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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GUIA DEL CURSO:

ADMINISTRACIN II

Docente:
Lic. Adm. Rafael Martel Bustamante.

2013

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NDICE
NDICE

INTRODUCCIN

I. ADMINISTRACIN Y EMPRESA
1.1 VISIN GLOBAL DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE
APRENDIZAJE.
1.1 LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES.

1.2.1 Evolucin Histrica de la Administracin

5
5

1.2.2. Definicin Etimolgica de la Administracin.

13

1.2.3. Diferentes Conceptos de Administracin

13

12.4 Elementos del Concepto de Administracin.

15

1.2.5 Caractersticas de la Administracin.

16

1.2.6 Importancia de la Administracin

17

1.2.7 La Administracin como Ciencia, Tcnica y Arte

18

1.2.8 Relacin de la Administracin con otras Ciencias.

1.3 ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

19

1.3.1 Concepto

20

1.3.2 Niveles de los Administradores

21

1.3.3 Destrezas Administrativas.

22

1.3.4 Tres Niveles definen el Desempeo del Administrador

23

1.3.5 Roles Gerenciales.

23

II. PROCESO ADMINISTRATIVO

25

2.1 Concepto:

25

2.2 Universalidad del Proceso Administrativo

26

2.3 Ventajas del Proceso Administrativo.

27

2.4 El Proceso Administrativo en la Prctica

28

III. LA EMPRESA Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

31

3.1 Ambiente General.

31

3.2 Variables del Ambiente General

31

3.3 Ambiente de Tarea

IV. RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

34

4.1 Introduccin
4.2 Estrategias Genricas

36

4.3 Estrategias Especficas:

39

4.4 Estrategias Competitivas

40

4. 5 Estrategias de Crecimiento o de Expansin:

41

4.6. Estrategia Funcional

44

4.7 Estrategia Divisional (a nivel de Unidad Estratgica de Negocios)

45

4.8 Estrategia Corporativa

45

V. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

46

5.1 El Poder de Negociacin de los Clientes

47

5.2. El Poder de Negociacin de los Proveedores

48

5.3 Amenaza de los Productos Sustitutos

48

5.4 La Amenaza de Competidores Potenciales

48

5.5 Competidores Actuales

49

VI. ORGANIZACIN

50

6.1 Significado del Trmino Organizacin

50

6. 2. Alcance de la organizacin

50

20

36
37

3
6.3 Componentes bsicos para Organizar:

51

6.4 Definicin de Organizacin en el Proceso Administrativo

52

6.5 Importancia de Organizar

53

6.6 Propsitos de Organizacin

53

6. 7 Principios Bsicos la Organizacin

53

6.8 El Proceso Organizacional

55

6.9 Diferencia entre Organizacin Formal e Informal

57

VII. EL DISEO ORGANIZACIONAL

58

7.1 Requisitos del Diseo Organizacional

58

7. 2. Caractersticas principales del Diseo Organizacional

59

7.3 Tipos tradicionales de Organizacin

65

VIII. TCNICAS ORGANIZATIVAS

68

8.1 El Organigrama

68

8.2 Tipos de Organigramas.

69

8.3 Elaboracin de Organigramas

70

IX. LOS MANUALES

74

9.1 Elaboracin

74

9.2 Fines que se Persiguen

74

9.3 Ventajas y Desventajas

75

9.4 Tipos de Manuales

77

X. DISEO DEPARTAMENTAL

83

10.1 Concepto

83

10.2 Departamentalizacin

83

10.3 Tipos de Departamentalizacin

84

XI. DISEO DE CARGOS Y TAREAS

85

11.1 Introduccin.

85

11.2 Concepto.
11.3 Proceso Diseo de Cargos.

85

11.4 Enfoques en el Diseo de Cargos.

86

11.5 Diseo de Cargos y las Personas

88

11.6 Esquemas de Integracin de Cargos

89

XII. DIRECCIN

90

12.1 Concepto.

90

12.2. El Arte de Dirigir

91

12.3 Elementos de la Direccin.

93

12.4 Principios de la Direccin.

93

12.5 Importancia de la Direccin.

94

12.6 Errores bsicos de Direccin

94

12.7Herramientas de Direccin

96

12.8 Labor de un Directivo.

85

126

INTRODUCCIN

El perfil del egresado relacionado con la asignatura posee una slida formacin bsica tecnolgica en las ciencias
administrativas, costos, informtica, recursos humanos, marketing empresarial, liderazgo y gerencia empresarial y
proyectos de inversin
La asignatura de Administracin II, pertenece al rea de formacin bsica tecnolgica; es de naturaleza obligatoria
terico/prctica. Brinda formacin bsica sobre las tcnicas y mtodos referentes al diseo organizacional,
departamental y de cargos, as como tambin conocer las herramientas para ejercer una buena direccin en la
organizacin. Sus contenidos son: Administracin y Administradores, el Proceso Administrativo, la Empresa y
Estrategias, la Organizacin y Direccin.
Objetivo General: Al trmino de la asignatura el alumno ser capaz de: Aplicar tcnicas de organizacin y direccin
de empresas teniendo en cuenta el Valor Humano.
ObjetivosEspecficos:
Analizar y comprender el rol importante que tiene la administracin, el administrador, el proceso administrativo, la
empresa y la estrategia empresarial.
Analizar y comprender la planificacin y la organizacin como funciones administrativas.
Analizar y comprender la direccin y control como funciones administrativas.
Definir, explicar la naturaleza de la direccin, as como comprender las funciones, habilidades, herramientas y
estrategias del directivo.

EL DOCENTE.

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I.

ADMINISTRACIN Y EMPRESA

1.1 VISIN GLOBAL DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.

Poseer una visin global del proceso de aprendizaje del curso; y comprender la importancia de la administracin y la
carrera de los administradores as como sus orgenes.
Aprendizaje basado en casos y problemas. El Docente socializa el Slabo / Plan de Aprendizaje del curso y presenta
los recursos y actividades de cada sesin y resalta su importancia y aplicacin en la carrera de Administracin. El
alumno leer detenidamente y comprender los contenidos de las sesiones semanales que se presenta en cada
objetivo operacional.
Visin global del contenido del proceso de aprendizaje propuesto en la asignatura: La Administracin y la carrera de
los Administradores. Antecedentes Histricos de la Administracin. Preparacin de las condiciones para la Empresa
Moderna
El docente presenta una breve introduccin a los temas, haciendo uso del proyector multimedia, luego hace entrega
del material de lectura.
Indaga informacin complementaria a los contenidos de la sesin para ampliar su pensamiento crtico; prepara
resumen en forma grupal para desarrollar el cuestionario de sus tareas y elabora sus diapositivas que sern
presentados y debatidos en las exposiciones grupales sobre la Informacin procesada del punto anterior.
El Docente dirige los debates mediando la intervencin de los estudiantes, ellos participan del foro de debate
opinando activamente.
Dentro de un contexto amplio se tendr que responder algunas interrogantes bsicas, como Qu impacto tuvo la
Revolucin Industrial con el cambio climtico y cmo se presenta ste en la actualidad? Por qu es importante la
funcin de la administracin en la sociedad y para los individuos que la ejercen? Cul es el papel bsico del
administrador?
1.2 LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES.
1.2.1 Evolucin Histrica de la Administracin
La administracin como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como para evolucionar, es tan
antigua como lo es ste.
Pues a travs de la administracin el hombre ha podido satisfacer sus necesidades en todos los tiempos, slo
o en colectividad primitiva como los clanes y las tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmente
por los mismos hombres, para poder convivir pacficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales
Estados. Esta es la razn por la que la historia de la administracin est relacionada directamente con la
administracin de los estados, en los diferentes lugares y pocas de la historia de la humanidad.

A continuacin haremos un resumen, ubicados en el espacio - tiempo histrico respectivo, de algunos

hechos que evidencian la aplicacin de algunas categoras administrativas inherentes.

a. Egipto [1300 a.C.]

Segn Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociologa aplicada a la
administracin, refiere que la informacin descifrada de los papiros evidencia la importancia que se
conceda a la organizacin y administracin del Estado, sobre todo
en el reinado del faran Ramses.lll, bajo un estilo autocrtico de fuerza compulsiva sobre los sbditos.

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Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a

la construccin de

las

famosas

PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicacin de criteriosorganizacionales (divisin del trabajo por
ejemplo), de tcnicas ingenieriles y matemticas, del principio de autoridad, entre otros.

Otra evidencia la encontramos en la histrica HUIDA DE EGIPTO liderado por MOISES donde podemos
destacar algunas categoras administrativas, por ejemplo: Tramo de Control, puesto que a su pueblo los
organiz en grupos pequeos; Autoridad y Liderazgo, del propio Moiss y de los Jefes de cada grupo; Asesora
o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moiss a organizar la huida, etc.

b. China (1000 a.C.)

La filosofa china desde la antigedad ha sido muy til para regir la vida personal y sobre todo de los estados.
Podramos postular la hiptesis que aqu nacen los principios de la administracin pblica, sobre todo
con los aportes del ampliamente estudiado CONFUCIO, quien en sus famosas PARABOLAS, establece una
serie de principios para el manejo del Estado, por ejemplo plantea:
La necesidad de seleccionar a los funcionarios. Establece el requisito del inters pblico, el desinters y
honestidad de los mismos.
Propone la obligacin de conocer el pas como condicin para lograr la eficiencia.
Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal, para evitar dispendios, deshonestidades,
tentaciones diversas, etc.
Al filsofo CHOU se le atribuye la autora de ser el creador de la primera Constitucin puesto que en el Manual
quo escribi se plantean una serie de reglas sobre gobierno y administracin, por ejemplo:
Organizacin y funciones del Estado.
Procedimientos d trabajo.
Trabajos de rutina.
Registros, controles y castigos, etc.
c. Grecia [+/- 400 a.C.]
Es indudable que la filosofa desarrollada por los griegos no slo fue pertinente y de gran trascendencia para
la vida personal y para la conduccin del Estado, sino que tiene plena vigencia aun en nuestros das.
Scrates seala que debemos tomar en cuenta que tanto la direccin de los asuntos pblicos como de los
privados, se manejan por una misma clase de hombres, dice:
No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para conducir un hogar porque la conducta
que se lleva en la direccin de los asuntos privados, difiera de la de los asuntos pblicos, nicamente en la
magnitud, en todos los dems aspectos son muy similares.
Platn en su Repblica enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo de la especializacin, como
base para la divisin del trabajo, tan necesario en toda organizacin y sociedad para cumplir actividades y
satisfacer sus necesidades.
Segn Platn el Estado metafsicamente deviene en una entelequia, por lo que hablar de un Estado Ideal
resulta utpico por lo que propone que los gobernantes sean filsofos, es decir aquellos que ms saben;
discusin que se mantiene hasta nuestros das y que en nuestro pas se hace ms evidente en estos
tiempos al requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar al pas
estamentos de gobierno.

en los diversos

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Aristteles a su vez en sus 8 libros sobre Poltica describe la estructuracin de un estado y de gobiernos
ideales.
Por su parte Percles, en su famosa Oracin Fnebre a los hroes del Peloponeso, seala aspectos ticos
que deben regir las actitudes de los hombres de estado, tanto en su vida pblica como privada. Nos
preguntamos si los gobernantes de los pases latinoamericanos habrn ledo la Oracin Fnebre del clebre
Percles; que por algo se llamo el Siglo de Percles a su perodo de gobierno.

d. Roma [+/- 300 a.C.]

Roma, como sabemos recibi un fuerte influjo la cultura griega, no obstante el afn conquistador a
invasor que impuso durante mucho tiempo para prcticamente aduearse del

mundo. En este contexto

los hechos significativos que caracterizan a este perodo son:

-La aparicin y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto algunas categoras
administrativas:
Organizacin militar (lineal, vertical).
Los principios de jerarqua y autoridad.
El principio de la disciplina y la subordinacin como ejes para la preservacin del ejrcito.
-La organizacin del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales) especficos:
Ganadera
Trabajo
Navegacin
Educacin
Impuestos
Quiebras
-La aparicin de los tribunales como organismos encargados de administrar justicia.

e. Iglesia Catlica Romana.

En Roma y en plena edad media floreci la Iglesia Catlica, (Apostlica y Romana), cuya consolidacin y
desarrollo evidencia diversas caractersticas administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros
das. Entre ellas:
-La estructura orgnica de nivel mundial con un poder centralizado. Resulta el primer ejemplo de una
organizacin transnacional tan en boga en estas ltimas dcadas.
-Una organizacin funcional, participativa, que lo diferencia de la organizacin militar y que le permite cumplir
mltiples tareas.
-La departamentalizacin geogrfica o regional se pone en evidencia con el establecimiento de filiales en
todos los pases del mundo.
-La categora administrativa de la descentralizacin, que se aplica incluso a nivel de cada pas.
-El principio de estado mayor (staff) que es puesto en prctica a travs del SINODO como cuerpo
colegiado de Obispos para asesorar al Papa, y de los Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. .
-El principio de autoridad del Papa recibe la condicin de nica y divina en tanto proviene directamente de Dios.
-Aplicacin del principio de promocin desde los niveles inferiores, lo que supone el establecimiento de
una clara lnea de carrera.
-El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal motivacin para que el hombre mejore.
-Polticas fsicas y de nivel transnacional.

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Aplicacin de tcnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener adeptos, compatibles con las tcnicas
de marketing (religioso) moderno.
La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrcola (1ra. Revolucin o la Primera
Ola, segn Tofler) con gobiernos centralizados cuya autoridad recae en el seor feudal, el terrateniente,
con poderes de exaccin, contributiva y de polica.
El vasallaje, la prepotencia y el abuso son caractersticas de las formas (estilos) de gobierno de este
sistema, poltico y econmico llamado FEUDALISMO.

f. Imperio Inca.
Haciendo un salto geogrfico y ubicndonos en Amrica encontramos evidencias de prcticas administrativas
para el gobierno de los pueblos indgenas INCA, AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a
mejores niveles de vida de sus pobladores.
Las categoras administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se pueden sintetizar en las siguientes:
Aplicacin del concepto de descentralizacin geogrfica, hoy llamada
Regionalizacin, a travs de los 4 suyos.
Estructuracin social de la poblacin en base al AYLLU.
Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributacin a travs del QUIPU.
Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logstico) a travs de los SILOS. Lo cual a su vez
evidencia prcticas de previsin (tan til en la planeacin) y de racionalizacin (justicia distributiva en la
asignacin de recursos).
Una filosofa o paradigma de vida personal, institucional e imperial:AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA
Asignacin de funciones y responsabilidades sociales y polticas en base a familias de 5,10 y sus
mltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con distintas denominaciones, lo que evidencian los
principios de jerarqua y autoridad.
Aplicacin anticipada del sistema administrativo de control (auditora) mediante el TUKUY RIKUY (ojos y odos
del inca).
Atenciones prioritarias a la educacin con escuelas (YachayHuasi) bien dotadas con eminentes maestros.
(Amautas) bien seleccionados y muy considerados
Sistemas de organizacin del trabajo agrcola, del trabajo comunal, mediante la MINKA MITA, etc.
De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico existen obras "faranicas
como son los monumentos arqueolgicos de Macchu Picchu y Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la
aplicacin de conceptos, teoras y tcnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no descifrados.
g. Europa [siglos xvi xviii]
Durante este perodo en

los pases europeos se desarrollaron y pusieron en prctica diversas teoras

econmicas conducentes al desarrollo de sus respectivos pases, por lo que la administracin se orient
tambin en tal sentido.
En Inglaterra

aparece la teora Mercantilista que sostiene que la riqueza del pas radica en comercio,

en el intercambio de mercancas, lo que obliga al desarrollo de su industria

comerciales

naval,

tanto

para

fines

como para fines blicos (Armada Invencible) para conquistar y dominar territorios y pases de

otras latitudes.
En Francia se desarroll la teora Fisiocrtica que a diferencia de la anterior refiere que el desarrollo de un
pas radica en su riqueza material, es decir en sus recursos naturales, razn por la cual sostienen que

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para incrementar la riqueza del estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo de
industrias extractivas bsicamente mineras.
En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo ms importante para el desarrollo de los pases es el
establecimiento de una tecnologa administrativa y financiera tomando en cuenta los aportes de las dos
escuelas referidas. A este enfoque se le denomin el Cameralismo.

h. La Revolucin Francesa
El hecho histrico ms importante de fines del siglo XVIII (1879) lo constituye indudablemente la
Revolucin Francesa a consecuencia de la cual se gener el denominado movimiento del derecho
administrativo a partir de los aportes tericos de los precursores de la revolucin, as como de sus
posteriores propulsores intelectuales.
Uno de los aportes ms significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu sobre la base de los trabajos
de John Locke al proponer en su ensayo "El Espritu de las Leyes la divisin de los poderes: Ejecutivo,
Legislativo y Judicial y otros lineamientos sobre la separacin funcional de las actividades estatales o de
gobierno de las del sector privado.
Resulta indiscutible la importancia histrica de la revolucin francesa y de su producto acadmico, el derecho
administrativo, que ha servido, en casi todos los pases latinoamericanos y posiblemente en la mayora de
los desarrollados, para fundamentar la actuacin de los profesionales del derecho en actividades de
responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del Estado. No es menos
relevante indicar la importancia de esta escuela, que aun hoy en da se consolida como una
especialidad de mucho prestigio dentro del espectro de las especialidades del Derecho.

I. Fines Siglo XIX- Inicio XX

A este perodo de la humanidad podramos considerarlo como el ms significativo para la historia de la
administracin, pues es en este perodo en que se genera el movimiento hacia la Administracin Cientfica
con aportes tericos y empricos desde distintas partes del mundo.
Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la administracin pblica
como herramienta del gobierno para llevar adelante los planes y objetivos pertinentes.
Por esta misma poca aparecen los aportes de Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry Fayol (Francia)
traducidos en el famoso libro Administracin General e Industrial y Principios de Administracin Cientfica.
Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en s, por eso su nfasis en el estudio de
tiempos y movimientos para incrementar la productividad y a
Fayol a un estudioso de la administracin en s a travs de su propuesta de: Las funciones empresariales.
Las 5 funciones administrativas.
Los 14 principios administrativos.
Las caractersticas o perfil del administrador.
Complementariamente se debe destacar tambin la experiencia de Alexis Stajanov (en Rusia) quien trat de
adaptar los aportes de Taylor al sistema productivo de su pas, fundamentalmente mediante la aplicacin de
castigo y sanciones.

J. Periodo 1930- 1950

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A esta etapa histrica de la administracin le corresponde el surgimiento del movimiento de las
Relaciones Humanas, a la revalorizacin de factor humano en el trabajo, como una respuesta a los
enfoques mecanicistas y productivistas de los inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol.
Se

considera

entonces

muy

importante

estudiar

aplicar

principios

tcnicas inherentes

al

comportamiento humano y a las relaciones interpersonales a intergrupales que condicionan la armona

laboral, para propiciar mejores niveles de desempeo y de produccin.
En este perodo justamente se desarrollan y aplican los aportes de las ciencias sociales a la
administracin,

fundamentalmente

la Psicologa

la Sociologa con

los trabajos de Elton Mayo,

AmitaiEtzioni, Chester Barnard, Kurt Lewin, Herbert Simn, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros.
Conceptos como los de motivacin, liderazgo, actitudes, estructuras, organizacin formal a informal,
poder, etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teora administrativa.

K. Periodo 1950- 1970

Arbitrariamente establecemos este perodo, para destacar que es a partir de los aos 50 en que aparece lo que
se ha venido en denominar el Movimiento Ciberntico de la Administracin, mediante el use cada vez mas
intensivo y sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y dems pases desarrollados y
posteriormente, en las ltimas dcadas, en todos los dems pases del mundo.
Los sistemas cibernticos posibilitan la automatizacin, el autocontrol o auto regulacin y la rapidez en
el flujo de informacin por lo que permiten una mayor eficiencia en las empresas; caractersticas que
facilita enormemente sobretodo al proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor
objetividad, oportunidad y racionalidad.
Debemos destacar que esta aplicacin tiene como mentor

inicial al bilogo alemn Ludwig Von

Bertalanfy, quien aporta los fundamentos tericos del enfoque sistmico para luego ser operacionalizados a
travs del instrumental informtico en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos
productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos administrativos que van
en apoyo de los anteriores.
No es dems decir que el progreso, en este caso tecnolgico, es positivo desde diversos puntos de
vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto paulatinamente desplaza la mano de obra de
manera muy significativa generando serios problemas sociales como l desempleo, problema aun no
resuelto incluso en algunos pases.
Paralelamente al movimiento ciberntico apareci el gur de la administracin, el Sr. Peter Drucker, quien por
la dcada de los cincuentas desarroll su modelo de Administracin por Objetivos, APO, que ha tenido
mucha repercusin, incluso hasta nuestros das.

L. Fines siglo XX- Inicios XXI

Las ltimas dcadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos estudiosos cmo las de mayor riqueza
conceptual - paradjicamente- tan similar a las dcadas iniciales, en

que

aparece

la

Administracin

Cientfica, pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos de Administracin del Conocimiento y de
Administracin Estratgica, entre otros, no solo estn en plena vigencia sino que sern de gran
trascendencia acadmica y empresarial.
Los fenmenos de globalizacin, de informatizacin, de libre competencia, apertura de mercados, de reduccin
de los Estados, del incremento constante de informacin, y de una serie de cambios que van sucedindose
da a da, obligan a que la teora y prcticas administrativas vayan desarrollndose y perfeccionndose

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cada vez ms con el aporte de distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus
estudios y aportes desde dcadas anteriores.
Entre los ltimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento de la teora administrativa
podemos destacar a los siguientes pensadores:
Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una Filosofa degestin empresarial
para garantizar cambios continuos y permanentes en busca de la excelencia y de la satisfaccin plena de
los clientes. Es una filosofa con mucho sustento conceptual y metodolgico que viene revolucionando la
marcha empresarial de todas las empresas del mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan
diferente como es la japonesa.
El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado en los EE.UU. por los psiclogos
Edgar Schein, Warren Bennis, Richard Beckhard y Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de
cambio organizacional a largo plazo, con el uso de las teoras y tcnicas inherentes a las ciencias del
comportamiento, porque se parte del supuesto que todo cambio organizacional o de procesos, tiene como prerequisito el cambio de actitudes o de conductas de los que la ejecutan.
George Steiner, propone y desarrolla una metodologa

integral, novedosa y didctica para efectuar el

Planeamiento Estratgico, sin la cual resultara muy difcil, por no decir imposible, que las empresas se
enfrenten al futuro, se adecuen a los cambios y hagan frente a las amenazas

de la competencia y a los

riesgos del entorno, de manera exitosa.

Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los conceptos y tcnicas de un proceso de
cambio radical en los procesos operativos de una empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de
reducir costos, incrementar la productividad y ofrecer un mejor servicio al cliente.
Finalmente, no podemos concluir este periplo acadmico por la historia de la administracin sin por lo
menos mencionar los aportes tericos de Meter Senge, AlvinTofler, John Naishbit, David Goleman, y otros,
que con sus estudios acerca de la Administracin del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes, de la
tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las mega tendencias, de la inteligencia emocional y de la quinta
disciplina, etc. que en el fondo reconocen que hoy en da lo ms significativo, lo que mayor valor agregado
ofrece en cualquier actividad empresarial (e individual) es la seleccin, asimilacin y mejor utilizacin del
conocimiento, en la necesaria aplicacin de un proceso secuencial de aprender -desaprender-

reaprender continuamente.
1.2.2. Definicin Etimolgica de la Administracin.
Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un encargo y se refera al
trabajo delegado a un capataz. Administratio se formaliza en la Edad Media como la actividad responsable
de cuidar el manejo de. De este vocablo se derivaron ministere, ministerialis, ministro, que en el
medioevo significaba funcionario dirigente.
Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la actividad del asistente, del
consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar
bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.
Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la accin de conducir el Estado,
debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin se refera exclusivamente al
concepto de administracin del Estado o de administracin pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de la
Administracin significaba en esos pases ciencia del gobierno.

1.2.3. Diferentes Conceptos de Administracin

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La Administracin ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuacin veremos el aporte de
estos autores sobre sta importante disciplina: George Terry: La administracin es un proceso social que
mediante el uso adecuado de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa. Harold Koontz: Es un
proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar para lograra objetivos empresariales
mediante el uso de gentes y recursos. W. Jimnez Castro : Es una ciencia social compuesta de
principios, tcnicas y prcticas; y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
Idalberto Chiavenato : La administracin representa no solo el gobierno y la conduccin de la
empresa, sino tambin todas las actividades relacionadas con la planeacin, organizacin, direccin y
control de la actividad empresarial.
James Stoner : Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de del trabajo de los
miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas.
De stas definiciones podemos inferir las siguientes ideas:

el uso de recursos.

Ms definiciones sobre Administracin:

Isaac Guzmn Valdivia
Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados
resultados.

Jos A. Fernndez Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado.

Henry Siso y Mario Sverdlik

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr
objetivos establecidos.

Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a travs

de otras personas a fin de lograr los objetivos de una

organizacin formal.

American Management Association

La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.

Joseph L. Massie

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Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones
implica

tcnicas

mediante

las

cuales

un

grupo

principal

hacia metas comunes. Este mtodo

de personas (los gerentes) coordinan las

actividades de otras.

12.4 Elementos del Concepto de Administracin.

La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:
Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos
de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al
mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin.
Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien
o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia
y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es

la coordinacin

eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
Pero podemos decir ms sobre Administracin: La Administracin se define como el proceso de disear
y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y organizacin de
recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas.
La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa una teora o disciplina que
surgi en relacin con el estudio sistematizado de la planeacin,
organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de bienes y
servicios.
La Administracin es una de las actividades humanas ms importantes y tan antiguas como las organizaciones
tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos
para alcanzar objetivos que no podan
lograr como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos
individuales.
A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos
grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms
importancia.
Los Administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos
hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Administrar es observar lo que nos rodea. Es una
serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan
generar una produccin de bienes econmicos o socialmente tiles.
A la Administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las
personas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las
metas organizacionales haciendo que otros
desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas.

14
La Administracin es eso y mucho ms, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma
unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para
alcanzar las metas establecidas.
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque
todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades
o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.
La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacin para
alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin, pero los
administradores limitaran sus logros si no recurrieran adems a otros recursos disponibles. Por ultimo se
afirma que la administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa
que los gerentes de cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especficas. Desde luego estos
fines son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser dar a los
estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualquiera que sean las metas de
una organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos.
La Administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en
todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial
para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia.

1.2.5 Caractersticas de la Administracin.

Universalidad:
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos
siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad:
La

administracin

siempre

se

encuentra

acompaada

de ciencias

de

diferente

ndole

como:

la

economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su
estrecha relacin en los diferentes procesos.
Unidad del Proceso:
A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es
constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar.
Siempre

se

debe

mantener

la

interaccin

de

sus

elementos:

planeacin, ejecucin, control, re

direccionamiento.
Unidad Jerrquica:
Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin,
este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.

Tambin podemos sealar algunas caractersticas que diferencian a la administracin de otras actividades
humanas:
Es un actividad eminentemente social, es decir, esta hecha por, con y para las personas.
Busca un propsito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en el progreso personal, empresarial y
nacional.

15
Estos propsitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y armnico de todas las personas que lo
integran.
Si bien

los objetivos se

logran mediante

las personas, sin embargo se debe diferenciar

que la

administracin es la actividad en s y no las personas que

debemos sealar que la administracin es responsabilidad

de todos, en todo nivel, y

no slo del

grupo directivo, menos de los propietarios (inversionistas).

La administracin al ser ejecutada por las personas, para que sea eficiente y efectiva, requiere de
conocimientos, habilidades y actitudes de parte de las personas que la integran.
Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar como buena o como mala, sino a
travs de los resultados que obtienen.

1.2.6 Importancia de la Administracin

La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o
indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que
poseen.
Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin
proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social.
Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos innecesarios.
Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.
Siendo una actividad humana proporciona previsin e imaginacin, evitando la rutina y la improvisacin.
Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.
La administracin directamente relacionada al manejo y desarrollo de las empresas genera un fuerte
impacto en la vida humana puesto que:
Satisface necesidades espirituales y

materiales fundamentales, principalmente de sus integrantes.

Posibilita una mejor y mayor produccin, por lo que se constituye en una fuente de riqueza para el pas.
Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad (consumidores).
Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al entorno socia y geogrfico.
En general busca la superacin y bienestar de la sociedad. En toda empresa la nica posibilidad de competir,
es aplicando una efectiva administracin.

1.2.7 La Administracin como Ciencia, Tcnica y Arte

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostrarn algunas
posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg.

Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados
en una teora referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.

Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.

16

Fundamento: Leyes generales, principios. Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la

aplicacin utilitaria.

Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.

Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.

Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los
sentidos.
Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
o Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.
o Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.
o Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera "La Administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de
los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un Gerente. Aunque el estado de la ciencia en la
administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las
ciencias fsicas o naturales".

Segn Kliksberg:
a. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia
de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del
mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se
propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de
la organizacin.
b. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa
administrativa. Las

tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones alcanzadas por el

conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y

el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con
cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.
c. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la Administracin. La
Administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivosvivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al
asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que
guarda con el conocimiento artstico.

Entonces... Ciencia, tcnica o arte?

La Administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte
de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la Administracin se necesita de
creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las
tres.

17
1.2.8

Relacin de la Administracin con otras Ciencias.

La Administracin tiene relacin con las siguientes ciencias:

La Economa: aporta conceptos y tcnicas como los de valor, capital, costo, rentabilidad, riesgos, etc.
Temas fundamentalmente en la administracin de las empresas.
La sociologa: le ofrece la aplicacin de categoras tales como: autoridad, jerarqua, conflictos, grupos, poder.
Idiosincrasia, etc. Que siempre estn presentes en la prctica administrativa. La psicologa quizs la ms
pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivacin, caracteres, personalidad, expectativas. Complejo, etc.
La Geografa : y dentro de ella prioritariamente la ecologa la permiten a la administracin conocer y
aplicar las caractersticas inherentes para crear, establecer y hacer funcionar una empresa en algn lugar
especfico.
La tica: resulta en estos

tiempos quizs

la ms

importante, donde

la corrupcin o falta de valores

constituyen la caracterstica predominante y constante de la prctica administrativa a todo nivel.

La matemtica: en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solucin precisa de mltiples y complejos
problemas que se presentan diariamente en las actividades administrativas.
El derecho: entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia humana, evidentemente
concibiendo la norma como medio.
La Poltica: en cuanto define, orienta, la actividad de los dems (individuos y grupos) para lograr el bienestar
comn.
1.3 ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES
1.3.1 Concepto
Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos tanto personales
como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a los trabajadores y de l depender el
rendimiento efectivo, l es el gua presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos
y metas propuestas.

Segn el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las

cuatros actividades de la

administracin:
Planeacin:
La planeacin da a la organizacin sus objetivos y fija el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems,
permiten:
-Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;
-Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos,
-Que el progreso en la

obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer

medidas

correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeacin es la seleccin de las metas de la organizacin.
Despus se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez escogidos los objetivos se fijan los programas
para alcanzarlos en una forma sistemtica, su factibilidad y si sern aceptables a los directivos y empleados.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organizacin en general pueden abarcar perodos de
hasta cinco o diez aos, pero de acuerdo a los cambios que se viven hoy en da, este perodo puede ser
menor dependiendo de la situacin coyuntural por la que atraviese la empresa. La planeacin que llevan a
cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel medio comprende perodos
mucho ms cortos.

18
Organizacin:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Objetivos
diferentes requerirn un tipo especial de estructura de organizacin para poder ser realizados. Los
administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que
se denomina diseo organizacional.
Liderazgo: El

liderazgo

implica dirigir,

influir y motivar a

los empleados para que

realicen

tareas

fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al establecer la
atmsfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de s.
Control:
Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la Eleven
a la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos:
-Establecer normas de desempeo
-Medir el desempeo actual
-Comparar este desempeo con las normas establecidas
-Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la organizacin en la va correcta sin permitir
que se desve demasiado de sus metas.

1.3.2 Niveles de los Administradores

Administrador de Nivel Superior
Responsables de la direccin general de la organizacin, establecen metas y objetivos generales,
interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalan oportunidades de inversin.

Administrador de Nivel Intermedio

Responsables de una determinada rea funcional, tiene a su cargo otros administradores de nivel
primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organizacin con los resultados del rea. Nexo entre nivel
primario y nivel superior.
Administrador de Nivel Primario
Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada rea funcional y se encarga de
supervisar el trabajo de los mismos la direccin general de la organizacin, establecen metas y
objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalan oportunidades de
inversin.
1.3.3 Destrezas Administrativas.
Segn Robertz L. Katz distingue tres tipos bsicos de destrezas: Tcnicas, humanas y conceptuales, que a su
juicio, necesitan todos los administradores. Se desarrollan cada una de ellas a continuacin:
Habilidad Tcnica:
Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y tcnicas que son dirigidas al cumplimiento de una
tarea. Ejemplo:
Procedimientos: Tramitacin de pedidos
Dpto. Produccin : Elaboracin de productos
Dpto. de Ventas: Ventas del producto.
Dpto. de Finanzas: Crdito al cliente.

19
Dpto. de Contabilidad: Registro de la transaccin.
Tcnicas:Presupuestaria, Contabilidad de Costos. Planeacin y control de

inventarios, Evaluacin y revisin

de programas.
Habilidad Humana:
Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, saber escuchar y entender a las personas
(empata), sin presiones, sino por voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en
ese sentido.

Habilidad Conceptual:
Capacidad para percibir el panorama general, coordinar los intereses generales de la organizacin con las
necesidades del entorno y de los propios trabajadores de la empresa.

Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administracin, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organizacin La
destreza tcnica es muy importante en los niveles inferiores de la administracin, en contraste con la
capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores
deben trabajar principalmente con otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad tcnica de sus
subordinados es ms importante que su propia calificacin tcnica:
Por ltimo, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un
sistema administrativo basado en los principios jerrquicos de la autoridad y la responsabilidad ...
Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mencin:
Habilidad de Diseo:
Capacidad para resolver problemas en beneficio de al empresa. Ser un buen ingeniero de diseo para deducir
a la solucin prctica de un problema. Capaces de disear soluciones a los problemas que se enfrenten.

1.3.4 Tres Niveles definen el Desempeo del Administrador

El administrador debe actuar con:
EFICIENCIA:
Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. Hacer
las cosas correctamente
EFICACIA:
Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver con los fines Hacer las
cosas correctas.
EFECTIVIDAD:
Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los recursos para lograrlos. Suma de E + E =
EFECTIVIDAD. Hacer Correctamente las cosas correctas.

1.3.5 Roles Gerenciales.

a. Roles Interpersonales:
- FIGURA DIRECTIVA: Es el representante mximo de la organizacin tanto para fuera de ella como frente
a los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los xitos y fracasos de la
empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores,
firma los contratos y representa a la empresa frente al Estado y al resto de agentes del entorno.

20
-

LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al gerente de

las acciones de sus

subordinados, cumple funciones orientadoras y encaminadoras del resto de individuos que integran la
organizacin.
- ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto
fuera como al interior de la misma, as surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan
problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.
b. Roles Informativos:
- SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en da es la informacin, con la ayuda de
la tecnologa se debe buscar constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso relevante
que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo de la empresa.
- DIVULGACIN: La informacin conseguida ser importante en la medida que sea distribuida entre los
miembros de la organizacin, para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solucin
del problema o al aprovechamiento de la oportunidad.
- VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su verdadera importancia radica al
exterior de ella, ya que es importante que los que nos rodean conozcan informacin sobre nuestras acciones.

c. Roles de Toma de Decisiones:

- EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol exige tomar decisiones aceptando
riesgos en escenarios no certeros pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
- MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse para solucionar todo tipo de
problemas, se requiere de su capacidad analtica para analizar el problema y sobre todo encontrar las
cusa y solucionarlas.
- ASIGNACIN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se pone en juego para saber disponer
racionalmente los recursos segn las prioridades para asignarlo a sus subordinados.
- NEGOCIAR: Esta funcin la deber cumplir con igual importancia dentro y fuera de la empresa; al interior de
ella para negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo
para involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al exterior negociar con los
proveedores, con los socios estratgicos, con los clientes y con los competidores.

21

II. PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Concepto:
Primero definiremos lo que es un proceso: Un

proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para

llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Segn Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor
la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse,
es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el
organismo social.

La Fase Mecnica:
comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes,
programas, presupuestos, etc.) y la

organizacin

(de

como

se

va

realizar

y se

cuenta

con

los

organigramas, recursos, funciones...)

Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de
funciones.

22
La Fase Dinmica:
Aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin,
liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir
cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin
Control: Establecimiento de estancares, medicin, retroalimentacin y correccin.

2.2 Universalidad del Proceso Administrativo

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se
trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo
puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de
departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o
simplemente de supervisin.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
Planeacin:
Contribucin de los objetivos
Extensin de la planeacin
Eficacia de los planes

Organizacin
Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

Direccin
Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano

23

Control
Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin

Aparte, George Terry establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco
cuestionamientos bsicos de la administracin:

2.3 Ventajas del Proceso Administrativo.

Se ofrece un marco de trabajo conceptual: proporciona fundamentos para el estudio de la administracin
promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin.
Son

factibles de

las contribuciones de otras escuelas administrativas

ya que puede usarse lo mejor del

pensamiento contemporneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario
para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma
prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el
gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los

principios

de

la

administracin

estn

derivados,

refinados

y aplicados

y sirven como directrices

necesarias para una til investigacin administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de sus
aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.

24
2.4 El Proceso Administrativo en la Prctica
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se descompone en partes y se
identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas.
Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.
En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades independientes, o
ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas
que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraa un ajuste de los planes.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIN FUNDAMENTAL EN LA ADMINISTRACIN

25

26

III.

LA EMPRESA Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

3.1 Ambiente General.

El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social,

poltico

y econmico en constante cambio. Para comprender mejor lo que constituye el ambiente de una empresa, es
necesario descomponerlo en dos segmentos: el ambiente general

(o macroambiente), comn

a todas

las

empresas, y el ambiente de tarea, especifico de cada empresa.

El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que
abarcan e influyen- difusamente todas las empresas.

No

es

una

entidad

concreta

con

la

cual

la

empresa puede interactuar de manera directa, sino un conjunto de condiciones genricas imprecisas,
externas alas empresas, que influyen de modo general en todo aquello que ocurre dentro de cada empresa, en
las estrategias adoptadas y en las consecuencias de las acciones empresariales.
3.2 Variables del Ambiente General
a) Variables Tecnolgicas:
La

tecnologa

presenta

uno

de

los aspectos ms

crticos,

debido

la

profunda

influencia

al

profundo impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administracin y, en especial, sobre sus operaciones.
La tecnologa, que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber como ejecutar
tareas, incluye

eventos,

medios para disear

tcnicas, aplicaciones,

desarrollo,

etc.

Su

influencia principal

las

reside en los

los productos, elaborarlos, distribuirlos y aplicarlos. La tecnologa-conocimiento de cmo

ejecutar las tareas para alcanzar objetivos humanos- es un componente del ambiente, puesto que las empresas
requieren asimilar e incorporar las innovaciones tecnolgicas
una

extremas a

sus

sistemas.

Adems de

variable ambiental, y por tanto, externas a las empresas, la tecnologa tambin es parte del

interno de

las empresas, en la medida en que se investiga, desarrolla,

ser

sistema

transfiere y se aplica internamente

para la obtencin de los objetivos empresariales. De esta forma la tecnologa es, al mismo tiempo, una variable
ambiental que influye en el comportamiento de las empresas y una variable interna por medio de la cual
empresa en su medio ambiente y en las dems empresas inmersas a este.
b) Variables Polticas:

la

27
Se

derivan

de

la

poltica

municipal, as como por

los

criterios

de decisin adoptado por el gobierno federal, estatal o

los gobiernos extranjeros,

cuando las decisiones de estos ejercen influencia

relevante sobre las actividades de la empresa. Las variables incluyen el clima poltico e ideolgico general que el
gobierno puede crear y la estabilidad o inestabilidad poltica e institucional de un pas, toda vez que estos factores
percuten de manera notoria en el comportamiento de las empresas.

Las

tendencias

ideolgicas de

los

gobiernos definen los rumbos de la poli tica econmica, fiscal y tributaria, del empleo, de la saludpblica, la
educacin, la vivienda, el saneamiento bsico del pas, etc., que en ltimas facilitan o dificultan las operaciones y
las actividades de las empresas.
c) Variables Econmicas:
Dependientes

del

contexto

econmico general. En

el

campo

nacional,

las

variables

econmicas

pueden ser permanentes o temporales.

Las variables econmicas permanentes son:
Nivel general de actividad econmica del pas desarrollo, estancamiento y recesin.
Nivel de desarrollo econmico de la regin o de la localidad donde esta situada la empresa.
Grado de industrializacin del pas o la regin.
Distribucin de la riqueza y de lamenta percpita.
Dentro de las principales variables econmicas temporales tenemos:
Nivel de actividad econmica local.
Tendencias inflacionarias o deflacionarias.
Balanza de pagos del pas y la disponibilidad de divisas.
Poltica fiscal en determinados sectores de la actividad econmica.
El efecto de las variables econmicas sobre las empresas es enorme, pues determina el volumen de las
operaciones, el nivel de precios y de rentabilidad potencial, y la facilidad o dificultad en la obtencin de los
recursos bsicos, los mecanismos de oferta y la bsqueda de los mercados en general, etc.

d) Variables Generales:
Se refieren al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan. Incentivan o registren determinados
tipos de comportamiento empresarial. Es obvio que estas variables legales tanto del contexto poltico como el
contexto econmico y aun del contexto social; sin importar su origen, la legislacin vigente ya sea tributaria,
laboral, civil, comercial, etc.- tiene enorme poder de influencia del aparato jurdico es restrictiva e impositiva porque
establece mucho lo que no se puede hacer que lo que las empresas pueden hacer.

e) Variables Sociales:
Como una empresa es al mismo tiempo una organizacin social y una unidad econmica, esta sujeta a
presiones sociales y a influencias del medio social y cultural en donde se encuentra localizada. Las principales
variables sociales que repercuten en las actividades de las empresas son:
Tradicionales Culturales del pas y de la comunidad donde la empresa esta localizada.
Estructura del presupuesto familiar de gastos, en relacin con la distribucin de bienes y servicios.
Actitud de las personas frente al trabajo y las ideas, en cuanto a la profesin.
Actitudes frente al dinero y al ahorro.
Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras raciales y lingsticas del pas.

28
Cuando las actitudes sociales cambian, la opinin publica sufre alteraciones y su influencia sobre
las

actividades

empresariales

es evidente, facilitando o dificultando la aceptacin de determinado producto o

servicio, sea creando una imagen favorable o desfavorable a las actividades de la empresa, etc. La
propia imagen de la empresa es un factor puramente social.
Los cambios sociales ocurridos en el

ambiente producen

fuerte

impacto sobre las empresas, fcilmente

observable en aquellas empresas que se dedican a la moda y a costumbres del consumidor, como las empresas
de vestido y confeccin.

f) Variables Demogrficas:
Se refieren a las caractersticas de la poblacin, su crecimiento, raza, religin, distribucin geogrfica,
distribucin por sexo y edad, etc. Entre los
aspectos ms significativos, pues no es

factores demogrficos, el cambio de la poblacin es uno de los

solo el

tamao de la poblacin el que determina la dimensin del

mercado consumidor de los productos o servicios de la empresa. El crecimiento de la poblacin y

los cambios en la estructura de las poblaciones deben ser considerados por las empresas en sus planes y
en sus estrategias. Una empresa puede analizar su mercado actual y prever su mercado potencial, en funcin de
esas variables demogrficas. As mismo,

las variables demogrficas

pueden ejercer profunda influencia

dentro de las empresas, gracias a las caractersticas de las personas que trabajan

en

ellas.

As,

las

adems de tener carcter ambiental- penetran en las empresas a travs de las

variables demogrficas

personas que participan en ellas, y pasan a actuar como variables internas.

Con mucha frecuencia, las empresas someten a las personas a reglas y reglamentos para
amoldarlas a los criterios de desempeo que

desean

mantener;

de

este

modo,

influyen

personas involucradas, pero estas tambin influyen profundamente en las empresas a

comportamiento,

las

habilidades

los

pensamientos,

los conocimientos,

las

integrarlas y
en

las

travs

destreza

sobre

del
todo

hbitos, costumbres, experiencias individuales, actitudes, maneras personales de sentir, pensar y actuar.
Virtualmente, los factores demogrficos provocan una profunda influencia sobre todas las dems condiciones
ambientales. Es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.

g) Variables Ecolgicas:
Se

refiere

al marco fsico

y natural

que rodea externamente la empresa. Desde un punto de vista ms

restricto, las variables econmicas incluyen las condiciones fsicas y geogrficas (tipo de terreno, condiciones de
clima, vegetacin, etc.) y la manera como el hombre las utiliza. Todas

las empresas funcionan dentro

de ecosistemas naturales y fsicos que pueden ser modificados ms o menos por el hombre; una ecologa natural.
Hace

algunos

aos

la

ecologa

ni

siquiera

era

considerada

factor ambiental de importancia, debido

quizs a que la industrializacin todava era incipiente. Recientemente, dos aspectos notables vinieron cambiar
esa

situacin.

naturaleza

El
el

primero
efecto

de

fue
las

la

comprensin

de

la

importancia

del equilibrio

ecolgico

de

la

actividades humanas en ese equilibrio, pues la ciencia y el crecimiento

poblacional cambiaron totalmente los factores ecolgicos, trayendo, beneficios, de un lado,

y por

el

otro,

degradando la naturaleza con la contaminacin. El segundo aspecto es al cambio de mentalidad en las actitudes
sociales de la preocupacin publica por los perjuicios que la industrializacin descuida puede provocar en la
naturaleza.
3.3 Ambiente de Tarea

29
Es el ambiente especfico de la empresa que corresponde al segmento del ambiente general ms inmediato y
prximo a la empresa. Esta constituido por las otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los
cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interaccin directa para operar. Es
ambiental mas

prximo

la

empresa,

informacin, y le permite colocar

constituido

por

las

partes

el

cual

distribuir

del

sus

ambiente

el

con

texto

le proporciona las entradas o insumos de recursos e

salidas

relevantes

resultados.

para

que

la

Un

ambiente

de

tarea

esta

empresa establezca y alcance sus

objetivos.
Sectores del Ambiente de Tarea:
El ambiente de tarea esta constituido por cuatro sectores principales.
a)

Los consumidores o usuarios d e los productos o servicios de la empresa (clientes de la empresa).

Generalmente, este sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores**, y se encarga de resolver las
salidas o resultados de la actividad empresarial.
b) Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitales
manejado por el rea de compras y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por
el

rea

de

personal),

de

equipos

de

servicios (compuesto

de

empresas

prestadoras

de

servicios, como publicidad, procesamiento de datos, etc.) y de espacio de trabajo.

Este sector esta formado por el mercado de

proveedores de estradas o insumos necesarios para las

operaciones de la empresa.

c) Los competidores, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos,
financieros,

etc.) Este sector esta formado

por

el mercado

competidor,

compiten entre si para obtener los recursos necesarios y conquistar los

sea,

mercados

por
donde

empresas

que

colocan

sus

productos y servicios. Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos proveedores
de recursos) o las salidas (los mismos clientes) de una empresa.

d) Los grupos reguladores,

asociaciones

de clase,

incluidos el gobierno,

los sindicatos,

las asociaciones de empresas,

las

etc. Este sector esta constituido por las instituciones que, de alguna manera,

imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la

empresa,

ya

sea

especificando

como deben conducirse, cancelando algunas de sus decisiones previas, fiscalizando o controlando
sus actividades.

Dominio:
Es

el

ambiente

de

tarea

donde

la

empresa

ubica

su

nicho

ecolgico

y desarrolla sus

actividades. En otros trminos, es el ambiente de tarea en que una empresa establece su dominio. El domino
de una empresa identifica los puntos en que ella depende de entradas del ambiente y los puntos de salida
hacia el ambiente,

los cuales pueden estar directa o indirectamente ligados entre si. El domino marca el

rea de poder y de dependencia de una empresa en

poder

cuando

componentes

de

relacin con su medio ambiente de tarea. Existe

las decisiones de la empresa influyen en las decisiones que deben adoptar

su

ambiente

de

tarea

(clientes,

los dems

proveedores, competidores, etc.) Una empresa es

dependiente cuando las decisiones de empresas son influenciadas por las decisiones toma das por
los

dems componentes de su ambiente de tarea. Entre las empresas existe un intrincado juego de poder y

30
dependencia. Una estrategia empresa busca maximizar el poder y minimizar la dependencia en relacin con
su ambiente de tarea.
Cuando una empresa solo tiene un producto o servicio, su ambiente de tarea es sencillo y homogneo. Pero
cuando la empresa tiene variedad de productos o servicios diferenciados, su ambiente de tarea se torna
complejo y heterogneo (diversidad declientes, proveedores, competidores, etc.)
ambiente de

tarea es

el

escenario de

operaciones

de

En consecuencia,

el

la empresa, el cual le proporciona clientes y

proveedores de todos los recursos necesarios, pero tambin le impone competidores-que le disputan
aquellos clientes y proveedores- y grupos interesados en controlar parte de ese ambiente de tarea. Si una
empresa cambia su producto o servicio, modificndolo, amplindolo, restringindolo o cancelndolo, y si
este cambio trajera varios clientes, proveedores, competidores, etc., la empresa tambin cambia su ambiente
tarea. Sin embargo, cualquiera que sea el tipo de actividad, no existen dos empresas idnticas en cuanto al
ambiente de tarea, pues tendrn diferentes clientes, proveedores, competidores y grupos reguladores.

IV.

RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 Introduccin.
Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada, pues esta condenada al fracaso.
Una empresa, acorde a sus fortalezas y debilidades, debe establecer sus objetivos y conocer las acciones que
tomara para alcanzarla. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no
sabramos como organizar a nuestro personal o conocer sobre los recurso disponibles, causas probables por
la que no

tendramos

tener oportunidad de lograr nuestros objetivos; asimismo debe existir un proceso de

identificacin de oportunidades y amenazas del entorno de nuestra empresa para determinar la estrategia a seguir,
lo cual no nos va a indicar como se van a lograr nuestros objetivos pero si el camino que se tiene que recorrer.
Al desarrollar una adecuada estrategia lograra hacerse competitivo, saber manejar eficientemente los
recursos escasos en materia de costos, calidad, atencin al cliente y poder proyectarse al futuro.

31

Qu tipo de estrategia debe formular e implantar para lograr Ventaja Competitiva?

Las estrategias son las acciones, va decisiones, por las cuales la empresa desarrollar actividades al
interior y exterior de la misma para alcanzar las metas, objetivos y lgicamente la visin de futuro. Para
que tenga xito, la estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa. Para analizar el medio donde
opera debe evaluar el riesgo de que ingresen nuevos competidores, la rivalidad con y entre competidores,
el poder de los compradores, el poder de los proveedores y el posible ingreso de productos sustituidos.
Luego de evaluar el medio, se tendr una idea mas clara de cual debe ser la estrategia que se deber tomar y as
formar la ventaja competitiva.
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio
de su industria.
Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupar por tener calidad superior, eficiencia superior,
innovacin superior o superior capacidad de satisfaccin al cliente. Estos cuatro factores se conocen como
bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva.

32

Lo esencial, es poder mantener en el

tiempo una ventaja competitiva, puesto que el posicionamiento de una

empresa depender de la sostenibilidad de sta, la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser
elegida por usted. Por tales razones, le recomendamos analizar los diferentes tipos de estrategias que usted
podr implantar en una empresa segn criterio y conveniencia.
4.2 Estrategias Genricas
Se conocen con este nombre porque cualquier negocio puede implantarlas sin importar su rubro o su ansia de
lucro. La informacin de este tipo de estrategias depende alcanzar y desarrollar ventajas competitivas que
permitan superar a la competencia y as obtener mayores utilidades en el sector donde se desenvuelve:

Liderazgo en Costos:
Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a menores costos que ellos. Por lo cual, el
alcanzar un bajo nivel de costos les permitir vender sus productos a menor precio, lo que facilitara el
aumento en el volumen de sus ventas y de sus utilidades con respecto a las del promedio del sector y as podr
resistir o hasta superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo en costos una empresa debe realizar
actividades basadas en el control de todo aquello que implique costo y en la decisin de definir la cadena
productiva en bsqueda de la eficiencia, si es necesario
En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan por ser poco diferenciados y dirigidos
indistintamente al mercado, el cual presenta una segmentacin mnima, es decir, se ofrece lo mismo para
todos los consumidores.
Diferenciacin:
Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente. Para
lograr una percepcin diferente y agradables en los consumidores y que genere una clientela leal, se
deber desarrollar productos o servicios que posean los

atributos

necesarios

para

que

stos

sean

considerados como exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir todas las exigencias de
dichos consumidores o de un grupo de ellos.
Las exigencias de los consumidores pueden ser mejoras en el producto mismo, en la atencin y trato
hacia ellos, en los lugares donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra o entrega, en el tipo de
publicidad y en otras caractersticas que deben ser investigadas y estudiadas por usted. Por productos

33
diferentes

y exclusivos es que

los clientes estarn dispuestos a pagar un precio superior, ya que sus

necesidades, con la adquisicin de estos, sern satisfechas.

En la estrategia de diferenciacin, hay una mxima segmentacin, es decir, un producto diferente para cada
tipo de cliente altamente segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia generalmente
satisfacen necesidades no solo de uso sino de status, poder, imagen, logro y autorrealizacin.

Enfoque o alta Segmentacin (Concentracin):

Se basa en dirigir su atencin en las necesidades de un grupo de clientes limitado (un nicho). Este
nicho puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Por
ejemplo, si un canillita vende peridicos solo en San Isidro, su nicho ha sido definido geogrficamente. Si un
mendigo escoge solo personas adineradas en autos lujosos, se esta basando en el tipo de cliente. Finalmente, un
caso de definicin por lnea de productos es restaurante de comida vegetariana.

4.3 Estrategias Especficas:

Son las estrategias que se disean de acuerdo a situaciones particulares de cada empresa. Las estrategias
especficas son las siguientes:

Estrategia de Redefinicin del Negocio:

Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por el publico que atiende, por el producto o
servicio que brinda, etc. La mayora de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una empresa que
confecciona zapatos, o una empresa que brinda asesora empresarial. Si embargo, el empresario al
analizar la situacin de su empresa, puede redefinir la funcin de su negocio.
Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien, con los costos, ventas, etc.: pueden
redefinir su negocio y dedicarse al negocio de la confeccin de correas, carteras o dedicarse al servicio
de renovacin de calzado. Lo nico que se necesita es una buena dosis de creatividad.

Estrategia de re-combinacin de Negocio:

Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos a uno solo, donde todos los productos y servicios que
brinda una empresa estn estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa confecciona ropa de
algodn como polos, buzos, medias: puede mas bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas
cmodo que vender cada

producto por separado y de esta manera podra incrementar las ventas.

Estrategia de Reubicacin Medular:

Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la empresa. La empresa puede cambiar la importancia
de sus operaciones de muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a enfocar su

34
produccin en galletas dulces y saladas. Tambin se pueden cambiar las funciones del rea mas
importante de la empresa, en vez de enfocarse en produccin o en las finanzas, cambiar su enfoque a
las ventas. O la empresa puede reorientarse hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto
nico que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa que solo produce una amplia gama
de artculos de tocador.

4.4 Estrategias Competitivas

Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos disponibles para posicionarlas en
el mercado frente a la competencia y a la mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar
relacin directa con el nivel de atractivo del sector industrial.

Estrategia Defensiva:
Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender mantener este liderazgo frente a
posibles competidores. La mayora de empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras y
no tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no
hacen cambios en tecnologa dentro de la organizacin o mtodos de operacin. Ms bien, tratan de
mantener los procesos de fabricacin y aumentar su eficiencia.
Las empresas que utilizan una estrategia defensiva estn concentradas en sus productos o servicios. La
innovacin que podran utilizar estas empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer
cambios en el precio, disear alguna oferta, disear un servicio al consumidor, todo con la finalidad de
mantener su liderazgo.

Estrategia Ofensiva:
Son estrategias diseadas para empresas que constantemente estn buscando oportunidades en el
mercado y estn alertas a las tendencias del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco
eficientes debido a que constantemente estn adaptndose a las tendencias del
mercado; no logran a obtener el mximo beneficio en las operaciones que realizan. La posicin de
estas empresas es localizarse en el ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado
la parte interna.
Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aqu entra a tallar la plana jerrquica

(accionistas,

gerentes) porque influye su capacidad de afrontar los cambios.

La plantacin en esta clase de empresas es afrontar los problemas conforme vayan apareciendo. Aqu
el desempeo no se mide comparndolo con los resultados de la competencia.

Estrategia Analtica:
Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno estable y otro inestable. El
mercado estable es el que la empresa ya conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas
oportunidades de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo mercado es
innovadora.

Las empresas que tienen una estrategia analtica, adoptan un sistema administrativo en el que tratan de
equilibrar la estabilidad y flexibilidad en la empresa. Las reas
y Produccin.

que tienen mayor importancia son Marketing

35

Estrategia Reactiva:
A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a los hechos y hacer planes a largo
plazo, la empresa reactiva responde con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y
recin crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los cambios y la incertidumbre que presenta
el entorno de la empresa; le es muy difcil dar una respuesta rpida con buenos resultados. La estrategia
reactiva se aplica a corto plazo, debido al rpido cambio de su entorno y a no poner acciones adecuadas para
mejorar la situacin de sta.

4. 5 Estrategias de Crecimiento o de Expansin:

Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es crecer y convertir a sus
organizaciones en corporaciones que manejen diversos negocios y que atiendan un mercado objetivo
mayor en nmero que el de los competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial,
usted podr integrar a su empresa nuevos procesos, productos y tcnicas que le permitan aumentar su
tamao de comercializacin de pblico atendido. Aqu le presentamos algunas alternativas estrategias.

Crecimiento Intensivo:
PENETRACIN DE MERCADO: Aumentar la participacin de la empresa en los mismos mercados en los
que se ya se operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la presentacin en el caso de venta
de leche en paquetes de 6 unidades, as se vende mayor cantidad del mismo producto en el mismo mercado).

DESARROLLO

DE

MERCADOS: Es

buscar

nuevos

usos para el producto para que capten nuevos

mercados (clientes). Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de sodio se puede usar como
talco desodorante, entonces vamos a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue siendo el
mismo producto, pero para un nuevo mercado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos al mismo mercado. Somos fabricantes de jabn y
lanzamos un nuevo jabn en polvo.

DIVERSIFICACIN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.

Crecimiento Integrativo:
INTEGRACIN HACIA ATRS: Significa que una empresa produce sus propios insumos. Por ejemplo:
una granja de pollos decide abrir su propia fbrica de alimento balanceado para pollos. De esta manera,
economizara costos y tendra un mejor control de calidad. Asimismo, con la integracin hacia atrs, a
disminuido el poder de negociacin de su principal proveedor.

INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa emplea su propia produccin. Por ejemplo, la
granja de pollos decide abrir una cadena de pollera EL POLLO. De esta manera, dispone de toda su
produccin.
INTEGRACIN HORIZONTAL: se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la
finalidad de complementar o de alcanzar economas de escala. por ejemplo: la pollera el pollo de los
ejemplos anteriores decide asociarse con la pollera mas antigua de la ciudad la gallina. Con esto, el

36
pollo se beneficiara con del prestigio y experiencia que tiene el mercado; y la gallina, se beneficiara con
menores costos que le ofrece el pollo. El nuevo nombre de la cadena de polleras es la gallina y el pollo.

Crecimiento por Diversificacin:

Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas operaciones.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA O RELACIONADA: Cuando la diversificacin esta relacionada con
algunas ventajas del negocio medular, varios negocios distintos pueden compartir las mismas reas o
funciones. Ejemplo: una organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otra de juguetes para
nios. A simple vista las empresas no tienen nada en comn. Sin embargo ambas emplean la misma
distribucin

y fuerza

de

ventas. Al

usar

la misma rea

de

la cadena de valor, esta aplicando la

diversificacin concntrica.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL: Una misma organizacin ingresa a otro negocio paralelo.

Ejemplo: Una

empresa fabricante de cerveza decide empezar en la fabricacin de juguetes para nios.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA O

NO RELACIONADA: Cuando la diversificacin no tiene nada que

ver con el negocio central. Ejemplo: una empresa exportadora de pescado decide abrir una fbrica de
muebles, y decide que cada una contara con reas independientes. Ambas pertenecen a los mismos
dueos pero no tienen ningn proceso en comn entre si

37
EXISTEN NIVELES PARA LA GENERACIN Y APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS EN UNA
EMPRESA?
Segn sus alcances y objetivos, hay 3 niveles de estrategias en la organizacin.

4.6. Estrategia Funcional

Busca elevar los estndares de las operaciones como la de fabricacin, marketing, administracin y
materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos.
El objetivo es lograr una eficiencia superior, calidad superior, innovacin superior y/o capacidad superior
de satisfacer las necesidades del cliente. A continuacin se vera de que manera se puede alcanzar cada una de
estas variables con xito.

Eficiencia Superior:
Al ampliar la escala de produccin los costos fijos y por ende lo unitarios por productos se reducen al distribuirse
stos entre un mayor nmero de unidades producidas. Los efectos del aprendizaje se reflejan en el ahorro
en costos que resultan de aprender en el trabajo, es decir, elevar la productividad de mano de obra. La
curva de la experiencia genera reducciones de costos unitarios de un producto a lo largo de su vida.
Para lograr mayor eficiencia a travs de una fabricacin flexible o reducida se requiere producir poca
variedad de productos en grandes cantidades.
La estrategia de administracin de materiales JAT (justo a tiempo) tiene por objetivo administrar todos los
materiales y recursos en el momento exacto en el que se requieren, de esta manera se reducen costos
de inventarios y de oportunidad.
Asimismo, la estrategia de Investigacin y desarrollo busca mejorar la eficiencia al disear productos
fciles de producir, o al hacer innovacin en los procesos.
En cuanto al personal,

la estrategia a emplear debe buscar el aumento de

trabajadores, esto se puede dar mediante

especiales que busquen la eficiencia.

la capacitacin

del

empleado

la productividad de

para

los

desarrollar habilidades

38
Calidad Superior:
Es crucial la Administracin de la Calidad Total (ACT). Este concepto busca la calidad en todas las
actividades de la empresa. La tareas principales que s e deben realizar son: generar el compromiso de
la organizacin con la excelencia, es decir, concentrarse en el cliente, medir la capacidad, establecer
metas y crear incentivos, solicitar informacin a los empleados para recibir sugerencias y retroalimentarlos en
los procesos, identificar defectos y encontrar su origen, mejorar las relaciones con el proveedor, innovar con
diseos de facial fabricacin y eliminar las barreras entre funciones en bsqueda de la integracin entre reas.

Innovacin Superior:
Para Alcanzar la innovacin se debe generara habilidades en la investigacin de nuevos productos y/o
procesos, integrar las actividades de integracin y desarrollo con las de marketing, integrar las actividades de
fabricacin e investigacin y desarrollo, reducir el tiempo de lanzamiento al mercado y tener una buena
administracin de proyectos desde la concepcin de la idea hasta la produccin final.

4.7 Estrategia Divisional (a nivel de Unidad Estratgica de Negocios)

Busca lograr una ventaja competitiva que les permita superar a la competencia y tener mayores
utilidades.

En

este

caso

se

puede

aplicar cualquiera de las estrategias genricas mencionadas

anteriormente.

4.8 Estrategia Corporativa

Son las estrategias que agregan valor a una corporacin, es decir, que permiten que la compaa
ofrezca mas valor a un costo menor o en una forma que haga posible la diferenciacin y el precio mayor.
Las alternativas de estrategias corporativas son las (vertical u horizontal) y la diversificacin.

39

V.

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Tradicionalmente la micro, pequea y mediana empresadesarrollan sus actividadesproductivas orientndolas a un

mercado bajo el criterio de prueba y el error. Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y
sistemas de comercializacin, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector.
Ahora tenemos elevados estndares de competitividad que pueden determinar el xito o fracaso de cualquier
empresa. Es una nueva fuerza de competitividad global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir
una nueva mentalidad para entrar en la etapa de transicin a la globalizacin y a la competencia total
donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o beneficios para las industrias por parte del gobierno.
Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores extranjeros y nacionales que surgen
todos los das, esto nos obliga a ser mas competitivos, lo cual no es nada fcil. La competitividad se determina con
una mentalidad a largo plazo y la intensidad de esta depende de los competidores existentes como quinto
elemento.
Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de anlisis del entorno y proyeccin competitiva son:
El poder de negociacin de los proveedores.

La

amenaza

de

productos

servicios

El poder de negociacin de los competidores.

sustitutos.

La amenaza de nuevos competidores.

La rivalidad en l a industria (competidores

actuales)

Segn Porter, el anlisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluacin de las fortalezas y debilidades de la
empresa y determinar la estrategia para encontrar la mejor posicin en el campo competitivo y contar con los
medios (alternativos) ante los competidores actuales y potenciales. No todas las fuerzas sern de igual importancia,
y los factores particulares que son importantes podrn diferir. Cada sector es nico y tiene su propia
estructura.

40

5.1 El Poder de Negociacin de los Clientes

Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el xito de una empresa. Se debe actuar
entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la competencia, que se presenta ofreciendo un numero
de opciones que puedan producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa.
Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y buscar ventajas competitivas,
modernizando productos y procesos, esto es, producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en
cuenta adems que el consumidor se ha vuelto mas consciente sobre los precios, porque tiene mas opciones en el
mercado.
El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversin debido a que el comprador demanda
servicios costosos. Usted debe diversificar su cartera de clientes a fin de disminuir el poder de negociacin de
ellos frente a usted. Es sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su mercado

y no a la

inversa.
5.2. El Poder de Negociacin de los Proveedores
Dentro de una operacin efectiva para mercado agresivo la produccin debe ser eficiente, para esto se
requiere contar con plantas directamente manejadas con procedimientos novedosos, reduccin de desperdicios
y la aplicacin de tecnologas de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos. El poder de los
proveedores se determina sobre el valor creado para los compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo
tienen unos cuantos en la industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor.
El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas e insumos. El comprador
puede ejercer sobre el proveedor si compra en grandes volmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el
vendedor.
En este punto es importante que usted agregue a su anlisis la capacidad de disminuir su dependencia a un solo
proveedor, diversificar sus

necesidades de insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la

posibilidad de integrarse hacia atrs en la cadena productiva, es decir, producir su propia materia prima.
Esto potenciara su capacidad de negociacin.
5.3 Amenaza de los Productos Sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan cubrir las necesidades del
consumidor ante el aumento de la demanda y la guerra de precios. La amenaza de los sustitutos se
determina de acuerdo al grado en el que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades.
El reto esta en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor rentabilidad, as los compradores
tendrn opcin para encontrar sustitutos a los que ofrecen

los proveedores tradicionales. Es importante que

usted permanentemente analice estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o cambiar las especificaciones
de sus productos, evitando as el peligro de sustitucin.
5.4 La Amenaza de Competidores Potenciales

41
La diferencia de este tipo de anlisis esta en su

perfil de proyeccin. En el capitulo anterior aprendimos a

estudiar a nuestros competidores, ahora Poter nos exige proyectarnos y vislumbrar quienes podran convertirse
en competidores y as poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar esa competencia futura.
Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas

empresas que probablemente no produzcan lo

mismos que usted, sin embargo estudie cuanto les costara cambiar de procesos y

empezar a producir lo que

usted produce.
En segundo lugar este anlisis le servir para que usted adopte la posicin de un observador permanente y
acucioso de nuevas oportunidades de inversin y convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto
facilitara su capacidad de diversificar sus lneas productivas, lo cual disminuir sus riesgos de inversin y a la
vez fortalecer su capacidad de negociacin frente a terceros.
5.5 Competidores Actuales
Este anlisis es similar al repaso en los captulos precedentes, evala las condiciones de ellos frente a usted
en relacin directa al mercado comn al que ambos se dirigen. Pretende inferir las decisiones de los competidores y
anteponerles, por parte de usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese pblico que
tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia.
Adelantndonos al Tomo Segundo, usted deber definir procedimientos efectivos en el manejo de sus recursos,
lo cual le permitir reducir sus costos y poner los menores precios en el mercado y a la vez dotar a sus productos
de caractersticas que le permitan diferenciarse del resto y los hagan nicos en el mercado o por lo menos lo
suficientemente diferentes del resto como para que el cliente opte por los suyos.
Este modelo dinmico del anlisis del entorno nos facilita monitorear sus elementos actuales y futuros, nos
permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro proceso de planeamiento estratgico. Usted no debe pensar solo
en sus actuales competidores sino que debe proyectarse a los que vendrn. Debe proyectarse a los
posibles productos sustitutos a los que usted produce y definir estrategias para contrarrestarlos. Debe analizar
el poder de negociacin de sus clientes, disminuirlo y diversificarse. En resumen este modelo le permitir
posicionar a su mediana o pequea empresa en escenarios mucho ms competitivos y dinmicos, que es lo
exige el mercado de hoy en da.

42

VI.

ORGANIZACIN

6.1 Significado del Trmino Organizacin

Idalberto Chiavenato en su obra Introduccin a la Teora General de la Administracin, cuando trata sobre
el Enfoque Neoclsico de la Administracin hace una distincin de la palabra Organizacin en dos principales
significados:
Organizacin como entidad orientada hacia objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La
organizacin es una entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia
objetivos porque est diseada para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar
satisfaccin social, etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se
asigna a los miembros de la organizacin.

En este sentido la palabra Organizacin significa: Empresa.

Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido,
organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados
en su administracin, establecer relaciones entre ellos y asignar la atribuciones de cada uno.

6. 2. Alcance de la organizacin
El alcance de la organizacin se desarrolla en tres niveles diferentes, los cuales detallan
cuadro a manera de resumen, desarrollndose mas adelante con detalle:

en el siguiente

43

6.3 Componentes bsicos para Organizar:

Mximo Espinoza Salcedo en su libro Administracin de Empresas hace referencia a los siguientes componentes
que se debe tener en cuenta para organizar:
a) El trabajo.- que constituye la primera base y se refiere a qu se hace?
b) Las relaciones.- es la base que coordina e integra los componentes, elementos, funciones y dems
factores. y responde a cmo lo hace?
c) El ambiente o lugar de trabajo.- indica el lugar adecuado para efectuar la accin y se refiere a
dnde lo hace?
d) El personal.- lo constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo (actividades, experiencias y
conocimientos) que deben tomarse en cuenta. y responde a quin lo hace?.
Idalberto Chiavenato indica que la funcin de organizar consta de cuatro elementos los que se relacionan tambin
con los elementos de Mximo Espinoza:
Tareas: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la
especializacin de las actividades y las funciones. estas ltimas se derivan de los objetivos de la
planeacin y son la base de la organizacin. las funciones se subdividen en tareas.
Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. en
principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y
comportamiento de cada persona.
rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida en que tengan caractersticas u
objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades.
Relaciones: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el hombre y los rganos de la
empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con
dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

44

6.4 Definicin de Organizacin como Funcin en el Proceso Administrativo

Sobre la definicin de Organizacin tenemos a los siguientes autores:
Samuel C. Certo define a la funcin administrativa de

Organizar como el proceso de establecer el uso

ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace nfasis en el logro de
las metas del sistema administrativo y contribuye a que los gerentes no solo hagan explcitas las metas sino que
aclaren que recursos utilizaran para alcanzarlas. La organizacin adecuada de estos recursos aumenta la
eficiencia y la eficacia de su uso.
El costarricense Jos Galvn Escobedo dice que la organizacin "Consiste en determinar qu actividades son
necesarias para cualquier propsito, arreglarlas en grupos y luego asignarlas a individuos.
El brasileo Adalberto Chiavenato la define como: "La determinacin de las interrelaciones entre los rganos o
cargos, definidos lgicamente a travs de normas, directrices, reglamentos de la organizacin para el logro
de sus objetivos".
Para otros, organizarse es sinnimo de departamentalizar, entendiendo al departamento como al conjunto
de funciones afines, asignadas a personas, quienes deben

cumplir sus funciones con los

recursos

pertinentes y en un ambiente fsico determinado.

6.5 Importancia de Organizar
Samuel Certo

manifiesta que la funcin administrativa es muy importante para el sistema administrativo,

porque es el mecanismo bsico que usan los gerentes para llevar acabo los planes de accin. Adems
porque organiza, crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales
recursos se utilizarn para cuales actividades especficas y cundo, dnde y cmo se van a utilizar.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

productos, etc.), lo que obviamente redunda

45
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de
esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
6.6 Propsitos de Organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un

mnimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa.

6. 7 Principios Bsicos la Organizacin

La funcin de Organizacin se sustenta en los siguientes principios:
-Principio de la

especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una

actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La especializacin
sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo contrario,
se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una
persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones
industriales, fcilmente cometer serios errores.
-Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En este principio establece la
necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es
esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores". "Un
cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con
dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci

la

divisin

por

funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a
travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo.
-Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento
de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".
-Divisin de Trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y clasificar las actividades de acuerdo al tipo de
recursos y al avance de los conocimientos y que obligan a la especializacin funcional. Ejemplo: Finanzas,
Produccin, Marketing, Cmputo, etc.
-Lmite de Control: Segn este principio la organizacin debe disearse de tal manera que un jefe tenga una
relacin y control efectivo sobre un nmero determinado de subalternos.
-Separacin de Control: Este principio indica que la unidad orgnica o persona que cumple una tarea no puede
controlarse as misma. Por lo tanto el control debe separarse de la ejecucin.

46
-Autoridad: En toda organizacin debe asignarse autoridad, es decir la potestad para mandar, dar rdenes y
hacerse obedecer. Ejemplo: El Gerente General sobre la Gerente de rea, stos sobre los Jefes de Divisin, etc.
-Responsabilidad: Es el correlato de la autoridad, segn el cual la persona revestida de autoridad debe
asumir los riesgos "xitos o fracasos" que implica el ejercicio de la autoridad.
-Jerrquico o Gradual: Toda organizacin se estructura en niveles o escalones con jerarqua descendente, por
donde fluyen las decisiones. Ejemplo: En un ministerio existen los niveles: Ministerial, Vice Ministerial,
Direccin Nacional, Direccin y Jefes de Unidad.
-Mayor Uso o Mayor Inters: Una funcin o una unidad orgnica deben estar ubicados donde se haga ms uso de
ellos. Ejem. Un departamento de almacn podra depender de una unidad productiva y no necesariamente de la
Unidad de Logstica.
-Unidad de Objetivo: La estructura de la organizacin debe reflejarlos fines y objetivos propios para los cuales fue
establecido. La estructura debe responder a la razn de ser (fines/objetivos) de la empresa y a sus estrategias.
-La Flexibilidad: Para adecuarse a los cambios; la Estabilidad: paramantenerse pese a los cambios; y la
Eficiencia: Para lograr los objetivos con el menor costo posible, son principios adicionales para organizar.
6.8 El Proceso Organizacional
Muchas personas tenemos la idea de formar un negocio o empresa, y siempre nos preguntamos Qu
haremos?, a sta pregunta encontramos respuesta cuando planificamos; y la otra pregunta Cmo lo
haremos?

Cmo

organizarnos?

Por dnde empezar?; entonces la respuesta dar como resultado el

establecimiento de los pasos a seguir para organizar, los cuales forman parte de un proceso llamado
PROCESO ORGANIZACIONAL O PROCESO DE ORGANIZAR, los modelos que presentan diferentes
autores veremos a continuacin:
Robbins Stephen P. manifiesta que el Proceso de Organizacin se define como la creacin de la estructura de
una organizacin. Ese proceso es importante y cumple muchos propsitos, entre ellos:
1. Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos.
2. Asignara las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
3. Coordinar las diferentes tareas de carcter organizacional.
4. Agrupar las diferentes tareas en unidades.
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos departamentos.
6. Determinar las lneas formales de autoridad.
El reto para los gerentes consiste en disear una estructura organizacional que permita a los empleados
realizar

su

trabajo

con

eficiencia

eficacia,

alcanzando

al mismo tiempo las metas y objetivos de la

organizacin.
Para Otoniel Oyarce las ideas fuerza que definen a la organizacin como funcin del proceso administrativo se
refieren a la (a) clasificacin de actividades, que deben ser (b) asignadas a personas para su ejecucin, mediante(c)
las relaciones entre s y (d) con el uso de recursos, a fin de lograr los objetivos institucionales, que
constituyen precisamente los elementos a tener en cuenta en todo proceso de organizacin: a) las actividades, b)
las personas, c) las relaciones y d) el ambiente fsico.
Para este autor la organizacin implica una interrelacin conceptual de los siguientes pasos:

47
El primer paso que dara el gerente en una empresa para comenzar el proceso organizacional sera reflexionar
sobre los planes y los objetivos de la misma. Dado que la planeacin implica determinar como la empresa
alcanzar sus objetivos, y organizar implica determinar cmo se utilizarn los recursos de la empresa para
activar los planes, el gerente puede comenzar a organizar al entender la planeacin.
El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centra en las tareas que se van a ejecutar dentro
del sistema administrativo. El gerente debe designar las tareas o trabajos principales que se van a
desarrollar en la empresa y de esas tareas deben subdividirse en subtareas.
El cuarto paso se orienta a que una vez dada las tareas a cada una de las personas en la empresa, stas deben
recibir tambin las instrucciones especficas de lo que deben hacer correspondiente a su tarea.
En el quinto paso el gerente recoge informacin sobre cmo esta funcionando la estrategia establecida.

Podemos concluir que un proceso formal de organizacin para una empresa cualquiera que sea el tamao de
sta debe considerar las siguientes preguntas:
Cules son los objetivos que debemos alcanzar en base a

la planificacin que hemos realizado?

Qu actividades debemos desarrollar para alcanzar esos objetivos determinados en la planeacin?

Cmo y dnde agrupamos esas actividades?
De acuerdo a las actividades que debemos realizar Qu recursos debemos asignar y a quin asignamos
esos recursos?
Cmo y con quines debemos coordinar nuestras actividades para lograr los objetivos?
6.9 Diferencia entre Organizacin Formal e Informal
Organizacin Formal:
Se entiende por organizacin formal, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga

nada

inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un

administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz
del desempeo individual, tanto presente como futuro a las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del
talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones
(empresas) ms

formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales

canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Organizacin Informal:

deben

48
Chester Barnard, autor del libro

clsico de administracin TheFunctions of theExecutive,

organizacin informal al conjunto de actividades personales sin un propsito comn

describi a la

consciente, aunque

favorable a resultados comunes.

Keith Davis, de Arizona StateUniversity, describi a la organizacin informal como una

red

de

relaciones

personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente
de la asociacin entre s de las personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no
aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se
rene a jugar boliche, el equipo de ftbol, el grupo de ajedrez, etc.

VII.

EL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa y cmo dividir y asignar la
tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los
organigramas, los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando el diseo organizacional no
es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones.

7.1 Requisitos del Diseo Organizacional

El diseo organizacional constituye una de las prioridades de la administracin, pues define cmo funcionar la
organizacin y cmo se aplicarn y distribuirn susrecursos. El diseo organizacional contribuye de cuatro
maneras diferentes a la organizacin; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional y la asignacin de los recursos
empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La estructura bsica define cmo
se dividir

la tarea de la empresa (a travs de la especializacin vertical, llamada jerarqua, y de

la

especializacin horizontal llamada departamentalizacin), as como el formato organizacional ms adecuado

al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura bsica se refiere a los aspectos estticos de la
organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo organizacional donde estn representados los rganos y
partes que componen la organizacin (o tareas funcionales: produccin, mercadeo recursos humanos,
finanzas), aunque existe una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente su
importancia como estructura bsica (como criterio de divisin del trabajo, de departamentalizacin), mientras el
foco principal se desplaza hacia la formacin de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al
cliente. Esto significa que la organizacin funcional est siendo sustituida paulatinamente por una organizacin
basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales.

El resultado ha sido el aplanamiento de la pirmide organizacional (downsizing) y la reduccin de niveles

jerrquicos .intermedios para aproximar la base a la cima de la organizacin, al mismo tiempo que se
sustituyen los departamentos definitivos por equipo autnomos y transitorios, as como la asignacin de las
actividades-medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (corebusiness), es decir, en
las actividades esenciales para el cumplimiento de la misin organizacional.

Lo importante es notar que las nuevas tendencias estn cambiando radicalmente el formato y el contenido
del diseo organizacional. Adems, el diseo organizacional est dejando de constituir el esquema impositivo de

49
limitacin de las personas y estandarizacin de su comportamiento, para convertirse en un esquema amigable
de apoyo y soporte para que las personas puedan relacionarse mejor, procesar la informacin, tomar
decisiones respecto de su trabajo, desarrollar intelectualmente sus actividades, compartir con su equipo,
mejorar el proceso de trabajo, focalizar el cliente interno o externo, alcanzar metas y resultados fijados por
consenso

con

sus

superiores,

y participar en los resultados y metas alcanzados o superados. Con estas

tendencias, el diseo organizacional dej de ser una finalidad en si mismo, hasta transformarse en un medio
adecuado para integrar personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades.

7. 2. Caractersticas principales del Diseo Organizacional

El diseo organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro caractersticas principales: diferenciacin,
formalizacin, centralizacin e integracin. En las diversas empresas, cada una de estas caractersticas vara
enormemente originando diseos organizaciona1ales heterogneos, razn por la cual no existen dos
empresas con diseos iguales. Veamos cada una de estas caractersticas del diseo organizacional, recordando
siempre que ellas interactan entre s y que son interdependientes.

Diferenciacin
Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La
diferenciacin puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin.
b. Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea
la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deber ser la diferenciacin interna de la organizacin. Esto
significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de
productos y servicios, mayor ser la diferenciacin existente en la organizacin. Cuanto mayor sea la
diferenciacin, mayor ser la heterogeneidad de la organizacin, por el hecho de tener mayor nmero de
departamentos y niveles jerrquicos. La diferenciacin es la responsable de la complejidad organizacional,
pues muchos niveles jerrquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace para
coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales que
acarrean costos para

la organizacin. El problema consiste en saber cunto

organizacin para que funcione mejor. La

diferenciar

internamente

una

50
tendencia moderna se orienta ms hacia la generalizacin que hacia la especializacin, ms hacia equipos
integrados y transitorios de trabajo que hacia rganos definitivos y separados, ms a juntar que a separar.
El enfoque sistmico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinacin.

Formalizacin
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas.
La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar el
comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la
organizacin. Cuanto mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, mtodos y procesos rgidos
para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar informacin escrita, certificados, firmas reconocidas,
aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que
pueden ser archivados y guardados durante aos.

Cuanto mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada se
torna la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:
a. El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la descripcin de ste.
b. El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre cmo ejecutar las tareas2, como
el proyecto de elaboracin de un producto.
c.

Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y procedimientos para todas las

situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cundo, dnde para quin
y con qu autorizacin.

Centralizacin
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La centralizacin implica
concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o
ninguna delegacin en el nivel intermedio.
En la centralizacin, todas la decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El
dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la organizacin, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto mayor sea la centralizacin, ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado de la jerarqua.

La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se vuelven meros
repetidores de las decisiones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin, ms autoridad se
delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas sea ms
apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin busca. La
descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucradas tengan
un conocimiento claro y uniforme de la misin de la organizacin y de las estrategias globales para
realizarla; la segunda es la capacitacin profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las
situaciones y

tomar correctamente

organizacin,

la

tercera

es

las decisiones que se requieren, y adaptarlas

la motivacin

los

objetivos

de

la

personal para involucrarse conscientemente en los objetivos

organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja de
la descentralizacin, cuando va acompaada de esas tres condiciones fundamentales consiste en que la

51
organizacin utiliza todos los cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los ms
prximos a ste.
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las prdidas financieras,
los daos materiales, los atrasos en la produccin, la baja productividad, los costos elevados, la calidad
deficiente, etc., pues aunque stos son, sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema
mucho mayor: el enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivacin de
las personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms
elevado y sofisticado: la inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e innovacin en la solucin
de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecnica rutinaria y mantener el statu quo.
As, el capital intelectual se arroja por las caeras de la

fbrica o de la oficina. Por estas razones, la

descentralizacin es uno de los caminos indicados en la gestin moderna de las empresas.

Integracin
Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin.
Cuanto mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de
coordinar las diferentes partes de la organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y
sinrgico. La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en partes menores.
Para evitar la dispersin, debe haber alguna interrelacin e interconexin.
La integracin es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de medios de coordinacin
intraorganizacional. Los esquemas de integracin ms utilizados son:
a. Jerarqua administrativa
b. Departamentalizacin
c. Asesora (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas

52
e. Reglas y procedimientos
f. Objetivos y planes
g. Distribucin fsica o arquitectura

Cada uno de estos esquemas de integracin merece una explicacin.

a. Jerarqua administrativa: es la solucin comn a los problemas de integracin entre dos o ms
subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades
para facilitar la comunicacin, resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando",
conjunto de posiciones administrativas que ligan las unidades principales con las menores, funciona como un
mecanismo intrnseco de integracin para resolver conflictos y coordinar las actividades en toda la
organizacin.

b. Departamentalizacin: es un proceso de diferenciacin organizacional en que la divisin del trabajo se

hace en sentido horizontal, provocando la especializacin en departamentos. Aunque este tema se tratar
en el prximo captulo, abordaremos aqu la

departamentalizacin

desde

el

punto

de

vista

de

la

integracin. La departamentalizacin es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de

integracin, pues permite redisear las fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias
dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con ms facilidad.

c. Asesora (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarqua se soluciona empleando la asesora

por intermedio de asistentes del ejecutivo de lnea o de especialistas funcionales, y permite aumentar la
cantidad de informacin que aquella posicin de la jerarqua puede procesar, el nmero de decisiones que
puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen dos restricciones a la
utilizacin del staff como esquema integrador: la primera es el costo, especialmente en las

pequeas

empresas donde la asesora casi siempre requiere tener un tamao pequeo. La segunda es que el staff
puede resolver algunos problemas de integracin pero tambin crea un problema particular de integracin: el
conflicto entre los rganos de staff y los de lnea en las subunidades.

d. Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden utilizarse para facilitar la
integracin de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinacin entre ventas y produccin, los
ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con sus auxiliares

principales para analizar

los

problemas. Las reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos integradores que permiten
resolver problemas de integracin que otros mecanismos no logran. Mientras la jerarqua administrativa
puede procesar slo cierta cantidad de informacin y tomar decisiones en un periodo, y mientras las reglas
y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar slo situaciones rutinarias, las comisiones y
fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su desventaja est en el costo, pues exigen la dedicacin
de muchas personas durante cierto periodo, as como habilidades de los miembros para tomar decisiones en
grupo.

e. Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga de la jerarqua. Cuando las
situaciones de decisin son rutinarias e incluyen partes de la organizacin, es posible establecer reglas y
procedimientos sobre la manera como deben tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya
tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situacin.

53
La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la integracin. No obstante, slo debe
emplearse

cuando

pueden

establecerse

reglas

inteligentes

y cuando la situacin implicada es

suficientemente estable para compensar el diseo de reglas y procedimientos que se utilizarn durante mucho
tiempo.

f. Objetivos y planes: tienen una funcin semejante a las reglas y los procedimientos, pero durante un tiempo
limitado. Es un mecanismo de integracin utilizado para conciliar partes de la organizacin que operan con
relativa independencia entre s pero que precisan integrar los resultados. Es el caso de las reas de ingeniera
de producto,produccin

marketing

de

una

empresa,

que

trabajan

independientemente

en

sus

actividades especficas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones de un producto en sus
programas de diseo y produccin, y en las fechas de sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integracin cuando las circunstancias que los
rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor restriccin en este esquema de integracin es
el costo, pues crear objetivos y planes inteligentes y

realistas

requiere

tiempo y energa. En algunas

circunstancias, cuando las situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integracin
menos costosos.

g. Distribucin fsica o arquitectura: es otro elemento del diseo organizacional que facilita la integracin entre
unidades o personas mediante la distribucin fsica (lay out) o territorial de los diversos elementos, los
equipos

las

personas.

La

arquitectura permite

la

proximidad

fsica,

que

torna ms

fcil

la

comunicacin, la distribucin de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los sitios
abiertos que ayudan a aproximarlas entre s. El derribo de barreras, como paredes y fronteras fsicas, la
eliminacin de salas personales, los sitios reservados en cafeteras y estacionamiento, muestran que la
distribucin fsica moderna est ah para aproximar y no para distanciar a las personas.

54

Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos niveles de autoridad exigen
multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de garantizar la coordinacin necesaria para el funcionamiento
de todo el sistema. Esto aumenta los costos administrativos y operacional es y genera otros tipos de
problemas de integracin. La solucin est en la simplicidad organizacional y en la utilizacin de equipos de
trabajo multifuncionales

y autnomos. Todas estas

cuatro

caractersticas del

diseo

organizacional

(diferenciacin formalizacin, centralizacin e integracin) deben sintonizarse y dimensionarse de manera

adecuada para que el sistema sea coherente e integrado.

55

7.3 Tipos tradicionales de Organizacin

Existen tres tipos tradicionales bsicos de estructura organizacional: organizacin lineal, organizacin funcional
y organizacin lnea-staff.
a). Organizacin Lineal:
Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es
una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad nica y
absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno.
La organizacin lineal o estructura lineal tiene sus orgenes en los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen lneas directas y
nicas de autoridad (que significa el derecho organizacional de exigir el cumplimiento de rdenes y
ejecucin de tareas) y de responsabilidad (que significa el deber o la obligacin de seguir rdenes y
ejecutar tareas). Debido a estas lneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.

56

b). Organizacin Funcional

La organizacin funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de

la especializacin de las funciones. El staff o asesora funcional se deriva de este principio, que
separa, distingue y especializa. En la antigedad, el staff se hallaba constituido por los jefes homricos que
aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes
anglosajones.
Ms recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se torna

variable

competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener rganos especializados capaces de

proporcionar consejo e innovaciones rpidas y sustanciales. Esta flexibilidad,

indispensable en la

organizacin competitiva e innovadora, es una de las principales fallas de la estructura lineal que slo funciona
en un ambiente estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organizacin funcional al enfrentarse con el excesivo y variado
volumen

de

atribuciones

concentradas

en

los

capataces

de produccin

de

una

siderrgica

estadounidense que adoptaba la organizacin lineal.

Taylor sostena que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la especializacin de los
supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

c). Organizacin lnea-Staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para
proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de lnea (que tienen autoridad lineal) se
concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios
especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. As mismo, las
unidades y posiciones de

lnea se

liberaron de una serie de actividades y

tareas para dedicarse

exclusivamente a los objetivos bsicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las dems unidades y
posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesora (staff) y les
correspondi la prestacin de servicios especializados y de consultora tcnica, influyendo indirectamente en
el trabajo de los rganos de lnea mediante sugerencias recomendaciones, consultora, prestacin de servicios,
como planeacin, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los rganos de staff
asesoran a los rganos de lnea mediante especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff

57
profundizan

en

determinado

campo

de actividades, los gerentes de lnea detentan la jerarqua de la

organizacin.

Funciones de Staff
Las principales funciones del Staff estn relacionadas con:
Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal investigacin
y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el Staff.
Consultora

asesora: asistencia

jurdica,

mtodos

procesos, consultora

laboral,

etc.,

proporcionados por el Staff como medios de orientacin y recomendacin.

Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o proceso, sin intervenir o influir
en l. El Staff generalmente se preocupa por conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo
investigaciones, acompaamiento de procesos, etc. d. Planeacin y control: casi siempre, las
actividades de planeacin y control son delegadas a los rganos de Staff; en consecuencia, la
planeacin y el control financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin
y control de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades
desarrolladas por el Staff.

58

VIII.

TCNICAS ORGANIZATIVAS

8.1 El Organigrama
Concepto:
El Organigrama. Es la representacin grfica de la estructura de una empresa. Se le denomina

tambin:

organograma, diagrama de organizacin, diagrama de estructura, pirmide de cargos, etc.

Importancia.
La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede conocer en forma precisa el sitio o
lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la organizacin; as, tanto los altos ejecutivos como el
resto del personal, (especialmente el recientemente incorporado), podr apreciar dnde encaja en la organizacin
dnde est ubicado, cul es la estructura general de la empresa, a quines tiene en un nivel superior y a quines
tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quines puede mandar, facilitando la orientacin con
respecto a lo que sern sus relaciones de interaccin laboral, determinando las jerarquas existentes en la
organizacin.

Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a desempear todo integrante. Al precisar
a cada individuo, el lugar que le corresponde dentro de la organizacin general. Para cumplir con mayor
efectividad esta funcin en un organigrama, sea cual fuere su tamao, deber hacerse una exhibicin del
organigrama en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibicin adems de cumplir con su misin
principal y primordial. de orientar al personal, permitir a la vez orientar a aquellas personas, clientes, visitas que
tienen alguna relacin con la empresa.
Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequea; industrial, comercial o de servicio; estatal, privada
o de propiedad social), debe tener porque representa su estructura administrativa, proporcionando una imagen
formal de la organizacin, siendo fuente de consulta e informacin.
Es

decir, que a

travs de

los

organigramas se

indican entre otras cosas, la desagregacin y el

agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerrquicos, la naturaleza de las unidades orgnicas, las
relaciones de autoridad-responsabilidad, los canales formales de comunicacin, las jefaturas y las relaciones entre
los cargos. etc.
Su Utilidad es Variada:

Para analizar y mejorar la organizacin.

Para comprender los procesos y tomar decisiones.

Como elemento instructivo y de divulgacin.

Importancia de los Organigramas

Da a conocer con sencillez, claridad y precisin. el sitio que ocupa un cargo o dependencia, dentro del
conjunto organizado.
Permite visualizar los niveles jerrquicos y de ejercicios del poder de decisin;
Identifica a travs de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones, departamentos, divisiones,
etc.) y a los cargos.
Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar
inconvenientes de la estructura.

los aspectos convenientes o

59
Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacos existentes.

Al punto de vista de la asignacin de personal es importante porque adems del organigrama oficial,
ste permitir exhibir otro similar, donde se indique los nombre y apellidos del personal que labora en cada
dependencia graficada. En algunos casos, se le agrega hasta el nmero del Anexo telefnico que se utiliza
interiormente dentro de la empresa.

8.2 Tipos de Organigramas.

Por la Extensin:

Analticos: Contiene todas las unidades hasta el ltimo nivel jerrquico.

Sintticos: Contiene slo las unidades bsicas (hasta el tercer nivel).

Por el Contenido:

Estructural: Representa las diversas unidades orgnicas segn su naturaleza.

Funcional: Contiene las funciones de cada rgano.

Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada unidad orgnica. (Por lo menos

el

nombre del jefe).

Mixta: Combina el estructural con cualquier otro.

Por la Disposicin o Forma.

Vertical: La lnea de mando va en forma descendente.

Horizontal: La lnea demando va de izquierda a derecha.

Circular: Las unidades orgnicas se

representan en crculos concntricos

(de adentro-afuera) segn su

jerarqua.

Semicircular. Es una derivacin del anterior en base a semicrculos.

Radial. Se asigna segn un sector circular a cada tipo de rgano, en el cual se grafican todas sus unidades
dependientes.

Escalar. Mediante rectngulos de manera descendente de acuerdo al nivel jerrquico de cada unidad
orgnica.

60

8.3 Elaboracin de Organigramas

Pautas Generales:
Todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo grosor, las del ms alto nivel jerrquico deben ser de
trazo ms acentuado.
La lnea de mando (canal jerrquico) debe ser ligeramente ms gruesa que la de los rectngulos para diferenciar
el canal o cadena de mando.
Utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual rango o nivel jerrquico, independiente de
su ubicacin en el organigrama. Identificar y ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo),
de responsabilidad (abajo-arriba), apoyo (izquierda), asesora (derecha).
Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas.
El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo.
La tipografa de difcil lectura.

61
Todo organigrama debe

llevar en

la parte superior y con maysculas un ttulo que indique el tipo de

organigrama y el nombre de la entidad.

As mismo en cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad respectiva.
De ser necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior.
Smbolos:

62

63

Las unidades estructurales de mayor jerarqua. se colocan en la parte ms alta de los espacios funcionales. Sin
embargo, confeccionar un organigrama implica algo ms que la graficacin de funciones y responsabilidades; en
este sentido. Las Unidades que por lo general forman parte de una organizacin, son las siguientes:

rganos de Direccin.
rganos de Lnea u Operacin.
rganos Tcnico-Administrativos.
rganos de Ejecucin.
rganos de Control.
rganos Consultivos.
rganos de Asesoramiento.
rganos de Apoyo,

64
IX. LOS MANUALES
Toda

empresa

bien

organizada,

debe

contar

necesariamente

con

diversos documentos

de

carcter

normativo, tcnicamente elaborados, en las cuales se establezcan las polticas, se describan la organizacin y
funciones, los procedimientos, as como los derechos, obligaciones y deberes de los integrantes de la misma, con
los cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.
9.1 Elaboracin
Para su elaboracin se deben tener en cuenta algunas pautas en base al objetivo o naturaleza del mismo:

Ubicarla fuente de informacin a utilizar: normas legales, reglamentos, organigramas, descripcin de

puestos, descripcin de procedimientos, formularios, informes, catlogos, folletos, etc.

Se debe elaborar por partes y someter a su aprobacin por parte de los responsables de su
aplicacin.

La

redaccin

debe

ser

la mas

sencilla

posible,

acompaando

grficos

como organigramas,

flujogramas, etc.

El tamao lo ms prctico y manuable 23x 17cm. (1/2 A4) preferentemente con hojas movibles. (Anillado).

Hacer siempre una adecuada distribucin, de ser posible en forma individual, as como su peridica
actualizacin.

9.2 Fines que se Persiguen

Los fines que persiguen los manuales dependern de lo que se pretende llevar a cabo; por ejemplo puede haber un
Manual General en el que se incluyendo los aspectos de organizacin y funciones; pueden haber otros manuales
que especficamente tratan un slo aspecto administrativo, tcnico, contable, de personal, etc.
Los manuales deben estar siempre presentes en cualquier

tipo de empresa, pero es ms

apremiante

su

necesidad en las empresas grandes, debido a que su Administracin es ms compleja, los niveles y las
divisiones son ms numerosas, ya que un ser humano, el empleado, se siente ms aislado que en las
empresas pequeas, sintiendo la necesidad de tener algo que lo gue yeso es el manual.
Adems, la Direccin o Gerencia mediante estos instrumentos sustituyen el contacto personal por un medio ms
formal y puede controlar el desempeo de los hombres basndose en el cumplimiento de lo indicado en el
manual.
Es necesario que la Direccin o Gerencia tenga en cuenta la necesidad de un manual, que ste sea bien
estructurado en su contenido, con lo que se podr lograr 'lila situacin Ideal, donde todos

hablen el

mismo lenguaje, piensen y acten en forma sincronizada y tengan presente la misin que se persigue para
la empresa o reparticin.
Diversos son los fines que cumplen estos documentos, as:
n toda la entidad sirven para proporcionar instrucciones e
informaciones para el desarrollo de las actividades institucionales.
personal al precisar funciones, definir
mbitos jurisdiccionales o jerrquicos y estandarizar procedimientos.

65

rolar el desempeo y la evaluacin, as como el mantenimiento de la disciplina laboral.

9.3 Ventajas y Desventajas
a. Ventajas
- Son una fuente permanente de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de la
empresa.
- Ayudan a institucionalizar ya hacer efectivos los procedimientos. Las normas no escritas son por
lo general de difcil institucionalizacin. En cambio, no ocurre lo mismo si estn incluidas en el manual.
ya que nadie podr aducir su desconocimiento.
- Facilitan la fijacin de estndares.
- Posibilitan la normalizacin de actividades.
- Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas organizaciones en las cuales
no se ha establecido por escrito la versin oficial de la organizacin, sobre los temas susceptibles de
entrar en conflicto.
- Aseguran continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs del tiempo.
- Uniforman la terminologa tcnica bsica del trabajo administrativo.
- Son herramientas utilsimas en el entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados; as como
tambin' de todos aquellos ascendidos de categoras o asignados a cumplir funciones en otros sectores de
la misma.
- Aumentan la eficacia en la realizacin de actividades.
- Su utilizacin trae aparejado importantes reducciones de tiempo inactiva.
- Son una gua de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
- Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar sus actividades dentro del procedimiento. le permite
ver cmo contribuye a la obtencin del producto total.
- Posibilitan una delegacin efectiva. ya que al existir instrucciones escritas seguimiento por parte
del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.- Son un elemento importante de revisin
y evaluacin objetiva de las prcticas institucionalizadas.
- Al estar claramente establecido por escrito qu es lo que hay que hacer, existe una mayor predisposicin
por parte del personal a asumir responsabilidades.
- Son un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa.
- Son un freno importante para la improvisacin. en sus distintas manifestaciones.

66
- Posibilitan un ahorro real de tiempo. al evitar las preguntas de rutina. ya que larespuesta rpida a las
mismas se obtiene a travs de la lectura del manual.

b. Desventajas
- Constituyen una herramienta, pero no la solucin para los problemas administrativos que se pueden
presentar.
-

Su mala o poco cuidadosa preparacin,

trae aparejado serios

inconvenientes en el normal

desenvolvimiento de las operaciones.

- El costo de confeccin y de revisin puede ser alto.
- Si no se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez.
- Son en general poco flexibles.
- Incluyen slo los aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya
vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria.
- Muy sintticos, carecen de utilidad; muy detallados, pequeos cambios los convierten en obsoletos.
- Quitan discrecionalidad al personal, convirtindose muchas veces en un freno para la iniciativa individual.
- Una redaccin mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.
De anlisis de las ventajas e inconvenientes de la utilizacin de manuales podemos concluir que para que
los mismos cumplan con eficiencia sus propsitos, debern llenar los siguientes requisitos:
(1) Que su preparacin tenga por objeto la satisfaccin de una necesidad real.
(2) Que tengan una diagramacin adecuada y su redaccin sea clara y sencilla.
(3) Que su utilizacin sea racional. y que se acte con flexibilidad cuando las circunstancias as lo
requieran.
(4) Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo actualizado.
(5) Que se Instruya al

personal, para obtener los mejores resultados de su contenido.

9.4 Tipos de Manuales

Sobre este aspecto no existe una clasificacin precisa. Sin embargo, a fin de metodizar su clasificacin se puede
considerar:
a. Manuales Generales (de propsitos mltiples)
Llamados tambin Reglamento Interno o Manual de Normas Generales. Son de aplicacin muy general, de
uso en empresas o reparticiones de estructura simple y en l, se incluyen todas las actividades por realizarse,
debido a que no se justificara la preparacin y utilizacin de manuales especializados.

67
Los Manuales Generales son elaborados por una entidad o empresa donde se incluyen todas las normas
generales y disciplinaras que deben de observar todos los integrantes de la empresa, sin excepcin. Incluyen
normas como por ejemplo: Todos los empleados de la empresa, (sean estables o eventuales).
b. Manuales Especializados
Son formulados para aplicarse en aspectos especficos o en algunas dependencias de la empresa, de acuerdo a
sus propias necesidades, siendo los ms utilizados:- Manual de Organizacin y Funciones.
- Manual de Polticas.
- Manual de Procedimientos y Normas.
- Manual para Especialistas.
- Manual del Empleado. etc.

Algunas caractersticas de ellos, son las siguientes:

1. Manual de Organizacin y Funciones (MOF)
El manual de organizacin recapitular la estructura y las funciones en forma de cuadros. con un resumen
de los objetivos, del papel de las responsabilidades de cada divisin, departamento, seccin y unidad; definir
criterios

de

evaluacin

de

los resultados y describir las tareas para cada puesto de

la direccin y las

subdivisiones que de l dependen.

Es el texto que contiene la estructura orgnica y las funciones de las unidades orgnicas de ms alto nivel
de apoyo o profesional especializado, de apoyo general y de los rganos de lnea.
Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal, tomando como base las funciones establecidas en
el Reglamento Orgnico a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de
los distintos puestos de trabajo que componen su estructura, es decir, normando estos objetivos.
Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los cuales ha sido creado, deber contener:
a. Organigrama o Diagrama de Estructura de la Organizacin, o sea la representacin grfica simplificada de
la estructura formal. Podr contener uno o ms diagramas, de acuerdo con el grado de detalle y extensin
de los mismos.
b. Una definicin clara de los objetivos generales (misiones), de la organizacin, as como tambin, los objetivos
bsicos de las reas departamentales.
c. Funciones a ser cumplidas en los distintos puestos de trabajo. Es decir, se debe dar respuesta en
forma genrica al QUE: Se debe describir qu debe hacer cada persona. en cada nivel de todas las
dependencias de la Organizacin, para cada cargo o puesto que se prevea.
d. Descripcin detallada de las atribuciones y limitaciones correspondientes a los distintos miembros del personal
jerrquico. en aspectos tales como: Jerarqua, funciones, alcance de la autoridad que recibe y puede delegar
responsabilidad asignada, su integracin en el sistema de informacin, relaciones de lnea y staff que los
vincule con otros sectores de estructura. etc.
e. Algunas veces es necesario preparar un flujograma en el que se precise el proceso general para formular
este tipo de manual.

68
Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de considerable magnitud, donde son fenmenos
comunes. la superposicin de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilucin de responsabilidades.
En este documento se describe detalladamente la estructura y funciones de una entidad (si es pequea) o de
cada dependencia (Gerencia, rea, Oficina de Ministerio) llegando hasta el nivel de cargo, especificando sus
objetivos, la organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinacin
inherentes.
Objetivos: Este documento cumple diversos objetivos en la entidad, a saber:
o Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando su amplitud y naturaleza.
o Describe las funciones especficas de cada cargo.
o Determina la ubicacin de los cargos dentro de la estructura.
o Precisa los lmites jurisdiccionales y jerrquicos de cada unidad orgnica, estableciendo las interrelaciones
funcionales.
Ventajas: En concordancia con estos objetivos presenta una serie de ventajas, entre otras:
-Ofrece una visin panormica de la estructura, funciones y cargos.
-Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
-Permite la orientacin y capacitacin al personal nuevo.
-Posibilita el control de la ejecucin de las actividades.
-Define con precisin el canal jerrquico o lnea de mando.
En sntesis, es un instrumento de ordenamiento organizativo y de control para toda entidad.
Esquema del Manual: Todo Manual de Organizacin y Funciones(MOF) debe contener informacin referente
a:
1) Objetivos
2) Estructura
3) Funciones Generales
4) Funciones Especficas
5) Las Relaciones Funcionales
2. Manual de Polticas
Es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la loma de decisiones, para el
logro de los objetivos.
Una correcta definicin de polticas seguida de un registro efectivo de las mismas en el manual correspondiente,
permitir:

69
a. Agilizar el proceso decisorio;
b. Facilitar la descentralizacin. al suministrar a los niveles intermedios, lineamientos claros a ser seguidos en
la toma de decisiones.
c. Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Es conveniente que este manual contenga, adems de las polticas generales, aquellas que se relacionen
con aspectos especficos. en reas tales como: finanzas, personal, comercializacin, investigacin, produccin,
relaciones externas, etc.
3. Manual de Procedimientos y Normas
Recordar todos los principios en vigor para orientar al personal de mando en las decisiones que debe tomar
diariamente con el fin de asegurar la marcha normal de la empresa; son verdaderos cuadros de seales que
facilitan sobremanera la marcha de la empresa.
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad
operativa de la empresa, as como tambin la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas, a las cuales
debern ajustarse los miembros de la misma. Evitan la repeticin constante de Instrucciones y rdenes de rutina por
parte de los jefes o superiores.
En el manual de procedimientos (llamado tambin Gua de Procedimientos o Procedimiento Operativo
Vigente: POV), se describen las distintas operaciones o pasos del proceso en forma LGICA, SECUENCIAL,
CRONOLOGICA ORDENADA y DETALLADA, de manera que pueda ser utilizado por las diferentes unidades
orgnicas a travs de acciones correctas, para la ejecucin de tareas, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Los elementos constitutivos de un manual son:
a. Normas o Gua de Procedimientos:
Es la relacin secuencial y detallada de los procedimientos que constituyen -el aparato circulatorio de la
organizacin,

con

la indicacin

de

los

distintos

sectores

a travs

de

los

cuales,

los

mismos

se

desenvuelven. Ac se debe dar respuestas en forma clara y precisa al CUANDO, al DONDE y al COMO, deben
realizarse cada una de las funciones especficas en el Manual de Organizacin y Funciones, para lo cual ser
necesario emplear Anexos y/o Apndices.
b. Formularios:
Todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro del circuito

administrativo. Es de utilidad,

adicionar a la descripcin escrita de las caractersticas de los mismos, ejemplos que permitan una ms rpida
individualizacin y aplicacin. Generalmente se incluye al final del manual, a manera de Anexos.
c. Flujogramas:
Llamados tambin Cursogramas. Son grficos de los distintos procedimientos descritos, conocidos tambin
como Diagramas de Procedimientos.
- Facilita la supervisin y control de las acciones.
- Provee elementos de juicio para la realizacin de estudios de Racionalizacin de Mtodos y Simplificacin de
Trabajos.
- Sirve como medio de capacitacin e informacin para el personal que interviene en el procedimiento,
eliminando los INDISPENSABLES.

70
- Contribuye a la ejecucin correcta de las tareas asignadas y propicia la uniformidad de mtodos de trabajo.
- Ahorra tiempo y esfuerzo en la ejecucin de trabajos, evitando repeticiones constantes de instrucciones y
rdenes de rutina.

4. Manual para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin especfica a determinado tipo de
actividades o tareas, como Manual del Vendedor, Compendio de la Secretaria, etc. Se puede decir que es un
Manual Tcnico.
La preparacin de este tipo de manuales, por parte de la misma empresa, slo es recomendable cuando el
nmero de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. De otra parte, por su
carcter de generalidad, (a pesar de ser manuales para especialistas), muchos autores y editores han dado. a
estos manuales cierto carcter de comercializacin.
El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y capacitacin de empleados, as
como tambin servir de elemento de consulta para la realizacin de tareas asignadas.
5. Manual del Empleado
Se observa cada vez con mayor frecuencia, la tendencia en ciertas empresas de envergadura, a entregar
a los empleados que se incorporan a las mismas, un tipo especial de manual, que tiene por objeto lograr
una rpida asimilacin del personal nuevo, as como tambin su posterior entrenamiento.
Los manuales de este tipo contienen informacin, generalmente referente a lo siguiente:
a. Actividades desarrolladas por la empresa.
b. Breve resea histrica.
c. Objetivos generales que se persiguen.
d. Autoridades.
e. Rgimen de Incentivos.
f. Derechos y obligaciones de los empleados en general.
g. Rgimen de sanciones y sus causales.
h. Instancias a seguir ante conflictos que se presentan.
i. Normas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio para todo el personal.
j. Servicios que la empresa presta a sus empleados, etc.
Este manual, a veces se presenta en forma de cartillas y es especialmente til para niveles intermedios e
inferiores. En general se imprimen en sistema offset, poniendo especial atencin en la diagramacin y terminacin.

71
Por lo comn, la entrega del mismo se realiza el da del ingreso. Es una forma de dar la bienvenida a los empleados
nuevos y tratar de crear una buena predisposicin para con la empresa.
El uso de modernas tcnicas de redaccin, como son la introduccin de grficos sencillos y de dilogos y
dibujos humorsticos, da excelentes resultados, ya que proporciona toda la informacin necesaria en forma
amena, lo cual, en general, es una garanta de su total lectura.

X.

DISEO DEPARTAMENTAL

10.1 Concepto
El diseo departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos

o divisiones

de

la

empresa, es decir, al esquema de diferenciacin e integracin existente en el nivel intermedio de la

empresa. Ya se estudi que la diferenciacin puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La
primera se refiere a la distribucin jerrquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o divisiones especializadas
dentro del nivel jerrquico de la empresa. La diferenciacin vertical ya se estudi en el captulo anterior,
dedicado al diseo organizacional; la diferenciacin horizontal ser el tema de este captulo.
El diseo organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su enfoque es macro, mientras que el
diseo departamental se refiere al nivel intermedio, y su enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y
las decisiones estratgicas de la empresa (nivel institucional) y la ejecucin de las tareas mediante la aplicacin de
los recursos disponibles (nivel operacional).
10.2 Departamentalizacin
Cuando una empresa es pequea y est constituida por pocas personas, no es necesaria una distribucin
formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeas empresas no requieren diferenciacin ni especializacin
para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican
las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en
responsabilidades departamentales o de divisin.
El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una empresa sobre el que
un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades
especficas. En consecuencia, el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico y
aproximativo: puede ser un rgano de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una
unidad de investigacin y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la termino logia departamental
se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas. Un superintendente se encarga de una
divisin; un gerente, de un departamento; un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras
empresas, la terminologa es simplemente casual y poco ordenada. De ah la dificultad de lograr una terminologa
universal.
El diseo departamental es consecuencia de la diferenciacin de actividades en la empresa. A medida que
ocurre la especializacin en el trabajo y que aparecen funciones especializadas, la empresa necesita
coordinar

estas

diversas

actividades agrupndolas en unidades mayores. De ah se deriva el principio de

72
homogeneidad: las

funciones

deben

asignarse

unidades

organizacionales

teniendo

en

cuenta

la

homogeneidad de contenido para lograr operaciones ms eficientes y econmicas.

Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre s. El diseo
departamental es ms conocido como departamentalizacin o diseo por divisiones.
La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes empresas, se relaciona con el tamao de la
empresa y

la naturaleza de

las operaciones. Cuando la empresa crece, sus actividades no pueden ser

supervisadas directamente por el propietario o el director. Esta tarea de supervisin puede facilitarse asignando
a diversos departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.
10.3 Tipos de Departamentalizacin
El diseo departamental o departamentalizacin presenta una variedad de
departamentalizacin son:
a. Funcional
b. Por productos y servicios
c. Por base territorial (geogrfica)
d. Por clientela
e. Por proceso
f. Por proyecto
g. Matricial

tipos. Los principales tipos de

73

XI.

DISEO DE CARGOS Y TAREAS

11.1 Introduccin.
El diseo de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por Taylor y los ingenieros de la
administracin cientfica. Las primeras concepciones sobre estructuracin de las tareas partan del principio
de

que

toda

persona

puede desempearlas de

"una mejor manera" posible y de que

las

formas

organizacionales deben ser seleccionadas y elaboradas segn criterios y principios universales. En esta fase, la
teora de la administracin se caracteriz bsicamente por el nfasis en las tareas.
11.2 Concepto.
Es la definicin de todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden percibirse como un todo
unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama. Un cargo es una unidad de la organizacin,
conformado por un grupo de deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los dems cargos. Los
deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempea, proporcionan los medios a
travs de los cuales cada empleado contribuir al alcance de los objetivos de la organizacin. Ocupante es la
persona designada para desempear un cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen
varios ocupantes, como el caso de operadores de mquinas o secretarios. Un cargo est vacante cuando no hay
ocupante designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades que debe cumplir el
ocupante del cargo.
El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del cargo. Los requisitos de
un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos
cuando le son comunicados por otros miembros de la organizacin que solicitan su conocimiento del papel, o
dependen de ste, para atender las expectativas de sus propios cargos. En este sentido, la empresa puede
entenderse como un sistema de papeles que se superponen, cada uno de los cuales est asignado a personas
que desempean actividades y desarrollan expectativas de papeles relacionadas con las dems personas. Por
consiguiente, las empresas slo pueden funcionar cuando las personas

que deben cumplir papeles

especficos y actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En consecuencia, las personas
deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos del cargo, entrenadas para desempearlo
adecuadamente, conforme a las prescripciones, supervisadas, evaluadas y controladas.
11.3 Proceso Diseo de Cargos.
Probablemente, el diseo de cargos es tan antiguo como el propio trabajo, y .se remonta a los orgenes
del hombre. "La situacin bsica de un hombre que desempea tareas bajo la direccin de otro jams se
modific realmente, a pesar de todos

los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales, e

incluso

demogrficos, ocurridos durante la larga historia de la humanidad. La profunda divisin del trabajo desarrollada a

74
partir de la Revolucin Industrial-el surgimiento de las fbricas, la interdependencia gradual de los trabajos,
la invencin de la mquina, y la mecanizacin, el advenimiento del enfoque mecanicista de la administracin
cientfica y, posteriormente, el movimiento de las relaciones humanas- modific el contenido del trabajo, pero no
ocurri lo mismo con la esencia de la situacin de dependencia ya citada.
El proceso de diseo de un cargo puede dividirse en tres etapas:
1. Especificacin del contenido de la tarea que debe ejecutarse.
2. Especificacin del mtodo para ejecutar cada tarea.
3. Combinacin de las tareas individuales en cargos especficos. Cada cargo se convierte en un conjunto de
tareas especficas.
El primero y el tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el Segundo indica cmo
deber desempearse.
11.4 Enfoques en el Diseo de Cargos.
El diseo de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos Individuales y se
combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres enfoques diferentes en el diseo de cargos
y tareas: clsico, humano y situacional.
Cada uno de estos enfoques se analizar en seguida.
Enfoque clsico
Se fundamenta en el trabajo pionero de los ingenieros de la administracin cientfica de Taylor. Constituye el
primer intento sistemtico por definir los principios capaces de orientar el empleo ptimo del individuo en el
cargo y su ejecucin eficiente. La administracin cientfica buscaba:
a. Encontrar la mejor manera para que las personas ejecutasen una tarea.
b. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas en las que fuera fcil entrenar .
c. Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la prdida de tiempo.
d. Propiciar un ambiente en que el ruido, la ventilacin y la iluminacin no redujesen la eficiencia.
e. Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen relacionados con la tarea ejecutada.
La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y movimientos, realizado a
travs de la descomposicin, anlisis y simplificacin de los movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas,
de modo que los movimientos Intiles fuesen eliminados y los movimientos tiles fuesen perfeccionados. Esta
mejor manera de ejecutar ahorraba esfuerzos en dos direcciones: reduca el tiempo empleado para la
ejecucin de la tarea y el esfuerzo del obrero, para darle condiciones de aumentar su eficiencia. Despus de la
racionalizacin del trabajo del obrero, se pas a cronometrarlo para establecer el tiempo estn dar de ejecucin.
Adems, se utilizaba un sistema de incentivos salariales y premios de produccin para quienes mejoraran el
tiempo estndar. Se estableci una separacin entre planeacin (a cargo de la gerencia) y ejecucin (a cargo
del obrero) del trabajo, pues el diseo de los cargos se basaba en el "qu hacer" y no en el "qu pensar". Para
racionalizar mejor el trabajo, los cargos se fragmentaron para obtener la mayor estandarizacin posible. La
fragmentacin condujo a la especializacin (y ms adelante a la superespecializacin) del obrero, que se convirti
en un simple reproductor de algunos movimientos sencillos y

repetitivos

en

la

lnea

de

montaje.

La

75
especializacin facilit la seleccin y el entrenamiento de los obreros, ya que no se les exiga ninguna
habilidad ni conocimiento.
El enfoque clsico en el diseo de cargos se sustenta totalmente en la lnea de la ingeniera industrial, y
su nfasis principal es la bsqueda de la eficiencia. Todos los recursos disponibles, incluso los recursos
humanos, deben movilizarse, asignarse y combinarse para alcanzar la mxima eficiencia posible. Su aplicacin
est orientada preferencialmente hacia el obrero de la lnea de montaje, caracterstica de la produccin en
masa, y relega a un segundo plano los dems cargos de la jerarqua de la empresa,

Enfoque Humanista
El modelo humanista constituye una fuerte reaccin al mecanicismo del diseo clsico, pues tiene ms en cuenta la
persona y tiende a focalizar ms el contexto que envuelve externamente el cargo y las condiciones en las cuales
se desempea, dejando en un plano secundario el contenido del cargo o los mtodos para desempearlo. El
ocupante del cargo recibe atencin especial del modelo humanista, ya que no es tratado como una mquina
o robot, como en el diseo clsico, sino como miembro de un grupo social, El diseo humanista busca mayor
interaccin entre las personas y sus superiores, as como mayor participacin en decisiones relacionadas con la
ejecucin de las tareas, como medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del
personal, El superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espritu de equipo capaz de
cohecionar el grupo de trabajo, gracias a una atmsfera de trabajo amigable y cooperativa, y minimizar
fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan perjudicar el desarrollo del desempeo del
departamento. Algunas actividades extra se consideran importantes para reducir el desgano y la monotona e
incrementar sentimientos de amistad y cooperacin, como el tiempo libre, la comodidad y las condiciones fsicas del
trabajo.
El enfoque humanista en el diseo de cargos se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo
es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para aumentar su productividad o, por lo menos,
mantenerla en niveles elevados
Mientras el diseo clsico hace nfasis en las tareas, el diseo humanista destaca las personas. El primero busca la
eficiencia mediante la imposicin del mtodo de trabajo, estandarizando al empleado para controlado mejor; el
segundo busca la realizacin personal en la medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y
las condiciones intrnsecas en las cuales se ejecuta.
Enfoque Situacional
Parte de la premisa de que el diseo del cargo debe tener un enfoque sistmico.Sistema es un conjunto de
unidades o partes relacionadas entre s, que forman untodo complejo. El enfoque sistmico hace nfasis en las
relaciones entre las partes del sistema y en cmo afectan estas relaciones el desempeo del todo: se trata de lograr
la mxima eficacia del sistema entero, y no la eficacia
aisladamente-, adems de garantizar la interdependencia de stas.

de cada una de las partes respectivas -

76

.
11.5 Diseo de Cargos y las Personas
El diseo de cargos tiene por objeto la configuracin estructural de las tareas y las personas que deben
ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del diseo de cargos es reducir la incertidumbre y
la ambigedad, sobre todo en el nivel operacional de la empresa, para protegerlo de la incertidumbre, las
coacciones, contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de codificar las
imposiciones y exigencias de la tecnologa utilizada por la empresa.
El cargo representa el punto de mediacin entre el individuo y la empresa. Por un lado, el individuo con sus
necesidades

(motivaciones)

recursos personales

(habilidades, conocimientos,

capacidades,

aptitudes,

destrezas, etc.), y por otro lado, la empresa con sus recursos y sus necesidades de talento humano. El
cargo es el punto de contacto entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen
relaciones de intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece.
Estas relaciones de intercambioestablecen los derechos y deberes de manera explcita, formalmente,
mediante un contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato legal y formal no siempre contiene todo
lo que se establece y acuerda entre las partes. Por consiguiente, las relaciones de intercambio tambin son
gobernadas por ciertas presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera implcita e informal, o
incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implcitas se denominan "contrato psicolgico" y constituyen
el conjunto de expectativas recprocas no formalizadas, ni escritas, ni documentadas, entre el individuo y la
empresa, las cuales se extienden ms all del contrato formal de empleo.
Se trata de un consenso implcito y no declarado que incluye una vasta gama de prcticas, derechos,
privilegios

obligaciones

consagrados

consuetudinariamente

y respetadas y observados por las partes

involucradas: el Individuo y la empresa,

11.6 Esquemas de Integracin de Cargos
De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integracin para equilibrar los efectos de la
diferenciacin, el nivel operacional utiliza varias formas de Integracin entre cargos, para asegurar la coordinacin
adecuada a las necesidades de eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integracin en el nivel operacional:
1. Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se lleva a cabo mediante procesos sencillos de comunicacin
informal, mientras el control del trabajo permanece en las manos del gerente. Cuando la empresa es pequea o
cuando las personas trabajan unas junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera Informal. En la medida
en que el nmero de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste mutuo para coordinar el trabajo
de todos. Es Ideal en actividades que presentan poca burocratizacin y gran descentralizacin.
2. Supervisin directa: la coordinacin se logra al responsabilizar a un supervisor del trabajo

de

otros.

Un

supervisor puede coordinar el trabajo de muchas personas, dependiendo de la amplitud de control deseada. Si

77
el trabajo tiene herencia en el de otros grupos, la supervisin directa se torna limitada. Ideal en actividades
que presentan poca burocratizacin y poca descentralizacin.
3. Estandarizacin: la coordinacin se lleva a cabo mediante especificacin y programacin de las actividades,
de acuerdo con estndares predeterminados. Puede efectuarse de tres maneras:
a. Estandarizacin del proceso de trabajo: el cargo se disea y los procesos de trabajo se especifican o programan
mediante instrucciones, procedimientos, mtodos, normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las tareas son
sencillas y rutinarias, como ocurre en las lneas de montaje.

XII.

DIRECCIN

12.1 Concepto.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo
planeado por

medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas

directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada
todas las rdenes emitidas.
Por su parte, Koontz y ODonnell: adoptan el trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organizacin.
Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organizacin.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y
la motivacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
La funcin de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organizacin y es una actividad especial
que se

realiza plenamente cuando una persona, habiendo recibido

una

responsabilidad de ensear, de guiar y dirigir las actividades de otros.

determinada

autoridad,

tiene

la

La misin consiste en obtener,

mediante habilidad, motivacin y eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.
Si quisiramos hacer una clasificacin de los niveles que abarca la direccin tendramos que decir:

78
Le corresponde al directivo tener la visin necesaria para lograr proyectar su empresa.

Para esto deber

tomar las mejores y mas importantes decisiones de ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos
mas significativos e importantes del futuro.
Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo humano a su consecucin;
para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables con criterios y periodos definidos, y con los recursos y
presupuestos suficientes para conseguirlos.
El logro de los resultados, esta directamente relacionado con las condiciones y caractersticas de su recurso
humano.

La direccin deber hacer participe de la gestin, a toda la colectividad empresarial, y con un claro

concepto de la autoridad y responsabilidad deber delegarle lo necesario, con la supervisin y control que se
juzgue conveniente.
12.2. El Arte de Dirigir
Son diversos

los significados que podemos dar al concepto dirigir,

todos ellos vlidos y mutuamente

complementarios. As, podemos sealar que:

Dirigir es lograr objetivos a travs de otros. Conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer, o sea, cumplir con
la tarea encomendada.
Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos
o con el esfuerzo aislado no seran posibles.
Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben),
sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformarlas
incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hbitos y modificando sus
comportamientos. Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual, podemos sealar tambin que
dirigir es obtener el mximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles.
Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el mximo partido a los recursos normalmente
escasos que dispone. Con buenos mimbres es ms fcil hacer un buen cesto. Por ello, el mrito de un
directivo est en "optimizar" esos recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo,
para nosotros, el mejor concepto es el que seala que: Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que
hagan otros. Para los matemticos hacer al cuadrado.
Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto ms hacen mejor, porque as se sienten muy
"ocupados" y as encuentran la "justificacin" de no llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que
pueden y no se les puede pedir ms.
Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental y es que mientras ellos estn tan ocupados "haciendo" lo
que corresponde hacer a un colaborador se produce un vaco de direccin y nadie se ocupa del hacer hacer.
Mientras el directivo "hacedor" est atento a su rbol particular deja de observar el bosque que debe atender.
La labor de un directivo no es el "hacer" como piensan muchos, sino el hacer hacer respondiendo ante otro de los
resultados obtenidos. El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos directivos
y ello se debe a que resulta mucho ms sencillo el hacer que el hacer hacer. Dirigir es complejo y requiere
una permanente atencin a todo el proceso de direccin.

79
Un directivo se parece mucho a un entrenador de ftbol. Es el responsable de preparar adecuadamente a su
equipo, de establecer la estrategia de juego, de adecuar a cada uno en su puesto, de decidir la alineacin inicial del
partido, de establecer modificaciones o correcciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a
los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores,... pero l no juega el partido, el hace hacer
y es el responsable principal de los resultados obtenidos por su equipo, de forma que si stos son negativos de
forma sucesiva se pedir su cabeza como todos conocemos muy bien.
El hacer hacer supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que lo haga, y una vez que lo est
realizando, "dejarle hacer', interfiriendo lo menos posible y aceptando los riesgos de que se pueda
equivocar. Y el ejercicio de la direccin tiene tambin un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por
lo que, tambin entendemos que:
Dirigir, es hacer a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas.
Es el jefe quien est al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa.
El jefe tiene por misin principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos establecidos y, para ello,
estar atento a cualquier tipo de incidencia de previsin, organizativa o de coordinacin que impida el referido
fin. Y por ltimo: Dirigir, es la accin de crear y ejecutar el cambio.
Hoy ms que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser capaz de llevarlo a buen fin
influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.
Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos mnimos requeridos,
ponen en prctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones que
tienen oportunidad para ello.Para convertir en arte el ejercicio de la direccin es preciso tener bien presentes
y llevar a la prctica una serie de aspectos que se mencionan a continuacin:
Saber qu es lo que se quiere lograr.
Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir eficientemente. Por ello, en primer lugar
es necesario

tener bien presentes los objetivos

que

queremos

lograr,

una

visin

del

"proyecto"

que

pretendemos alcanzar y desarrollar una actuacin por prioridades, para lo cual, es preciso distinguir lo
principal de lo secundario.
Mostrar cmo hacerlo
Es nuestra obligacin facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su actividad. Debemos organizar
adecuadamente los recursos tcnicos y humanos disponibles adiestrndoles adecuadamente y potenciando el
trabajo en equipo.
Dejar que lo intenten
Una vez que hemos sealado lo que hay que hacer y cmo hacerlo debemos dejar que lo hagan. Es probable que
surjan dificultades y cometan algn que otro error. De unas y de otros adquirirn experiencia y madurarn
profesionalmente.
Observar el rendimiento
Durante la ejecucin de un trabajo nuestro papel de directivo estar supeditado a la debida coordinacin de los
colaboradores resolviendo los imprevistos que puedan aparecer, as como las dificultades que se le puedan

80
presentar. Nuestra funcin principal en esta situacin ser la de estar a su "servicio" para resolver los problemas
que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.
Medir los progresos
No es suficiente con

trabajar

intensamente si no sabemos el valor de nuestro trabajo, si no medimos

los

resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de medicin adecuado es la primera herramienta que debe
pretender disponer todo directivo. Evaluar el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo
que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias positivas es una habilidad
que debe ser practicada por todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.
12.3 Elementos de la Direccin.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
12.4 Principios de la Direccin.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad
de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad
de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un
conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de
la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
12.5 Importancia de la Direccin.
La direccin es trascendental por que: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
Planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de
la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia
de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

81
12.6 Errores bsicos de Direccin
No es fcil dirigir bien. Quizs por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta de preparacin, es frecuente
contemplar a muchos directivos cometer errores "de libro" en el ejercicio de la direccin. As, entre los
errores ms frecuentes tenemos los siguientes:
* La Direccin por Improvisaciones:
Cuando no se efectan las debidas previsiones surgen mltiples imprevistos que nos obligan a actuar y a poner
parches y remedios fuera de tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados.
* La Direccin por Ensayos
No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar qu es lo ms sensato realizar, se acta,
se van efectuando pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por
causalidad.
* La Direccin por Urgencias
No hay objetivos, ni prioridades, ni planificacin, y el criterio de actuacin es la urgencia, segn se van
presentando se acta, o bien, cuando hay una urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuacin
existentes y se pone a trabajar en ella.
* La Direccin por Acontecimientos
Circunstancia muy prxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la que manda sino el acontecimiento
producido por un tercero que se presenta en un momento determinado y concentra la actuacin de todo
un equipo de personas. La direccin ms frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la
competencia a la que hay que responder.
* La Direccin por Ancdotas
Segn hayamos ledo una noticia en la prensa, u odo un comentario en una tertulia, se establecen nuevos
programas de trabajo que transforman los anteriormente existentes.
* La Direccin a salto de mata
Cuando no se efecta la debida organizacin tanto de los medios tcnicos como de los humanos nos lleva a realizar
un tipo de direccin de ir solucionando problemas sobre la marcha, a salto de mata, que produce la profunda
sensacin de desorganizacin, de falta de direccin.
* La Direccin por sobresaltos
Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si
fuera el ms importante. Entonces el de arriba "asusta" a todo el equipo directivo haciendo que estos
alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solucin del incidente. A la direccin por sobresaltos
tambin se la conoce con el nombre de direccin por "problemas".
Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos mnimos requeridos, ponen
en prctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones que tienen oportunidad
para ello.
12.7

Herramientas de Direccin
12.7.1 El Liderazgo
Definicin

82
Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres)
hagan lo que no les gusta y que les guste.
Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que
cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas. Muchas
veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a
alguien para que ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza".
Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres
debido a tu influencia personal".
Factores de Liderazgo en la Empresa
- Tener objetivos claros. Saber donde se va.
- Simplificar, centrarse en lo importante.
- Ser generadores de cambio.
- Tener capacidad de liderazgo.
- Ser un experto en el rea de su influencia.
- Decidir constantemente.
- Medir el progreso. Controlar.
- Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para aprender. Celebrar los xitos.
- Orientacin hacia las oportunidades.
- Trabajar, trabajar, trabajar.

Componentes del Liderazgo.

Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad,
carezca de un individuo al cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo.

Todo indica que esta

aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

-Uso eficaz y responsable del poder.
-Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas

motivaciones en diferentes

momentos y situaciones.
-Capacidad de inspiracin.
-Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de
lder y ambiente que genera.
El primer componente del liderazgo es el poder.

Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las

diferencias entre poder y autoridad:

PODER: Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las

organizaciones o

acciones de otro.
AUTORIDAD: En

una

organizacin

es

el

derecho

propio

de

un

puesto

ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata de un tipo de poder.

la

83
El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o

cualquier otro

lder en

conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teora de la motivacin y de los elementos de la

motivacin se halla ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y ,por
ende, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en
tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen
a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que ste
genera.

La intensidad de la motivacin depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin

que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de la
tarea por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas, pero tambin del
ambiente organizacional.
Estilos de Liderazgo.
Podemos mencionar tres estilos bsicos:
-El lder Autocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la capacidad de retener
u otorgar premios y castigos.
-El lder Democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
-El lder liberal o de riendas sueltas, hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que
les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Dependen en

gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para alcanzarlas, y
conciben su funcin como de apoyo a las operaciones de sus seguidores.

84

12.7.2 La Motivacin
Concepto
La motivacin

se

entiende

como

el

estado

psicolgico

interno

de

una persona que lo hace

comportarse de alguna manera-favorable o no en torno a una meta.

En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel, es la de influir intencionalmente
orientando tal comportamiento, mediante la aplicacin racional de incentivos y poder canalizarlos hacia el
logro de los objetivos y metas institucionales y aun personales. Es evidente que todas las personas
siempre

que

actan

lo

hacen

para satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso

la

necesidad se constituye en la razn o motivo poderoso que obliga al trabajadora hacer algo y que a la vez
genera un determinado comportamiento en la medida en que se satisfaga o no, razn por la cual
resulta necesario que el directivo identifique tales necesidades o motivos y procure atenderlos
mediante incentivos tangibles o intangibles, segn la naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades ser posible predecir, modificar y aun controlar
el comportamiento en la forma deseada, pudiendo en caso contrario llegar a estados de frustracin, tan
perjudicial para la propia persona y para la institucin a la cual pertenece.
Grficamente podemos esquematizarlo as:

Porqu Motivar al personal?

Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como
supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentacin de su desempeo.

85
Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad? Acaso
no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de
conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido
por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin determinada. El sujeto evala
su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga
una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la
decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones
de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado al cambio de
trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra
persona podra perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/
ahorros futuros de cmo favorecido al dinero.
En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se
hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio
pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser
tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada
vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo
determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.
Lo

anterior

no

considera

los

aspectos

ya

nombrados

(expectativas, aspiraciones,

deseos,

necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones
ms efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y ascenso,
concurso de pasantas, reconocimientos sociales,participacin en comits especiales, consideracin como
parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente
para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden
implementar,

con costos mucho ms

bajos

que

los

repetidos

bonos,

de manera

nica

complementaria a dineros extras.

Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafos de
los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo
que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad
debe traducirse en prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto?
Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una poltica
clara acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e
indicadores con los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las
conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin
constructiva. As, generamos un marco normativo,

las reglas del

juego, junto

un

sistema

de

reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus
conductas al estndar deseado en seguridad.
Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para l
mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de

86
metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que
previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean
mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de
altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del sujeto,
o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de
trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si
logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras
tareas.
Aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben conocer y manejar:
1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso,
promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una
tarea, que los esfuerzos adicionales no

sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en

resultados que sern valorados por su jefatura o grupo.

2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo les
asegura.
3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad
funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del
esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado
que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona.
Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad
y podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera
activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin incompleta o errnea,
rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este
ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre
supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin
perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.
Principios bsicos de Motivacin
1. La motivacin es un bien escaso y difcil que hay que aprovecharla siempre que surja la oportunidad.
2. No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y motivaciones. Y no motiva a los
dems lo que me motiva a m.
3. Lo que realmente motiva es: - Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante. - Tener el
reconocimiento y aprecio de los superiores.
4. La esencia de la motivacin est en la propia automotivacin.
5. No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".
6. Tan importante como la motivacin, es la no desmotivacin.
7. El dinero tiene un valor relativo de motivacin. Toda persona busca en el trabajo algo ms que dinero.
Para motivar a una persona hay que darle dinero y...
8. Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado para hacerlo, tener un cierto
"sentido de la oportunidad". Las oportunidades de motivacin son escasas, por ello, cuando se

87
presentan no se las puede dejar escapar (un trabajo bien realizado, una enfermedad, una solicitud de
apoyo, etc.)
9. No es correcto identificar la motivacin con dar, regalar, consentir,tolerar y felicitar. "El dar y el
tener, seso ha de menester".
10. El comportamiento de una persona es el resultado de su motivacin y situacin.

Comportamiento = Motivacin x Situacin. Si se altera

la situacin o

la motivacin se alterar su

comportamiento. Teoras de la Motivacin

La agrupacin de las teoras otros autores la realizan de otra forma aunque el contenido de estas en
esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente manera:
Teoras de contenido (satisfaccin). Estudian y

consideran los aspectos (tales como sus necesidades,

sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas.
Teoras de proceso. Estudian o tienen en cuenta el

proceso de pensamiento por el cual la persona

se motiva.
Teoras de la Motivacin
1. Teora de la Jerarqua de las Necesidades Abraham Maslow.
Es una de las teoras ampliamente conocidas y que concibe las necesidades humanas en cinco tipos o
niveles: Fisiolgicas, De Seguridad, Sociales, De Estima, y de Autorrealizacin, ordenadas en forma
jerrquica de acuerdo a su importancia, y cuya satisfaccin sigue el orden all establecido. Es decir al
satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la personase orientar a satisfacerla del
nivel inmediato de la escala.
Las necesidades Fisiolgicas: Son las de mayor jerarqua, ellas son las que sostienen la vida
misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es indudable que en todas las sociedades la
satisfaccin de estas necesidades est ligada al dinero, pues con l se puede "comprar" o lograr
satisfacer las necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Adems de posibilitar la
satisfaccin de las necesidades de otro nivel.
Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o inconsciente de mantenernos
a salvo de los azares de la vida: el peligro, la amenaza o la privacin, como pueden ser los
accidentes, el dao corporal, la inestabilidad, la inseguridad econmica, etc. por ello los individuos y
las organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas "catstrofes" se presenten.
Hasta hace algunos aos el gobierno enfatizaba demasiado en este tipo de necesidades al condicionar
una estabilidad laboral -casi- absoluta de los trabajadores, situacin que actualmente se ha revertido
totalmente con los despidos, la "modernizacin estatal" y la flexibilizacin del rgimen laboral.
Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la necesidad de pertenecer y de ser
aceptado por diversos grupos. La necesidad dominante de este nivel se manifestar en la bsqueda de
amor, compaa y amistad con los que le rodean, preferentemente con sus compaeros de trabajo.
Sinembargo no basta el buen compaerismo, sino que mas all est la afinidad de ideas, creencias,
propsitos, expectativas y an la solidaridad en los infortunios.

88
Las necesidades de Estima: Se las denomina tambin del Ego o Status, consisten en el deseo que
siente una persona de ser respetada y reconocida por los dems. La satisfaccin de esta necesidad
produce sentimientos de confianza en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control
(ser jefes, lderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los dems.
Necesidad de Autorrealizacin: Se encuentra en el nivel ms elevado de la jerarqua establecida por
Maslow y posiblemente sea la de mas difcil eincompleta satisfaccin. Es el deseo de maximizar
cualquier potencial que posea el individuo. As por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta
necesidad se esforzar por convertirse en el mejor de todos, capaz de emprender actitudes y
decisiones novedosas, trascendentes, audaces y lograr que las cosas se hagan, pese a que
probablemente no tenga plenamente satisfechas sus necesidades de nivel inferior.
2. La Teora X Y: Douglas Mc Gregor
Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teora de que el hombre esta dominado por
necesidades psicolgicas y de seguridad y que deseaba ganar tanto dinero como pudiera con el
menor trabajo posible, lleva a Mc Gregor a formular primero su "Teora X" y posteriormente la "Teora
Y" como anttesis de la primera, basndose en las suposiciones que se tiene a cerca del comportamiento
del personal dentro de las organizaciones.
Teora X
1. El trabajo es desagradable para la mayora de la gente.
2. La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
3. La gente trabaja principalmente por dinero y posicin.
4. La gente trabaja por temor al despido, a la suspensin o al castigo.
5. La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no piensa por si misma.
6. La mayora de las personas no son ambiciosas, desean poca responsabilidad y prefieren ser
dirigidas.
7. La motivacin ocurre slo en los niveles fisiolgicos y de seguridad.
8. La mayora de las personas deben ser controladas estrechamente y a menudo coaccionadas para lograr
los objetivos.
9. La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo camino.
Teora Y
1. El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
2. La gente es generalmente activa, se seala metas y goza al cumplirlas.
3. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
4. La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e institucionales.
5. La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia, a su propia iniciativa y
autorrealizacin.
6. El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la organizacin tomando sus
propias decisiones y con gran sentido de responsabilidad.
7. La motivacin ocurre sobre todo en los niveles superiores.8.

Las

personas

necesitan

supervisin, pueden dirigirse as mismas.

9. A la gente le cansa la rutina, monotona, les gusta las nuevas experiencias, el cambio.

escasa

89
Para Mc Gregor la teora X es una manera peyorativa como venlos directivos a sus subalternos, y
la teora Y es la forma ideal de cmo deberan ser stos, para lo

cual se debieran aplicar los

incentivos pertinentes.
3. La Teora Motivacin- Higiene: Frederick Herzberg.
Este cientfico social dedic sus estudios a las necesidades de estima y de autorrealizacin por ser
considerados los ms importantes motivadores de la conducta humana. En sus investigaciones
mediante entrevistas a gerentes americanos- lleg a la conclusin que el directivo tiene dos
categoras diferentes de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera distinta. Al primer
grupo

las

llam Factores Higinicos que no generan ningn efecto motivador para

capacidad productiva, nicamente evitan prdidas

en

el

rendimiento

del

incrementar

trabajador

debido

la
a

restricciones del trabajo.

Estos factores estn referidos al medio ambiente. Al

segundo

grupo

les

llam

Motivadores,

denominados tambin factores satisfactores por que al generar sentimientos de realizacin, desarrollo
profesional y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de la capacidad productiva. A
diferencia

de

los

anteriores

su

presencia

genera satisfaccin y su ausencia insatisfaccin o

desmotivacin.
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque
orientado hacia el interior), Herzberg basta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:
a- Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas

han

utilizado

tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La
expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se
destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto
que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera.
Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin.
Ellos incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad
Polticas de la empresa y la administracin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del supervisor
Salarios

90
Estabilidad en el cargo
Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b- Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en s; produce un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por
encima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que
constituyen un gran desafo y tiene bastante

significacin

para

el

trabajo. Cuando

los

factores

motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios,
provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores de satisfaccin. Constituye el contenido del
cargo en s e incluyen:
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
En sntesis, la teora de los factores afirma que:
- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del
cargo: Estos son los llamados factores motivadores.
- La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto
general del cargo: son los llamados factores higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y son diferentes de los factores de los factores responsables de la insatisfaccin profesional:
lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin
profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin
profesional y no la satisfaccin.
4. La Teora Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC): Alderfer
La Teora ERC, como tambin se le conoce, fue formulado por Alderfer y en realidad constituye una
derivacin de la teora de Maslow, al tratar de relacionar (o sinonimizar) las necesidades bsicas
con las de Existencia, las sociales con las de Relacin y las de Crecimiento con las de los niveles
superiores de la pirmide. Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los
niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin:
Necesidades de Existencia o Existenciales
Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades de Relacin
Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas.
Necesidades de Crecimiento

91
Deseo

de

crecimiento

interno

de

las

personas.

Incluyen

las necesidades de estima y la de

autorrealizacin.
Diferencias con la Teora de Maslow
En la Teora ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una
necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)
5. Teora de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland
Una teora motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la pirmide de Maslow fue
planteada por David Mc Clelland mediante su teora de las Tres Necesidades: afiliacin, poder, y logro.
Necesidad de Afiliacin: Las personas obtienen placer cuando son amados, se preocupan por mantener
relaciones sociales (pertenecer a..) placenteras, estar listos a ayudara consolara otros que estn en
problemas, tienden a evitar el dolor cuando son rechazados por un grupo social, y por el contrario gozan
de la interrelacin amistosa (aceptacin).
Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta necesidad de poder para tratar de
ejercer influencia y control sobre los dems. Estas personas buscan puestos directivos o jefaturales
(liderazgo), son buenos conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones, exigentes y gozan al
ensear y hablar en pblico.
Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de xito, y un temor igualmente intenso al
fracaso. Desean desafos, se fijan metas difciles, y adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden
a ser incansables, les gusta trabajar perodos prolongados; no se preocupan excesivamente si se producen
fracasos y gozan de la realizacin de sus propios logros.
6. La Teora "Z"
En base a esta teora X- Y se ha formulado la "Teora Z" con Reddin (EEUU)y Ouchi (Japn)que
expresa que estas teoras, son vlidas slo cuando se toma en cuenta la contingencia en la que se aplica,
que puede estar condicionada por las caractersticas del Jefe, de los subalternos, o por la propia situacin.
Por eso se le llama tambin Teora Contingencial de la Motivacin.
7. Teora del Anlisis Transaccional: E Berne
El ya clsico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye tambin una herramienta
valiosa para aproximarse al conocimiento del comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los
ambientes laborales. la aplicacin del esquema de las interacciones humanas a travs del modelo
conocido como PAN (Padre Adulto Nio) permiten no solo identificar comportamientos o rasgos
inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo que el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timn y el
Nio el Acelerador, sino

tambin

tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable

convivencia humana en la organizacin. Algunas de las relaciones entre estos tres estadios del
comportamiento, as como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos as:

92

Importancia del Gerente en la Motivacin

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo
tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite
al desempeo satisfactorioque puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es
muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que

a igual trabajo debe pagarse igual

salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los
aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento.
Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn
tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores
piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la
administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva
mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como
sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a
tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo

93
puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos

que

sigue

habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los

trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto
negativo en su rendimiento.
Estrategias para motivar a los subalternos
Diversas son las tcnicas con las cuales se podran motivar al personal, dependiendo obviamente del
tipo de necesidades que requiere satisfacer cada persona.
Los especialistas en este tema sugieren algunas tcnicas especiales tales como:

El Dinero, en nuestro pas hoy ms que nunca resulta el factor motivador ms importante por
cuanto a travs de l se pueden cubrir por lo menos las necesidades bsicas o fisiolgicas,
para alcanzar un nivel mnimo de vida. Adems porque es signo de estatus o poder. Es
evidente que su manejo es muy restringido dada la escasez de recursos del erario nacional y
an de

las propias entidades empresariales privadas. El dinero para ser motivador debe ser

significativo sino desmotiva.

El Diseo de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La rotacin para evitar la
monotona o la rutina (Ej. Cambio de rea, de funcin o de cargo, etc.).b) La ampliacin de nuevas
tareas para hacerlo mas variado (ej. Organizador de eventos, etc.) c) El enriquecimiento que
significa darle tareas adicionales que impliquen un mayor sentido de desafo, de responsabilidad,
de participacin y de realizacin.

La Comunicacin Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las personas pueden

satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de pertenencia y seguridad, puesto que
as el trabajador sabr que piensa su jefe de l, o que tan til es para la institucin, o por lo
menos se sentir bien informado de todo lo que le atae en su centro de trabajo. La Participacin
posibilita al subordinado estar debidamente informado de la situacin, de los problemas, y a
la vez ofrecer informacin e ideas sobre posibles soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta
a una persona resulta altamente til y motivador, compatibles con los niveles superiores de la
escala de Maslow.

Sugerencias adicionales para motivar al personal:

Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.

Reconocer y compensar los mritos mediante incentivos tangibles o intangibles.

Premios anuales, inclusin del nombre en la Revista. etc.)

Prestar atencin a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del empleado.

(Ej.

94

Ofrecer una orientacin adecuada al personal nuevo.

Establecer un sistema de ascenso en base al mrito.

Permitir al trabajador una mayor autonoma en su labor para desarrollar su creatividad

y eficiencia.

Establecer

polticas

claras

de

produccin

de

comportamiento

y hacer de

conocimiento de todos.

Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realizacin personal.

Admitir errores por parte de los propios jefes.

Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.

Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervencin razonable de los

grupos informales.

Asignar el trabajo desagradable de la manera ms equitativa posible.

Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el personal.

Si bien stas son slo algunas de las tantas formas de motivar al personal, existen tambin otros
factores que producen insatisfaccin en el trabajo y que deben evitarse al mximo. Entre ellos puede
mencionarse las deficientes condiciones fsicas, las injusticias (grandes o pequeas), las promesas no
cumplidas, la inestabilidad en el empleo, la mala direccin o supervisin, los cambios frecuentes, la disculpa
mal concebida, la falta de confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de informacin, etc; factores que
generan actitudes

negativas

que

se manifiestan

en:

ausentismo,

tortugusmo,

fingimiento

de

enfermedad, fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores, constantes cambios de
estado anmico (irritabilidad, cambio de opinin, tristeza, ansiedad, preocupacin, etc.), excesiva rotacin
de puestos, problemas disciplinarios, inclusive uso de alcohol y alcaloides.
12.7.3La Comunicacin
Concepto
Es el proceso por medio del cual se

transmiten

los conocimientos, sentimientos, emociones y

requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los informes, opiniones y deseos,
esperando respuesta de los comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando
mediante el dilogo, la conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin.
La comunicacin es la expresin lgica del lenguaje del hombre por medio del cual se acuerdan,
aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas que sirven de sustento a la vida y sus
relaciones de convivencia en sociedad.
Principios de la Comunicacin
a) La comunicacin es bilateral.- Significa que para que exista comunicacin tiene que haber un ente
emisor para un ente receptor o un emisor para varios receptores.
b) La comunicacin es tambin unilateral.- Se generan las comunicaciones mediante uno o varios
emisores que

tienen caractersticas

exclamativas,

arengativas

para

darse

valor en

determinadas

pruebas de alto riesgo que pueden o no tener receptores.

c) La comunicacin es un intercambio de todos los elementos, es un medio de trnsito que emplean
todos los seres vivientes para satisfacer sus necesidades. Es la va ms comn de todos los seres y
cosas.

95
Etapas de la Comunicacin
a) Antes de emitir una comunicacin es importante hacer una formulacin y revisin de lo que se desea
comunicar.
b) Comprender lo que vas a comunicar.
c) Transmitir eficazmente.
d) Hacer el seguimiento de la comunicacin.
e) Evaluar los resultados de los efectos de la comunicacin, si los objetivos que se traz en la
comunicacin se han logrado.
Condiciones para una comunicacin formal
a) Que los contenidos sean fciles de comprender, empleando palabras adecuadas.
b) Realizar una buena motivacin para mantener el inters de los que participan entregando confianza.
c) Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea necesario.
d) Procurar encontrar campos de experiencia.
e) Que la comunicacin satisfaga tanto al emisor como al receptor.
Tipos de Comunicacin Organizacional
Formal:
Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones,
juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal.

Para cualquiera de esa comunicacin de

transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial.

Esto puede incluir

rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica
para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
Informal:
Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que
se quiere dar. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender
la comunicacin formal.

Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el

manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de
una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde

los niveles ms altos a

las ms bajas, ejemplo: desde el

presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin.

El

costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados
en la comunicacin.

La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por

un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

96
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del
mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
Elementos en el Proceso de la Comunicacin
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a
otro u otros.
En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la
empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona
se determina tambin
Tenemos

ideas

por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.

preconcebidas

sobre

temas

diversos

esas

actitudes afectan nuestras

comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el
individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora.

Es toda la informacin que se transmite

y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje.

En una organizacin y en cualquier

situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto
depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el
mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los
mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un
canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la
organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe
ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos
sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el
retroalimentacin.

proceso si hubo xito o no, nos referimos a la

En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera

respuesta ante el mismo.

Qu pasa si no ocurre?
Si

en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso

existen fuentes de distorsin como las siguientes:

La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.

97
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete

de manera diferente a la

imaginada por el emisor.

Tcnicas de Comunicacin Organizacional
La comunicacin, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular importancia para la dinmica
administrativa; analgicamente lo podemos considerar como el flujo sanguneo de la empresa,
puesto que todas las actividades y reas administrativas en la empresa se cumplen a travs de las
comunicaciones formales o informales de manera permanente.
Precisamente por la importancia

que reviste esta funcin para todo directivo resulta necesario, pese,

a ser. Reiterativo, recordar-grficamente el modelo del proceso de comunicacin establecido por David
Berlo y complementado por otros estudiosos del tema.

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que es un tema recurrente,
estudiado incluso en los niveles educativos bsicos, baste simplemente con indicar que siendo un proceso
mental y actitudinal se debe tener en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la
informacin.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de comunicacin abiertos) es un
personal motivado, productivo, enterado, identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener
personal autmata, desmotivado que genera serios conflictos personales e institucionales. Para este
efecto es recomendable tomar nota de algunas barreras o "ruidos" que se generan en estos elementos.
Ruidos del Emisor
1. Inhabilidad comunicativa.
2. Prejuicio o temor hacia el receptor.
3. Actitud dogmtica (Imposicin).
4. Falta de motivacin.
5. Indisposicin anmica.
6. Inadaptacin al nivel del receptor.
7. Desconocimiento del receptor.
8. Mala informacin. Mala preparacin.
9. Incapacidad de codificar bien.
Ruidos en el Receptor
1. Dispersin o distraccin

98
2. Poca atencin a las instrucciones.
3. Falta de informacin.
4. Condicionamiento de la primera percepcin deficiente.
5. Desconfianza o temor.
6. El engao de los sentidos
7. Falta de motivacin
8. Indisposicin anmica.
9. Mala interpretacin.

Ruidos en el Mensaje
1. Contenido complicado o impreciso.
2. Contenido escaso.
3. Dosis excesiva.
4. Mensaje inoportuno.
5. Interferencia de otro mensaje.
6. Mensaje poco convincente, etc.
7. Mensaje incompleto.

Ruidos en el Canal
1. Canal inadecuado escaso.
2. Mala utilizacin del canal.
3. Recargo.
4. Saturacin.
5. Morosidad.
6. Interferencia parcial o total.

En sntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras fsicas, fisiolgicas, psicolgicas,
culturales y organizacionales.
Pautas para mejorar la comunicacin.
Clarificar las ideas antes de comunicar.
Examinar el verdadero propsito de cada comunicacin.
Considerar el ambiente fsico y humano cada vez que comunique.
Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las comunicaciones.
Poner cuidado en el nfasis, as como en el contenido bsico del mensaje.
Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo de valoro de ayuda al receptor.
Efectuar seguimiento a la comunicacin
Comunicar para maana as como para hoy, con precisin.
Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicacin
Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino tambin de comprender: ser buen oyente.
Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la Organizacin

99
El gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse
con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)

nfasis en la

comunicacin cara a cara.

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la
organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o
empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente
12.7.4 Trabajo en Equipo
El xito del lder depende en gran medida de

rodearse de un buen equipo, de gente especialmente

competente. Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un
proyecto es apoyarse en los mejores. Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un
excelente

equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est.

El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que
alguien le pueda hacer sombra. Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que
aplica es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con
ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente poco problemtica.
No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas
ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias
no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus
opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas (que la gente exponga
sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin exigir que el equipo acte sin fisura. Para que un
equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros, por lo que el lder se preocupar por
conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.

Es necesario que sus miembros

compartan la misma visin de empresa.

De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar
lazos.

Adems,

estas

reuniones

permiten

realizar

un seguimiento muy cercano de los asuntos,

imprimiendo un ritmo gil a la direccin.

El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar decisiones, a asumir
riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.

100
Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad hacia sus
empleados.
El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de suaprendizaje, de su futuro.
Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes.
Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la
empresa.
Conflictos dentro del Equipo
El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones
tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a
fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir
es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya que terminara generando una
crispacin que afectara a la unidad delequipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas
se lleguen a traspasar los lmites del respeto personal.
Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en
ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta
en su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no
se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcil
solucin.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy
fluida dentro del equipo. De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales)
que facilite el contacto entre las personas. El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista,
tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben
solucionar sus diferencias.
No

obstante,

si

el

enfrentamiento

alcanza

tal

dimensin

que

termine

afectando

al buen

funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no tolerar este tipo de
situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando acta unido, por lo
que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las
diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se
esconden, a veces, autnticos enfrentamientos soterrados. Los implicados tienden frecuentemente a
esconder sus desavenencias del conocimiento del lder por miedo a su reaccin.
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera
inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias
injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algn miembro del equipo

101
(destacando

frecuentemente su

trabajo, presentndolo

continuamente

como ejemplo),

creando

camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder deber apartarlo del
mismo.
Caractersticas del trabajo en equipo:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para
su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que
las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un

objetivo comn. Aprender a

trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos
mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr
lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la
estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la
integrantes

de

los

equipos,

donde

se

aproveche

participacin

de

los

el desacuerdo para buscar una mejora en el

desempeo.
Rol del Lder- Mentor en el Trabajo en Equipo
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o
no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema
DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de

trabajo pero no produce equipos, slo agrupa

personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de
lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los
objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina
la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs
del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y
mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

102
Cmo

liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?

Ese

es

el

desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan

el

accionar

de

los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos

empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA".
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con
los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta
en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce
los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en
realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y
expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de
cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su
rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.
Aspectos que ms importantes para lograr el xito de un equipo:
1. La Motivacin dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.
2. Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.
3. Sistema de Jerarqua integral, o sea, no porque soy el cerebro soy de mayor importancia que el brazo.
4. La implementacin de la Crtica Constructiva.

La posible falla o deficiencia es analizada de

manera objetiva por el equipo y corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen el
esfuerzo que produjo la falla, as mejorando los mtodos, acelerando los procesos, motivando y
sacndole provecho al error o deficiencia.
5.

Cultura fundamentada en la unificacin del equipo con una estrecha relacin interpersonal de los

miembros.

103
6. El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta trazada en tiempo real.
7. Capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los obstculos o circunstancias
buscando solamente las soluciones sin ningn momento entrar en Crticas o argumentos que slo
producen la desmotivacin y los retrasos en la productividad y autoestima de los miembros.
Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una meta utilizando el mtodo
o, ms bien cultura del Trabajo en Equipo.
Tambin podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en general. La Competitividad
de una empresa se basa en su organizacin operacional la cual establece su productividad. Las
empresas vanguardistas no contienen Grasa sus operaciones carecen de desperdicios en todas la
reas. Operan con una dinmica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades que este puede
ofrecer.
El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la productividad, calidad y
reduccin de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.
Ventajas del trabajo en equipo
Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes
estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del
equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores.
Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,
delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar
para el intolerante
Condiciones para obtener resultados en el trabajo de equipo
Efectividad: La prioridad del Lder debe ser el cumplimiento del Objetivo. Cualquier otro resultado ser
deficiente si no corresponde a lo inicialmente definido
Eficiencia: El segundo objetivo del Lder debe ser

la mxima productividad de sus recursos. Jams

sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.

Suboptimizacin: Para obtener un resultado global ptimo de un equipo, es necesario suboptimizar algunos
resultados parciales. No buscar ganar en todo. Sino hacer una discriminacin consciente.
Requisitos para el trabajo en equipo
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo
desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
-Buenas Comunicaciones Interpersonales. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es
generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los
desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el
otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.

104
-Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la
tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
-Definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a
conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer
un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los
miembros.
-Establecer la situacin, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situacin,
tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y
precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.
Inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en
ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
-Crear un clima democrtico. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del
grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
-Ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos,
se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos ms que con votaciones.
-Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante
lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar
conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda
mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los
dems tambin lo aprendan.

105
12.8 Labor de un Directivo.
12.8.1 Funciones Directivas
Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferenciales, nos han situado en la base y sustancia
de la direccin, pero sta no es un proceso esttico, sino dinmico.
Por

ello,

el

proceso

de

direccin

comprende

diversas

fases o etapas

que conocemos con el

nombre de funciones directivas y que de una forma esquemtica son las siguientes:
Prever y Planificar
La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsiones inteligentes hoy, y cumplirlas como si no
fueran posibles maana.
Consideramos la previsin como un proceso por el cual un directivo proyecta lo que hay que hacer en el futuro,
descubre las posibilidades que se le ofrecen, y segn eso, determina unas metas que, siendo realizables por
estar basadas en los hechos, son los suficientemente ambiciosas para garantizar el progreso.
Lo expuesto nos lleva a sealar que todo proceso de previsin parte de un conocimiento en profundidad de la
situacin en la que nos desenvolvemos y de los hechos

tanto internos como externos con que operamos.

Una vez que dominamos el marco en el que actuamos estamos en condiciones de fijar las metas, de sealar
lo que hay que hacer

y para cundo hacerlo. Si

tenemos ms de un objetivo a alcanzar habr que

priorizarlos ya que no se puede pretender querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos
y priorizados los objetivos es el momento de llevar a cabo los planes para lograrlos.
Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una adecuada previsin y una
correcta planificacin que convierta todo lo previsible en previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o
sea, tratar que las personas que nos aportan sus esfuerzos tengan los menores "imprevistos" posibles.
Si

realizando

la

funcin

de

la

previsin

surgen

con

frecuencia

situaciones imprevistas que

debemos resolverlas sobre la marcha, qu ocurre si no la efectuamos? Pues el desastre.

La

previsin

tiene

mltiples

enemigos

que

la

llevan

al

fracaso.

As,

la imaginacin, las buenas

intenciones no materializadas en hechos, las hiptesis no verificadas, la actuacin por impulsos y la ausencia
de planes concretos son algunas de las causas por las que surgen "imprevistos" previsibles.
Y es que la funcin de prever

requiere sobre todo de una actitud previa de dedicar tiempo a pensar en

profundidad lo que se quiere realizar y para cundo lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin reflexin no
hay previsin, es imposible.
La previsin requiere determinar "por adelantado"

la posible sucesin de las diferentes etapas de nuestro

plan.Pero la previsin no slo es pensamiento previo, sino tambin requiere de un mtodo de trabajo y sobre
todo, de una autodisciplina que impida la accin antes de la precisa reflexin.
De ah que la previsin sea la condicin preliminar del resto de funciones directivas estando presente
en todos los niveles jerrquicos de una organizacin, y en especial, de forma ms especfica e intensa,
en los cargos ms elevados.
Organizar

106
Una vez que se sabe lo "que" hay que hacer y para "cundo" hacerlo, es necesario determinar el cmo
hacerlo que es la fase correspondiente a la organizacin.
Por

organizacin

entendemos

al

proceso

travs

del

cual

un

directivo determina los recursos

tcnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra
sus actividades a fin de conseguir objetivos comunes.
La

labor

"cmo"

del

directivo,

en

hacerlo,

para

lo cual,

adecuadamente,

elabora

esta

fase,

es

establece

las

bsicamente

la

de

facilitar

la estructura ms adecuada,

los

sus colaboradores el
forma

prepara

estrategias pertinentes y establece los procesos de delegacin

correspondientes.
Por ello, organizar no debe entenderse como un "entrenamiento para", sino como la "puesta en accin" de
unos medios debidamente estructurados que nos permitan lograr un objetivo.
Para que la organizacin de los recursos sea eficaz es recomendable seguir los siguientes principios:
- Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y responsabilidades bien definidas.
- Unidad

de mando. Ningn

colaborador,

desde

el momento

que

ocupa

un puesto

en

la

organizacin, debe recibir rdenes formales de ms de una persona

- Respeto a la lnea jerrquica. Un directivo no debe, so pretexto de ausencia del jefe directo o de urgencia
extrema, dar rdenes a subordinados de inferiores niveles del que tiene inmediatamente debajo de l.
- Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colaborador en presencia de otras personas de rango igualo
inferior a l. Tratar en privado, tanto cuanto sea posible, las amonestaciones necesarias.
- Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo est sometido a una supervisin peridica debe, cuanto
sea posible, disponer de la ayuda y de los medios materiales necesarios que le permitan verificar por s
mismo la calidad de su trabajo.
Hay que tener en cuenta que dirigir es prever y que el xito de un directivo est en funcin directa del
conocimiento de los hechos y de la elaboracin de posibilidades que sea capaz de proyectar antes de
decidir, en tal sentido:
Dirigir, es tambin organizarse y organizar a otros.
Decidir-Ejecutar
La esencia de todo directivo es "tomar decisiones", es decir, poner en marcha aquello que se ha previsto
suficientemente y se ha organizado adecuadamente.De ah que la razn de ser de un directivo se halla en la
medida que es capaz de asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamiento para decidir no
hay mando, ni ste se justifica.
Es cierto que un directivo debe contemplar mltiples aspectos previos a la toma de una decisin como son la
fijacin de los objetivos a lograr, la elaboracin de los correspondientes planes, la organizacin y coordinacin
de los equipos,... sin embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no ser de
nuestra profesin es en la toma de decisiones,
nuestros objetivos.

Todas

las medidas adoptadas

ya que de ello depende en gran medida el

previamente

dispongamos sern puestos en prctica en esta fase clave de la decisin.

los

conocimientos

logro de
de

que

107
El factor ms importante que diferencia a un buen directivo de otro que no lo es, es la calidad del primero en la
toma de decisiones.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad humana que implica el ejercicio del
criterio (tomar decisiones razonables, objetivas y oportunas), la aceptacin de riesgos asumibles bajo la
propia responsabilidad y sobre la base de los hechos y la informacin disponible que ofrecen una serie de
alternativas entre las que se puede elegir.
De ah que la decisin sea el resultado de la adecuada combinacin de tres factores:
La informacin,
El riesgo,
La personalidad del decisor.
En el momento de tomar una decisin todo directivo debe tratar de disponer la mxima informacin que permita
minimizar el riesgo a correr.
Para lograr

la informacin necesaria,

tanto en cantidad como en calidad, es aconsejable que el directivo

trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que les facilite la participacin que la situacin requiera.
Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar

su pensamiento con el de sus

colaboradores para conseguir la mxima eficacia en la adecuada toma de decisiones y en la ejecucin del
programa de trabajo a desarrollar para el logro de los objetivos establecidos. De esta forma se evita una
peligrosa zanja que divide en el seno de una empresa a los seres pensantes (directivos) de los
seres operantes (colaboradores).
Coordinar
Coordinar es establecer y mantener la armona ente los proyectos, los medios y las

personas

empleadas

para alcanzar los objetivos, en medio de unas condiciones permanentemente cambiantes.

La funcin de coordinacin tiene su razn de ser bsica en comprobar que las tareas se desarrollan conforme a
lo previsto y organizado. Si todo funciona de acuerdo con nuestras previsiones, magnfico. Si

las mquinas

estn a pleno rendimiento y los colaboradores estn centrados cada uno en lo suyo, el directivo
puede tomarse un respiro.
Pero esta situacin idlica no es frecuente. Es mucho ms habitual que tengamos problemas de
tipo tcnico: mquinas que no funcionan, falta de un producto bsico, transportes que no l legan,... pero sobre
todo, problemas de tipo humano: colaboradores que no ejecutan bien su trabajo porque no saben hacerlo, no
pueden efectuarlo, o no quieren realizarlo.
Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la solucin es bastante sencilla.
Es suficiente con aportarles la debida formacin (conocimientos) o informacin (datos) que requiere el ejercicio
de su funcin o puesto de trabajo, o darles la oportuna instruccin y entrenamiento a travs de las personas
ms capacitadas hasta comprobar que conocen y dominan su misin. A menos que haya un problema
de

capacidad,

en

ese

caso estaramos ms ante una situacin de "no poder" que de "no saber", es

seguro que cualquier colaborador "normal" estar en un breve plazo en condiciones de realizar
satisfactoriamente su trabajo.

108
Si el problema es que no pueden entonces se debern analizar si las causas son de orden fsico, psquico,
moral. Hay muchas personas que no pueden realizar adecuadamente su trabajo porque padecen lesiones
fsicas en una parte de su cuerpo que les impide realizar una determinada tarea con normalidad
(un cojo nunca podr ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un eficaz mecangrafo),
otras tienen problemas de edad, trastornos mentales,... El problema de la incapacidad se arregla
con la "adaptacin", buscando aquel puesto que mejor se adapte al perfil.
Condiciones del colaborador.
Pero el gran problema, y el ms frecuente, en el mundo laboral, no es que los colaboradores

no

sepan

no puedan, sino que no quieran. Estos habitualmente tienen sobrados conocimientos para realizar su
funcin, tienen todas las condiciones fsicas y psquicas para realizar correctamente su trabajo, pero no estn
predispuestos a ejecutarlo. En esta situacin estamos ante un problema de "motivacin" que es algo complejo
y que debe tratarse con mucho cuidado en una organizacin.
Durante la coordinacin corresponde al directivo detectar las desviaciones y resolver los imprevistos que
vayan

surgiendo

lo

largo

de

la

actividad profesional. Esta es una de las actividades que hay que

realizar con mayor atencin y delicadeza,

ya que una actuacin

improcedente o a destiempo, puede

producir un efecto desmoralizador difcilmente recuperable.

Controlar
La mayora de los progresos logrados en la gestin empresarial son debidos a las mejoras introducidas en las
tcnicas de control.
La esencia del control reside en la comparacin de los resultados logrados con los deseables y definidos en el
proceso de la previsin.
Los elementos esenciales de todo sistema de control son principalmente: unobjetivo previamente determinado
y un medio o sistema de medida, a poder ser, cuantitativo. De ah que lo que no se pueda medir, resulta
prcticamente imposible controlar.
El control es una funcin directiva, no delegable, si bien ello no impide que para facilitar su ejercicio sea
conveniente potenciar el autocontrol, o sea, establecer un sistema de informacin y las oportunas "normas y
reglas de juego" con las que cada colaborador pueda compararse en todo momento.Es importante lograr los
objetivos propuestos, pero tambin lo es aprender de los xitos o fracasos. Si hemos logrado superar
nuestras previsiones analicemos sus causas y tratemos de repetirlas, por el contrario, si hemos quedado
por debajo, veamos la forma de que en la prxima ocasin corrijamos nuestros defectos. Obtengamos
experiencia para desarrollar nuevas metas con mayor eficacia.
Y por ltimo, si las metas han sido logradas no olvidemos felicitar a nuestros colaboradores y, si no lo han
sido, tratemos que lo consigan en la prxima ocasin.
12.8.2 Habilidades Directivas
Hemos visto en qu consiste dirigir, as como lo que todo directivo debe hacer para ser ms eficaz como tal,
poniendo especial nfasis en sus funciones principales.

109
En este marco de actuacin, todo responsable de equipos precisa contar con una serie de habilidades cada
vez ms numerosas y necesarias.
Por "habilidad" entendemos la capacidad, inteligencia y disposicin que una persona tiene para hacer algo
satisfactoriamente.
Para

dirigir

propios

del

adecuadamente
rea

no

profesional

slo

en

la

es

necesario

que

cada

poseer

una

serie

de conocimientos

tcnicos

uno desempeos nuestra actividad habitual, sino que

tambin se requiere disponer de una serie de habilidades directivas que nos permitan dirigir personas de la
forma ms eficientemente posible.
Estamos convencidos que hoy se requiere en las empresas, ms que nunca, de directivos que adems de
dominar su especialidad profesional dispongan de las
eficientemente

habilidades

directivas

necesarias

para

conducir

las personas que estn bajo su cargo, en definitiva, hoy se precisa de personas con

capacidad de liderazgo que arrastren e influyan en sus colaboradores para adaptarse al cambio permanente
en que vivimos. E igualmente, tenemos la absoluta conviccin que una empresa es principalmente
lo que son sus directivos, y que las empresas triunfan o fracasan, ganan o se arruinan, segn lo bien o mal
que sean dirigidas.
Por

consiguiente,

tener

directivos

bien

preparados,

capaces

con

las habilidades

precisas

es

una necesidad vital para cualquier empresa que pretenda competir en los mercados actuales con unas
mnimas garantas de xito.
Cules son esas habilidades directivas que todo mando debe desarrollar?
Qu habilidades son las ms necesarias?
Dentro del grupo de habilidades directivas podemos establecer dos grupos diferenciados como son las
habilidades propias de direccin o instrumentales y las habilidades de gestin o interpersonales. Veamos cada
una de ellas.
A. HABILIDADES DE DIRECCIN O INSTRUMENTALES
Son aquellas que precisa desarrollar el directivo para el adecuado ejercicio de su actividad profesional. Son
habilidades predominantemente de orden tcnico y su desarrollo es de carcter propio o "personales".
Contemplamos entre las habilidades instrumentales:
-Las funciones directivas. Prever, organizar, coordinar y controlar.
- la percepcin del cambio.
- La claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario.
- El anlisis de problemas y la toma de decisiones.
- La supervisin y el control.
- La gestin del tiempo.
- La delegacin.
B. HABILIDADESDE GESTIN O INTERPERSONALES
Son aquellas que el directivo desarrolla en relacin con otras personas y se manifiestan en la "actitud" que el
mismo mantiene hacia sus colaboradores para

comunicarse

adecuadamente,

conducirles

eficientemente,

110
motivarles, gestionar

satisfactoriamente

los

conflictos

que

puedan

surgir,

trabajar

en equipo y

evaluarles con el fin de potenciar su mejora.

As, vamos a contemplar entre las habilidades interpersonales a:
- El liderazgo.
- El trabajo en equipo.
- La direccin de reuniones.
- La gestin de conflictos.
- La negociacin.
- La motivacin.
- La comunicacin.
- La evaluacin.
12.8.3 Deberes y Responsabilidades de un Directivo.

De las mltiples funciones, obligaciones y atribuciones que corresponde a un directivo se pueden enumerar las
siguientes:

1. Tomar decisiones, lo mas acertadas y oportunas posibles, pese a la complejidad o riesgo que conlleven.
2. Dar rdenes, puesto que el ejercicio de la autoridad se expresa a travs de este instrumento. Saber cmo
dar una orden, a quin dar, cundo darla y cmo hacer para que se cumpla, es una funcin directiva obligatoria.
3. Delegar funciones, para que el directivo no se cargue de tareas secundarias, algunas de ellas de
rutina o intrascendentes. Cmo delegar, en quin delegar, qu funciones delegar y cules no, etc. son tareas
inherentes a un buen ejercicio directivo.4. Motivar al personal, para lograr en l condiciones favorables para
desempear un trabajo eficiente, no slo en trminos de obtener un mejor rendimiento para la empresa (ms
utilidades),

sino

sobretodo

en

la

perspectiva

de

posibilitar

su

desarrollo personal a travs del

trabajo.
5.

Comunicar,

que duda cabe que

la comunicacin sea

la herramienta

administrativa, puesto que siendo la administracin una actividad social, de

fundamental para la tarea

interaccin humana,

la

comunicacin en todas sus formas resulta imprescindible para el entendimiento y convivencia humana,
con mayor razn para cualquier directivo.
6. Supervisar, corresponde al directivo verificar y ayudar al subalterno a hacer cada vez mejor su trabajo. No
debemos olvidar que el trabajo exitoso del subalterno es la base para los resultados exitosos del jefe.
7. Adiestrar a su personal,

justamente por

las exigencias de un trabajo de mayor calidad, con menores

costos, con mayor valor agregado, se hace necesario que los trabajadores se capaciten, se adiestren,
adquieran mayores competencias, sobre todo al personal nuevo que ingresa a una empresa a quien hay que
inducirlo al trabajo para que prontamente se adapte y sea productivo. Si bien hoy en da la capacitacin es una
exigencia personal (para ser competitivos) no deja de ser tambin una responsabilidad directiva el encauzar,
orientar o detectar necesidades de capacitacin. Cambiar el concepto de gasto por inversin, que implica la
capacitacin, sera un gran avance.
8. Evaluar al personal, para conocer cun til es un trabajador, qu tanto se supera, qu potencialidades

limitaciones tiene, qu posibilidades de desempeo laboral posee, para saber a quien estimular y a quien
aplicar alguna sancin, si es del caso, se hace necesaria la evaluacin de un directivo a sus subalternos.

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9. Mantener

la disciplina, para cautelar el orden, el cumplimiento de las normas,

la aplicacin de las

polticas, la prctica de buenas relaciones humanas, el respeto a su persona, a sus compaeros a "su"
empresa, etc., es indispensable la intervencin, directa o indirecta, del jefe.
10. Reducir costos, es preocupacin de todo directivo porque solo as se puede mejorar el nivel de
rendimiento o utilidades, mxime si en economas tan deprimidas, o en situaciones muy competitivas no se
pueden

incrementar

los precios.

La variable costo podra ser la variable econmica ms manejable

internamente, adems porque ello implica mayor nivel de exigencia, ms

capacitacin, mayor

control,

innovar o mejorar tecnologas productivas, etc.

11. Mantener, o en el mejor de los casos incrementar la cantidad y calidad en la produccin, Aun dentro
de

los

enfoques

humanistas

de

la

administracin,

produccin. Slo manteniendo los niveles de produccin,

la preocupacin fundamental del directivo es la

en cantidad

calidad,

se puede

lograr

no

solo utilidades para la empresa, que es la razn de ser, sino a un la propia supervivencia.
12. Aplicar medidas correctivas, en cualquier circunstancia, ante cualquier factor limitante o deficitario
el directivo siempre debe estar alerta para adoptar los correctivos necesarios,

de manera

oportuna

efectiva. Es precisamente el hecho de estar revestido de la autoridad que le da el poder suficiente para
adoptar las decisiones mas adecuadas para corregir cuando sea necesario.
13. Innovar, quiz el sello mas caracterstico del ejercicio de un cargo directivo es la introduccin de cambios.
Introducir

un

cambio

en

la

empresa,

no

slo

es

unaobligacin sino que implica conocimiento,

voluntad y carcter de parte del directivo puesto que no siempre son fciles, tcnicamente o socialmente.
Tcnicamente porque implica nuevos conocimientos, nuevas tareas, procedimientos y socialmente por

la

resistencia natural de toda persona a cambiar, sobre todo los de mayor antigedad.
Sin cambios no hay mejoras, no hay mejores niveles de calidad, no hay modernizacin, menos
competitividad.
14. Atender quejas y conflictos de su personal constituye tambin una obligacin del directivo. El jefe se
constituye en la figura paterna, en el nivel de autoridad adecuado para resolver los conflictos, los reclamos, o
atender las quejas de su personal, que se van suscitando inevitablemente da a da en el ejercicio laboral.

En sntesis podramos decir que todo directivo debe:

a. Saber y proponer lo que se va hacer (fijar objetivos, metas, polticas).
b. Proporcionar los insumos necesarios para hacer (gestin de recursos).
c. Verificar que el trabajo se haga (supervisin).
d. Aplicar medidas correctivas e innovaciones pertinentes (cambios).

Por todas las exigencias u obligaciones que debe cumplir un directivo es necesario que rena algunas
cualidades, entre ellas:
Capacidad y conocimientos para tomar decisiones.
Habilidad para supervisar y adiestrar.
Habilidad para despertar entusiasmo.
Carcter entusiasta y emprendedor.
Imaginacin, iniciativa e ingenio.
Comprensin de los dems (empata).
Facilidad para trabajar en equipo.
Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.

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Deseo de superacin y perseverancia.
Imparcialidad, comunicabilidad, mente abierta.
Buen humor, etc.

12.8.4 Estrategias Directivas.

Finalmente, siendo funcin o responsabilidad bsica de todo directivo hacer trabajar a los dems, para lograr
resultados favorables y trascendentes, en la conduccin de su personal podra asumir las siguientes estrategias
de accin frente a sus subalternos: