INDICE GENERAL

CAPITULO I
I.

PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Planteamiento del problema
1.2. Formulacin de! problema
1.2.1. Pregunta general
1.2.2. Preguntas especificas
1.3. Justificacin
1.4. Limitaciones
1.5. Viabilidad
1.6. Antecedentes
a) Satisfaccin laboral de los prestadores de servicios de salud como un factor de
calidad 2006.
b) La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del
instituto de oftalmologa Per. 2001.

c) RODRIGUEZ, Andrs (2008): En su tesis de investigacin titulada: "Clima

organizacional y satisfaccin laboral como predictores del desempeo:
Evaluacin en una empresa pblica.
d) VITERI, Jhoana (20 1 - 176): En su tesis de investigacin titulada: "Influencia
de la motivacin en el desempeo iaboral en la Empresa Dapalaulo S.A.

1.7. Objetivos
1.7.1
1.7.2

Objetivo General
Objetivos especficos

1.8. Hiptesis
1.9. Operacionalizacion de variables
1.9.1. Variables independientes

1.9.2. Variable dependiente:

CAPITULO II
II.

MARCO TERICO

2.1. Marco contextual

2.1.1. Resea histrica del distrito de Mariano Melgar
2.1.2. Micro red Generalsimo San Martn
a) Datos Generales de la Micra Red Generalsimo San Martn
b) Visin
c) Misin
d) Objetivo general
e) Objetivos especficos
f) Programas que desarrolla la insttucin
2.2. Marco conceptual
2.2.1. Organizacin
2.2.2. Clima
2.2.3. Clima orcamzacional
2.2.4. La Cultura Organizacional
2.2.5. El Desempeo Laboral
2.2.6. Estructura Autoritaria
2.2.7. Estructura Paternalista
2.2.8. Estructura Consultiva
2.2.9. Estructura Participativa
2.2.10. Conflicto
2.2.11. Liderazgo
2.2.12. Recompensa
2.2.13. T ama de decisiones
2.2.14. Identidad institucional
2.3. Teoras
2.3 1. Teora clsica

2.3.2. Teora moderna de la organizacin

2.3.3. Teora de la motivacin - higiene
2.3.4. Teora de las necesidades de McClelland
2.3.5. Teora del establecimiento de metas
2.3.6. Teora de las expectativas
2.3.7. Teora EGR (Existencia. relacin y crecimiento)
2.3.8. Teora del comportamiento organizacional
2.3.9. Teora "X y 'Y" de! comportamiento organizacional
2.3 10. Teora Z
2.3.11. Teora de las relaciones humanas
2.3.12 Motivacin humana
2.3.13. Teora de la jerarqua de las necesidades
2.3.14 Teora de estilo de lderazgo
2.3.15.Teora y tcnica de desarrollo organizacional de la Organizacin
Panamericana de la Salud
CAPITULO III
III.

DISEO METODOLGICO

3.1. Tipo de Investigacin

3.2. Diseo de la investigacin
3.3. Poblacin Y Muestra
3.3.1. Poblacin
3.3.2. Muestra
3.4. Mtodo de Investigacin
3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.5.1. Tcnicas
3.5.2. Instrumentos
3.6. Recursos y Presupuesto
3.6.1. Recursos
3.6.2. Presupuesto

3.6.3. Cronograma

CAPITULO I

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FACTORES QUE

INCIDEN EN EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL DE LA
MICRORED GENERALISIMO SAN MARTIN DEL DISTRITO DE MARIANO
MELGAR - AREQUIPA 2012

I.

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.7 Planteamiento del problema

Toda Organizacin es creada para un objeto, es diseada artificialmente para que

cumpla una meta y logre sus objetivos. Esta se fundamenta en un conjunto de personas,
actividades y roles que interactan entre si. Al respecto Chiavenato, I. (1994), afirma
que una organizacin solo existe cuando dos ms personas se ajuntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante Iniciativa
individual".

Se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes slo puede concretarse si las
personas que interactan en las organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera
armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias,
estilos de liderazgo, lenqusjes y smbolos de la organizacin.

Estas a su vez tienen una finalidad y objetivos de supervivencia, porque pasan por ciclos
de vida y enfrentan problemas de crecimiento: ya que tienen una personalidad, una
necesidad, un carcter y se les consideran como micro sociedades que tienen sus
procesos de socializacin, sus normas y su propia historia; lo cual est relacionado con
la cultura de la organizacin, que se refiere a la forma como la cultura vive en la
organizacin; tambin demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso.

Es por eso, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino
tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las
estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como un sistema dinmico.
Por su parte Phegan (1998) considera que: en toda organizacin, el trabajo debe
implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones debe ser el
reflejo de una vida agradable.
Razn por a que se define a la Cultura Organizacional como la manera en que las
organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las
diferentes tareas institucionales.

La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las

organizaciones es ella quien determina el Recurso "enraizamiento, arraigo y
permanencia" (Guedez, 1998) del Humano. generando en l "eficacia, diferenciacin.
innovacin y adaotacin" (Valle 1995), es debido a esto que no puede estar separado del
clima organizaconal que segn Hall. R. (1999) es "un conjunto de propiedades Siempre
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone es la fuerza que influye en la conducta del empleado.
Por lo cual un clima organizacional positivo estimula una visin del mundo y la
cooperacin mutua. Es el ambiente psicolgico que promueve la valoracin del otro, el
respeto y apoyo mutuo, la compensacin recproca, la ayuda desinteresada, la
comunicacin positiva los acuerdos, el trabajo en equipo, el aprendizaje conjunto, el
sentimiento de pertenencia, que a cada trabajador le interese su ambiente de trabajo.

En la actualidad toda institucin posee su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje,

estilo de liderazgo, smbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por este
motivo difcilmente las instituciones reflejarn culturas idnticas.

1.8 Formulacin del problema

En funcin del planteamiento expuesto la presente investigacin pretende dar respuestas

a las siguientes interrogantes:
1.8.1

Pregunta general:

1. De qu modo la cultura y el Clima organizacional influyen en el desempeo

laboral en el personal que labora en la micro red generalsimo San Martn en
el ao 2012?

1.8.2

Preguntas especificas

1. Qu elementos de la cultura organizacional inciden en el desempeo laboral Del

personal que trabaja en la micro red Generalsimo San Martn?

2. Cmo es el clima organizacional de la micro red Generalsimo San Martin?

3. Es importante ei anlisis de la Cultura y Clima Organizacional para el personal que

labora en la micro red generalsimo San Martn?

4. Qu relacin se establece entre los elementos de la cultura organizacional y las

dimensiones del clima organizacional con el desempeo laboral?

1.9 Justificacin

En la actualidad se debe considerar que el crecimiento y el desarrollo de las

instituciones y/o organizaciones demandan compatibilizar los intereses propios con los
de sus recursos humanos, lo que resulta vital para cualquier organizacin atender como
punto de partida, las necesidades y expectativas de su personal, ya que solo conociendo
ello obtendr un crecimiento completo.
A nivel mundial las instituciones que progresan y siguen creciendo son las que apuestan
por el recurso humano con el que cuentan, ya que saben que ello es la base principal de
todo trabajo y el verdadero crecimiento organizacional.
En el Per la mayora de organizaciones, instituciones y/o empresas no se supera debido
a la escaza importancia que le brinda al recurso humano con el que cuenta, por eso es
necesario conocer la verdadera importancia de trabajar el clima organizacional.
En Arequipa las instituciones pblicas generalmente le dedican corto tiempo a lo que es
el fortalecimiento del clima orqanizacional, por ende le. brindan poco inters a las
relaciones interpersonales prefiriendo el buen desempeo laboral desconociendo la
cercana relacin que existe entre ambos.
La presente investigacin sobre "la cultura y el clima organizacional y su incidencia en
el desempeo laboral" aportara nuevos enfoques y nuevos conceptos, esta se convierte
tambin en antecedente de nuevas investigaciones.
Los resultados que se obtendrn de la presente investigacin nos permitirn conocer la
realidad de la Micro Red Generalsimo San Martn en lo que se refiere a la incidencia de
la cultura y clima organizacional en el desempeo laboral del personal; y partir de ah
plantear alternativas de solucin para mejorar la situacin actual.
Y por ltimo la razn de esta investigacin es por el inters de las investigadoras en
conocer no slo cules son las caractersticas inmediatas que limitan el buen desempeo

laboral, sino sobre todo aquellas causas no evidentes, pero que subyacen en todo
proceso de torna de decisiones.

1.10 Limitaciones

El personal se concentra ms en realizar su trabajo de forma mecnica y muestra poco

inters en la relacin que existe entre compaeros lo cual dificulta percibir la relacin
existente en el equipo.
La principal limitacin que existe en este caso es el tiempo que se le dedic a la
investigacin sobre este tema y el material bibliogrfico disponible, adems de los
recursos econmicos para que pueda realizarse esta investigacin que son insuficientes
para que pueda llevarse a cabo de manera ptima.
1.11 Viabilidad

Es viable realizar esta investigacin porque se cuenta con los recursos humanos e
recursos institucionales: se cuenta con a autorizacin y apoyo de la jefa de la Micro
Red Generalisimo San Martn del distrito de Mariano Melgar - Arequipa para la
realizacin del estudio, adems nos dio a conocer el inters que tiene por conocer el
diagnostico de! clima organizacional de la institucin que preside.
Es importante resaltar el gran inters de las investigadoras por conocer ms sobre la
importancia de este tema, por lo cual posee todas las energas y deseos necesarios para
poder desarrollarlo eficientemente y poder aportar datos relevantes que contribuyan a
estudios posteriores.

1.12 Antecedentes

a) Satisfaccin laboral de los prestadores de servicios de salud como un factor

de calidad. 2006
sta evidencia elaborada por Romero, de la Universidad Veracruzana, tuvo como
objetivo mostrar la relacin que existe entre la calidad y la satisfaccin laboral; a pesar
de que si bien el clima organizacional y la satisfaccin no son lo mismo, miden
variables similares, este estudio evidencia su relacin con la calidad, por lo que se puede
inferir que el clima puede tener influencia directa o indirecta en la calidad de la
prestacin de los servicios.
La investigacin se realiz en la ciudad de Campeche, en los centros de salud, en el ao
2006 con el objetivo de conocer la satisfaccin laboral del personal mdico y
paramdico, para mejorar la calidad de los servicios.
Dentro de la metodologa, se aplic un cuestionario a 100 trabajadores que incluia
preguntas enfocadas a la satisfaccin, actividades que desempean, remuneracin.
relaciones personales, carga y presin laboral, capacitacin y desempeo.
Como resultado se obtuvo que el 64 por ciento de los entrevistados se sentan
satisfechos en su trabajo el 60 por ciento mostraba insatistaccin debido al poco
reconocimiento de sus superiores: ms de la mitad aseguraban no recibir un sueldo
justo. Por lo que, en general, el investigado concluye que el personal, en su mayora, se
siente satisfecho con respecto su trabajo; sin embargo. es un resultado que contrasta con
la insatisfaccin por parte del reconocimiento de sus superiores.

b) La cultura y el clima organzacional como factores relevantes en la eficacia

del instituto de oftalmologa Per. 2001.

El estudio se realizo en Per por Alvares en el ao 2001, en el Instituto Nacional de

Oftalmologa (INO ). el cual es un hospital de tercer nivel de atencin mdica. el
objetivo principal fue resaltar la importancia de la cultura y el clima de la organizacin,
plantendose que existe una relacin con la eficacia del personal.

El estudio se realiz a travs de la identificacin de los factores culturales y su relacin

con la eficacia del personal, adems de la relacin de esos elementos con el desarrollo
de la cultura organizacional lo que se refleja en un clima organizacional motivante,
retador y participativo.
La investigacin se realizo a travs del levantamiento de encuestas a los diferentes
pblicos del hospital (internos y externos). Las variables que se utilizaron fueron las de
motivacin, comunicacin y liderazgo. En total se aplicaron 137 cuestionarios y los
datos se analizaron con el paquete estadstico SPSS. Posteriormente, se realiz un
sondeo en 20 trabajadores sobre los hechos que le producan malestar, dentro del
Instituto Nacional de Oftalmologa, que no fuera de tipo econmico.
Los resultados a los que se lleg es que el 67.6 por ciento consideraban que la poltica
administrativa es poco resaltante y tuvo mayor frecuencia en el sexo femenino, teniendo
como causa principal la falta de comunicacin oportuna y la mala orientacin de los
recursos humanos, por lo que se califico al clima organizacional como inapropiado,.
En cuanto el clima organizacional ms especficamente, se identifico que 64 de los 137
encuestados (46.7%) consideraban con mayor importancia la seguridad que puedan
sentir en su trabajo es decir estabilidad laboral y esto depende del tipo de contrato que
tengan y la categora de su puesto, ya sean mdicos enfermeros tcnicos en enfermera,
administrativos, etc.; encontrando que los tcnicos en enfermera eran los que ms
inestables se sentan laboralmente, adems de que el sexo tiene gran influencia en esa
percepcin.
Por otro lado, 35 (25.5%) empleados afirmaron tener poca colaboracin entre
departamentos y 58 de los mismos (42.3%) aseguran que la falta de colaboracin entre
ellos es por poco compaerismo que existe.
En el apartado de motivacin, los empleados afirmaron que aparte de una remuneracin
econmica, lo que los une al INO es atender al paciente, el querer aprender ms y que el
INO da la oportunidad de ser tiles para el trabajo.
Sin embargo, son los del departamento de que se sienten menos motivados., llegando a
la conclusin de que son ellos los que en general, se sienten menos satisfechos
laboralmente de todo el hospital. El 34% de los empleados afirman que no sienten que
exista posibilidad de que sus ideas sean puestas en prctica.
Se lleg a la conclusin de que la cultura organizacional, que tienen en el INO, orienta
los procesos administrativos v determina el clima organizacional.

Este estudio permite dar una idea de que es necesario tomar en cuenta otras variables
externas a la organizacin, como podran ser el sexo y la edad, adems del tipo de
contrato y funcin que desempean en la organizacin, variables que se integraron al
presente estudio, ya que segn lvarez podra existir una relacin entre los diferentes
contextos de empleado, los internos y externos.

c) RODRIGUEZ Andrs (2008): En su tesis de investigacin titulada. "Clima

organizacional y satisfaccin laboral como predictores del desempeo:
Evaluacin en una empresa pblica chilena", se concluy:

En resumen, la relacin encontrada entre clima satisfaccin y desempeo, en la

empresa es que tanto el clima organizacional como: la satisfaccin laboral son
predictores significativos del desempeo organizacional. Sin embargo el clima predice y
se relaciona de forma positiva y significativa con aspectos normativos (comportamiento
funcionario), y condiciones personales del desempeo mientras que la satisfaccin con
el rendimiento y la productividad.
Vemos que el clima organizacional determina el nivel de satisfaccin laboral del
colaborador y si este es considerable sus desempeo ser optimo contribuyendo a su vez
al aumento de la productividad.

CAPITULO II

II.

MARCO TEORICO
2.1. Marco contextual
2.1.1. Resea histrica del distrito de Mariano Melgar
La historia del distrito de Mariano Melgar es relativamente nueva se remonta
a los inicios el Siglo XX All por el ao de 1929 de un grupo de 25 familias
conformados en su mayora por constructores solicitaron al gobierno la
adjudicacin de los terrenos de los que hoy es la Avenida Jess al ser
denegada la respectiva solicitud estos pobladores empezaron a ubicarse en
las inmediaciones de la torrentera que corra junto a los limites del distrito de
Miraflores.
Como es de suponerse la dureza del rido sector tuvo que ser superada, lenta
pero sistemticamente por esta incipiente poblacin quienes poco a poco
fueron aprovechando la gran existencia de materiales de construccin
prximo a sus nuevas ubicaciones, all existan zonas de gran cantidad de
piedra, cascajo y arena.
Surgieron prontamente los nuevos asentamientos humanos tales como
Generalsimo San Martin, Santa Rosa, San Lorenzo y Las chilcas junto a
estos nuevos pueblos se quedaron grabados los nombres de sus forjadores,
entre ellos tenemos a Manuel Herrera, Facundo Mendoza, Vctor Huancalla,
Manuel Alarcn, Mximo Salinas, entre otros.
Aos ms tarde se incrementara de forma significativa la poblacin del
sector se generaran problemas para el abastecimiento de los servicios
pblicos tal como ocurri en el caso de agua potable ya que solo se tena
para servicio de la probacin dos piletas pblicas que se encontraban
ubicadas en lo que hoy es la Avenida Lima y la Avenida Simn Bolvar.
Para superar las deficiencias administrativas y ante la iniciativa de gente del
sector se promovi la formacin del Distrito de Mariano Melgar el mismo
que fue creado mediante Ley N 15594 del 27 de Agosto de 1965 rubricada
por el entonces Presidente de la Repblica el Arequipeo Arq. Fernando
Belaunde Terry.
El rea asignada para el naciente distrito fue aproximadamente 285
hectreas, dentro de las cuales se encuentra una cambiante y muy agreste
topografa que va desde zonas planas y arenosas hasta grandes pendientes y
cascadas rocosas. Una vez iniciada la vida poltica del naciente distrito se
construy el respectivo consejo distrital.

La ley Orgnica de Municipalidades Ley N 23853 establece la nueva

estructura organizativa de Municipalidad Distrital de Mariano Melgar
asumiendo competencia en los rubros de Abastecimientos, Comercializacin
Seguridad Colectiva y Trnsito adems de ejecutar planes de desarrollo de
acuerdo a su presupuesto.
2.1.2.

Micro red Generalsimo San Martn

a) Datos Generales de la Micro Red Generalsimo San Martin

NOMBRE
Red Arequipa Este Micro -red Generalsimo San Martn

UBICACIN GEOGRAFICA
El Centro de Salud Generalsimo San Martn est ubicado al Sur este de
la Regin Arequipa con altitud de 2500 m. s. n. m. inclinado ligeramente
hacia el mar. La extensin es de 720 000 Km2.
Para poder funcionar toda organizacin necesita de recursos financieros
tcnicos econmicos y humanos. Estos ltimos son el elemento comn en
tocas ellas ya que todas estn integradas por personas.
Las personas que integran la organizacin, formar un grupo de trabajo
guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta
su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejara la situacin
social de la empresa adems llevan a cabo los avances, los logros y los
errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que
constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del
xito empresarial.

LIMITES
Los lmites del distrito son los siguientes:

Por el Norte Calle Santo Domingo

Por el Sur. Torrentera de Paucarpata
Por el Este Pueblo Joven Jerusaln
Por el oeste Calle Huscar

b) Visin
El Centro Salud CLAS Glmo. San Martn brinda atencin a usuarios de
distintas condiciones socioeconmicas priorizando a grupos de riesgo
procurando un nivel de satisfaccin con calidad equidad, calidez y
eficiencia guiadas por un principio de salud para todos.

c) Misin

El Centro de Salud CLAS Glmo. San Martin brinda un servicio de

calidad con la calidez y eficiencia adecuada que otorga a los usuarios una
seguridad y confianza plena con el trato adecuado. Se distingue por la
participacin permanente de la poblacin, en las acciones de prevencin,
promocin y tratamiento con bajos costos y alto rendimiento sustentado
en la eficiencia y eficacia de sus servicios; da cobertura de salud, es
ampla, masiva y de acciones motivadoras de continuo mejoramiento a la
poblacin.

d) Objetivo general

Brindar atencin de calidad y ofrecer un trato con calidez a la comunidad

que recibe las prestaciones de salud en este establecimiento de salud.

e) Objetivos especficos

Brinda atencin y tratamiento social por Ciclos de vida a las

personas, familias y comunidades, aplicando fichas socioeconmicas.
Realizar actividades de bienestar personal, en el mbito de la Micro
Red de salud
Participar en el estudio y solucin de problemas medico-social de los
usuarios que acuden al establecimiento.
Realizar actividades preventivo-promocionales que sean en beneficio
de la poblacin para una mejor calidad de vida.

f) Funciones generales

Programa Apoyo a la reforma del Sector Salud Programa de

Desarrollo del Sector Salud Seguro Materno Infantil.

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.

Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud.

Programa de Reforma de Salud - Primera Fase Seguro Materno

Infantil y Descentralizacin de los Servicios de Salud.

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Organizacin
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente,
compuesta por dos o ms personas que funciona como una base
relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de
metas. (Escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.).
Est constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos procedimientos.
Para poder funcionar toda organizacin necesita de recursos
financieros, econmicos y humanos. Estos ltimos son el elemento
comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de
trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento su
conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejara la
situacin social de empresa. Adems llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible
para el logro del xito empresarial.

2.2.2. Clima

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de

individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de
satisfaccin, resistencia participacin o como lo dice Studs Tirkel
salubridad (Rodrguez A. 1999: Rodrguez. D. 1998, Schneider
1975)
2.2.3. Clima organizacional

La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias

valores u normas que comparten sus miembros adems crea el
ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo de esta
forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien
referirse al ambiente de una divisin, filial planta o departamento.

2.2.4. La Cultura Organizacional

Se refiere a un sistema de significados compartidos una percepcin

comn, mantenida entre los miembros de una organizacin que la
distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias valores,
normas, formas de pensar, sentir, de actuar que comparten los
miembros de la misma.
2.2.5. El Desempeo Laboral
Se puede definir, segn Bohrquez, como el nivel de ejecucin
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra,
2007)
Milkovich y Boudreau, mencionan el desempeo laboral como algo
ligado a las caractersticas de cada persona entre las cuales se pueden
mencionar las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo que interactan entre s, con la naturaleza del trabajo y con
la organizacin en general siendo el desempeo laboral el resultado
de la interaccin entre todas estas variables (Citado en Queipo y
Useche 2002).

2.2.6. Estructura Autoritaria

Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus

empleados el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre
los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son
tomadas nicamente por los jefes, decir que son ellos los que de
forma exclusiva determinan cules son las metas de la organizacin y
la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en cual se desarrolla el
trabajo es represivo cerrado y desfavorable, solo ocasionalmente se
reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una
organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin
formal.

2.2.7. Estructura Paternalista

Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus

empleados, se utilizan castigos y las recompensas como fuentes de
motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos
mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin juega con
las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La
mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los
directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la
existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose
totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se desarrolla
una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la
organizacin. Aqu tambin, el clima tiende a ser cerrado y
desfavorable.

2.2.8. Estructura Consultiva

Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

empleados existe una interaccin fluida entre ambas panes; se
delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de
tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo no
obstante segn el nivel que ocupan en la organizacin, los
trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de
actuacin.

2.2.9. Estructura Participativa

Existe una plena confianza en los empleados por parte de la

direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los
niveles la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos
los sentidos. El punto de motivacin es la participacin se trabaja en
funcin de objetivos por rendimiento las relaciones de trabajo entre
supervisor y empleado se basan en amistad y las responsabilidades
son compartidas. El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en
equipo como medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento
es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado l
cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal.

2.2.10. Conflicto
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha
afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa en
algo que 1a primera parte estima "El conflicto para que exista, debe
ser percibido por las partes como tal, que un conflicto exista o no, es
un asunto de percepcin"

2.2.11. Liderazgo

Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes en el

comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn
definido pues va a depender de muchas condiciones que existen en el
medio Social tales como valores, normas y procedimientos adems es
coyuntural.
Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.
Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su medie
organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales
propias de las personas que se manifiestan cuando determinados
estmulos del medio circundante se hacen presentes.
2.2.12. Recompensa
Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin
pueos generar l;n::::llma eorooraoo en 18 orqaruzacror: pero srernpre ~ cuando nc se
castigue sine se mcermve l ernoleaoo a hace! bien s.. t abajo y s' no lo nace ter, se le
Impulse mejorar en et rnedrano piazc
Rernunerscrn Este a pecto se apoya en 18 forma en que se
rernuoera 2 los traoajaoores

2.2.13

Tom de ectslones

tornan en e ,"leno: oe la o~ ~anzacln as; come el pa:)6 (1'2' 1::;;::

Analiza de qu manera deleg Ia empresa .::.1 proceso de torna oe

decisiones entre los niveles Jerrquicos
2.2.14. Identidad insttucional
Son un conj.mto de rasgos colectrvos que ioentiftcan a una lnstnucron
de otra Permanentemente ests colectivrdac S6 reptantea el .que
somos? qu queremos? } a donoe vamos';' en ultima .nstancia es
"sentrco de pertenencia' Los rasgos drstintivos de estas Identidades
tienen que ver con la forma corno nos vemos cctecuvamer.te cor.
nuestros propsttos. cultura. tradicron. condicron social ideas etc.: lo
cua' nos permite unos identificando con ur lOS Y otros. a fir de
articulamos como un gran grupo rganizacional
2.3. Teoras
Se consioeran las siguie'ltes
2.3.1. Teora clsica
Fayo' resalta erf SL- teoria csrca de la adrmmstractn. el nfasis en '8
estructura la cual parte de un todo orqanizacronal con el fin de
garantiza' la eciencia en todas las partes mvolucracas, sean rganos
o personas
En esta teora se toma en cuenta a todos los elementos que

componen la organizacin y anrrna que sta debe cumplir seis

funciones tcnicas: produccin de bienes o servicios de la empresa
comerciales compra venta e mtercamtno nnanceras bsqueda y
gerencia de caonales de seguridad' proteccin de los bienes y de ias
personas contables inventar.os, regIstros balances, costos y
estadsticas aormrustrauvas. inteqracin de todas las funciones de ta
drrecco

Este enfoque aporta 14 principies fundamentales

ia adrmntstracin

el ejercicio de

Divisin del trabajo: especralizacrn de las tareas y de personas

para aumentar la eficiencia
Autoridad y responsabilidad: derecho de dar rdenes y el pode
esperar obediencia; la responsabilidad. dada por ta autoridad, rrnpica
el rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas
Disciplina obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y
respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: recibir rdenes de slo un superior.
Unidad de dlreccin: asignacin de un jefe y un plan para cada

grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de os interese individuales a los generales: por
encima de os rnereses d~ lOS ernpteaoos estar'! lo~ Intel ese~ oe t
empresa
Rerm neracior- de: 1- ersonal debe haoer saustaccror Justa y

Centralizacin: concentracror- de la autoridad en los altos mandos de

la organizacin
Cadena escalar: lnea de autoridad Que va desde el nivel ms alto al
ms 08JO
Orden un lugar para cada cosa I cada cosa en su luoa:; renncose
a cosa y personas.
Equidad: arnabiucac ;' justic.a oars alcanzar le; lealtad oe! osrsonal
Esta 11 ad del personal drsrrnnuu la rotacron la cual posee un
impactc riE:gat!vo sobre ra E:tl~.enc;,iS orqaruzaoonai
Inlclatl fa: capacidad de visualizar un plan y su xrto.
Espritu de equipo: arrnorua y uruon entre las personas con el fin de
constituir fortaiezas cara la organizacin9
~) bien. es rmpcrtante rnencionar que el estudio Dei chma
orparuzaciona: se fundamenta practicamente en su totalidad, en las.
teoras de las relaciones humanas como se vera en los siquientes
apartados no se puede dejar de lado la leona clsica de Fayol ya
Que & pesar de ser una teona en la que se vela al ser humano como
un ente econmico se puede observar dentro de alguno de sus
principios el trato equitativo y digno hacia los empleados. igualmente
las teoras humanistas tienen de trasfondo un beneficio econmico.

2.3.2. Teora moderna de la organizacin

Esta teora adopta un punto de vista complejo y dinmico de las
organizaciones denominado aproximacin a los sistemas, el cual
tuvo sus orgenes en las cienoas biolgicas y se modifico para
satistacer las necestdades oe la teora orqanizaoonai
La aproximacin a los sistemas considera qUE: una orpamzacron
existe en una relacin mteroeoendiente con su medio
La teora moderna afirma que un sistema oroanizacrona: se compone
de CinCO partes
.:. Los mdivduos traen sus propias personalidades. habidaoes y
actitudes a la orparuzacton lo que .nftuve en que es lo que espera
consecuir por participar en ei sistema
.:~ Organizacin ormat. E. sta formada por los patrones
mterrelacionados de los trabaios, que en conjunto establecen la
estructura del sistema .
. :., Grupos pequeos' los mdividuos no trabajan de forma a!saoa
sino que son miembros de grupos pequeos y esto les SIrve corno
medro para facilitar su adaptacn dentro del sistema
e:. Estatus }f roles: Las diterencias oe

y mi

existen

entre los distintos puestos de una orqanizacion definen la

conducta de los individuos dentro del sistema .
. ;. Marco fsico: Hace referencia al ambiente fsico externo y al nivel
de tecnologa que caracteriza a la organizacin
Muchinsky (1994) plantea que la teora moderna de la orparuzacin
ofrece un alejamiento radicar de ras escuelas de pensamiento clsica
y neocsica.
La teora moderna se fundamenta en la aproximacin a los sistemas,

la cual anahza l las organizaciones como a cualquier otra forma de

organismo vivo
Ei propsito de una organizacin es alcanzar la estabilidad, crecer y
adaptarse como hace cualquier organismo vivo para sobrevivir.
2.3.3. Teora de la motivacin ~ higiene:
Las personas estn inuenciadas por dos factores: La satstaccion
que es principalmente ei resultado de los factores de motivacin
(Logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad).
Estos factores ayudan a aumentar la satistaccn dei indiviouo pero
uenen poco efecto sobre ia insatisfaccin y la .nsatistaccion es
principalmente

resultado de los factores de nl918ne (Sueldos

polticas de 1& empresa retacrones con los compaeros ae trabajo

an mente de trabajo status S, estos factores faltan o sor
maoecuaoos. causan rnsaustaccron. pero su oresencra tiene muy poco
efecto en la satisfaccin a larqo plazo, comcrdiendo con HERZBERG
Fredencs,:
"Se bas en el princtpio QdE' la retacin que existe entre un mdivrouc y
.su trabajo es fundamental para deterrrunar su ex no o fracaso,
investigando la prep.mta: (. Qu cuieren las personas de Se: trabaje?
Obtuvo respuestas y recopile informacin los factores qUE::
afectan los sentimientos los traoajaoores nacia sus empleos. OS~
cuales son los siqurentes factores rnouvacores. que comprende e~
trabajo en Si mismo el reconocimiento 12 respcnsabrlidad y lOS
ascensos tooos ellos retscronacos con sentim.enros POSltl,,iOS de
las empleados nacra su trabajo es decir los motivadores son factores
mtrnsecos vinculados directamente con la satistaccrn laboral 'l

pertenecen en gran parte al mundo mterno de la persona, ;' factores

de higiene que comprende las poi de adrrunistracion de la
orpanizacin. la supervision tecrnca el suelao o salario las
prestaciones, las condicrones de trabajo y las relacrones
interpersonales Todos ellos relacronaoos con sentimientos
negativos de las personas haca su trabajo y con el ambiente en el
cual ste se realiza estos factores son extrnsecos, es decir externos
al trabajo y actan come recompensa a causa oel alto desempeo si
la organizacin lo reconoce" (1987 . 109)
Dicha teora si bien es cierto explica cules son los principales
factores tanto externos como internos que Influyen el xito o fracaso
del trabajador con su empleo as como en la satistaccn que sienta
hacia el rrusrno puede darse el caso que cuando las cosas marchan
bien en su trabajo las personas se atribuyen el xito a ellas mismas,
por el contrario, si fracasan culpan al ambiente externo de dicho
fracaso
2.3.4. Teora de las necesidades de McCleliand:
Tooos lOS individuos poseen necesidad de ogre (se reere al
esfuerzo por sobresalir el logre en relacron con un grupo oe
estndares la lucha por el exno) necesidad de poder (se refiere a la
necesioao de consequir que las dems personas S comporten en
una manera que no lo haran es decir 56 refiere al deseo de tener
impacto oe murr y controlar a los dems) y necesrcad de afiliacrn
(se refiere oeseo de relacionarse con las dems personas es decr
de entablar relaciones mterpersonales amistosas y cercanas con los
aerns integrantes de la organiZaCin), comcidrendo con
McCLELLAND. David

"Estableci tres grupo!:: de motrvacrones en e! individuo. rnotrvacin

del Logro (lo que lleva a Imponerse metas elevadas para alcanza'
Tiener una gran necesidao de ejecucrn pero muy poca de afiliarse
con otras personas T enernos las siqurentes caractensttcas Deseo de
excelencis trabaje bler realizado responsabmdades )'
necesidad de feedback), motivacin de poder (necesidad de Influir y
controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocrniento por
parte de ellas. Tenemos las sigUientes caractersticas' Obtencin de
presnqio y status, preoomnancra de sus tneas mentalidad poltica y
les gusta que lo consideren importante) y motivacin de afiliacin
(necesrdac de formar parte de .m grupo, Tenemos las Siguientes
caractersticas. Les gusta la popularidad tener contacto con los
dems, se Sienten bien trabajando en equipo les gusta ayudar a las
dems personas) !! (1989)
Debemos tener en cuenta que la tercera necesidad que es la de
afiliacin, no ha recibido mucha atencin por parte de los
investigadores de esta teora, pero que a la larga genera un grato
ambiente de trabajo, que influye y estn claramente vinculadas con
las otras necesidades. Por ejemplo El hecho de mantener buenas
relaciones con los dems miembros de la organizacin, hace que un
gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinadas, se gane e
poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a
conseguir ecientemente las metas trazadas por la orqanizacin y las
personales
2.3.5. Teora del establecimiento de metas:
Una meta es cualquier cosa que un indiviouo se esfuerce por
alcanzar. En iqualdad de las dems condiciones (capacrdac,

conocimiento de la tarea atractivo ae las recompensas crsponibihdao

de recursos i un trabajador con metas claras tendr un mejor
desempeo que otro Que no las tenga o cuyas metas sean difusas
..
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja
o demasiada dificultad no operan como rnotivadoras) deben ser
especficas (sealar clara y precisamente qu es que se desea
lograr; metas especificas .Y afic!ies despiertan deseos oe
acanzana (intensidad de la rnonvacrcr-) orientan la conducta en un
determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencra a lo largo
del uernpo hasta que se iogra la meta coincidtendo con LOCKE
Edwin
"Esta teora sostiene que las metas especificas y las metas difciles
son as que llevan a un alto desempeo, adema s sostiene que las
intenciones de trabajar dngido hacia una meta constituyen una fuente
muy importante de motivacin en el trabajo. puesto que tambin acta
como un estmulo Interno Las metas fciles, son probablemente, ms
aceptables; pero aun siendo esto verdad cuando un empleado acepta
una meta que percibe como difcil, ejercer niveles de esfuerzo ms
altos que logre conseguirla Cuando OS mdividuos participan en el
establecimiento de sus propias metas. se obtiene en la. mayora de los
casos un mayor desempeo, la ventaja que posee ello es que al
hacerla acepte la meta como un objetivo sobre el que debe trabajar,
adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se senurts
ms comprometido por e! hecho que l ha participado en su
elaboracin. En lo que respecta a la retroalimentacin, se debe

diferenciar que no todas ellas son Iguales de eficientes, la que

proporciona una mayor ayuda es la autoqenerada, que es aquella en
la que el rrusrno trabajador es capaz ae rnonrtorear su propio
progreso Pero tambin es bueno tener er cuenta la retroanrnentacin
de una persona que est observando nuestro desempee, desde
afuera porque vera ta situacin GOn mas objetividad" (1968),
Debemos tener en cuenta que no basta con metas especficas y
desaantes, y con la posibilidad de retroalimentacin La tnuencra de
esas metas sobre el desempeo e~a moderado por otros factores' ei
cornororruso con la meta (grado' de aceptacin, ya sea porque el
individuo oamcioo en su fljac!n o porque quien la aSigno es percbide
.

COrno creble y digna de confianza) la eficacta personal (vaie decir la

percepcin que tenga el morviduo sobre su propia capacioao para
alcanzar la meta) el npo de tareas (las metas grupa!es generan
menos entusiasmo porque los resultados no dependen del morviouo

sola mente SIno

la actuacin de otros que

no controla) y la cultura

nacional (e tipo de valores y rnotivaoones estimulados por la cultura

ae la sociedad)
2.3.6. Teora oe las expectativas:
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto oesempeo, est en
depc. .oencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez
alcanzado sea recompensado de tal manera que ei esfuerzo realizado
hay? valido la pena coincidiendo con ROOM, Vctor:
"Propone C1ue la fortaleza de una tendencia a concucrrse de' una
determinada manera, depende de la fortaleza de la expectativa de
que el acto ser securdo por un resultado especfico y de lo atrayente
que- ese resultado sea para la persona Es dFlcir iO que propone es
que un trabajador se encontrar motivado para ejercer en elevado
nivel de esfuerzo. cuando considere-que esto har que se realice una
buena caucaon de su desempeo: una buena caficacn como es
r
lgco lo llevar a conseguir recompens?s por parte de la
organizacin: y de esta forma satisfacer sus propias necesidades
individuales" e: 999 - 13).
Debemos consrderar tambin que la definicin de estnderes. metas y
objetivos deben responder a estimaciones de orobabidad de logro

-eaes SE' trata de definir exipencras que representen autenncos

oesatios es oecr' objetrvos arcanzabres aunque con un esfuerzc
301Cio"'12! ' ias recompensas po log~-, oeoer estar muy (\Ie. ai.,eada~
con la: -eroaderas expectativas oe 1::. gente Ello reouiere
conoc.rmeoto ce las oersonas su cultura e intereses y un sistema de
recompensas con rnulupncroac de est.rnutos
2.3 .. Teorra EGR (Existencia, relacron y crecimiento):

Tenemos ias sIgUientes existencra (aqrupa las necesidades mas

oasicas consideradas por Mastow como srotqrcas y de sequnoad)
retacion t estas necesroades requieren para su satrstacc.on. de la
interaccin con otras personas comorendiendc la necesioao social 'Y
el componente exterrc de la e/a IfcaCIn de est-na efectuada PO'
Maslow\, crecirruento (representeoc por e as crecrrruent mterno de
las oersonas incluyen l componente Interno de la clasicaoon oe
estima y la de autorreahzacin: coincio.endo cor ALDERFER
Clayton
"En concoroancia cor MASLOV t Aoranarn en el sentido de qU los
ind: -iduos poseen una Jerarqua de necesidades no obstante Aloerfer
sostiene Que no son 5 sino 3 grupos de necesidades fundamentales
de las personas
materiales

que

rernoneracrones

se

necesidades

bsicas

satisfacen

con

prestaciones. y

las

(son
e!

ccnoiciones

las

aumento
de

necesidades
agua

aire

rra baj e

aaecuadas) necesidades de relacin (se satisfacen al establecer y

mantener relaciones mterpersonales con los compaeros de trabajo.
con los Jefes. subordinados armqos y la tarnma y necesidades de
crecimiento (so aquellas que se expresan a travs de las tentativas
de la persona, a fin de naar oporturudaoes de desarrollo cuando se
hace aportes creativos o productivos al trabajo)." (1972 - 85)
Podemos agregar que adems del proceso progresivo de satisfaccin
que opera en esta jerarqua de necesidades opera uno de frustracin regresin el cual nos indica que si un individuo se frustra

constantemente en sus Intentos por satisfacer las necesidades de

crecimiento, surgir nuevamente en estos la necesidad de satisfacer
las de! ruve: infenor en vez oe Intentar satrstacer necesroaces O
crecimiento.
2.3.8, Teora del comportamiento orqarnzactonal
Los humanos han transcurrido en una lucha por la bsqueda oe la
igualdad sIn embargo las caractersticas tan espectcas y urucas de
os mdrviauos se han perdido en su gran diversidad. lo qUE. ha Ilevado
a un confuso enrendirruenro y cornprens.r, del comoortarruento
humano
La teona del cornportarrueruc nurnano trata ae rntegrar una sene de
conceptos y variables qUE:' ayudan al estuoio de corno los Ind'viduos
actan E interactan en sus diferentes contextos Dentro de las
caractensncas del comportarruento SE desprende una sene de
vanables como la oersonahoad autoesuma inteligencIa carcter
ernocr rnotrvacion. tarnua. 'aprendizaJe y cultura entre ouos
En este marco el psicolooo

afirma con incnscunotes

rnenros dv!6 oe

da!

Dougas tVIC Gregm.

comportamiento humano se desprenden

administrativas

mayora oe

acciones

E! cornportarruento orqaruzacronat es uno da tos princroales enfoques

para estudiar ei Impacto que los morvrouos. los grupos y la estructura
tienen sobre comportamiento centro de las orqamzaciones cor ei
propsrtc de aplicar ta conocimiento al meioramiento de ta eficacia de
la misma
Por eIL"'. es importante tratar de entender. el comportamiento del
personal CCin el fin de hacerio mas eficiente y mejorar el servicio que
se proporciona al usuario.
2.3.9. Teora ")~" y "Y" del comportamiento orqanizacional
Del comportarruento orqanizacrona se desprenden una diversrdad de
teoras para ayudar El explicarto; una de ellas es la teora "X'. en la
cual se asume que las personas evrtaran trabajar ya que les disgusta
hacero. esto c.ebido a las pocas ambiciones y responsabihdad que

poseen

Se . les concibe come indiferentes a las necesidades de :8

orpamzacion y renuentes al cambio ni las retnbuciones por su trabajo
los anima a Interesarse por realizar sus actividades dentro de la
orqaruzacror. es entonces que los d.recnvos tienen QUE recurnr a
ciertas formas de coercin control y amenazas para lograr que los
subordinados lleven a caco SUS labores.
Por otro parte ta ieona "Y' se apoya en el supuesto de que la gentE
no es perezosa y uruco que os directivos tienen que nacer es.
potenciatizar sus capacidades. con el flr, 08 qUE: trabajen de form;
natural, drvemda y rerajaca
Consrderc qUE: la teor.a '

ofrece ai estudio, ya que

el hecho de estudiar clima organizacionat con de poder

proponer atternatrvas de soiucir, a travs de a kentrcacion de
areas de mejora tanto er, los. diferentes departamentos como er las
personas permitir potenciahzar sus caoscrdaoes
2. 10. 1 eona "2"
Por otro lado VVilharn OUCl1i propone una
autoestrna de los empleados est ligada a
productividao de las oroarnzaciones
Esta teona sugiere oue los IndiViduos no oestqan su condicin de
seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las
condiciones de trabaje aumenta ta prcductivicao de la empresa y. a la
vez, la autoestima de los empleados.
La teora 'Z" afirma que, para poder entender las necesidades ce
trabajador dentro de la orcaruzacrn es necesario tomar en cuenta

ciertos factores externos a esta: en este sentido, es importante tomar

en cuenta que no es posible separar la vida personal de los
empleados de las cuestiones laborales.
Esta teora est basada en las relaciones humanas, tomando en
cuenta aspectos como relacrones personales estrechas, trabajo en
equipo y confianza, entre otras, trata de mejorar la productividad a
travs de una filosofa humanista en la que la organizacin debe
comprometerse con sus empleados: adems permite darse cuenta

que los traoejadcres no son solo rnqumas que producen, SIno que
son seres Integrales que se ven afectados por lOS diferentes contextos
en los que se desenvuelven, llevando estas experiencias de U""; lugar
a ot ... c
Este sera de gran importancia para pooer analizar la presente
mvesuqacion. tomando en cuenta no solo aqueho que ocurre dentro
de la orparuzacron. sino tarnbrn ro Que sucede fuera as ella y que
Influye en el Clima Orqanizacronal
2.3.11. Teora de las relaciones humanas
la teons de las relaciones numanas trae consiqo una nueva visten
dentro de las organizaciones sobre la naturaleza del hombre, va que
concibe al trabajaoor no como un ente econmico, sino corno un Ser
social con sentimientos oeseos. percepciones. miedos y necestdades
que lo motiva') a alcanzar ciertos oojetivos donde a travs ae los
estilos de iderazqo y las normas del grupo se determma 05 manera
informal

niveles de produccin

Est enfoque humanista no pierde de vista el objetivo princroat de las

teoras clsicas. maxirruzar la productividad; esto. claro sin dejar de

lado Que los factores sociales y psicolqrcos pueden determinar. en
gran parte la proouccin y satistaccrn de los trabajadores
2.3.12. Motrvl:cn humana
En ese sentido. se desprende la teora de la rnotivacrn de Elton
Mayo, en la cual trata de explicar que tanto tos factores econmicos
salariales y las recompensas sociales y simbolicas, motivan l. los
empleados Influyendo en su comportamiento
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico;
sin embargo, lewin, en su teora de la motivacin, hace ntasis en
que toda necesidad. ya sea fisiolgica, psicolgica o de
autcrreatzacin, crea un estado de tensin en la persona que
rernplaza el estado de equilibrio esto lo predispone a llevar a cabo
una accin: lo que quiere decir, que las necesidades motivan el
comportamiento humano. capaz de satistacerlas
De esto se puede oece que te rnonvacron se renere al
comportamiento causado por necesidades internas de la persona el
cual se oriente a lograr os Objetivos que puedan satisfacer sus
necesidades
Toda necesidad no satisfecha procuce una trustrac.n y onqina
ciertas conductas
Desorqanizacron de! cornportarniento
AgresIvidad
Reacc~ones emocionales
Alineacion y apata
2,3.13, Teora de la jerarqua de las necesidades
Abrana-n Maslovv formule una hiptesis &r' la qUE aflr'18 que los

niveles

sexo. entre otras

2. Seguridad: seguridad v proteccin de! dao fsico y emociona!

3,. Sociales: afecto pertenencia aceptscin y amrstao
4. Estima: respeto a uno rrusmo, autonoma logro estarus
reconocimiento y atencin
5. Autorreazacin: crecrrruento, logro ael potencia! Individual hace
eficaz la satstaccn plena con uno mismo.
Una vez satisfecha d pnmera necesidad, la sipu.ente tomar mayo
importancia y as consecutivarnente. Cada vez que una necesidad
est cubierta ya no motiva, por lo que es necesario identificar aquellas
que se encuentran satisfechas para enfocarse en la siqurente, dentro
de la pirmide.
La motivacin es un punto que no puede dejarse fuera del estudio del
clima orqaruzacronal, ya que, definitivamente, los seres humanos se

comportar actuar dependiendo de las necesidades que deber.

satisfacer, por ello los directivos de tas organizaciones trener que
preocuparse por ayudar a satisfacer dichas necesidades con ei fIn dE'10 tener persona! trustradc que improa u obstaculice el atea-ice ae os
objetivos
2.~.14. Teorra de estilo ae liderazqo
Los hderes tienen cierto tipo de comportarmento centro de! ejercicrc
del hderazqo Esta teons entatiza la exrstencra de tres . esntos de
hcerazqc
.:. Liderazqo autocrtico: imccsic.on OE (,'cenes l los
subo omaoos y centrahzacin de las oecrs.ones no existe
part!CIP8CiOn Se oresenta te-ision frustracin y aores-vicac
ausenua de espontaneidad e inlciat!Vl no s-::: muestra
satrstaccrn oor parte de! personal ~, es ne .... esana 12 oresencra
del lder ..e:-: cesarrouar la acnv.oso
.:. Liderazgo liberal: el lder no ejerce lJingjr, tIPO o control V
delega la mayor cannoao de actividades posibre lo qUE
conlleva a una alta actividad de lOS subordinados pero con una
escasa proouctividao favorece el mo.viduahsrno y e poco
respeto al noer
.:. Liderazgo democrtico. un hder con este estilo onenta Si
grupo al logro as los resultados adems de favorecer la
participacin de lOS empleados, EXIste una ouena
cornurucacrn entre el lider y el subordinado e! trabajo se lleva
a cabo, aun cuando el lder no est presente se desarrolla un
claro sentroo de responsabrhdad comororrnso persona! }' un
excelente clima de satistaccion que favorece la inteqracron

grupaL

Segn la derucion de lioerazqo se pueoe entificar au este es OEsuma Importancia para el anlisis de! clima orqaruzacional ya que e~
a travs de los lkeres }I SLJ estrecha retacion con los ernpleaoos el
que SE; pueda mftuir en ellos y as! ornentar tooc aquetc que.
promueva un buen clima orcamzacronar
Es por e to oue se puede asurrur Que estas teoras por muy
drerentes Que sean pueden !legar 8 ser co-nplemer-tanas y explicar
mejor el fenmeno de estudio y su comportamiento
Es Imposible DnSa Que este trabajo se adapte 8 .ma reor:a, oo: le
que no se tom una sola cebrdo a la complejidad q:JE- represe-ua l
estudio de' clima orqanizacronal y si bier. ras orcanuac.ones d1
sector publico. en este caso las de la saruo se han consioeraoo
diferentes DO~ lo cual no SE:; pueden manejar de la misma fuma qUE:
otras. no se puede dejar de lado QUe. todas las organz.act~j'les sin
importar su giro tamao. etc cuentan con recursos humanos corno

en este trabaje y se eterna de ellas fa mas importante cara oooesustentar la reauzacion de una buena Investigacin
2.3.15. Teora y tcnica de desarrollo orqanizacional de la
Organizacin Panamericana de la Salud 12i
Una vez ana .zadas las teoras anteriores. es Importante rnenc.oner que
la Orparuzacrcn Panamencana de la Salud en la ousqueda por ia mejora
de los servicios de salud, implementa un programa sut-recional de
desarrollo de la capacidad gerencia! de los sistemas de salud donde

recupera metodologas y berramientas a travs de diferentes teoras

administrativas que. si bien se aoucan de manera mu. general a
diferentes tipos de organizacin, la OPS las adapt para conformar un
modelo de anlisis y de desarrollo orparuzacionat que se ajuste
especficamente a las unidades de salud
Por lo que propone, basndose en dichas teoras, una propia que
sustente la dinmica organizaciona! de las instituciones de salud
llarnndota T eora de la Orqanizacin de los Sistemas de Salud
donde existen dOS proyecciones Importantes
.:. Desarrollo instrtuc!ona! (orqaruzacionat)
. :. Gestion v capacidad gerencia!
La primera de ellas. se relaciona con todo aquella mtervencion que
impulse los cambros planeados cara el desarrollo oe la msttucln
La gestlon y capacidad gerencai toma su moonanoa, dentro ae esta
teora en la funcin y capacioao gerenclal para !a toma de .decrsrones
as! como la enncacior. de neces.oaces de camtxc y la mtroduccin ce
estos cambios a la orqaruzacin.
En funcin de esto se puede disear un modelo de annsis de la
organizacin que permita diagnosticar problemas en diferentes
dimensiones de la organizacin modelo analinco propuesto por la
OPS con base en esta teora. se comprende cuatro areas cnncas
.:. Amoente
~!~ Estructura
4:~ Funcionamiento y
.:. Ghma orqaruzaoonal
El rea crtca nmero cuatro toma gran unportanoa en esta
investigacin ya que se pretende evaluar el clima orpanizac.cnal de un

Centro de Salud
En el anlrsis de! clima orqarnzaciona se considera la drrnension
pstcosooa de la organizacin, ya que analiza asuntos relacionados con
cuestiones a Este apartado se desarrolla especfica mente ms adelante
psicolgicas y sociales, a travs de identificacin de los estilos de
liderazgo; Interpretacin de factores y niveles de motivacin y
satisfaccin personal: calificacin de los esquemas de reciprocidad y la
toenticacin de los mecanismos de participacin en los procesos
qrupales de la organizacin.
En este maree le OPS crooor E; areas Criticas y vanaoies para el a n ansis
del clima organlzaClona, as. come un Instrumento QUE; aoarca las

orgflizacl na. Sino tarnoren e' alcance de al:u' .:2 de IO~ ocjeuvos '
polmcas esiaotecioas ya que estas se encuentran retacronaaas con e!

E: anahsis oe este se reahza a travs de una evausc.on que perrnue

Identificar las percepciones inctvrduales y grupaJes sobre la orqaruzacion
mismas que mcroen en las rnonvaciones y el comportamiento 06 las
..
personas. es un instrumento q e SE' etaooro COi' base en las
necesidades ae las Unidades de sauo por io que se consioera un buen
nstruroerno cara esta invesbqacior- ademas de haber sid elaooraoo por
un orear m ~ de reconocrn.ento internacional por ellc ; pesar os qUE s,
bien exister dwersos cuestionario: Que ~18rr;1!ter stuciar e' tenorner.
este ya L::! Sido prooaco v Va'IQlClO er -nstuucionea oe ::8iuj ya qUE ::e

elabor tornancc er c:uent3 I:~. caracteristicas muy oarncu.ares oe Este