DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

TALLER DE TRABAJO
CASO PRCTICO EF & Ca.
La empresa Ficticia & Ca. desarrolla su actividad empresarial en el sector
productos y servicios desde 1990. Ofrece el servicio de compras de diferentes
productos por encargo del cliente (usuario final) y los entrega en el lugar
indicado ue lo solicita. La empresa tam!i"n tiene contratos de outsourcing
para la fa!ricaci#n de algunos artculos de consumo masivo con marca propia.
$F & Ca. almacena los productos reci!idos o comprados y los distri!uye a sus
clientes o puntos de venta desde un solo lugar denominado locacin de
operacin.
%ic&a locacin de operacin est' u!icada en un municipio cercano a la ciudad
capital( donde dispone de amplias 'reas de almacenamiento( plataformas de
consolidaci#n de carga y muelles para el despac&o y el transporte es e)terno
(terciari*ado) y contratado.
Las oficinas generales de Compras( +entas( ,dministraci#n( -ersonal y
%irecci#n .eneral se encuentran en la sede principal u!icada en la ciudad
capital( distante 1/ 0m de la locacin de operacin.
%ispone adem's de una red de oc&o oficinas regionales propias con sus
correspondientes almacenes para atender a revendedores( &oteles y comercio
minorista. Los grandes clientes son atendidos directamente desde la locacin
de operacin.
$F & Ca. por su caracterstica de empresa familiar y de responsa!ilidad
limitada es dirigida por sus due1os( cuenta con pocos recursos tecnol#gicos y
una n#mina de 20 personas( e)istiendo los siguientes cargos3
%irector general el due1o fundador
%irector ,dministrativo &ermano del due1o y socio
%irector 4ercadeo yerno del due1o
%irector de Operaciones ingeniero industrial( contratado
%irectores 5egionales vendedores profesionales
-ersonal administrativo y operativo(ver ap"ndice 6 ,ctividades de %ptos)
$n el 7010( el due1o fundador plante# su visi#n3 Ser el enlace comercial y de
logstica ms rpido y seguro a nivel nacional para el 2020. 8in em!argo solo
sirvi# de adorno en los lugares donde se &icieron colocar letreros con las
copias.
$l %irector .eneral se encuentra muy preocupado por el estado de las
operaciones de la compa1a( de las cuales &a ido perdiendo el control y duda
muc&o de la lealtad y &onrade* de sus familiares en cargos importantes9
situaci#n ue lo &a puesto :ltimamente muy irasci!le( y con el resto del
personal es intolerante y no acepta sugerencias. $l clima organi*acional
imperante es tenso( todos los empleados tra!a;an con temor y de manera muy
limitada para no correr el riesgo de ue su tra!a;o disguste a la ,lta %irecci#n.
$s evidente ue en la organi*aci#n impera la desconfian*a( el recelo y la no
transparencia para reali*ar las actividades ue corresponden a cada tra!a;o(
situaci#n ue se o!serva como caracterstica de actuaci#n desde los cargos
principales de la ,lta %irecci#n( &asta los cargos de niveles operativos. $l
personal no est' nada motivado a tra!a;ar en !usca de o!;etivos estrat"gicos(
no e)isten estrategias por todos conocidas y la cultura organi*acional ue &a
venido desarroll'ndose es completamente adversa a una gesti#n ue !usue
la e)celencia en las operaciones( ue aprovec&e al m')imo el desarrollo de
destre*as y capacidades en provec&o de la organi*aci#n. $n Ficticia & Ca. se
nota ue lamenta!lemente prima el inter"s personal por encima del de la
organi*aci#n.
La &i;a del due1o fundador( ue estudia en una universidad le &a sugerido ue
solicite asesora e)terna para reali*ar un replanteo en la estructura
organi*acional y para redise1ar los procesos de negocio( de una manera m's
acorde con el avance tecnol#gico y lo ue uieren los clientes.
$lla recientemente en sus pr'cticas pre<profesionales( uiso poner en pr'ctica
la metodologa de =escuc&ar la vo* del cliente> con respecto a la distri!uci#n
de mercancas( porue le pareci# muy interesante esta !uena pr'ctica
organi*acional y mediante una encuesta encontr# ue a los clientes les
interesa( en un nivel de importancia de mayor a menor3
5apide* en la entrega de los productos solicitados
?nformaci#n inmediata so!re el tiempo de entrega
,tenci#n oportuna de reclamos
,cceso va ?nternet
-ago en el momento de reci!ir el producto (peue1os clientes)
8eguridad y !uen estado de lo reci!ido
,simismo( anali*ando las actividades actuales( se tiene ue el proceso de
entrega de pedidos a los grandes clientes( normalmente grandes negocios( es
como sigue3
Cada regional de ventas reci!e los pedidos de sus clientes y los &ace
llegar al finali*ar el da a la %irecci#n .eneral( secci#n Control
seguimiento de envos en la ciudad principal( donde de nuevo se reci!en
y registran pedidos en su sistema (ver ap"ndice 1( 5eci!ir y registrar
pedido cliente).
%esde la %irecci#n .eneral y por fa)( una ve* al finali*ar el da se
envan los pedidos de forma resumida a la secci#n de .esti#n de
Operaciones de la sede operacin( donde de nuevo se reci!e y registra
en su sistema.
.esti#n de Operaciones se encarga dos veces por da (17300 y 1@300 &r)
de dar #rdenes oportunas de envo.
$l almac"n contrata el transporte( ela!ora un original y cuatro copias de
la remisi#n y prepara el pedido para ser entregado al transportador (ver
ap"ndice 7 Aransportar en !odega y cargar cami#n).
, :ltima &ora de cada da( .esti#n de Operaciones remite por fa) a
%irecci#n .eneral la relaci#n de envos efectuados. -or correo
separado le enva las remisiones firmadas por el destinatario despu"s de
ser entregados los envos para su facturaci#n al cliente (ver ap"ndice B.
$ntregar pedidos).
8i el cliente uiere sa!er d#nde se encuentra su pedido( se comunica
con el vendedor( y este con la secci#n Control y seguimiento de envos.
Apndic!
". Rci#i$ % $&i!'$a$ pdid( c)in'
-or informaci#n reci!ida del cliente( este proceso est' generando malos
despac&os ue de!en ser identificados. $ntre las actividades para la toma
de pedidos se tiene lo siguiente3 el cliente reci!e al vendedor o lo llama( el
vendedor identifica el c#digo del cliente o lo crea en caso de ser un cliente
nuevo y lo asienta en un formato de pedido9 toma el pedido anotando la
referencia de los artculos y la cantidad ue de!e ser despac&ada.
$l vendedor desprende una copia y se la entrega al cliente (si tom# el
pedido telef#nicamente se la enva por fa))9 el vendedor llama por tel"fono
a la Oficina 5egional y dicta el pedido a la recepcionista( la misma ue
digita la informaci#n en un computador y genera copia del pedido.
,l finali*ar el da( el vendedor ad;unta a la copia generada por la
recepcionista( el original del pedido y efect:a un control inicial( si coincide(
ad;unta los documentos con los del resto de vendedores para clasificar y
enviar los ue corresponden (los de los mayoristas) a la oficina central el
resto a arc&ivo local.
-asados dos das( el vendedor confirma el pla*o de entrega con el cliente
dependiendo de la disponi!ilidad de los inventarios en la oficina central(
adem's confirma al cliente si de!e pagar al contado por falta de solvencia(
an'lisis ue lo de!e confirmar con el 'rea de cr"ditos. .enera o &ace
generar y verifica Orden de $nvo.
*. T$an!p($'a$ dn'$( #(d&a % ca$&a$ ca+i,n
$l almacenista reci!e la Orden de $nvo y ela!ora la .ua de 5emisi#n(
determina el tama1o de las ca;as y circula por la !odega !uscando en los
estantes donde se encuentra el producto9 empaca cada producto solicitado
y( si no lo encuentra( efect:a la anotaci#n de pendiente en la Orden de
$nvo. Completada la la!or( introduce una copia de la Orden de $nvo en la
:ltima ca;a y cierra las ca;as con zuncho. $la!ora manualmente uno o
varios ad&esivos con el nom!re( direcci#n y ciudad del cliente y los pega
uno en cada ca;a.
Luego pesa cada ca;a y anota el peso en el r#tulo9 ;unta las ca;as y las
u!ica en la puerta de la !odega para ue un montacargas las lleve a los
ve&culos ue transportan la mercanca al destinatario. $l transportista
verifica las unidades reci!idas seg:n la .ua de 5emisi#n y anota en esta
el peso total( n:mero total de ca;as por .ua de 5emisi#n y el valor del
despac&o declarado por el almacenista y procede a iniciar la ruta de
entrega.
-. En'$&a$ pdid(!
$l cliente reci!e la mercanca y firma constancia de la cantidad de ca;as
reci!idas seg:n .ua de 5emisi#n. -osteriormente a!re las ca;as y verifica
el despac&o con la Orden de $nvo ue de!e venir en la :ltima ca;a.
Los pro!lemas ue m's se presentan son3 contenido incompleto( contenido
ue no corresponde con lo solicitado( direcci#n del cliente no corresponde(
el pedido llega demasiado tarde( los contenidos son de otro cliente.
,lgunas estadsticas3
-edidos da3 B2
Ca;as por pedido promedio 1/
-roductos diferentes por ca;a B
Cnidades por producto 17
+e&culos despac&ados por da B
+ariedad de productos en inventario 100
Clientes totales 6/0
+alor promedio ca;a despac&ada D1/0 000
.. Ac'i/idad! d dpa$'a+n'(!
Di$cci,n Ad+ini!'$a'i/a
$s notorio ue $F & Ca. es una compa1a todava en proceso de
crecimiento. $sto se puede constatar en el &ec&o ue muc&os de sus
%epartamentos no se encuentran diferenciados( sino ue com!inan
diferentes tareas.
$n general se tiene la idea de ue la direcci#n administrativa se encarga de
todos los servicios de apoyo a las %irecciones de 4ercadeo y Operaciones.
$l departamento de conta!ilidad tiene a su cargo( adem's de las funciones
conta!les( la cartera y las finan*as de la empresa. $ntrega peri#dicamente
al %irector ,dministrativo y a Compras informes so!re las ventas e
inventarios.
$l departamento de -ersonal tiene a su cargo la n#mina de la organi*aci#n(
para lo cual reci!e informes peri#dicos de conta!ilidad para las comisiones
de ventas y de los distintos almacenes para estar al tanto de las &oras
e)tra. Otra de sus funciones es la seguridad industrial ue se &a venido
mane;ando como prioridad, pero realmente por el momento no e)iste la
capacidad para impulsar estos programas. Finalmente es responsa!le por
los cargos compartidos de la organi*aci#n tales como la recepci#n y los
servicio de aseo.
Ea ue esta direcci#n est' a cargo de los fondos de la organi*aci#n y
tam!i"n de!ido a ue el %irector ,dministrativo es uno de los socios y en el
pasado se ocupa!a de compras( se &a pensado ue el %epartamento de
Compras permane*ca de alguna manera !a;o su ;urisdicci#n. -ara el
prop#sito de proyectar las compras( este departamento se encuentra en
contacto permanente con las otras direcciones ue mane;an la parte de
ventas. Aodo indica ue el %irector ,dministrativo controla todas las
operaciones fundamentales administrativas para la gesti#n de los fondos y
financiamiento y ni el %irector .eneral puede &acer algo al respecto( !a;o el
temor ue si contrata a un tercero( la familia perder' el control de la
empresa.
Di$cci,n d 0$cad(
$sta direcci#n se &a orientado a lo ue se denomina comerciali*aci#n. Fo
se &a ocupado de estrategias de penetraci#n y pu!licidad( sino ue &a
dependido de la &a!ilidad de sus vendedores( cada uno de los cuales se
defiende por sus propios medios.
$l %epartamento de +entas m's ue vender( sirve como punto de
consolidaci#n de toda la informaci#n de ventas de las distintas regionales
para contrastarla con la %ivisi#n Operaciones. Aam!i"n se ocupa del
servicio al cliente y por ende es el punto de informaci#n al ue acuden los
clientes para el seguimiento de sus pedidos. Finalmente la otra funci#n por
destacar es ue ventas es el enlace de la organi*aci#n con los distintos
transportistas ue se emplean en operaci#n y en las oficinas regionales( y
por esta ra*#n reci!en las .uas de 5emisi#n de mercancas entregadas(
las cuales emplean como informaci#n para el seguimiento de pedidos.
$)iste la dependencia Coordinaci#n de Oficinas 5egionales en la ue se
supervisa el desempe1o de cada una de "stas. $l coordinador es una
persona ue alguna ve* dirigi# una oficina regional y &a sido tradici#n ue
los ue &an ocupado u ocupen este cargo &ayan comen*ado en alguna de
estas oficinas.
Las oficinas regionales funcionan en peue1os locales y su estructura es
!'sicamente la misma3 cuentan con un vendedor (Gefe de 8ucursal) ue
tiene a cargo un almacenero<empacador y una secretaria ue reali*a todas
las la!ores de apoyo.
Di$cci,n d Op$aci(n!
La %irecci#n de Operaciones es la oficina de ventas m's grande de $F &
Ca. Cuenta con 1/ personas de las cuales algunas est'n asignadas a
ventas y otras al almac"n donde se despac&an las mercancas.
Operaciones es altamente dependiente de las otras dos direcciones. $n las
ventas depende de la %irecci#n de 4ercadeo para conocer el estado de los
despac&os( y de la %irecci#n ,dministrativa por las compras9 lo cual( desde
el punto de vista de las operaciones( la &a o!ligado a tratar de mantener
inventarios altos( de!ido a ue la respuesta a sus necesidades es lenta. %e
los informes regulares de inventario ue reali*a Operaciones( la %irecci#n
,dministrativa reali*a sus proyecciones de compras.
OBJETI1O DEL TALLER
, Csted( como e)perto en %ise1o Organi*acional y -rocesos( se le solicita
participar en la organi*aci#n para me;orar lo e)istente y recomendar
acciones ue permitan alcan*ar la +isi#n de la compa1a. $l tra!a;o de!e
reali*arse en grupo para enriuecerlo con la participaci#n m:ltiple y
discusi#n de los temas.
8e sugieren los siguientes pasos para el desarrollo del Aaller3
Pa!( "2 Dia&n,!'ic( Si'3aci(na)
Conforme un euipo de tra!a;o y nom!re un coordinador<moderador( uien
ser' el encargado de dirigir y orientar el desarrollo del tema en las
reuniones( de!e tener lidera*go y capacidad para dirigir los conflictos ue
se presenten y garanti*ar el cumplimiento del o!;etivo. 8e recomienda usar
la gua de Cronograma en Ares Aiempos para todas las reuniones de
euipo.
8e de!e preparar un diagn#stico interno de la organi*aci#n ue determine
los estilos de direcci#n imperantes y recomendaciones al respecto. La
cultura organi*acional( la organi*aci#n formal y posi!les pro!lemas e
implicancias al respecto. La comunicaci#n interna el o!;eto del servicio y
actuaci#n de la organi*aci#n. Levantar el organigrama actual. 8ea creativo
y suponga las relaciones informales peligrosas para la continuidad de la
empresa. C#mo se plantea sentar las !ases para una nueva cultura
organi*acional( su relaci#n la estrategia y la nueva estructura
organi*acional.
$l diagn#stico de!e culminar con un planteamiento de recomendaciones de
soluci#n a los pro!lemas organi*acionales detectados. Organi*aci#n por
funciones u Organi*aci#n por -rocesos.
Pa!( *2 Idn'i4icaci,n d P$(c!(!
%e las conclusiones para los cam!ios organi*acionales planteados en las
recomendaciones del paso anterior( se de!e esta!lecer la propuesta de
valor de la organi*aci#n.
$la!orar la Cadena de +alor para $F & Ca. utili*ando el formato
correspondiente de los ane)os.
Ctili*ando la informaci#n de la Cadena de +alor de la compa1a( identifiue
los procesos ue componen el 4acro -roceso de Comerciali*aci#n
(4ar0eting y +entas). Cse el formato ?dentificar -rocesos de los ane)os.
$la!ore el diagrama de !loues del 4acro -roceso y del -roceso de
+entas. Ctili*ar el formato %iagrama de Hloues de los ane)os.
?dentificar claramente en el diagrama de !loues los responsa!les de cada
proceso.
?dentificar las caractersticas o elementos del proceso de ventas.
Pa!( -. D(c3+n'aci,n d P$(c!(!

?. $la!orar el %iagrama de Flu;o funcional del proceso $FA5$.,5
-$%?%O8 tal y como se desarrolla en la actualidad( identificando las
actividades del proceso descrito &asta un nivel ra*ona!le( enfocado a
las responsa!ilidades. Ctili*ar formato %iagrama Funcional de los
ane)os.
Fota3 identifiue con claridad los lmites del proceso( las actividades de
comien*o y fin. ,note cuando sur;an posi!les me;oras( pero a:n no las
incluya en el diagrama. $ste de!e presentarse con las actividades tal
cual se reali*an en la actualidad.

??. Cna ve* ela!orado el diagrama de flu;o actual( adicione las
siguientes actividades l#gicas (me;oras o!vias)( ue determinan un
me;oramiento inicial3
=Compro!ar la solvencia del cliente> y posi!les alternativas con
uso de A?C.
=+erificar el nivel de inventario disponi!le> o capacidad de
servicio y posi!les alternativas (aunue $F & Ca. tra!a;a contra
pedido en alg:n momento la demanda pudiera e)ceder la
e)istencia de productos o tener dificultad en la procuraci#n o
consecuci#n para el envo).
%efina todas las actividades representadas en el %iagrama de Flu;o(
acompa1ada de una !reve descripci#n ue sugiera la acci#n (precisa y
concisa).
$n el %iagrama de Flu;o Funcional( muestre las interrelaciones con
otros procesos de la empresa.
???. $stime los tiempos de procesamiento y de ciclo y u!uelos en la
columna e)istente para ello en el %iagrama de Flu;o Funcional (puede
utili*arse para efectos de documentaci#n adem's el Flu;ograma
,naltico ad;unto en ane)os. IJu" otras me;oras puede sugerir( luego
de usar el Flu;ograma indicadoK
Pa!( .. An5)i!i! d P$(c!(!
?. $val:e de manera general el estado actual del proceso en cuanto a
identificaci#n( tiempos( controles( responsa!ilidades y dem's
caractersticas de un proceso.
$n esta empresa los directivos piensan ue su organi*aci#n es 'gil(
competitiva y ue el cliente es lo primero. IJu" piensan CstedesK
5ecuerden ue !a;o la #ptica antes anunciada esta empresa s#lo
cuando empiece a perder mercado( se dar' cuenta de la necesidad
de orientarse al proceso.
??. -roponga me;oras generales( de tal manera ue el actual proceso
cumpla con las caractersticas de un proceso !ien dise1ado y luego
se pueda me;orar. ICu'l sera el principal proveedor( atri!utos de
calidad del producto( o!;etivo del proceso( meta( responsa!le(
sistemas de control e indicadores de gesti#nK
???. ,&ora ue la organi*aci#n est' convencida de ue el proceso de
entrega es f'cilmente me;ora!le y ue se &an formado las personas(
podemos iniciar con la me;ora aplicando la moderni*aci#n( por tanto3
a. ?ndiue las posi!les me;oras del proceso. Aenga en cuenta ue
cuando en una organi*aci#n se aplica .esti#n por Funciones( los
mayores esfuer*os se centran en &acer me;or el tra!a;o por
departamento funcional( sin ue se afecte sustancialmente el
proceso. $s necesario salir de este esuema.
!. ,pliue el concepto de +alor ,gregado a cada una de las
actividades. Como consecuencia de esta acci#n se de!e3
4e;orar la eficiencia de las actividades con +,5 (+alor
,gregado 5eal)
5educir el costo de las actividades con +,$ (+alor
,gregado para la $mpresa)
$liminar el resto sin valor agregado (8in +,5 ni +,$)
c. $la!ore el %iagrama de Flu;o con las actividades ue uedan.


Pa!( 6. Rdi!7( d P$(c!(!
?. %efina los reuisitos en t"rminos de reuisitos del nuevo proceso.
-uede utili*ar el Formato Costos de los ane)os
??. %ocumente formalmente el proceso. Ctili*ar %?-- (%iagrama ?nsumo
-roducto -roceso (Caracteri*aci#n del -roceso) de los ane)os.
???. ?dentifiue medidas de3
Costo del proceso
$st'ndares de calidad
?ndicadores de calidad
4edici#n de satisfacci#n al cliente
Aiempo de respuesta
Fle)i!ilidad
?+. ,pliue 4e;oramiento Continuo
Pa!( 8. G!'i,n d P$(c!(!
?. 4e;ore desde el punto de vista de 5edise1o de -rocesos con uso de
tecnologas emergentes (A?C( me;ores pr'cticas etc.) y diagrame de
nuevo.
??. ?dentifiue en u" puede &acer Benchmaring
???. ?dentifiue en u" puede &acerse !utsourcing

Pa!( 9. Rdi!7( d )a !'$3c'3$a ($&ani:aci(na) d EF&Ca.
?. 5ealice el 5edise1o Organi*acional 4e;ore desde el punto de vista de
5edise1o de -rocesos con uso de tecnologas emergentes (A?C( me;ores
pr'cticas etc.) y diagrame de nuevo.
??. ?dentifiue en u" puede &acer Benchmaring
???. ?dentifiue en u" puede &acerse !utsourcing

,F$LO8