proceso el comunicador debe conocer y dominar el

negocio en el que trabaja.

Se puede medir el cumplimiento de los objetivos,

especialmente de aquellos que apuntan a la misin de la organizacin. Es muy

comn encontrar objetivos tangibles (cuantitativos), como la produccin diaria de
una empresa, pero si se trata de intangibles (cualitativos), como sensaciones,
reacciones o satisfacciones, las personas tienden a pensar que es imposible
medir. Es necesario tener experiencia en medir cuantitativamente primero, para
luego poder medir cualitativamente.
comunicadores organizacionales.

Ambas mediciones son utilizadas por los

Generalmente, cuando se van a medir cosas

intangibles se emplean encuestas o entrevistas que arrojen datos para tabular y

analizar.

Se deben medir las actividades que:

Tienen mayor importancia en el proceso.

No satisfacen las expectativas del cliente.

21

Ibid., p43

38

Requieren recursos significativos.

Dan informacin sobre el trabajo realizado por un individuo22.

1.10.1. En el mbito de la Organizacin

Desde el departamento de Comunicaciones se manejan todas las necesidades
comunicativas de las diferentes reas de la compaa:

Aporte de la Comunicacin a la Empresa

Todas las reas de la organizacin pueden utilizar indicadores de gestin. En

especial, el departamento de Comunicaciones tiene varias razones para hacerlo.
ste juega un papel vital en la empresa, ya que est en constante contacto con
todas las divisiones y debe influir de manera positiva en ella.

Es importante entender que cuando el

departamento de Comunicaciones se

apoya en los indicadores de gestin, logra un mayor conocimiento de su situacin

y de la de las dems divisiones, pudiendo comunicar

los logros o puntos a

mejorar. Es decir, el departamento de Comunicaciones no slo debe medir o

evaluar las acciones que l lleve a cabo; debe tambin nutrirse de la informacin
que el resto de la empresa le provee y as sacar el mejor provecho de la misma.

22

DOMNGUEZ GIRALDO., Op cit., 58p.

39

En algunas empresas, el departamento de Comunicaciones es entendido como

aquel que

tiene funciones limitadas como elaborar boletines de prensa tanto

internos como externos o carteleras, desconociendo que puede incluso llegar a

manejar eficientemente los indicadores de gestin para detectar los resultados de
las estrategias que se han planteado en la organizacin y lograr un aprendizaje til
para el futuro.

Los indicadores bien empleados por el rea de Comunicaciones pueden ayudar a

los directores a estudiar el conjunto total de las polticas y programas de gestin
de personal; es decir, apuntan a la gestin del talento humano. Por lo tanto, se
evala la seleccin de personal, capacitacin y bienestar laboral.

Variables medibles por el rea de comunicaciones

A travs de la medicin con indicadores de gestin, el rea de Comunicaciones se

hace socio de la empresa y suministrador de servicios23.

Puede medir sus

funciones en la empresa y as valorar su desempeo en cuanto a:

Medios: pertinencia de los mensajes, rating, aceptacin y participacin en

boletines de prensa, noticieros, revistas, peridicos, carteleras, etc.

Cultura: cmo es, rasgos de la entidad, todo para dominar el negocio como es
debido.

40

Comportamientos: cmo se comporta la gente en la organizacin?24

Comunicaciones formales e informales: estos comportamientos los determina

la gente en la empresa

Actitudes:

frente a determinadas situaciones de la empresa.

Periodos de

crisis, soluciones, etc.

Presupuestos: eficiencia en el manejo del presupuesto para estrategias de

comunicacin.

Recursos: qu recursos utiliza para la elaboracin de sus productos? hay

buen uso de ellos? qu tipo de materiales y maquinaria necesita el
departamento? cmo es el suministro, mantenimiento y mejoramiento de
ellos?

Impactos: cul es la comunicacin que se est dando externamente acerca

de la empresa? es positiva o negativa?

cul es el impacto interno? El

impacto es la demostracin del valor o beneficio que obtiene la empresa

gracias al departamento.

Adaptacin: qu tanto se innova y desarrolla el departamento? cul es el

mejoramiento de productos?

Resultado o logro: ha alcanzado sus objetivos?

Mantenimiento o Control: se est dando una evaluacin de los productos,

recursos y recomendacin de mejoras?

23

ORDOEZ TORRES, Op cit 32p.

41

Elementos del proceso: emisores y receptores 25

Tambin se emplean los indicadores para medir el impacto que los mensajes
tienen en los pblicos objetivo, es decir, aquellos con los que la organizacin tiene
una relacin interdependiente y comparte una comunicacin. Algunos ejemplos
son: las Relaciones Pblicas, la Comunicacin Ambiental, las Relaciones con el
Inversor, la Comunicacin del Mercado Laboral y la Publicidad Empresarial

Seguimiento de Estrategias

Los indicadores dentro de cada una de las divisiones apoyan las estrategias
empresariales y corroboran su efectividad. En la actualidad, los directores de
Comunicacin desempean el papel de asesores estratgicos de la gerencia ya
que buscan contribuir con los objetivos de la organizacin.

Los programas de Comunicacin, de Recursos o Talento Humano, Publicidad y

Mercadeo, Relaciones Pblicas o cualquiera que tenga que ver con la
comunicacin organizacional se pueden monitorear a travs de los indicadores de
gestin y as se determina si estn aportando u obstaculizando en la consecucin
de los objetivos estratgicos de la empresa.

Para ello, es necesario que la

gerencia vincule las polticas y programas de cada uno de estos departamentos

24

Un ejemplo sencillo de comportamiento es la medicin de servicio al cliente. Cmo son los empleados con
sus clientes, atencin, servicio, amabilidad, etc.

42

con las prioridades de la empresa y sus empleados, para crear ventajas del
negocio a travs del desarrollo de los trabajadores.26

De esta manera:
Debe existir una estrecha vinculacin entre la gestin del rea de Comunicaciones
y las prioridades estratgicas de la empresa. Siempre que haya gente capacitada
para desarrollar las estrategias y una buena comunicacin, stas se podrn llevar
a cabo.

Por lo tanto, es fundamental que dentro de la misin del rea de

Comunicaciones y de Talento Humano exista la capacitacin de las personas y la

comunicacin que se requiere para el logro de las estrategias empresariales.27

Se necesita medir el desempeo de la comunicacin empresarial y del talento

humano; que la gestin no se centre en actividades, sino en resultados y as
genere valor.

Relaciones de la Organizacin con sus Pblicos:

La empresa debe estar al tanto de la percepcin del pblico externo. Por ello,
debe evaluar variables como el servicio al cliente, los beneficios de los productos y
la imagen corporativa.

25

VAN RIEL . Comunicacin corporativa. Madrid: Prentice Hall, 1997.

VAN RIEL, Op Cit., p 60.
27
ORDOEZ TORRES, Op Cit .,p46
26

43

Los clientes tambin tienen productos para dar internamente, por ejemplo cuando
son de suministro; en ese caso hay que medir el suministro de productos, el
mantenimiento y mejoramiento de los mismos.

Dentro de la Comunicacin de Mrketing, rea encargada de apoyar las ventas

de bienes o servicios, los indicadores miden el cumplimiento del objetivo de esa
comunicacin, es decir, las ventas. Muchas veces la publicidad funciona como el
elemento dominante de esta comunicacin, siendo un proceso de persuasin
basado en la informacin sobre los beneficios del producto.

As pues, los

indicadores tambin miden la efectividad de la publicidad, lo cual se puede realizar

a travs de encuestas y apoyndose en los tracking o anlisis de las centrales de
medios.

Generalmente, la publicidad de las empresas las realizan empresas

outsourcing.

El mrketing posee una caracterstica distintiva y es el contacto directo entre el

vendedor y el futuro comprador quien facilita la adaptacin a las necesidades de
cada cliente28.

Si hablamos de medir la identidad corporativa, es necesario tener claro lo que

significan los trminos imagen e identidad.

La imagen es el retrato de una

organizacin segn es percibida por los pblicos objetivo; la segunda, la forma en

44

que una empresa se presenta a los pblicos objetivo, es decir, el trabajo

estratgico que le da individualidad a la marca. Podemos decir que la identidad
corporativa es la forma en que una empresa se muestra mediante el uso de
smbolos, comunicacin, y comportamientos29.

En cuanto a la identidad corporativa los indicadores pueden mediar qu tanto,

gracias a ella, se aumenta la motivacin entre los empleados, se promueve la
unidad y el reconocimiento de la empresa, se inspira confianza entre los pblicos
objetivos externos de la empresa y se tiene conciencia del importante papel de los
clientes y de los pblicos objetivos financieros.

Se debe determinar qu clase de identidad corporativa maneja la organizacin, la

cual puede ser monoltica (nico estilo visual); respaldada (apoyo de una empresa
matriz que tiene empresas diversificadas); y de marca (haciendo nfasis en la
garanta de consistencia de los beneficios funcionales y emocionales). 30

En cuanto al pblico interno se mide el aporte de la comunicacin a la empresa, el

liderazgo y el clima general. Otro elemento importante a medir en el departamento
es la comunicacin de las directivas.

28

Van Riel. Op Cit., p91.

Ibid., p.102
30
Ibid., p104
29

45

Comunicacin de las Directivas:

Los directivos de una empresa pueden estar integrados e involucrados con su

equipo de trabajo o por el contrario ser una imagen de "poder ausente".
Lo importante es que se tenga claro al interior de la empresa el papel que deben
desempear las directivas, segn se ha establecido para el buen funcionamiento
de la misma. Es decir, si existe un director ejecutivo que tan solo tiene como
misin aportar dinero, para luego recibir retribuciones, no se requiere que sea
reconocido como lder activo. Si por el contrario, existe un director que en su
misin tiene que guiar a la compaa o a un equipo de trabajo y no lo cumple,
entonces est causando una falencia en el rea de mando en la organizacin.
El comunicador tambin debe estudiar lo que cuentan las empresas sobre los
fundadores, puesto que stos son la raz de lo que es la compaa hoy y de lo que
ahora realizan las directivas. Por ejemplo, debe conocer el origen social del
fundador (nacimiento, carrera profesional, ambiente religioso, filosfico o tico en
el que ha evolucionado); el reto o decisin original que marc el comienzo real de
la empresa; y los principios de base (respeto por las reglas, servicio al cliente,
peso del conocimiento y de la formacin, preocupacin por innovar, deseo de
desempear un papel en la sociedad, etc.).

Clima General
46

La divisin de Comunicaciones mide los comportamientos y actitudes al interior de

la organizacin.

El objetivo es establecer qu tipo de reacciones tienen los

trabajadores ante diversas situaciones y cmo se deben cambiar esas actitudes

para que vayan de acuerdo con la misin de la empresa.
Dentro de las variables que pueden medir indicadores en este tema son:

Orden: en esta variable se mide todo lo que tenga que ver con el conocimiento
y

la

claridad

por

parte

del

empleado

de

todas

sus

funciones

responsabilidades.

Nivel de participacin: qu tan enterados e interesados estn los empleados

de la compaa acerca de las diferentes actividades

desarrolladas por la

empresa en conjunto con el departamento de Comunicaciones.

Resolucin de conflictos: aqu se mide cmo actan los empleados ante un

conflicto y la manera como intentan solucionarlo (si buscan asistencia,
opiniones de sus compaeros, si se encierran ante el problema, etc.).

Dinamismo: qu tan hbiles pueden llegar a ser para implementar ideas

novedosas, soluciones y aportes que puedan mejorar el rendimiento y la
produccin de la compaa.

Apropiacin de la Cultura

47

Los valores de la empresa forman el corazn de la cultura y los resultados se ven

directamente afectados por ella31.

Para un comunicador organizacional es

necesario saber cmo es la cultura y cules son sus rasgos (elementos profundos
de las actividades de los trabajadores), personalidad e identidad, ya que la cultura
empresarial distingue a la empresa de sus competidores.

Estudiar la cultura sirve para aportar soluciones a los diversos problemas con que
se enfrenta la empresa. Hay que buscar un equilibrio entre las amenazas externas
y el buen funcionamiento interno de la compaa. As, la empresa debe realizar
actividades como lanzar productos y buscar su calidad, minimizando gastos y
reconociendo los avances de la tecnologa moderna. Tambin se requiere una
flexibilidad en las estructuras y permanente apoyo a

la iniciativa de los

trabajadores.

La cultura es un sistema implcito de valores que los hombres, a todos los niveles,
son capaces de expresar si se les da oportunidad para ello. R. Hugomnier 32.
Los valores son operativos y tienen una fuerte connotacin moral. Existen valores
expresados (ligados a los comportamientos diarios; aparecen en documentos
creados como discursos del presidente y folletos); valores aparentes (no se
proclaman explcitamente, pero se manifiestan en hechos, como la eleccin de un
31

SANZ DE LA TAJADA LUIS ANGEL. Auditora de la imagen de la empresa. Mtodos y Tcnicas de

estudio de la Imagen.

48

hroe o defensor de los valores); y valores operativos (valores de la empresa en

su prctica diaria).

Adems, en la cultura se estudian los ritos (momentos significativos), smbolos

materiales u orales (sentimientos y su significado), signos (medios de expresin) y
mitos (recuerdos importantes).

Antes de analizar la cultura de una empresa es necesario saber que ella

evoluciona constantemente y que tiene un proceso de aprendizaje continuo. La
cultura se construye en funcin de las reacciones de la empresa ante las nuevas
situaciones a las que se enfrenta. De cualquier manera, es necesario tener
presente que la cultura no se cambia, pero se puede infundir otro sentido a travs
de las decisiones, los procedimientos y las acciones cuando existen problemas
graves a nivel de la organizacin y se quiere reforzar la coherencia con los rasgos.
Los cambios actuaran sobre los signos representativos y las situaciones
concretas33.

En una empresa la cultura puede significar un avance o un retroceso en la

resolucin de problemas. Por lo tanto, el fin de la organizacin a nivel de cultura,
es obtener resultados.
32

THEVENET MAURICE. Auditora de la Cultura Empresarial. Barcelona, Espaa: Ediciones Das de

Santos, 1986. 78p.

49

La empresa debe conocer las caractersticas culturales externas, por ejemplo,

debe saber si la sociedad es individualista o colectivista. Tambin se debe tener
en cuenta que la empresa es un conjunto de subculturas que coexisten en el seno
de la organizacin, como obreros especializados, mujeres, directivos, entre otros.

La implicacin es un factor que se mide en la cultura; se define como el

convencimiento y aceptacin de los objetivos, valores y misin de la organizacin
y un fuerte deseo de participar en la vida de la empresa34. Es decir, la relacin
entre individuo y empresa se hace de interaccin.

1.10.2. En el mbito del Lder

Distinguiendo las directivas del lder, este ltimo debe ser siempre reconocido
como jefe y conductor de la organizacin o de un grupo especfico.
Comunicaciones debe medir en el lder:

Reconocimiento

Es muy importante que el comunicador conozca la representacin que puede

tener un lder por parte de cada empleado integrante de un equipo; la valoracin
de su trabajo, unin de fuerzas, el dilogo cercano para la resolucin de
problemas y la cercana e integracin a l para realizar un trabajo fortalecido.

33
34

Ibid.,
Ibid.,

192p.
35p.
50

1.10.3. En el mbito del Equipo

Las comunicaciones son determinadas por la gente de la empresa; pueden ser
formales e informales.

Las primeras, fluyen generalmente, de acuerdo a una

jerarqua, a manera de cascada (del gerente a los jefes, de los jefes a los lderes y
de los lderes al equipo). Tambin se transmiten por medio de folletos, memos,
comunicados, noticieros, revistas, intranet, entre otros.

Las comunicaciones

informales, se dan en conversaciones extraoficiales; es decir, en los pasillos, en

los cafs, a la hora del almuerzo, etc.

Por otro lado, segn Maurice Thevenet, en su libro Auditora de la Cultura

Empresarial, expone cuatro tipos de cultura, con respecto al trabajo en equipo:
-Zeus o la cultura de club: no hay una jerarqua vertical, sino que se trabaja en
mltiples redes. Es caracterstico de empresas que comienzan y de empresas
familiares.

-Apolo o la cultura de rol: la organizacin espera un trabajo de cada uno de sus

miembros. Funciona sobre la base de un sistema de reglas, de procedimientos y
de estructuras que deben garantizar su eficacia. Es caracterstico de empresas
industriales y de servicios.

51

-Atenea o la cultura de proyectos:

la empresa se dirige completamente hacia la

resolucin de problemas y acta cuando surgen necesidades operacionales.

Generalmente es una cultura transitoria y es viable cuando existen competencias
definidas.

-Dionisios o la cultura existencial: la organizacin est al servicio de los individuos,

quienes alcanzan sus objetivos individuales35.

1.10.4. En el mbito del Individuo

Dentro de este punto, el comunicador debe evaluar si cada empleado tiene
satisfechas sus necesidades de informacin,

si valora las habilidades de

comunicacin, si est dispuesto a interactuar con sus compaeros o si por el

contrario ha encontrado barreras interfuncionales.

Tambin es necesario medir si cada trabajador conoce claramente sus funciones y

responsabilidades. Se observa igualmente, la capacidad de cada individuo de
autoevaluarse, reconocer sus fallas y buscar soluciones.

1.10.5 . En el mbito de Barreras Interfuncionales

Las barreras interfuncionales son las que rompen la comunicacin en
determinados momentos y dejan brechas en las tareas que se estn

52

desarrollando; es decir, se comienza a perder calidad en el trabajo por el

sndrome del telfono roto36.

Algunos ejemplos de esta situacin en una compaa son:

Asumir que informarse y comunicar es una opcin y no su responsabilidad.
No escuchar. Es decir, no leer, no or, no ver con atencin.
No comunicar por suponer el conocimiento del otro.
Asumir que cualquier medio es el adecuado para el mensaje y pblico al que se
quiere llegar.
Asumir que los dems interpretan y entienden como usted lo hace.
No verificar el entendimiento del mensaje.
Modificar o influenciar el mensaje segn su entendimiento o sus intereses.
No entregar retroalimentacin a quien corresponde37.

35

Ibid., p140
36 CONFERENCIA-TALLER AUDITORA DE LAS COMUNICACIONES EMPRESARIALES. ARDILA
LONDOO SOLANGEL (1: 2002: BOGOT) INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS DE LENGUAJE Y
COMUNICACIN: IDELCO

37

ALJURE ANDRS Y DIRECCIN DE RELACIONES PBLICAS Y COMUNICACIN

CORPORATIVA BOEHRINGER INGELHEIM COLOMBIA. Folleto: La Comunicacin es nuestra
Clave. Bogot : abril de 2002.
53

2.

CASOS DE EXPERTOS EN ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

Para continuar con esta investigacin se decidi realizar entrevistas a varios

comunicadores

organizacionales

de

diferentes

empresas

que

ya

estn

implementando indicadores en esta rea, con el fin de contar tambin con una
visin prctica del tema que se ha consultado en libros, seminarios y conferencias.

Cada empresa utiliza diferentes indicadores y tanto los sistemas de recopilacin,

organizacin y presentacin, como el rea o personas encargadas de realizar la
medicin de temas de Comunicacin, vara segn la estructura del lugar.

El sistema empleado para obtener la informacin, se bas en una entrevista a

cada encargado de indicadores de Comunicacin, donde se indag sobre los
indicadores que utiliza, la metodologa, hace cunto comenzaron a medir, la
importancia y los beneficios obtenidos por la medicin, entre otros.

El cuestionario bsico fue:

1. Cules son los indicadores de gestin que utilizan en su empresa dentro del
departamento de comunicaciones?
2. Ustedes decidieron medir de forma independiente o se acogen a un plan
general de indicadores de la organizacin?
54

3. Hace cunto tiempo decidieron medir?

4. Con qu frecuencia miden?
5. Qu instrumentos utilizan para medir?
6. Lo que miden es solamente cuantitativo o tambin cualitativo?
7. La medicin de comunicacin se hace dentro de qu rea:

Recursos Humanos?

Mercadeo?

Servicio al cliente?

Departamento/ rea de comunicaciones de forma independiente?

8. Cmo miden lo cualitativo?

9. Qu metodologa emplean para medir?
10. Qu variables se utilizan para cada indicador?
11. Podra usted sealar algunos ejemplos de preguntas que se planteen como
variables de los indicadores?
12. Cmo se planea la medicin? Cmo se comunica?
13. Cul es la importancia de los indicadores de gestin en el rea de
comunicacin organizacional?
14. Existe buena aceptacin por parte de la gerencia y de las otras reas de la
empresa en cuanto a la medicin?
15. Qu beneficios internos y externos ha encontrado en la utilizacin de
indicadores de gestin?

55

16. Miden los aportes que la gestin de comunicaciones le generan a la gestin

general de la organizacin?
17. ( Si la respuesta es s). Cules son los aportes han detectado?

2.1.ENTREVISTA EN PANAMCO COLOMBIA -COCA-COLA-

Entrevistado: Carlos Enrique Surez - Gerente de Comunicaciones

Dentro de los indicadores de gestin que utilizan en esta empresa hay 3 ndices
bsicos en el departamento de Comunicaciones: comunicaciones internas,
asuntos pblicos (medios) y responsabilidad social (comunidad).

Comunicaciones Internas

Los indicadores en este ndice se dividen en cobertura, impacto, participacin y

costos.
El de cobertura de medios se mide as: No. de personas cubiertas

x 100

No. de personas programadas

La fuente es el registros de asistencia a reuniones o registros de lectura. A nivel
local se presentan mensualmente y a nivel nacional, semestralmente.

56

Otro indicador es el de cobertura de reuniones. Los grupos primarios se evalan

segn las reuniones efectuadas as:
No. de reuniones efectuadas

x 100

No.

de

reuniones

programadas
El registro de reuniones efectuadas se convierte en la fuente de este indicador.

Tambin hay indicadores de programas especficos, como es el que ellos llaman

"Con mi gente", en el cual el jefe tiene la misin de sentarse dos veces al ao con
cada uno de sus trabajadores y escucharlos acerca de cmo se sienten, cmo se
ven y otros asuntos personales. Se realiza el indicador de nmero de reuniones
efectuadas. La gente ha aceptado fcilmente estas reuniones, puesto que ven sus
beneficios. Este indicador que se trabajan desde el ao pasado, especialmente en
varias unidades comerciales en los Santanderes y en la Costa, trae varios
beneficios, especialmente, las personas encuentran un equipo y ganan liderazgo.

En los indicadores de impacto de medios se evala la efectividad de los mensajes.

La empresa cuenta con un noticiero mensual que se llama Panamco Tv y una
revista dirigida a la familia que se llama En Familia. A travs de encuestas miden
la recordacin, el posicionamiento, la claridad de los mensajes, la reaccin, la
generacin de cultura y la facilidad de acceder al medio.

57

Tambin se realizan encuestas por procesos, segn los diferentes proyectos. En

el departamento de Comunicaciones de Panamco, adems de contar con unos
medios generales, tienen estrategias por procesos. As pues, si se trabaja, por
ejemplo, en un tema de negociacin sindical, tienen una estrategia de
comunicacin para ese caso especfico. Para cada caso o proceso se realiza una
encuesta que evala la efectividad en medios y en toda la estrategia de
comunicacin. Esto se trabaja cada ao o dos veces al ao.
En cuanto al clima laboral se manejan dos tipos de encuesta. Una anual que
contiene aproximadamente 60 preguntas, siendo uno de los factores, la
comunicacin.

Y otra encuesta bimensual de 10 preguntas, de las cuales 2

corresponden a dicho tema.

Tambin emplea el indicador de participacin en medios, es decir, las

posibilidades de participacin en buzones y medios formales, as:
Aportes recibidos

x 100

Nmero de personas
Se compara con la medicin semestral anterior y debe ir creciendo cada vez que
se mide.

En cuanto los indicadores de costos, est el costo del impacto en medios, as:
Costo total de emisin o publicacin
Nmero de personas impactadas
58

Y el costo del impacto en campaas, as:

Costo total de la campaa

Nmero de personas impactadas

Algunas preguntas que arrojan variables de los indicadores de comunicacin

interna en esta empresa son:
-Cul es la oportunidad que tiene usted de hacerle sugerencias a su jefe y a la
organizacin?
-Ha aprendido algo a travs del medio Panamco Tv? lo hace mejor trabajador?
mejor persona?
-Ud. Cree que ese medio es de los trabajadores?

Asuntos Pblicos o Medios

En Panamco se evala en forma permanente la imagen de la compaa. Hay

indicadores que definen cuntas veces aparece la marca en prensa por free-press
(semanal, mensual, semestralmente, etc.) y de qu tipo (bienestar, conflicto, etc.).
Esto se analiza y adems se costea, lo que significa que deducen cunto les
habra costado pago.

59

Por otro lado, se hacen encuestas sobre imagen de marca, de posicionamiento, de

claridad de mensajes, de personalidad de la marca, etc.

Responsabilidad Social o Comunidad

En cada uno de los programas en los que invierte Panamco se utilizan indicadores
de gestin.

Actualmente estn invirtiendo en programas como el Banco de

Alimentos, donde se mide la productividad, as:

No. de toneladas entregadas al mes
No. de personas cubiertas

Otro programa es Escuela Nueva Activa, en el cual se evala el impacto de la

siguiente manera:

No. de nios que participan en el programa

No. de escuelas a las que llegan

Podemos resumir que las fuentes que generan los indicadores en Panamco son:
registros de asistencias, llamadas telefnicas (revistas En Familia) y encuestas
internas y externas.

60

Hay un plan de indicadores de gestin que se realiza mensualmente en todas las

unidades comerciales.
obligatorio utilizarlos.

Cada rea tiene sus indicadores y actualmente es

Vale la pena aclarar que son diferentes los ndices de

Comunicaciones y los de Recursos Humanos.

El rea de Comunicaciones en Panamco viene trabajando desde hace unos 6

aos con los indicadores de clima laboral y servicio al cliente interno; hace un ao
se increment el nmero de indicadores en esta rea y en general en toda la
empresa.
Para Carlos Enrique Surez los indicadores muestran las oportunidades de
mejorar e indican por dnde se debe mejorar.

2.2. ENTREVISTA EN CEMENTO ANDINO

Entrevistado: Andrs Vsquez Coordinador de Proceso Educativo

Dentro de Cemento Andino, los indicadores de gestin forman parte fundamental
del proceso de la compaa.

Es por esto que cada una de las reas que

conforman la empresa debe aplicar los indicadores ms importantes para su labor.

Algunos de los principales indicadores dentro de cada una de las divisiones son:

61

EN EL REA COMERCIAL:

Quejas y reclamos

Prontitud de la respuesta

Calidad del producto

EN EL REA DE OPERACIONES:

Productividad = total de horas laboradas / total de toneladas producidas.

Disponibilidad de los equipos = trminos de paradas de emergencias y paradas

programadas.

EN EL REA DE CONTROL DE CALIDAD:

Resistencias

Calidad del cemento

EN EL REA ADMINISTRATIVA:

Ausentismo.

Asistencia a citas medicas.

Tiempo extra.

Horas de capacitacin impartidas.

Presupuesto (cumplimiento de trabajo social).

62

EN EL REA DE SISTEMAS:

Tipos de quejas y reclamos por cada del sistema o recuperacin de los

mismos.

Para el tema de clima laboral, Cemento Andino contrat por cinco aos al Centro
de Estudios Organizacionales para realizar una medicin del tema por ao. En la
actualidad, se est en proceso de la primera medicin. Ya se realizaron unas
encuestas con 82 preguntas, que fueron aplicadas a todos los empleados.

Dentro de los distintos criterios que se midieron, se encuentran los que hacen
referencia al liderazgo del jefe con respecto al subordinado, la opinin del jefe en
cuanto a las sugerencias hechas por sus empleados y cmo ven la participacin
de las distintas reas con la empresa en general, entre otros.

Una vez se conozcan los resultados de las encuestas, se aplicarn los planes de
accin que sean necesarios.

Con respecto a la metodologa que Cemento Andino utiliza para la aplicacin de

sus indicadores, se tiene una reunin mensual, en la cual, cada una de las reas
presenta el correspondiente reporte de sus indicadores. El objetivo de estas

63

reuniones, es tener una idea clara de cmo se encuentra cada uno de los
departamentos en relacin con las metas preestablecidas.

Para poder obtener la informacin necesaria utilizan unos procesos sobre los
cuales trabajan constantemente.

Cada persona diligencia un instructivo con

preguntas como por ejemplo, nombre, fecha, rea a la cul pertenece, cargo,
queja, etc Una vez hecho esto, se llena un registro, dependiendo del proceso, y
finalmente se alimenta con esta informacin la base de datos de la cual se saca
parte de la informacin.

Esta metodologa ha dado excelentes resultados, si se tiene en cuenta que slo

desde enero del 2002 se comenz a implementar debido a que han estado
trabajando para la certificacin ISO 9000, y las personas se han sentido muy
satisfechas con los resultados obtenidos.

En Cemento Andino, el proceso de medicin a sido un xito, ya que todas las

personas se encuentran inmersas en un plan de mejoramiento continuo, es decir,
se han dado cuenta de que la nica forma de saber si estn avanzando o no, es
mediante la medicin con los indicadores. Otra de las ventajas que han
encontrado es el habito de la disciplina; existe una coordinacin llamada
direccionamiento de la calidad, la cual se encarga de que todas las reas
entreguen sus indicadores.

A la vez, cada jefe est encargado de que su

64

respectiva rea tenga siempre al da los indicadores para la fecha en que se

programe la reunin. A este comit asisten todas las cabezas de la organizacin.

La comunicacin dentro de la empresa, fluye bastante fcil.

Existen unos

coordinadores para cada una de las reas, quienes reportan al gerente

administrativo; ste a su vez le reporta al director de operaciones, y finalmente,
ste le reporta al presidente de la empresa. Es una estructura que ha funcionado a
la perfeccin en la compaa.

Para Cemento Andino es muy importante la manera en la que se presentan los

resultados, por lo cual se han definido los tipos de presentacin especifica.

Como conclusin, para Cemento Andino, la herramienta de los indicadores ha

ayudado en la productividad de la empresa, en el mejoramiento interno, el control
y la optimizacin de los recursos.
2.3.

ENTREVISTAS EN LA FUNDACIN SOCIAL

En esta empresa las actividades que tienen que ver con comunicacin
organizacional estn divididas por departamentos.

Realizamos entrevistas a tres

personas dentro de las reas de Comunicaciones, Aseguramiento de la Calidad de

Servicio y Publicidad, respectivamente. El clima organizacional general lo mide
una firma externa.
65

2.3.1. Entrevista al Gerente de Comunicaciones

Entrevistado: Luis Eduardo Mateus

Los indicadores que maneja el departamento de Comunicaciones hacen parte de
un estudio de impacto de medios.

Utilizan indicadores principalmente con el

noticiero, un medio audiovisual que producen 10 veces al ao en cassettes de

VHS. El marco es la planta de personal aprobada, la cual debe llenar unas actas,
para conocer la asistencia de cada una de las dependencias. As se obtienen las
personas que en la planta han visto el noticiero y pueden establecerse quines no
lo han visto. Esto da un porcentaje de cobertura a nivel de la organizacin.

Este indicador lo presentan haciendo un cuadro y utilizando el principio del

semforo: rojo, amarillo y verde.

Las reas en verde estn en asistencia por

encima del 69%, en amarillo entre 39 y 69% y en rojo por debajo de 39%. La idea
es ajustar ese cuadro anualmente para ir subiendo la exigencia. El prximo ao
los que estarn en verde ser con asistencia por encima de 79%.

Cada edicin del noticiero hay un estudio de cobertura que les permite saber cul
ha sido la evolucin. El cassette del noticiero se enva con un acta alterna y las
dependencias, una vez visto el material, deben devolver el cassette con el acta
firmada. Tambin aprovechan el acta para hacer unas preguntas sobre el tema
66

tratado en el noticiero, especialmente para mejoramiento de notas o para reforzar

los asuntos que les interesan a las personas. En un principio realizaban preguntas
muy amplias, como qu le gust, qu no le gust, pero decidieron especificar ms
y preguntar sobre las secciones.

Los trabajadores de la Red en la Fundacin Social son convocados a una reunin

por sus gerentes para ver el noticiero. Quienes hacen parte de Direccin General,
es decir, las sedes administrativas, pueden asistir a la sala de conferencias donde
cada hora en punto se presenta el noticiero. Previamente se avisa el da de la
presentacin a travs de correos electrnicos y de panfletos en los ascensores.
En la conferencia las personas tambin encuentran un formato para llenar.

Esta mecnica de medicin es algo propio de la divisin de Comunicaciones, pero

la forma de presentacin en semforo, si la retoman de otro tipo de mediciones; es
un principio organizacional al que estn respondiendo para presentar los
resultados de la encuesta.

Anteriormente el rea de Comunicaciones tena unos medios especficos para el

Banco Caja Social y otros para Colmena.

En el ao 1999 se da una fusin

administrativa de las dos entidades y surge la necesidad de hacer medios

conjuntos, tanto impresos como audiovisuales. El medio impreso es una revista
titulada Al Da, de 16 pginas, 8 de las cuales tienen un nfasis comn para las
67

dos marcas, y las restantes pginas se ocupan en dos separatas que trabajan
nfasis particulares para el Banco y Colmena. En el caso del noticiero se realizan
tres versiones: una para las personas de la Divisin General, que necesitan ver
informacin de las dos marcas; una versin particular para el Banco y otra para
Colmena, que se muestran en las oficinas.

Los temas que tratan en la revista, redactados de forma clara y muy humana, son
aquellos que le sirven a las personas para hacer mejor su trabajo, por ejemplo, los
nuevos productos que ha sacado el Banco. Tambin han dispuesto un espacio
para publicidad interna en cuanto a campaas de diferentes temas como
racionalizacin del gasto, calidad operativa, entre otros.

Cuando se concibieron estos medios tambin se busc la forma para medirlos.

Decidieron disear una encuesta que acompaara los noticieros; la revista est
en proyecto de medirse, sujetndose al estudio general de indicadores que se
piensa implantar en la organizacin.

La medicin de la asistencia a las sesiones del noticiero es recibida por los

trabajadores como algo propio del medio, ya que han interiorizado que parte de
esa sesin es llenar el formato, por lo cual, casi ni se sienten medidos.

Eso lo

sabe el Sr. Mateus, por la respuesta que ha recibido en las actas, en las que
incluso las personas expresan lo que les pareci. Sin embargo, l es consciente
68

de que hasta ahora esta medicin es muy cuantitativa y se obtiene bsicamente el

rating.

Una vez obtenido este indicador de gestin, se reporta al Comit Editorial de

Medios, quienes vienen a ser clientes de esa informacin y a la vez son la fuente
de temas de los medios que se manejan a nivel interno en el Banco. El Comit se
rene el tercer jueves de cada mes y est conformado por personas
representantes de las diferentes reas de la organizacin, quienes llevan una
matriz de temas para elegir el programa general sobre el cual se va a trabajar ese
mes. Con base en el indicador se analiza cmo va el medio, qu le falta, qu le
sobra e incluso cmo prefieren las diferentes sedes que se presente (lugar, da,
horas, etc.).

El departamento de Gestin Humana del Banco Caja Social se llama Unidades

Compartidas porque es un modelo en donde los temas estn siendo atendidos no
para una empresa, sino para ocho del grupo de la Fundacin Social (Corjuventud,
Colmena Fiduciaria, Colmena Capitalizadora, Colmena Entidad Bancaria, Banco
Caja Social y Cenpro). Por esto, ms que un centro de recursos humanos son
una unidad de actividades compartidas donde la responsabilidad es mayor, porque
mayor es el impacto. Debido a esto, quieren medir a travs de indicadores de
calidad, el servicio de la unidad y dentro de ste la satisfaccin del cliente interno,
especficamente en cuanto a los medios de comunicacin.
69

A nivel general, la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad se encarga de medir

todos los estndares de servicio.

Cada rea define tambin sus propios

indicadores de calidad de servicio, que se deben presentar como parte del informe
de gestin.

Hay dos tipos de mediciones que actualmente afectan a Comunicaciones: las que
son particulares de la divisin y las que dependen de la Unidad de Gestin
Humana. sta ltima disea la medicin del servicio de la Unidad (de la cual hace
parte Comunicaciones) y tambin

lleva a cabo una medicin de clima

organizacional, que entre otras cosas, mide la relacin jefe-subalterno. Gestin

Humana realiza estos indicadores y el rea de Comunicaciones se sirve de los
resultados, por lo cual vendra a ser cliente de ese estudio.
El Banco Caja Social estn en proceso de un plan general de indicadores que
medir otros aspectos de la labor del rea de Comunicaciones, incluyendo el
servicio que presta la revista Al Da.

Dentro del proyecto de medicin se piensa

evaluar la comunicacin en los equipos primarios (jefe y personas de su grupo de

trabajo) con base en la frecuencia con que se renen. Adems de querer evaluar
los hbitos frente a los medios, quieren saber cuestiones sobre atributos de los
mismos, como qu opinan las personas de la letra de la revista, la extensin, el
tratamiento de los contenidos, el acompaamiento grfico, etc.
quieren llegar a medir utilidad y oportunidad de los medios.
70

Bsicamente

2.3.2. Entrevista a la Gerente de Aseguramiento de la Calidad de Servicio

Entrevistada: Beatriz Padrn

En este departamento trabajan por proyectos, a los cuales se les establecen unos
indicadores, siendo stos lo que esperan lograr con lo que estn desarrollando.
Por ejemplo, para la medicin de satisfaccin de cliente tienen unas metas de
mejorar entre una medicin y otra cierto porcentaje o nmero de puntos.

El proyecto de solucin de reclamos de la entidad genera un informe mensual

donde indica cuntos reclamos fueron recibidos, por qu causales, muestra en un
grfico de Pareto el 20% de los reclamos de mayor impacto y sobre esta base se
desarrollan planes de mejoramiento.
As pues los indicadores estn asociados con cada proyecto que se desarrolla,
dependiendo de los resultados que se esperan del mismo. Incluso, si se trata de
mediciones donde se involucran las reas internas de la organizacin, tienen
metas de participacin o de respuesta a las encuestas, por ejemplo, un 80% de las
reas.

En el Banco Caja Social trabajan con base en estndares de servicios.

Son

parmetros que tienen definidos para los diferentes eslabones de la cadena de

servicios. Para el eslabn compuesto por el cliente y las redes de oficinas o
71

unidades de negocios, hay dos mediciones para establecer la satisfaccin del

cliente. Una consiste en que el cliente da su percepcin del servicio a travs de
una encuesta a nivel nacional con unas muestras establecidas, manejadas va
Centro Nacional de Consultora y de ah se desprenden unos indicadores. Esto se
hace una vez al ao, porque es un estudio muy costosos, de una cobertura
enorme y adems para hacer mejoramientos se hace muy difcil mover una
entidad tan grande en un perodo corto.

Tambin cuentan con una medicin que se llama "Cliente Incgnito", que es
contratada con Feedback, una firma externa. El cliente incgnito va a cada oficina
a nivel nacional e inspecciona cmo funciona la relacin con el cliente; establece
contacto con un asesor, evala el proceso de venta, presentacin personal, el
puesto de trabajo, el orden, la limpieza de la oficina, la exhibicin del material
publicitario, entre otros. Tambin va al rea de Caja y evala la relacin con el
cajero. La medicin de cliente incgnito se realiza dos veces al ao.

En cuanto al segundo eslabn compuesto por las reas de apoyo o servicio que
se encuentran en la casa matriz y las oficinas, estas ltimas califican las reas de
apoyo. Dentro de los estndares que se manejan se encuentra la contestacin
telefnica: a los cuntos timbres se contesta, cmo se recibe la solicitud, si se
cumple o no esa solicitud en el plazo pactado y bajo las condiciones pactadas. La
medicin interna se realiza dos veces por ao.
72

A su vez, entre reas de apoyo tambin hay medicin; un rea mide su contacto
con las tres reas de mayor contacto. Se evalan en telfono, en manejo de
reuniones y temas prioritarios para la compaa, que se trabajan y se difunden en
los medios internos (va calendario, noticiero, revista, etc.).

Para el tema de reclamos (trmino que definen como una insatisfaccin de un

cliente que se logra reconocer porque el cliente lo manifiesta en algn sitio),
cuentan con una plataforma tecnolgica, que permite registrar los reclamos y
saber a quin deben dirigirse para que los solucionen, controlar los tiempos de
respuesta y desprender unos indicadores mensuales que dicen cuntos reclamos
se estn generando, por qu motivos, qu reas los solucionaron, por dnde
entraron los reclamos, si son reclamos reincidentes de un mismo cliente, si se
pasaron los plazos de respuesta o se estn cumpliendo. Los reclamos se estn
midiendo mensualmente, ya que se requieren reacciones inmediatas.

El rea de Servicios se cre en el ao 1996 y se empez de cero. Definieron

estndares desde 1998 y a comenzaron a medir desde el ao 2000. La medicin
ha sido bien recibida por parte de los trabajadores porque no han sido sorpresa.
Un sistema de cliente incgnito sin haberle avisado a las personas que se piensa
implementar causa un efecto negativo. Esta rea gast un ao en preparar a las
personas, en comunicarles los estndares de la compaa a travs de los medios
73

y de reflexiones en equipos primarios; la gente conoci el tema, realizaron

dinmicas para entender que los estndares eran importantes para la compaa y
que se mediran. Al ao siguiente se inici la medicin y fue bien recibida.

Desde la alta direccin se decidi la prioridad de trabajar servicio como un

diferencial de marca. Con ese posicionamiento estratgico que queran lograr, el
rea debi enfatizar su trabajo.

Investigando el tema y a travs de un

acercamiento con una firma asesora, lograron identificar los esquemas y qu era
lo ptimo para desarrollar. La empresa tambin cuenta con el rea de Planeacin
Estratgica, donde se lleva un tablero de control y se recogen los indicadores de
gestin de todas las reas de la compaa. Slo recogen indicadores claves, los
de mayor impacto e inters que son monitoreados en equipo directivo.

Las

mediciones de satisfaccin de clientes y de reclamos forman parte de ese tablero

que revisa el equipo directivo, el cual se rene semanalmente, para evaluar
indicadores de ventas y otros de negocio da a da. Los indicadores de Servicio
son analizados mensualmente; la satisfaccin, al ser medida una vez al ao, slo
la evalan en esa ocasin.

Las mediciones no dan lugar a despidos ni sanciones, aunque s se manda copia

a la hoja de vida porque en el momento en que alguien vaya a ser ascendido, se
mirar su expediente y se observar la evolucin en las mediciones.

74

Los beneficios principales que encuentra la Sra. Padrn en los indicadores son
saber cmo est la entidad y cmo estn frente a la competencia (la medicin de
satisfaccin de clientes se hace comparativa frente a la competencia de inters).
Tambin es una ventaja poder llevar el recorrido histrico y mirar si estn
mejorando o empeorando. Tambin sirven para moldear cultura organizacional.
En un principio la gente puede aceptar un discurso y un esfuerzo por concientizar
a los trabajadores sobre algn tema, pero

para modificar comportamientos

definitivamente hay que realizar medicin. La forma ms clara para lograr que las
cosas funciones es a travs de los indicadores de gestin. Cuando las personas
miran sus resultados, si tienen debilidades, encuentran una base sobre la cual
mejorar.

Igualmente, les ha servido para sincronizar con las reas de Desarrollo Humano
los resultados de los estudios y buscar las reas de cruce. Por ejemplo, si en los
informes de limpieza de los cajeros automticos salieron dbiles, entonces se
cruza con el dueo de ese proceso que es el rea administrativa, al cual se le
hace caer en cuenta de su debilidad y se arman planes de accin. Se logran
mejoramientos coherentes, con foco y sin desperdiciar recursos porque se le
apunta a lo que es.

75

2.3.3. Entrevista al Analista de Informacin Estratgica e Investigaciones rea de Publicidad

Entrevistado: Luis Eduardo Valderrama

La divisin de Investigaciones realiza mediciones de la Publicidad del Banco Caja
Social.

Miden principalmente el Top of Mind de Marca y Top of Mind de

Publicidad. Estos estudios los realizan internamente dos, tres o cuatro veces al
ao, dependiendo de las necesidades.

Tambin consultan los anlisis de las

agencias de medios externas, las cuales han sido contratadas para medir los
indicadores de todos los medios publicitarios que utiliza el Banco.

Adicionalmente, a travs de encuestas y estudios cuantitativos, se miden los

atributos de la publicidad, es decir, la recordacin, el mensaje, entre otros, y se
evalan los atributos de la marca.

Las mediciones se comparan con las de

entidades financieras que hacen parte de la competencia directa.

Estos estudios se realizan desde hace aproximadamente cuatro aos.

Han

encontrado ventajas como tener un control de la inversin que se hace en

publicidad, saber si la publicidad est dando los resultados que son y en caso de
que no, reorientar la estrategia publicitaria.

76

Otra forma de medicin un poco ms cualitativa, se realiza cuando se va a lanzar

una nueva campaa o para evaluacin de comerciales o piezas publicitarias;
consiste en analizar temas especficos, a travs de sesiones de grupo.

Los resultados de las mediciones de Publicidad se comparten en algunas

reuniones con otras reas de la organizacin, para recibir una retroalimentacin
del proceso.

2.4.

ENTREVISTA EN CEMENTOS PAZ DEL RO

Entrevistado: Carlos Lemos Asesor Comercial

En Cementos Paz del Ro, los indicadores de gestin se aplican bsicamente
dentro de cuatro frentes:
1. La gestin Comercial.
2. La gestin Financiera.
3. La gestin de Procesos y Proyectos.
4. La gestin del Talento Humano

Dentro

del tema de los indicadores de gestin, esta empresa se basa

principalmente en que cada una de las reas de la compaa presente sus

respectivos indicadores. Estos a su vez siempre estarn apuntando al

77

cumplimiento de los indicadores de gestin de primer nivel, dentro de los que se

encuentran la misin y visin, entre otros.

La metodologa que Cementos Paz del Ro maneja para la implementacin de sus

indicadores, consiste en:

1. La recoleccin por parte de cada una de las reas de la informacin necesaria

para realizar la medicin.
2. Alimentacin del Software JD Eduars.
3. Creacin de los indicadores necesarios para obtener los resultados buscados.
4. Presentacin de los resultados en el Tablero de Control de Balance.
En el tablero de Control de Balance, se encontrarn los indicadores de todas las
reas, donde las altas directivas pueden ver la gestin de cada uno de los frentes.
5. Anlisis de las curvas de desempeo y los tipos de avance.
Esta medicin que realizan las directivas, es siempre enfocada al cumplimiento de
los indicadores de primer nivel.
6. Realizacin del benchmarking.

Cementos Paz del Ro, no tiene como tal un departamento de comunicaciones;

existe un rea comercial que se encarga de toda la parte de ventas, servicio al
cliente e implementacin de nuevas tecnologas.

78

La razn principal por la cual se comenz hace un ao y medio a medir

sistemticamente los procesos en Cementos Paz del Ro es que aunque los
trabajadores saban que las directivas los estaban midiendo, no exista un control
permanente de la gestin. Las personas se encontraban trabajando, pero nunca
saban si estaban cumpliendo o no con las metas determinadas para cada uno de
los proceso.

Las personas sentan la necesidad de una herramienta que les permitiera llevar un
control durante sus respectivas gestiones y evitar con esto, que al final de cada
proceso se acercara a ellos el Presidente de la compaa para decirles si haban
cumplido o no con lo establecido; tiempo en el cual era demasiado tarde para
hacer correcciones.

Se ha establecido dentro de la compaa, que cada mes se realiza una reunin en

la cual se presentan en un Tablero de Control de Balance, los resultados de los
principales indicadores aplicados por cada una de las reas. Este tablero de
Control de Balance, permite a las directivas tener una visin clara del estado de la
empresa, ya sea general o por reas.

Actualmente, en Cementos Paz del Ro se encuentran en pleno desarrollo de la

segunda fase del proyecto. La primera solamente abarc la medicin de los
indicadores de primer nivel, los que apuntan al desarrollo de la visin y la misin
79

de la compaa. La segunda etapa pretende llegar a indicadores de segundo y

tercer nivel.

Para lograr cumplir con esta nueva meta, las personas de la compona, en cada
una de sus respectivas reas, se encuentran recopilando la informacin necesaria
para crear los indicadores. Por ejemplo, los de produccin y gerencia tcnica,
estn midiendo si el horno funcion o no, si se hizo el cemento como es, etc.; los
financieros estn midiendo si el ndice de cartera es positivo; los del rea
Comercial, si se esta entregando bien el cemento, si se esta cumpliendo a los
clientes, si se estn atendiendo bien, entre otros.

Toda esta informacin se lleva al Tablero de Control y se comienza a mirar el

comportamiento de la compaa.
El objetivo en Cementos Paz del Ro, es que no se controlen resultados, sino que
se controlen procesos proactivos. Es decir, si una persona no cumple el
presupuesto y se lo informan al finalizar el proceso, no sirve, porque no hay nada
que hacer y sera algo reactivo. En cambio si se tiene una herramienta que le
permita controlar en lnea, para el caso anterior, se podran tomar los correctivos
necesarios, antes de que haya cierre de mes.

80

La medicin de cada uno de estos indicadores, se realiza mensualmente, lo que

permite tener a la persona y al rea, un semforo, ya sea en verde, amarillo o rojo
para saber como se est respecto a la meta.

Respecto al tema de clima laboral, la compaa ha decidido tener un outsourcing

para que les maneje el tema.

Algunos de los principales indicadores por reas son:

REA FINANCIERA

EDIPTA, es el margen de rentabilidad de la empresa, es el indicador por

excelencia.

Roit (retorno de la inversin)

Utilidad Neta.

REA DE PRODUCCIN:

Costo de la tonelada producida de cemento.

Indice de consumo de energa elctrica.

Calidad del producto.

REA COMERCIAL:

Precio FOB.
81

ndice de satisfaccin del cliente.

ndice de precios de Venta.

REA DE RECURSOS HUMANOS:

Accidentalidad.

Relacin de la compaa con las comunidades del entorno de las plantas,

cmo ayudan a la gente, cmo no la perjudican.

Estadsticas de empleados (grados de escolaridad, capacitacin, mejoramiento

continuo).

El 80% de los ndices se sacan del software de la compaa JD Eduars. ste

integra toda la compaa, ubica sobre aspectos como en dnde esta la utilidad y
los costos de produccin de materias primas. La mayora de los indicadores son
medibles a travs de este software.
Slo un 10% de los indicadores son los de Talento Humano y se obtienen
manualmente de estadsticas fsicas que lleva el departamento de Recursos
Humanos, en conjunto con las empresas que les ayudan en esos temas.

La aceptacin de esta herramienta, por parte de los empleados, ha sido total. El

proceso se dio de la presidencia hacia abajo y cada empleado ha ido captando el
valor de los indicadores. Es decir, ha funcionado de la presidencia a los gerentes,

82

de estos a los directores y as sucesivamente hasta llegar a la base de la

compaa y haber logrado que todos comprendan la importancia de la medicin.

Para la empresa no es nuevo que los midan con indicadores de gestin, lo

realmente nuevo, es que tengan una herramienta (Tablero de Control), la cual es
primordial para basarse en hechos e informacin real.

En cuanto a los beneficios que los indicadores de gestin han generado dentro de
Cementos Paz del Ro, se encuentra el hecho de que en este momento la
informacin que se est manejando es tangible, ya que la pueden medir.

2.5. ENTREVISTA EN UNILEVER ANDINA S.A.

Entrevistada: Julia Elvira Ulloa - Directora de Asuntos Corporativos de

Dentro de Unilever Andina S.A, el proceso de comunicacin es estratgico de
negocio, convirtindose en el punto de diferencia

con respecto a las otras

empresas.

El hecho de que el proceso dentro de esta empresa sea estratgico, quiere decir
que apunta al direccionamiento, a factores claves y a cualquier rea del negocio.

83

Desde el punto de vista del rea de Comunicaciones, el tema de los indicadores

se viene aplicando desde hace dos aos, siempre con el fin de que contribuya en
todo aspecto al desarrollo del negocio.

Una vez se tiene claro el concepto anterior, se recibe la estrategia de negocio

corporativa desde Londres para las reas de Colombia, Venezuela, Ecuador, Per
y Bolivia. sta estrategia, a su vez, es dividida en dos:

Una para el negocio de limpieza.

Una para el rea de alimentos.

La gerencia de asuntos Corporativos y Comunicaciones tiene la responsabilidad

de establecer una estrategia de Comunicacin Organizacional que contribuya al
logro de esa macro estrategia, ya sea en el rea de Cultura y Gente, Relaciones
Pblicas, Laboral, Marketing o en el rea Comercial. De este modo se observa
que la estrategia es una plataforma del negocio.

Ya fundamentada la estrategia, se pasa a establecer:

Las estrategias propias del rea.

Acciones de cada una de las estrategias.

Responsables.

Indicadores.

Metas de las estrategias.

84

Valor agregado tanto de las acciones como de las actividades, las cuales dan
como resultado, el presupuesto de cada accin.

El anterior, es el marco o metodologa que se maneja en UNILEVER para los

indicadores de gestin en Comunicacin.

De los indicadores de Comunicacin se encarga el rea de Comunicacin a nivel

de toda la empresa y los resultados de stos se deben presentar cada trimestre en
reunin con la Junta.

Para UNILEVER, toda accin siempre es medible y ste es su gran fundamento.

Un ejemplo de pregunta para la medicin cualitativa, respecto a la reputacin, bajo
atributos de percepcin sera:

Usted percibe a UNILEVER como una empresa?

1. Arrogante
2. Abierta
3. Cerrada
4. Inaccesible

Este

ejemplo

muestra

cmo

atributos

perfectamente a ser atributos cuantitativos.

85

cualitativos

pueden

ser

llevados

En cuanto al clima laboral se miden factores irritantes; por ejemplo, cuando una
persona expresa oraciones como: No me siento bien en la organizacin, es
porque hay falta de pertenencia.
En este punto es importante ver cules son los atributos unidos al concepto de
pertenencia, como son: informacin, conocimiento, involucramiento, los cuales se
pueden medir.

Cada una de estas variables al final se miden en productividad; por ejemplo para
el rea de Ventas, se realizan preguntas como cul es el crecimiento que usted
le quiere dar a esta compaa?, y cmo va a contribuir Comunicaciones para
lograr estas metas?, pues se debe tener una fuerza de ventas absolutamente
comprometida, involucrada en el negocio, partcipes de la filosofa empresarial.
Todo esto se logra a travs de una plataforma de informacin.

El tiempo para la medicin de clima laboral, se hace dependiendo de las

estructuras del tamao del negocio. En esta empresa se realiza cada 4 aos,
puesto que maneja 300.000 empleados.
Se debe siempre dejar un espacio de transformacin a la corporacin, luego de
aplicar

un

diagnstico

de

Comunicacin.

ste

tiempo

puede

aproximadamente dos aos para que se puedan observar los cambios.

86

ser

de

Todo este proceso de comunicaciones se mantiene en la medida en que sea un

eje transversal al negocio y que tenga indicadores que contribuyan a la
productividad del mismo.

2.6.

ENTREVISTA EN CITIBANK

Entrevistada: Marianella Garzn - Directora de Comunicaciones

En Citibank tienen un sistema de medicin y de auditora del trabajo realizado por
el rea de Comunicaciones.

Hace menos de un ao comenzaron a medir en esta empresa. En el rea de

Comunicaciones y Relaciones Pblicas es an ms reciente, ya que comenzaron
a notar la importancia y la necesidad de medir la efectividad y el impacto de todas
sus actividades, hacia todas las dependencias de la empresa y hacia los pblicos
externos.

Otra razn para comenzar a medir era que tampoco se tena la

suficiente claridad sobre si lo que se estaba haciendo realmente funcionaba o no.

El Citibank utiliza los Indicadores de Gestin bsicos que puede utilizar cualquier
empresa.

Evalan el impacto de la comunicacin interna y externa (en esta

ltima se evala el impacto en los comunicados de prensa, la circulacin, nmero

de medios, lecturabilidad, tamao de las publicaciones y, para el caso de radio y

87

televisin, el tiempo al aire); tambin se utilizan indicadores como el tiempo y la

oportunidad.

Segn el trabajo que estn realizando, es la frecuencia de la medicin.

Por

ejemplo, se hacen mediciones cada vez que terminan un comunicado de prensa;

esto es, ms o menos cada 15 das.
Tambin se mide cada vez que se hace una campaa, interna o externa, y cada
vez que se realiza un evento.
El peridico interno de la compaa se evala cada seis meses. Cuando una
campaa es la prolongacin de otra se evala cada 3 o 4 meses la campaa
principal para ver si se est cumpliendo el objetivo o no. En general,
aproximadamente cada 15 das o mensualmente, se est midiendo algn proceso.

Dentro del Citibank existen varios instrumentos para la medicin:

Comunicacin Interna
-

Encuesta tradicional

Buzn de sugerencias

Intranet: hay tambin una encuesta interactiva que se emplea cada vez que
hay una nueva gestin o proceso, para lo que se incluye una encuesta con
tres posibles respuestas.
En cuanto a la medicin externa, a nivel de publicidad se hace una
medicin de aparicin en medios de comunicacin (medicin de impacto).
88

REDES: Lo que se hace aqu es medir la efectividad o cambiar los

mensajes cuando se tienen algunos problemas, sin dejar de lado todo lo
que tiene que ver con la entrevista espontnea o informal (en pasillos, con
la gente).

Y qu son las redes? Son las que evalan el trabajo tanto a nivel de creatividad
(nuevas ideas), polticas, comunicacin y comunicacin externa.

Estn

Conformadas por la gente de la empresa y evalan polticas, campaas internas y

externas, el impacto que tienen determinadas decisiones, el peridico interno y la
intranet.

Para Marianella Garzn, las comunicaciones deben ser auditadas a

travs de 4 redes especficas, que deben ser manejadas por el comunicador.

1. Red Reguladora: Es la que se encarga de auditar Polticas, procedimientos,

reglas y relaciones entre el superior y el subordinado.

Esta red debe estar integrada por el rea Administrativa y Financiera ms el

comunicador. Tambin puede incluirse a alguien de Recursos Humanos.

2. Red Innovadora:

Incluye la creacin de nuevas directrices, solucin de

conflictos, reuniones ideolgicas, crisis empresarial y sugerencias para el

cambio.

89

Aqu se busca detectar el pensamiento de las personas para entender soluciones

y nuevas ideas. Tambin se utiliza mucho para romper esquemas tradicionales.
Un ejemplo para entender esta red es que en Citibank se estaban presentando
molestias por el exceso de solicitud de permisos. Para esto, se decidi crear una
especie de flexibilidad en los horarios. As, si un empleado necesita salir ms
temprano, simplemente corre su hora de trabajo, llegando una ms temprano o el
tiempo que necesitara para salir, igualmente, ms temprano y poder realizar las
actividades personales que requera.

Dentro de esta red se deben incluir: una persona de Planeacin, una de Proyectos
Especiales, Nuevas Marcas, Productos y alguien del rea Jurdica (abogado). Y
por supuesto, el comunicador.

3. Red Integradora:

Trabaja los aspectos que combinan los objetivos de la

empresa con las metas de los empleados (voz del empleado, manual de
estmulos y recompensas, ascensos, capacitacin, entre otros).

Aqu se da la calidad total en todas sus formas. Se busca optimizar el trabajo,

reducir permisos (ejemplo anterior), hacer sentir feliz al empleado con su
compaa, etc.

90

Estmulos y recompensas: Se usan para los empleados de las compaas como

premio a su buen desempeo dentro de las mismas.

Con esto, se busca tambin detectar brechas en la organizacin con el fin de

solucionarlas. Busca detectar adems las necesidades de la gente para sacarlas
adelante.

Dentro de esta red pueden participar: una persona de Recursos Humanos, un

representante de Produccin (en el caso de ser una organizacin de carcter
industrial, pues es l quien escucha constantemente a los empleados) y el
comunicador.

4. Red informativa-instructiva: Publicaciones, anuncios, rumores, etc.

En esta red, el grupo de personas trabaja para orientar las comunicaciones de la
compaa. Dentro de esta deben estar: un comunicador, Recursos Humanos y
uno o dos del negocio especfico de la compaa38.

Garzn asegura adems, que los objetivos de estas redes estn divididos en dos
partes:
Preventivas:

De riesgos, fraudes, problemas, incomodidades de los

empleados con la compaa, prevencin de conflictos.

91

 De reaccin: Capacidad de reaccin inmediata ante cualquier problema.

La medicin de Comunicacin tiene varias reas, es decir, se hace en todas las

dependencias, pues para esto se crearon las anteriormente mencionadas REDES.
All es en donde se planean dichas mediciones y, segn su funcin, las componen
diferentes representantes de los distintos departamentos de la entidad.
Lo cualitativo se mide a travs de las encuestas; cada pregunta tiene tres
opciones. Existen casos de medicin cualitativa en donde las tres opciones son si,
no, o no sabe/no responde. Cuando la mayora corresponde a sta ltima opcin
ah toca entrar a utilizar otro tipo de estrategias que se refieren ms a la parte de
calidad.

No existe una metodologa especfica o software para la medicin; simplemente se

evala y se tabulan las respuestas en cuadros de Excel. Lo ideal es hacer ms
fcil las tareas.

Cuando ya

la parte de observaciones comienza a ser muy

extensa toca realizar un trabajo ms largo de investigacin.

Los ejemplos tpicos de preguntas que se plantean en una campaa son:

gust

le

o no el mensaje? -Cree usted que la campaa logr realmente sus

objetivos? -a usted particularmente le aport algo la campaa que se desarroll?

-Cree usted que se fortaleci la imagen del banco con esa campaa? -Cree
38

IDELCO. Instituto de Altos Estustedios de Lenguaje y Comunicacin. COFERENCIA-TALLER: AUDITORA DE LAS

92

usted que realmente se est siendo acorde con las polticas y la cultura del
banco? -Tiene usted alguna sugerencia?.

Los resultados de la medicin se comunican internamente con las propuestas y las

soluciones que podran mejorar lo que se llev a cabo. Adems se le entregan
primordialmente al rea a la que se le hizo la evaluacin para que sean ellos los
que tomen las medidas.
Para la Directora de Comunicaciones de Citibank, los Indicadores de Gestin son
realmente importantes no slo en el rea de Comunicaciones, sino tambin a nivel
general, pues dicen no slo cmo estn haciendo las labores, sino que se obtiene
un resultado especfico con el cual se puede determinar si lo que se hizo tuvo
realmente un impacto positivo. Con esto se puede demostrar que el trabajo de
Comunicacin realmente es un trabajo serio porque entrega resultados.
La aceptacin de las mediciones por parte de la Gerencia es absolutamente
positiva, ya que la empresa tiene una cultura corporativa estadounidense en
donde se tiene por costumbre implementar las mediciones para obtener
resultados. Hay alta credibilidad, apoyo, y la direccin es consecuente con los
resultados ya que es un trabajo en donde se evala constantemente la opinin de
todo el personal buscando dar mejores rendimientos. Cuando comienzan a verse
los resultados positivos crece el factor de credibilidad en la auditora de
Comunicaciones.
COMUNICACIONES. MARIANELLA GARZN VERGARA. BOGOT, 16 DE OCTUBRE DE 2002

93

Finalmente, Marianella Garzn asegura que a travs de la medicin y de la

utilizacin de indicadores se encuentran todos los beneficios internos: medir para
corregir; adems, porque se es consecuente con la cultura del Banco. Se logra
en primer lugar, que se cumpla con la filosofa del banco; segundo, que la
organizacin sea acorde con su cultura, que viene de afuera; y finalmente, que
se mantenga o se incremente la produccin, es decir, la razn de ser de la
organizacin.
Por otro lado, el personal se siente a gusto trabajando en una empresa en donde
sus opiniones son tenidas en cuenta y esto a su vez da como resultado que sean
ellos mismos los mejores publicistas de la compaa (principios de calidad total).
Es decir, estando satisfechos, hablan bien de la empresa y desarrollan ms
responsabilidad para su propia empresa.

2.7.

ENTREVISTA EN BOEHRINGER INGELHEIM

Entrevistado:

Andrs

Aljure - Director de Relaciones Pblicas y

Comunicacin Corporativa
Lo primero que Andrs Aljure tiene en cuenta a la hora de hablar de su labor en
BOEHRINGER es que las auditoras en Comunicaciones estn iniciando su
camino debido a la cultura corporativa que se est generando en este tiempo.

94

Tambin por el uso y la aplicacin de la norma ISO 9000, que es utilizada para
medir los procesos de la compaa.

BOEHRINGER, es un laboratorio encargado de elaborar productos farmacuticos

y medicamentos en general. Por su labor, ellos deben manejar altos ndices de
calidad y a raz de esto deben utilizar indicadores de gestin dentro de la
compaa.

Debido a la cultura corporativa que BOEHRINGER Ingelheim desarrolla tanto a

nivel nacional como internacional, el rea de Comunicaciones est comenzando a
realizar mediciones dentro de la compaa.

Esta filosofa corporativa de medicin dentro de BOEHRINGER Ingelheim naci en

1994 bajo el nombre de Visin y Liderazgo. En Colombia se estableci dentro
del rea de Comunicaciones en el ao 2000.
Segn Aljure, Hay que ver la medicin de una forma mucho ms integral. No
slo en el rea de Comunicaciones, sino desde sta para beneficio de toda la
organizacin.

Hasta hoy, han medido a travs de un plan estratgico y un plan anual todas las
reas de la empresa.

Se denomina Plan General de Indicadores y se trabaja

con un software M.A.C, y el WorkShop.

95

El M.A.C. es un dilogo con el colaborador. Consta de:

Objetivos.
Criterio para establecer los objetivos.
Prioridad que tiene el objetivo medido en porcentajes. Es decir, dentro del 100%
del plan que se va a llevar a cabo para el 2002, el objetivo A tiene una prioridad de
un 35% dentro de ese plan.
Fecha de cumplimiento: hasta cundo hay plazo para llevarlo a cabo.
Variable interna de reconocimiento.

Segn la complejidad que tenga cada objetivo, se definir la cantidad.

Es

preferible contar con 3 o 4 objetivos anuales y llevarlos a cabo todos

satisfactoriamente, que tener 6 o ms y no poder cumplirlos como se debiera o
peor an, dejarlos a medias.

El Workshop se utiliza para definir los objetivos. As, el comit se rene con base
en el plan estratgico con los cargos administrativos claves y definen sus propios
objetivos. Una vez realizado esto, proceden a evaluar los objetivos anteriores y
cuentan los que tienen previstos para el nuevo plan. As, los objetivos no son
definidos por cargos o personas, sino por reas, pues es muy difcil definir las
necesidades de cada persona dentro de una compaa tan grande.

96

La medicin para los temas cualitativos se realiza por medio de un sistema o

software de acciones correctivas y preventivas, esto con el fin de buscar las
causas y soluciones a cada uno de los problemas.

En el caso de la parte

preventiva, la idea es evitar, no slo para casos de crisis, sino para mejorar.

El sistema correctivo funciona de la siguiente manera: primero se registra el

problema. A partir de esto, el software busca identificar las causas del mismo
para solucionarlas y as evitar que se repitan dichos problemas.
En el caso preventivo, se utiliza para cualquier tema.

Se trabaja en

Aseguramiento de Calidad, donde el software se alimenta mensualmente.

Tambin se llevan actas de las reuniones que incluye quines estaban en ellas,
compromisos adquiridos, conclusiones, etc., para luego verificar que todo esto se
haya cumplido.

Con base en los tres sistemas principales de medicin (M.A.C., Workshop y el

software de acciones correctivas y preventivas), se planea sistemticamente la
definicin de espacios de difusin, periodos, fechas lmite y los formatos sobre
cmo se van a trabajar dichas mediciones. Todo esto se comunica primero a nivel
interno a travs de peridicos, tanto permanentes como eventuales. El rea de
Recursos Humanos hace una induccin general en la compaa a cada trabajador.
Tambin se realizan eventos como el VTI, un evento anual mundial denominado el
Da del Valor a travs de la Innovacin.
97

Cabe anotar que an no hay indicadores especficos para el rea de Relaciones

Pblicas y Comunicacin Corporativa, y que adems necesitan crear otros para
satisfacer necesidades de seguimientos de determinados objetivos.

Este

departamento tiene como objetivo para el 2003 definir el plan de indicadores

especfico para la compaa y para Comunicaciones.
Otros recursos de medicin son:

Revista Lder: Dentro de sta existen otros instrumentos de medicin, tales

como:
-

Buzn Abierto: canal abierto con los lectores para expresar opiniones y
sugerencias frente a la revista.

Bico Visin: sucesos o actividades de importancia que se realizaron o se

realizarn durante los perodos de publicacin de la revista.

El Faro:

mensaje con el fin de guiar e informar a los colaboradores y

lectores de la revista.
-

Contraportada externa: como se materializa y vive su filosofa de misin y

liderazgo a travs de ejemplos, resultados, aplicaciones o beneficios.

Carteleras: existen 10 en Bogot y cuatro ms a nivel nacional.

Reuniones

E-mail

Telfono
98

Quejas y reclamos

Encuestas de mercadeo.

La frecuencia de medicin dentro de esta organizacin es aproximadamente

semestral; es decir, despus de elaborar los objetivos al inicio del ao, se hacen
dos seguimientos a lo largo del mismo.

Los aspectos que se tienen en cuenta para la elaboracin de cada indicador y de

los objetivos son:
-

Prioridad

Fecha

Que sea medible

Que tenga un espacio de tiempo determinado

Que sea realizable

Que sea claro y preciso

Existen tambin los recursos permanentes de informacin como lo son:

Sistemas de administracin de documentos
Cartelera
E-mail
Reuniones
Telfono
99

 Intranet
Buzones fsicos
Videos corporativos
Folletos corporativos
Capacitacin
Entrenamiento

Dentro de los sistemas eventuales de comunicacin de las labores estn los

eventos, refuerzos de sistemas de calidad, concursos y campaas.

Generalmente las mediciones que se realizan dentro de la compaa son de

carcter cualitativo, por cultura de mejoramiento continuo.
En esta empresa la medicin de la comunicacin depende de la direccin de la
Gerencia (en donde est incluida la oficina de Relaciones Pblicas y
Comunicacin Corporativa).

All tambin se encuentran reas como la de

Recursos Humanos, Sistemas, el rea Legal y el rea Mdica.

La oficina de Relaciones Pblicas y Comunicacin Corporativa tendr para el 2003

una reestructuracin dentro de la cual recibir el nombre de Direccin de
Comunicaciones, y se encargara tanto de asuntos internos como externos
Algunos de los temas que se manejarn dentro de esta nueva direccin sern:
Crisis corporativa: Servir de apoyo
100

 Medios de Comunicacin
Eventos
Comunicacin interna: Aqu se manejan los medios de comunicacin internos,
tales como revistas, carteleras, intranet, concursos, campaas, entre otros.
En algunos casos la Direccin los lidera; en otros, los acompaa. Por ejemplo
en:
- Imagen Corporativa
- Apoyo a las reas de Mercadeo: Free press. Segn las circunstancias que
le rodeen.
- Desarrollo o acompaamiento de eventos
- Noticias: Informacin
FIDRO: Asociacin de laboratorios de Investigacin y desarrollo. Comisin de
imagen del gremio.
Mercadeo: Pauta publicitaria.

La importancia de los Indicadores de Gestin en BOEHRINGER es muy alta ya

que sin estos no se puede mostrar

el impacto del rea de Comunicaciones.

Segn Aljure, Lo que no puedo medir, no lo puedo vender, es como si no

existiera.

Como el rea de Comunicaciones hace parte de la Gerencia de la compaa, sus

labores de medicin y de manejo de indicadores tienen una alta aceptacin;
101

adems, ha demostrado que tiene muchos beneficios para todos, ya que medir es
una forma de saber qu est pasando y conocer si se estn logrando los objetivos
trazados, si se est bien encaminado y de all poder tomar acciones.

Otros

beneficios de estas mediciones es que permiten vender, mostrar, sustentar,

negociar y justificar la labor de Comunicaciones

2.8.

ENTREVISTA EN LA CASA EDITORIAL EL TIEMPO

Entrevistado:

Claudia Meja - Gerencia Estratgica de Planeacin y

Comunicaciones

La Casa Editorial El Tiempo es una compaa que tiene dentro de su grupo varias
empresas de medios de comunicacin que estn divididas en 5 subgrupos, as:
Medios, Distribucin, Nuevos Medios, Televisin e Inteligencia de Mercados.
Debido a este gran volumen de empresas que estn contenidas en ella, se han
visto en la necesidad de hacer un cambio dentro de sus actividades gerenciales
para mejorar la calidad de sus productos y el trabajo de sus empleados.

En la Casa Editorial El Tiempo siempre se han realizado diferentes mediciones,

tanto a nivel interno como externo, pero especialmente se evala la calidad de sus
productos editoriales.

102

Actualmente La Casa Editorial est en proceso de cambio y reestructuracin, y

uno de los principales puntos a tener en cuenta es que todo debe ser rentable; es
decir, no se le pueden regalar al pblico los medios de informacin sino que stos
deben tener un costo y la gente a su vez debe aprender a reconocerlo y valorarlo.
Hasta ahora servicios como recibir una revista y hacer una campaa institucional
por la intranet, no tenan costo alguno; pero al comenzar a cuantificar estos
valores, se hace imprescindible el uso de los indicadores. Un ejemplo es la revista
institucional de City T.V. Ellos, como empresa, tienen derecho a preguntar para
qu les sirve la revista y es ah donde se debe demostrar su necesidad a travs de
unos indicadores de efectividad.
En resumen, todas las reas de apoyo de la empresa estn formando una nueva
vicepresidencia en donde su finalidad es vender.

Existe dentro de la compaa una nueva rea: la Unidad de Servicios Compartidos

(USC). sta es una unidad de soporte donde se encuentra todo lo que no es
negocio central: rea Financiera, Recursos Humanos y la Gerencia Estratgica de
Planeacin y Comunicaciones.

Dentro de sta ltima se ubica el rea de

Comunicaciones. Y es en este punto donde todos se unen bajo el uso comn de

una plantilla que les ayuda en la aplicacin de los indicadores. A su vez, estos
estn divididos en dos grupos: el primero se denomina indicadores grandes, que
son aquellos que tienen que ver con costos; estos tienden a presentarse contra
presupuesto.

Tienen que ver con los costos de produccin de un medio

103

comparado contra cobertura, es decir, contra el nmero de personas que cubren

ese medio especfico.
El otro gran grupo es el de Medios. Estos indicadores miden:
-

Lecturabilidad: se mide dentro de la misma revista, a travs de un test, que

tiene ganchos de motivacin, es decir, se les da a lo lectores premios para
que llenen estos formatos de preguntas.

Consulta

Usabilidad: segn las caractersticas de cada medio.

Dentro de los instrumentos que utilizan para medir se encuentran:

Intranet: existe un software de donde se sacan los indicadores de usabilidad de

la intranet y ste ha ido desarrollndose. Antes se miraba slo la usabilidad
por negocio y el nmero de empleados que utiliza este sistema diariamente.
Ahora tambin se miran las horas de mayor trfico de la intranet y muchas
otras cosas. Las mediciones del Intranet se hacen mensualmente.

Circulacin o cubrimiento:
Revistas internas: (Revista Nuestro Medio, boletn impreso, ms material
impreso que se emite segn las necesidades del momento), se entregan
rotulados y marcados. All se miden cuntas se hicieron, a quines se les
entreg, de qu reas, cuntas devoluciones hicieron, etc. Estas revistas
se evalan cada mes y medio.
104

 Sector Distribucin: rea donde se comercializan y se distribuyen todos los

productos editoriales.

Segn su periodicidad, se hace su medicin o

evaluacin.

Data tiempo: Se evala el Call Center o recepcin de llamadas. Tambin se

realizan encuestas telefnicas.

Comunicacin va red (mensaje institucional):

mensual.

Miden cuntos

mensajes se sacaron, de qu reas, cuntos usuarios reciben esta

comunicacin y las audiencias a las que van dirigidas.

Panel del lector y encuesta: aqu la medicin es cuantitativa y cualitativa. El

objetivo es poder conocer las necesidades de los usuarios de acuerdo a
negocios para as sacar planes que se llevarn a cabo el siguiente ao. Esta
medicin es anual.

En general, todas las mediciones se hacen mensual o trimestralmente,

dependiendo de cada medio y de su periodicidad de circulacin.
Dentro de las variables que se utilizan en la Casa Editorial El Tiempo estn el
contenido, costos, tiempo, calidad, frecuencia y el Impacto

que genera la

comunicacin que se emite.

En cuanto a metodologa, la compaa trabaja por redes de apoyo y se realizan

encuestas al azar. stas encuestas (que se hacen, ya sea por medio escrito,

105

intranet o va telefnica) se elaboran a manera de preguntas cerradas. Luego se

tabulan y se sacan conclusiones y estadsticas sobre los datos obtenidos.

La medicin se planea por medio de qu preguntas van a hacer, de qu van a

hablar, comunicacin por equipos y comunicacin entre reas.
Para esta compaa los beneficios que la medicin y los indicadores de gestin
representan son muy importantes, ya que con ellos pueden mejorar, promocionar
las diferentes reas de la entidad, mejorar contenidos (en cuanto a sus productos
internos escritos y editoriales), satisfaccin, oportunidad de entrega (el lmite de
tiempo en que debe ser entregado un producto) y lo ms importante: ver las
oportunidades.
Es muy importante el manejo de Indicadores dentro del rea de Gerencia
Estratgica

de

Planeacin

Comunicaciones

porque

permite

reorientar

permanentemente los medios a las necesidades del usuario. Esto es evidente

por el constante cambio de los medios de comunicacin: algunas veces son ms
orientados a los medios, otras veces a costos, a resultados, a temas light, etc.
Los indicadores, adems, sirven para estar ms orientados al cliente (usuario o
lector); tambin para justificar y mostrar el impacto que tiene Comunicaciones en
la organizacin.

Finalmente en muchos de sus negocios el primer cliente es el empleado. Para

ellos esto es muy importante, pues son quiz los empleados los mejores
106

replicadores de todo lo que se hace en la empresa. Adems de ser ellos los

mejores publicistas de sus productos, se benefician con stos a travs de
descuentos, facilidades de pago, entre otras.

Cuadro 2. Indicadores de comunicacin - casos especficos.

EMPRESAS

INDICADORES DE COMUNICACIN

PANAMCO

Cobertura de medios, reuniones efectuadas, impacto

de medios, recordacin, posicionamiento, claridad de
los mensajes, clima laboral, participacin en medios,
costos, imagen de marca, productividad
CEMENTO ANDINO Quejas y reclamos, prontitud de la respuesta, calidad
del producto, productividad, liderazgo del jefe,
participacin de las reas.
FUNDACIN
Cobertura del noticiero, satisfaccin cliente interno,
SOCIAL
clima organizacional, relacin jefe-subalterno, solucin
de reclamos, top of mind de marca y productividad
CEMENTOS PAZ Accidentalidad, relacin con pblico externo, grado de
DEL RO
escolaridad de empleados, capacitacin, mejoramiento
contnuo.
UNILEVER
Productividad, satisfaccin cliente interno, clima
laboral, involucramiento.
CITYBANK
Impacto de comunicacin interna y externa, nmero de
medios, tamao de las publicaciones, tiempo al aire,
oportunidad.
BOERINGHER
No hay indicadores especficos en comunicaciones
CASA EDITORIAL
EL TIEMPO

Lecturabilidad, consulta, grado de utilizacin, impacto,

cobertura.

En este cuadro se pueden observar los distintos indicadores de gestin utilizados

en el rea de comunicacin organizacional dentro de cada empresa visitada.

107

Los indicadores que se encuentran en comn son: cobertura de medios

(Panamco, Fundacin Social, El Tiempo); impacto de medios (Panamco, Citybank,
Y El Tiempo); clima laboral (Panamco, Unilever, Fundacin Social); productividad
(Panamco, Cemento Andino, Unilever); satisfaccin del cliente (Fundacin social,
Cemento Andino, Unilever); participacin (Panamco, Unilever).
Cuadro 3. Tiempo de implementacin en casos especficos
EMPRESAS

AOS

PANAMCO

CEMENTO ANDINO

FUNDACIN SOCIAL

CEMENTOS PAZ DEL RO

1 Y medio

UNILEVER

2.

CITYBANK

Menos de 1

BOERINGHER

CASA EDITORIAL EL TIEMPO

No determinado

La empresa que ms tiempo lleva utilizando indicadores de gestin en

comunicacin organizacional es Panamco, razn por la cual cuentan con mucha
experiencia, recursos y gran cantidad de indicadores.

108

Cuadro 4. Surgimiento de la medicin (dependiente de la organizacin - propia de

comunicaciones)
EMPRESAS

DEPENDIENTE

PANAMCO

CEMENTO ANDINO

FUNDACIN SOCIAL

CEMENTOS PAZ DEL

RO
UNILEVER

X
X

CITYBANK

BOERINGHER

CASA EDITORIAL EL
TIEMPO

DE COMUNICACIN

Observando que la alta gerencia tiene alta implicacin en el desarrollo de planes

estratgicos que involucran indicadores de gestin en todas las reas, se encontr
que en ninguna empresa visitada la iniciativa de crear indicadores en
comunicacin parti del mismo departamento. Esto puede ser positivo porque
significa que las organizaciones valoran el tema de los indicadores y desean
aplicarlo en la totalidad de la compaa.

109

Cuadro 5. Aceptacin indicadores comunicacin - casos especficos

EMPRESAS

ACEPTACIN

PANAMCO

SI

CEMENTOS ANDINO

SI

FUNDACIN SOCIAL

SI

CEMENTOS PAZ DEL RIO

SI

UNILEVER

SI

CITYBANK

SI

CASA EDITORIAL EL TIEMPO

SI

BOERINGHER

SI

El tema de los indicadores de gestin es fuertemente aceptado dado a los

beneficios que trae a las empresas. Se han visto los buenos resultados y la
tendencia es a seguir aumentando la medicin hacia aspectos donde an no se
han implementado.

2.9. CONCLUSIONES DE LAS ENTREVISTA

Gracias a las nuevas certificaciones de calidad, muchas empresas se han

preocupado por pertenecer al grupo privilegiado de organizaciones que cuentan
con un respaldo como este. Es por ello que la medicin se convirti en un factor
clave, que a su vez ha trado grandes beneficios para quienes la aplican.
110

Los indicadores de gestin, han sido la herramienta apropiada dentro del proceso
de medicin. La mayora de empresas comenzaron a utilizar los indicadores en
reas productivas. Poco a poco se fueron introduciendo en temas de servicio al
cliente interno y externo, lo cual ya abordaba los lineamientos del rea de
Comunicaciones.

Es as como en la actualidad, las reas de Comunicaciones en muchas compaas

se encuentran midiendo sus procesos e incluso este hecho las ha convertido en el
eje central que facilita a la organizacin trabajar hacia un norte comn. Esto se
debe a que la comunicacin implica aspectos tan importantes como la interaccin,
la fluidez de los mensajes, las capacitaciones, el servicio, la cultura de la empresa
y las relaciones con el pblico externo.

Dentro

de

los

comunicadores

organizacionales

entrevistados

para

esta

investigacin, se encontraron aspectos comunes respecto a los beneficios de los

indicadores:

son tiles, eficaces, precisos, ahorran tiempo y dinero, y por lo

mismo son bien aceptados por la Gerencia y los trabajadores. Estas cualidades
de los indicadores se hacen presentes en el momento de obtener datos reales que
ayudan en el proceso de lograr metas, puesto que indican de manera directa
dnde est parada bien sea la empresa, el rea o el trabajador y cuanto falta para
alcanzar dichos objetivos.
111

La metodologa aplicada para el uso de indicadores en Comunicacin depende de

las necesidades especficas que presente cada compaa. As, el nmero de
indicadores, sus nombres, el tiempo de medicin, el software o sistema en el que
recopilarn la informacin, la presentacin de los resultados (cundo, cmo, en
dnde), etc., es decisin particular.

Dentro de las variables a medir en Comunicacin se encuentran las cualitativas,

las cuales generalmente se miden por medio de encuestas y una vez se tengan
los resultados se introducen en una base de datos para poder, as, tener un
cimiento cuantitativo que facilite la medicin.

Las entrevistas realizadas dejan ver que un comunicador en una empresa,

adems de velar por un buen proceso comunicativo, debe ser en muchos casos
un estratega, que maneje con la ayuda de los indicadores aspectos como crisis,
proyectos, programas y en general la consecucin de la misin y visin.

112

3. PROPUESTA PARA MEDICIN EN COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Una vez abordada la parte terica de lo que es un indicador de gestin y su

importancia dentro la organizacin, en especial en el rea de Comunicacin, es
necesario que usted como gerente de una empresa o como encargado de un
departamento especfico pueda aplicar todo este conocimiento en su trabajo.

Es as como en este capitulo, encontrar la propuesta de un nuevo MODELO de

indicador de gestin en Comunicacin y su aplicacin, paso a paso, para lograr
implementarlo desde el momento en el que se toma la decisin, pasando por la
preparacin del personal, la preparacin del indicador, hasta llegar a su misma
aplicacin.

Usted podr tener un concepto ms claro de cmo se puede organizar la empresa

para implementar indicadores de gestin en Comunicacin, pero usted debe
adaptar esta teora a las necesidades especficas de su organizacin.

Hemos identificado tres fases principales para la aplicacin de indicadores de

gestin en Comunicacin: preparacin, realizacin y evaluacin.

3.1. PREPARACIN PARA LA MEDICIN

113

El comunicador debe conocer a fondo la empresa y esto comienza por saber su

historia y sus antecedentes. Debe tener en claro las necesidades y las metas de
cada rea y de la empresa en general, para crear una buena estrategia
organizacional. Tambin se requiere que domine la misin, visin, objetivos, que
est en capacidad de realizar un anlisis DOFA (Debilidades -Internas,
Oportunidades -Externas, Fortalezas -Internas y Amenazas Externas). Mas que
conocer el organigrama, debe ser consciente de cmo funcionan en realidad los
lazos de poder y de si son pertinentes o no, para actuar.
Esto quiere decir que el comunicador debe conocer la cultura, y dentro de ella la
historia y los principales acontecimientos de la empresa, para poder definir las
estrategias a las que se adaptan mejor. Para efectos de implantar indicadores, es
ms importante prestarle atencin a los resultados del estudio de la cultura y a la
identidad empresarial, antes que a las normas.

El contraste entre las culturas de los dirigentes y las otras culturas de la

organizacin es un dato importante para la medicin. El comunicador buscar en
los rasgos externos y en las subculturas, elementos que le permitan conocer y
medir las caractersticas dominantes de la empresa.

114

Una vez se tiene este conocimiento bsico y se toma la decisin de medir, es

necesario tener una fase de preparacin para la implementacin de indicadores.
Dentro de esta etapa la empresa debe delegar un grupo especifico de personas,
las cuales, sern las encargadas de informar a todo el personal de la compaa
del nuevo proceso de medicin que se har.

Es importante que dentro de la informacin que se d, se explique:

1. Por qu se realizar la medicin.
2. Cul es su importancia.
3. Qu beneficios traer este proceso.

Si el personal de su empresa es un poco reacio a la integracin, esta es una

buena ocasin para realizar actividades ldicas, con las cuales usted lograr
mediante dinmicas, que las personas entiendan y acepten la importancia que los
indicadores traern para sus respectivos trabajos, a la vez que se integran. Es
apropiado usar preguntas que lleven al grupo de trabajo a deducir por s mismos la
importancia de emplear indicadores de Comunicacin.

Algunas de las preguntas que se le pueden hacer al grupo de trabajo son:

Ustedes deben presentar al finalizar el ao un informe especifico sobre las

labores que han realizado y la direccin es la encargada de revisarlos y
aprobarlos. A ustedes les sera til conocer con anticipacin los parmetros
115

que se tendrn en cuenta para aprobar o no el informe?, Les gustara tener

acceso a un mtodo especfico, con el cual ustedes mismos pudieran controlar
si estn o no cumpliendo con las metas que como organizacin les hemos
delegado?.

Si su puesto es uno de los ms apetecidos dentro de la organizacin por su

prestigio, o simplemente hay muchas personas detrs de un empleo, Cree
usted que utilizando una herramienta especifica que le permita demostrar
cuantitativamente los avances que usted ha propiciado en el rea, se crea una
alternativa para justificar su permanencia en el cargo?

Si usted es de las personas comprometidas con la misin y visin de la

empresa, en otras palabras, si tiene siempre puesta la camiseta, Considera
importante la continua medicin de los avances de la organizacin, ya sea para
ocupar un buen posicionamiento en el mercado o para debilitar a la
competencia?

Nuestra organizacin tiene permanentemente contacto con el pblico, Piensa

usted que es importante corregir cada una de las quejas o reclamos que los
clientes hacen con respecto a la empresa o sus servicios? Si es as, Le
gustara a la vez conocer si este nmero de quejas y reclamos con el tiempo
tienden a disminuir o si por el contrario estn aumentando?.
116

Dentro de la empresa, Se siente usted con la suficiente confianza para decir

lo que le parece que no funciona, o por el contrario usted no puede abrir la
boca para nada por miedo a que se tomen represalias?, Quisiera que
existiera un espacio donde usted pudiera opinar libremente sobre la empresa o
sobre cmo se siente en ella sin consecuencias negativas para usted? Le
gustara que existiera un mecanismo para que la gerencia sepa si sus
insatisfacciones estn siendo tomadas en cuenta?

Siente usted que la comunicacin dentro de la organizacin es lo

suficientemente buena, o cree que se podra mejorar en ciertos aspectos?

Gracias a un taller como estos las personas podrn notar que siempre cabe la
posibilidad de que la empresa como los empleados mejoren su desempeo y se
genere un ambiente positivo.
Es en ese momento en el cual se deben presentar los indicadores de Gestin en
Comunicacin, como respuesta para avanzar en las diferentes situaciones antes
mencionadas y en otras ms.

Una vez que la organizacin y cada una de las personas ha tomado consciencia
de la importancia de los indicadores de gestin en Comunicacin y de los
beneficios que estos les traern, se debe proceder a su realizacin.

117

3.2. PASOS PARA REALIZAR LA MEDICIN

Una vez superada la etapa de preparacin, ser ms fcil que las personas de la
empresa, colaboren en el proceso de realizacin de los indicadores de gestin en
Comunicacin que se aplicarn.

Para esto usted debe:

3.2.1. Identificar los puntos de su organizacin que requieren medicin en

Comunicacin
Para esto, es necesario que usted tenga una reunin con cada uno de los
directores o encargados de rea. Una vez reunidos, cada uno deber exponer los
principales puntos que considera deben ser medidos en su rea con respecto al
tema de comunicacin, ya sea interna o externa. Esto ltimo, por ejemplo para
reas que estn en contacto directo con clientes o personas ajenas a la
organizacin.

Si para el rea de Produccin, un indicador de Comunicacin importante, ya que

involucra a toda la organizacin, es el que hace referencia al cumplimiento de las
solicitudes o pedidos que les hace el rea de Ventas, se determinar que se debe
crear en este punto un indicador. Las reas de Produccin y Ventas requieren de

118

una buena comunicacin para que los pedidos de la segunda se hagan efectivos
por parte de la primera.

Teniendo en cuenta el medio externo, el rea de Servicio al Cliente determinar

que algunos puntos de medicin para su divisin son el nmero de quejas que
recibe y la agilidad con que se responde o soluciona cada uno de los problemas.

3.2.2. Determinar el indicador de gestin y las metas

Una vez identificados los diferentes puntos donde se requiere medir, se prosigue a
disear los indicadores. Para ello es necesario deducir las variables. Algunos
indicadores, a los que llamaremos Simples se obtienen utilizando una sola
variable, como en el caso de solicitudes recibidas, nmero de ventas o nmero de
personas que asistieron a una reunin.

Son el resultado de un conteo;

generalmente se basan en formatos a llenar y bases de datos.

Otros indicadores de Comunicacin, que denominaremos Compuestos resultan de

la combinacin de dos o ms variables.

Por ejemplo, para saber qu tanto se

estn resolviendo las quejas se relacionaran dos variables:

# de quejas recibidas / # de quejas resueltas x 100.

119

Una vez identificados los puntos a medir, se deben definir las metas para cada
indicador.

Por ejemplo, si el departamento de Comunicaciones determina un

indicador para medir el porcentaje de personas que tienen presentes los temas
que se trataron en el ltimo boletn emitido por el rea, tambin definir que la
meta ser que el 80% de empleados los conozca.

3.2.3. Nombre de cada uno de los indicadores de Comunicacin.

Lo importante en el momento de dar nombre a los indicadores de comunicacin

que se desean crear, es tener en cuenta que ste debe hacer referencia al
resultado que se espera obtener.

Por ejemplo, si lo que se pretende con un indicador es saber el nmero de

personas que est faltando a una reunin especfica, lo ms acertado ser que el
indicador reciba un nombre como Ausentismo a la reunin de fin de ao.

Para dar nombre a estos indicadores, no existe ninguna regla preestablecida, sino
que lo importante es que ste sea fcil y que nos d una referencia del resultado
que se va a presentar. As cualquier persona de la empresa, con slo escuchar el
nombre del indicador tendr idea de qu se trata.

120

3.2.4. Especificar el tiempo en el que se aplicar el indicador

La periodicidad de los indicadores, ser especfica para cada uno, dependiendo
del proceso al que pertenezcan.

As por ejemplo, existirn indicadores de comunicacin que se miden

semanalmente, como las reuniones semanales de los grupos primarios de cada
una de las reas, y el anlisis de este resultado se har en una junta mensual con
el gerente de comunicaciones y con las otras reas que midieron este mismo
indicador. Este indicador es semanal, porque por normas de la organizacin, todas
las reas sin excepcin, deben realizar

reuniones semanales; el rea de

Comunicaciones determin que mensualmente se analizaran los resultados de

este indicador semanal.

De igual manera, puede existir otra empresa en la cual las reuniones del grupo
primario se hacen mensualmente y se analizan semestralmente. As pues, el rea
de Comunicaciones determin que este indicador mensual se analizara
semestralmente.

3.2.5. Definir responsables de cada indicador

En este punto es importante que usted como gerente determine la persona o

personas que se harn responsables de cada uno de los indicadores, entendiendo
121

que estas deben representar la totalidad de la empresa, es decir, que cada una de
las reas pueda tener su representacin en una de estas personas.

Por lo

general, los encargados de implementar los indicadores son los jefes de rea.
Estas personas debern tomar el control de absolutamente todo el proceso. As
tendrn el conocimiento, desde el momento en el que se decide qu se va a
medir, como se medir, con qu se medir, cada cuanto se medir y como se
presentarn los respectivos resultados.

Sobre ellos, recaer la responsabilidad de que todo el proceso se haga

adecuadamente.

Esto no significa que los trabajadores no deban tambin

colaborarle al jefe en la consecucin de los datos que arrojan los indicadores, eso
s, con la orientacin del superior.

3.2.6. Determinar quin y cmo dirigir el proceso de medicin en

Comunicacin

En este punto existe una gran flexibilidad, es decir, cada director o gerente
determinar cul es la mejor manera para que su empresa aplique los indicadores
de Comunicacin.

La forma que se determine es totalmente particular si se tiene en cuenta que cada

empresa es un mundo totalmente distinto. Hay organizaciones que prefieren que
122

cada rea se encargue de sus indicadores de Comunicacin y los resultados se

reportan directamente a la Gerencia, la cual los analiza y presenta en reunin las
conclusiones generales.

Nuestro modelo sugiere que sea el rea de Comunicaciones quien reciba los
resultados de indicadores de gestin de Comunicacin de todas las divisiones, y
as, adems de analizar el nivel total de comunicacin dentro de la empresa y, de
ser necesario, generar soluciones a travs de los planes de accin para cada uno
de los casos.

Todo esto debe hacerse bajo la supervisin y el apoyo de la gerencia.

Simultneamente, se estar evaluando el trabajo del rea de Comunicaciones. Es
decir, la ventaja de este modelo de medicin es que muestra el funcionamiento de
la comunicacin de la empresa y del rea de Comunicaciones.

3.2.7. Recopilar la informacin necesaria para la medicin.

Cada una de las personas que se encuentra encargada de un indicador, tiene que
recibir en este punto la ayuda de todo su equipo de trabajo. Sin importar si la
informacin que se necesite sea cualitativa o cuantitativa, es fundamental tenerla
para poder as realizar la posterior medicin con los mtodos que se determinen.

123

Se requiere de reportes, fichas, informes, encuestas, entrevistas o reuniones para

poder llenar bases de datos que darn la informacin necesaria para obtener el
indicador. Puesto que son muchos los mtodos de obtencin de datos, daremos
un ejemplo de un formato y de una encuesta (ver anexo 1), los cuales son dos de
los sistemas ms comunes para obtener informacin en Comunicacin.

Ejemplo de Formato:

Cuadro 6. Ficha de asistencia a la reunin semanal del rea financiera

FICHA DE ASISTENCIA A LA REUNIN SEMANAL DEL REA FINANCIERA
NOMBRE

FIRMA

1.
2.
3.
4.
5.

3.2.8. Definir la metodologa que se aplicar

Para la definicin especifica de la metodologa, se debe tener en cuenta la
organizacin de la empresa, es decir, no a todas las empresas les servir la
misma metodologa.
124

Algunas empresas realizan, por ejemplo, una reunin con todo el personal, para
que estos llenen una encuesta y as puedan obtener la informacin especifica que
estn buscando. Tambin existen organizaciones que, por ejemplo, no tienen la
necesidad de reunir a todo su personal, sino que simplemente poseen un software
por medio del cual, cada uno de los empleados responde a lo que se les pregunta,
sin necesidad de moverse de su puesto de trabajo.

Hay diferentes programas de gran utilidad para la tabulacin.

Utilizando una

metodologa sencilla, usted puede recurrir a un sistema como Excel. Una vez se
tienen las encuestas o formatos se procede a llenar la base de datos, que genera
una sbana de datos. Siguiendo con el ejemplo que utilizamos como encuesta,
esta sera la sbana de datos correspondiente:

SBANA DE DATOS
Aclaracin: en este ejemplo slo hemos incluido las preguntas cerradas, por lo cual no
encontrar los datos de las preguntas 14 y 15. Cada persona encuestada, puede responder
ms de una opcin en algunas preguntas, por lo cual se repiten algunos nmeros de la
columna vertical, queriendo decir que esa persona respondi dos opciones en alguna(s)
pregunta(s).

125

Tabla 1. Sbana de datos

1
1D

2
D

3
C

4
A

5
C

6
B

7
C

8
B

9
A

10

11

12

13

16

17

2A

3C

4C

5A

6B

7A

8A

9A

10 A

10
11 A

11
12 C

Despus de contar con la sbana de datos es ms sencillo realizar los grficos

que permitirn analizar la informacin. Para ello, es preferible que la organizacin

126

se ponga de acuerdo en qu tipo de grficos utilizarn, como se explicar en el

siguiente paso.
Tambin se puede realizar una tabla con las variables, la frecuencia y porcentaje.
Por ejemplo, si queremos obtener indicadores y luego graficar las preguntas 1 y 2,
una tabla como la siguiente es de mucha ayuda:

Cuadro 7. Datos para graficar.

DATOS PARA GRAFICAR

PREG.
1

RESPUESTAS

Habla con usted, le comunica su falta y lo escucha

58.3

Dice a otra persona

8.3

Lo grita y lo regaa

25

No le llama la atencin. Hace por usted lo que usted hizo mal.

8.3

Rutinario y activo

8.3

Agradable y activo

16.6

Competitivo

33

Sereno y pasivo

41.6

Lo tienen muy en cuenta

33

Lo tienen medianamente en cuenta

25

Lo tienen muy poco en cuenta

16.6

No lo tienen en cuenta

25

127

Acepto y valoro las sugerencias

58.3

Me molesto un poco

16.6

Me molesto bastente

8.3

No lo tolero

16.6

Se busca un culpable para que se encargue de resolver el problema

16.6

Se discute por largo tiempo sin lograr salir fcilmente del problema

8.3

Se busca una persona lder que resuelva el problema

33

Se colaboran mutuamente para salir hbilmente del problema

41.6

Supongamos que la empresa ha establecido que la meta para enero de 2003 es

que el 90% de los empleados responda que cuando el jefe inmediato debe
llamarle la atencin por algn error que cometi en su trabajo, ste habla con l, le
comunica su falta y lo escucha.
El indicador que se obtiene de la medicin del primer semestre (enero de 2002)
es:
Relacin jefe-empleado= # personas satisfechas
# total de empleados

Es decir:

128

x 100

Relacin jefe-empleado=58.3 %=

x 100

12
Si la empresa ha establecido que la meta para del ambiente de trabajo sea que el
90% de los empleados se sientan a gusto en el lugar de trabajo, con los datos de
la primera medicin, realizara este indicador:

Satisfaccin con el ambiente de trabajo= # personas satisfechas

x 100

# total de personas
Es decir,
Satisfaccin con el ambiente de trabajo=41.6%=

x 100

12

La empresa vuelve a realizar una segunda medicin seis meses despus (julio de
2002) , y obtiene para esta, los siguientes resultados:

Relacin jefe-empleado=75%=

x 100

12

Satisfaccin con el ambiente de trabajo=66.6%=

x 100

12
Aunque la empresa ha mejorado sus indicadores de relacin jefe-empleado y de
satisfaccin con el ambiente de trabajo, an no ha cumplido su meta de 90% que
129

espera obtener el prximo ao; por ello es necesario ajustar el plan de accin que
se ha determinado para lograr la meta establecida.

3.2.9.

Estandarizar la manera en que se presentarn grficamente los

resultados

La razn por la cual se propone la estandarizacin de la manera en la que se

presenten los resultados de la aplicacin de los indicadores de Comunicacin, es
por facilidad de las personas que analizarn los resultados. Es decir, para mostrar
todos los resultados aplicados, por ejemplo, en los ltimos seis meses, es
apropiado que todos presenten su informacin en el mismo formato, como en un
grfico de Pareto, Histograma de Frecuencia o en un Grfico de Control, para
tener unificacin en los conceptos y en la presentacin.

Continuando con el ejemplo, para las preguntas 1 y 2 estas seran las grficas de
la primera medicin (enero de 2002):

130

Grfico 7. Relacin Jefe - Empleado

La grfica muestra el porcentaje de empleados de la empresa y su relacin con su

jefe. La barra azul oscuro indica que el 58.33% de los empleados considera que
su jefe habla con l, le comunica su falta y lo escucha. El 8.3% considera que le
dice a otra persona que le reclame por su error. El 25% percibe que su jefe lo
grita y lo regaa.

Finalmente, el 8.3% siente que su superior no le llama la

atencin, simplemente hacer l lo que hizo mal.

131

Grfico 8. Satisfaccin con el ambiente de trabajo.

La grfica muestra que el 8.3% de los empleados considera que el ambiente de

trabajo es rutinario y activo (hay movimiento, pero es montono); el 16.6% percibe
que el ambiente de trabajo es agradable y activo (hay movimiento y es armnico);
el 33% siente que este ambiente es competitivo (una carrera por quin es el mejor,
se convierte en ambiente agresivo); y el 41.6% de las personas piensa que su
ambiente de trabajo es sereno y pasivo (no se generan cambios, ambiente
tranquilo)

Las siguientes son las grficas que comparan las dos mediciones de 2002 para
los indicadores relacin jefe-empleado y satisfaccin del ambiente de trabajo.
132

Grfico 9. Pre - post Jefe empleado

La grfica muestra el comportamiento de los empleados con respecto a la relacin

jefe - empleado. En la primera medicin de enero de 2002, un 58.30% de los
empleados estaba satisfecho con la relacin que sostena con su jefe. Gracias a
las estrategias que llev a cabo el departamento de comunicaciones, en la
segunda medicin, hecha en julio de 2002, se aument en un 16.7% el nmero de
empleados satisfechos con dicha relacin.

133

Grfico 10. Pre - Post satisfaccin ambiente de trabajo

La grfica indica que en la primera medicin de enero de 2002, el 41.6% de los

trabajadores estaba satisfecho con su ambiente de trabajo. El semestre siguiente,
el 66.6% de personas se hallaban satisfechas con el ambiente de trabajo,
mostrando as un incremento de 25%, fruto de la gestin realizada por las
comunicaciones.

134

3.3. COMUNICACIN DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los indicadores de comunicacin, es importante lograr una

excelente retroalimentacin de todo el proceso. Esto con el fin de que cada una
de las personas pueda comprobar el beneficio que la medicin

trae para el

mejoramiento, no solo a nivel laborar, sino tambin en el mbito personal.

Igualmente, es necesario comunicar a los empleados que este proceso de
medicin produce grandes cambios a largo plazo, y aunque los indicadores se
presenten a corto plazo y se empiece a trabajar inmediatamente en los planes de
accin, un verdadero cambio slo se notar en un ao o ms.

Tambin la empresa debe ser consciente de que se tendr un historial por medio
del cual se podrn revisar los resultados y mirar como ha sido la evolucin
personal, la del rea y la de la misma empresa en el tiempo en el que se ha
aplicado la medicin.

3.3.1. Evaluacin del resultado de los indicadores y del proceso de medicin

135

En las reuniones que se realicen para analizar los resultados de la medicin se

deben generar distintos planes de accin para lograr superar aquellos ndices con
los cuales no se hayan alcanzado a cumplir las metas propuestas al inicio de la
actividad.

Una vez implementado el proceso de medicin es fundamental evaluarlo, para

saber si se estn dando frutos, si los empleados estn aceptando y colaborando
con estas mediciones y si se requiere crear nuevos indicadores o ajustar la
medicin de los ya existentes.

136

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los actuales comunicadores tienen un reto ms ambicioso que en otras pocas.

Antes que nada deben conocer a cabalidad cmo funciona la empresa donde
laboran y adecuar un modelo propio de trabajo a sus necesidades. La estrategia
que cree el rea de Comunicaciones debe ayudar a cumplir la del negocio y
siempre trabajar en funcin de propiciar que las dems reas de la compaa
logren tambin sus objetivos.

Una manera por la que han optado varias empresas es el uso adecuado de
indicadores de gestin. A travs de esta investigacin se puede concluir que los
indicadores realmente organizan a las personas, a los departamentos y a las
empresas. Ayudan a controlar el gran tamao de la organizacin, a verificar los
diversos procesos y a crear consciencia en el trabajador de que existe un objetivo
unificador por el cual debe esforzarse.

No hay duda de que la implementacin de un sistema de indicadores de gestin

se inici en Comunicaciones cuando ya en la organizacin funcionaba el espritu
de medicin en otras reas.
En Comunicaciones todo se puede medir. Antes que nada un comunicador debe
pensar cul es exactamente su trabajo para as poderlo controlar y adquirir ms
137

seguridad. Puesto que el comunicador puede medir todo su trabajo, con los
indicadores va a conseguir una mayor autonoma dentro de la empresa y su
trabajo va a ser ms valorado.
La propuesta sealada en esta monografa busca ser una gua bsica para el
comunicador organizacional en Colombia, con el fin de facilitar y motivar hacia la
creacin de indicadores de gestin que contribuyan al desarrollo integral de las
empresas.

De cualquier manera, una vez decidido utilizar los indicadores, se

recomienda ampliar los conocimientos con la bibliografa de este trabajo y con

otros autores de su preferencia.

El mercado obliga a las organizaciones a buscar una excelente calidad, ya que se

enfrenta diariamente a desafos como estar cada vez mejor frente al consumidor
en cuanto a producto y servicio- y as ganarle a la competencia. Los indicadores
de gestin en Comunicacin, apoyan sin duda esta batalla y por eso cada vez son
ms las empresas que los implementan y ven sus resultados positivos. Qu
espera usted, comunicador organizacional, para implementar u optimizar los
indicadores en su empresa? Esperamos que esta Monografa le sea til para la
aplicacin de esta herramienta.

138

BIBLIOGRAFA

ALJURE

ANDRS

DIRECCIN

DE

RELACIONES

PBLICAS

COMUNICACIN CORPORATIVA BOEHRINGER INGELHEIM COLOMBIA.

Folleto: La Comunicacin es nuestra Clave. Bogot : abril de 2002.

BELTRN JARAMILLO JESS MAURICIO. Indicadores de gestin. Bogot :

Editorial 3R, 1998.

CEES B.M. VAN RIEL. Comunicacin Corporativa Editorial Prentice Hall, 1996.

CHARRY RODRGUEZ JORGE ALIRIO. Los indicadores de gestin y de

resultado en las entidades del estado, diseo, elaboracin, aplicacin, monitoreo
y evaluacin. Medelln : Biblioteca Jurdica Dike. Segunda edicin, 1997.

CONFERENCIA-TALLER
EMPRESARIALES.

AUDITORA

DE

LAS

COMUNICACIONES

ARDILA LONDOO SOLANGEL.

(1 : 2002 : Bogot)

Instituto de Altos Estudios de Lenguaje y Comunicacin. Bogot : IDELCO :

2002.

139

DOMNGUEZ GIRALDO GERARDO. Indicadores de gestin y resultados un

enfoque sistmico. Bogot:

Editorial Biblioteca Jurdica Dike.

4ta Edicin,

2002.

FITZ-ENZ JAC. Obstculos y Ventajas de la Medicin, Traduccin y adaptacin

del libro Human Value Management. San Francisco : Jossey Bass.

ORDOEZ TORRES JOSE LUIS, Indicadores de gestin para la gerencia del talento humano.
Bogot : Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal

(acrip), Julio 2001.

RODRGUEZ FRANCISCO JAVIER, GMEZ BRAVO LUIS.

calidad y productividad en la empresa.

Caracas :

Indicadores de

Corporacin Andina de

Fomento, 1991.

RODRGUEZ FRANCISCO JAVIER, GMEZ BRAVO LUIS.

Manual de

indicadores de gestin por unidad funcional. Caracas : FIM Productividad, 1991.

SANZ DE LA TAJADA LUIS ANGEL. Auditora de la imagen de la empresa.

Mtodos y Tcnicas de estudio de la Imagen.

140

SEMINARIO TALLER INDICADORES DE GESTIN EN COMUNICACIN.

GARZN MARIANELLA. (1 : 2002 : Bogot). Indicadores de Gestin. Bogot :
CECORP : 2002.

THEVENET MAURICE.

Auditora de la Cultura Empresarial.

Espaa: Ediciones Das de Santos, 1986.

141

Barcelona,

ANEXO A

Encuesta sobre clima y cultura organizacional

Ejemplo de encuesta sobre clima y cultura organizacional, suponiendo que una
microempresa (de 12 personas) desea obtener unos indicadores semestrales en
este tema:
Gracias por responder este cuestionario que nos ayudar a encontrar un
diagnstico sobre la comunicacin interna que se maneja en nuestra empresa,
para eventualmente optimizarla.

rea a la que pertenece:

1. Cuando su jefe inmediato debe llamarle la atencin por algn error que cometi
en su trabajo, usted considera que l:

A. Lo grita y lo regaa
B. No le llama la atencin, simplemente hace por usted lo que usted hizo mal
C. Le dice a otra persona que le reclame por su error
D. Habla con usted, le comunica su falta y lo escucha

2. Cmo definira el ambiente de trabajo:

142

A. Competitivo (una carrera por quin es el mejor, se convierte en ambiente

agresivo)
B. Sereno y pasivo (no se generan cambios, ambiente tranquilo)
C. Rutinario y activo (hay movimiento pero es montono)
D. Agradable y activo (hay movimiento y es armnico)

3. Qu tanto considera que la organizacin, en general, lo tienen en cuenta para

participar en diferentes temas relacionados con la empresa?

A. Lo tienen muy en cuenta

B. Lo tienen medianamente en cuenta
C. Lo tienen muy poco en cuenta
D. No lo tienen en cuenta

4. Con cul de las siguientes opciones se identifica ms usted en cuanto a su

nivel de aceptacin de sugerencias de otros compaeros de trabajo, que no
sean su jefe inmediato:

A. Acepto y valoro las sugerencias de mis diversos compaeros de trabajo (sin

importar su cargo)

143

B. Me molesto un poco cuando un compaero de otra rea hace sugerencias

acerca de mi trabajo
C. Me molesto bastante cuando hacen sugerencias acerca de mi trabajo
D. No tolero que otros compaeros distintos a mi jefe inmediato hagan
sugerencias acerca de mi trabajo

5. Segn lo que ha observado, cmo se resuelve, generalmente, un problema en

la empresa:
A. Se busca un culpable para que se encargue de resolver el problema que caus
B. Se discute por largo tiempo sin lograr salir fcilmente del problema
C. Se busca una persona lder que resuelva el problema
D. Se colaboran mutuamente para salir hbilmente del problema

6. En general, cmo calificara el lenguaje que se maneja en el ambiente de

trabajo:

A. Agresivo, se puede llegar fcilmente al conflicto por el manejo de las palabras

B. Hipcrita, las personas ocultan lo que verdaderamente sienten por el otro y hay
tensin
C. Discreto, se maneja un lenguaje bsico que no crea conflictos ni tensiones
D. Abierto, la comunicacin es franca y oportuna

144

7. Con cul de las siguientes opciones se identifica ms usted en cuanto al

bienestar que recibe de la empresa:

A. Recibo constantemente capacitacin y se me estimula fuertemente a que

trabaje con gusto y por el bien de la empresa
B. Algunas veces recibo capacitacin y algunas veces se me estimula a que d lo
mejor de m por el bien de la empresa
C. Pocas veces recibo capacitacin y pocas veces se me estimula a que d lo
mejor de m por el bien de la empresa
D. Nunca recibo capacitacin y nunca se me estimula a que d lo mejor de m por
el bien de la empresa
E. Otra
opcin:_________________________________________________________
__________

8. Usted asociara un cambio en las directivas de la empresa con:

A. Un problema por enfrentar ya que la adaptacin de esta persona al equipo y a
la forma de trabajo ser complicada
B. Algo que poco lo afectar ya que usted seguir haciendo su labor normalmente
C. Algo que pone en peligro su propio trabajo, ya que si estn reestructurando el
personal a usted lo podran despedir
145

D. Una oportunidad para realizar una nueva etapa de mejoramiento en la empresa

9. Considera que hay espacios en la empresa para que usted exprese

abiertamente sus opiniones?

SI

Cules?

_____________________________________________________

NO

10. Conoce la misin de la empresa?

SI

Cul

es?

_____________________________________________________

NO

11. Conoce la visin de la empresa?

SI

Cul

es?

_____________________________________________________

146

NO

12. En general cmo calificara la labor de la empresa (tenga en cuenta cmo est
funcionando y todos los resultados que est obteniendo)

A. Excelente
B. Buena
C. Regular
D. Mala
E. Psima

13. Cmo calificara el aseo y los cuidados higinicos dentro de la empresa?

A. Excelentes
B. Buenos
C. Regulares
D. Malos
E. Psimos

14. En breves palabras describa cules son sus funciones y cules sus
responsabilidades.

147

FUNCIONES____________________________________________________
______________
RESPONSABILIDADES____________________________________________
____________

15. En breves palabras mencione cmo resolvera usted un problema dentro de su

trabajo en la empresa.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________
16. Cul de las siguientes circunstancias considera usted que afectara su
tranquilidad y dinamismo en la empresa?

A. Poca comunicacin con sus compaeros

B. Problemas personales
C. Falta de incentivos
D. Discusiones continuas

17. Con cul de estas personas nunca trabajara?

A. Un violento
148

B. Un intransigente
C. Un perezoso
D. Un conflictivo
E. Una persona poco solidaria
F. Todas las anteriores
G. Otro:_____________________

18. Brevemente describa cules considera usted que son sus debilidades y
fortalezas como trabajador en esta empresa

DEBILIDADES___________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________
FORTALEZAS______________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________

149