CMO VOLVER LOCOS A TUS

COMPETIDORES
Resumen
A continuacin describimos una
situacin de conflicto entre
empresas, luchando en el mundo
real, por un segmento de mercado
muy concreto. No son grandes
empresas, son simplemente un
ejemplo de los miles de casos que
a diario suceden a nuestro
alrededor. El artculo muestra
como con la estrategia adecuada,
las tcticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de
innovacin, creatividad, imaginacin, perseverancia y trabajo duro, la
empresa o emprendedor ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus
objetivos y lograr el xito.
1 Introduccin 2 Prembulo 3 El Protagonista
4 Por dnde empezamos 5 La eleccin 6 - Qu hicimos
nosotros?
7 El primer ataque comercial 8 El primer contraataque y empate
9 La ofensiva general 10 La contraofensiva 11 Hora de
reflexionar y ofensiva final
12 - Qu hizo entonces la empresa lder? 13.- Conclusin
1 - Introduccin
Tomamos parte del ttulo del libro Cmo volver locos a tus
competidores. Lo importante no es participar, sino ganar o perder de
Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del
protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que
le vamos a describir. Est planteada en formato narracin, y los
nombres y lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los
protagonistas no les gustara verse reflejados aqu. Relatamos los
hechos tal y cmo sucedieron, y las decisiones tal y cmo se
tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran
conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasin le
lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la
lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda
decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues
como un ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro
Taller de estrategia.
2 - Prembulo
Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor
independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de
proyectos para su posterior explotacin y venta. Yo era el
responsable de todo lo relativo a estrategia de marketing y ventas.
ste artculo se basa en una de las experiencias que me toc vivir.
Todo sucedi en una sola ciudad de un pas de cultura occidental
sobre 1998.
3 - El protagonista
rase una vez un emprendedor, que entr por la puerta de nuestra
empresa y que tena las ideas muy claras de cmo quera que fuese
su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por dnde empezar y
cmo orientarlo. Tena sobre los 35 aos, se consideraba una buena
profesional en su ramo ahora explicaremos a qu se haba dedicado
y haba tomado la decisin absoluta de no depender nunca jams de
terceros. Tena estudios medios, en cuanto a lo que es enseanza
reglada, y una gran capacidad de trabajo; as como una buena dosis
de empata. Acababa de salir de una experiencia traumtica, en el
aspecto profesional y personal que le haban llevado a abandonar la
empresa para la cual haba estado trabajando durante los ltimos 5
aos. No saba cmo reorientar su vida laboral y adems tena una
capacidad de inversin muy limitada.
4 - Por dnde empezamos
De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que
haba sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y
profesional haba girado en torno a la investigacin privada y
mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas
las tareas comerciales y administrativas relacionadas. Haba estado
en varias empresas y conoca el mercado y la competencia. Detallo a
continuacin las funciones principales que haba realizado.
1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio.
Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque era
altamente remunerada.
2 - Localizacin de personas desaparecidas. Actividad que nuestro
emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la
anterior una actividad altamente remunerada.
3 - Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen
de beneficio muy reducido.
4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los
estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles
reclamaciones judiciales. En la prctica esto quiere decir localizacin
de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad
rutinaria con un margen de beneficio medio
5 Investigaciones curriculares, como el nombre indica
comprobaciones de que los currculums presentados son veraces.
Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio.
Bien, tenamos 5 posibles reas de negocio. A continuacin actuamos
por un procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron
descartadas de inmediato, simplemente porque no permitan delegar
ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor,
realizaba todas y cada una de las partes. Existan adems un buen
nmero de empresas que se dedicaban a ello y presentaba
dificultades a la hora de organizar la captacin de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboracin de
informes prejudiciales y verificaciones curriculares.
5 - La eleccin
Nos centramos a continuacin en ver quines eran los potenciales
clientes de cada una de las reas:
1) Comprobaciones registrales:
mayoritariamente empresas normales,
inmobiliarias, Entidades financieras,
Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y
consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas
normales, inmobiliarias, Entidades
financieras y Cajas de Ahorro, gestoras y
consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas
normales, gestoras y consultoras,
empresas de seleccin de personal y
directivos.
En conjunto pues tenamos los siguientes conjuntos de potenciales
clientes:
1. Empresas normales
2. Inmobiliarias
3. Entidades financieras
4. Gestoras y consultoras
5. Empresas de seleccin de personal y directivos
6. Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitacin de recursos personales que podamos poner al
servicio de la nueva actividad (nuestro Emprender nicamente) y la
limitacin de recursos materiales, decidimos centrarnos en maximizar
los resultados del tiempo que nuestro emprendedor poda poner en
juego. As pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en
funcin de su grado de accesibilidad comercial.
Este sera un anlisis reducido:
- Empresas normales: la decisin
dependa de un cargo poco accesible
personal, financiero, gerencia y la
sistemtica de venta requera el
circuito completo, prospeccin,
primer contacto, visita o visitas,
presentacin de presupuestos y
cierre de la venta. Adems dado que
el volumen de sus necesidades era
reducido, cada peticin casi haba que tratarlo como una operacin
independiente. Slo un reducido nmero de empresas eran
susceptibles de fidelizacin.
- Inmobiliarias: la decisin estaba centralizada en un cargo poco
accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior.
La diferencia es que el prospecto una vez se converta en cliente se
fidelizaba.
- Entidades financieras: la decisin estaba centralizada en un cargo
poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos
anteriores. El prospecto una vez se converta en cliente se fidelizaba.
- Gestoras y consultoras: la decisin estaba centralizada en un cargo
poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto
quedaba fidelizado. Raramente lo pedan para ellos sino en nombre
de alguno de sus clientes.
- Empresas de seleccin de personal y directivos: la decisin estaba
centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el
mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se converta
en cliente se fidelizaba.
- Bancos y Cajas de Ahorro: Aqu surgi una peculiaridad, existan
dos grandes grupos, entidades que tenan el servicio centralizado
para toda la red de oficinas (las oficinas pedan lo que necesitaban al
departamento correspondiente) y entidades que no tenan el servicio
centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al
respecto.
Qu hara Vd?
6 - Qu hicimos nosotros?
Dado que slo disponamos de 1 comercial (nuestro emprendedor)
que adems deba ocuparse de realizar todo el trabajo de
investigacin y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen
de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permiti descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones
registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las
empresas de seleccin de personal y directivos dados que slo unas
pocas ofrecan volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades
Financieras y Gestoras y consultoras por las dificultades de acceso.
Se descartaron tambin aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los
servicios centralizados por la dificultad de acceso y se opt por
centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio
centralizado converta a cada una de las oficinas en un potencial
cliente.
Otra decisin importante que se haba tomado previamente y que no
he comentado, es que el mercado deba ser localmente rentable. No
queramos que nuestro emprendedor se pasara el da de viaje.
As pues, la decisin estaba tomada:
Nuestro emprendedor le iba a vender consultas a registros e informes
prejudiciales a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el
servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.
A continuacin decidimos centrar an ms y ver cuantas entidades
bancarias cumplan el requisito. Utilizamos un procedimiento rpido.
Tomamos las Pginas amarillas y llamamos a la central de cada una
de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos ms
cosas, nuestro emprendedor visit antiguos conocidos, habl con
amigos, se realiz una prospeccin aleatoria, y en resumen la
conclusin acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.
El mercado
Resumen que en su da redact:
El Mercado est ocupado principalmente por 2
empresas especializadas que controlan una el
56% del total y la otra un 16%. Los niveles de
precios estn pactados entre ambas
empresas. La de menor cuota, se ha
posicionado como una empresa de alto nivel
de servicio y alto precio con una cartera de
clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de
servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio
adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente
entidades bancarias, y ms concretamente oficinas bancarias de
entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento
del que hablamos (1998), ello supona unas 5500 oficinas bancarias,
teniendo en cuenta que 2225 correspondan nicamente a 2
entidades.
Esta situacin de equilibrio duraba ms de 15 aos
La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba
con un departamento comercial de 4 personas y un nico directivo - el
propietario de la compaa -. El plazo de entrega de los trabajos era
de 5 das, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con
un departamento comercial formado directamente por los 2
propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los
trabajos era de 7
das.
Qu hara Vd.?
La decisin final:
Nuestro emprendedor decidi y realiz varias cosas.
Se enfrentara al lder.
Se centrara en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de
mayor margen comercial - ofreciendo los dems productos slo como
valor aadido.
Decidi centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente
decidi centrarse en una nica Entidad Bancaria con 1500 oficinas,
de las cuales seleccion las 900 de mayor tamao.
Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que
tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente
podan ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de
otra. Adems comercialmente, en una oficina, o bien el director o el
apoderado, siempre estn, con lo cual adems estn en disposicin
para recibir la visita. No se requera ni se hizo nunca la concertacin
de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en funcin de la
facilidad del recorrido para maximizar el nmero de visitas diarias.
Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina.
Nuestro emprendedor simplemente sala cada maana hacia su ruta
visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o
apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y entraba en la
siguiente oficina. Adems para nuestro emprendedor, dirigirse a este
nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas
bancarias nicamente por la maana quedaba perfectamente
organizada su jornada. Por las maanas visitaba, por las tardes
realizaba el trabajo.
Mientras l realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el
servicio que las oficinas haban recibido hasta ese momento. Algn
ejemplo:
- Donde la competencia pona slo el nombre de la empresa en letras
grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo
de diseo moderno sobre papel satinado y en color.
- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros
usbamos inyeccin de tinta
- Donde la competencia entregaba en un sobre marrn todos los
informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros
adelantbamos el informe por fax y envibamos el original por correo.
- Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase
diferente del estilo Que las cosas vayan mal no significan que no
pueda ir peor lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relacin
distinta con el cliente. (De hecho an recuerdo que algn apoderado
coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabaj muchsimo y ya se ganaba bien la vida,
pero estaba decidi a hacerse un hueco permanente. Su facturacin
era insignificante comparada con el lder, tan insignificante que ste
an no se haba enterado de la existencia de su nuevo competidor.
7 - El primer ataque comercial
Nuestro emprendedor contrat su primer
empleado.
Rebaj el precio del producto un 30% sobre el
precio de la competencia y garantiz la
entrega del informe al tercer da, con
penalizacin por da de retraso en la entrega.
Fideliz de forma prcticamente inmediata a
80 agencias por el procedimiento de revisin
conjunta de expedientes comerciales,
ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo
alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidan cuales
eran susceptibles de redaccin de informe y cuales no.
En resumen, se centr en proporcionar un mejor servicio a un mejor
precio, a un nicho de mercado muy concreto.
Su estrategia funcion a la perfeccin, al sexto mes, contrato 1
administrativo ms y un comercial de apoyo, y sigui con la misma
estrategia, aumentando el nmero de contactos hasta la totalidad de
la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el sptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad
eran canalizados por nuestro emprendedor.
8 - El primer contraataque y empate
El lder de mercado que haba visto reducirse su volumen de negocio
entorno al 15%, reaccion al octavo mes. Igual precios - viendo as
reducido su margen comercial - , garantiz entrega al tercer da - para
lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de
estructura - y centr a los 4 comerciales de la casa en ese nico
cliente.
Nuestro emprendedor no perdi cuota de mercado, pero tampoco la
gan.
9 - La ofensiva general
Al dcimo mes hizo lo siguiente:
Contrat un nuevo comercial.
Adquiri un equipo informtico especfico para el envo diario de
informacin va fax. Informacin que era relevante para los directivos
de las oficinas.
Fideliz 40 clientes ms por el mismo procedimiento de reunin
conjunta para revisin de expedientes sin cargo.
Y l personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas.
Al finalizar el mes nmero 11 el 66% de los informes de la primera
Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro
emprendedor.
Qu hara Vd. de ser el lder atacado?
10 - La contraofensiva
El lder al iniciar el mes nmero doce, y utilizando los contactos y
experiencia que le daban los 10 aos trabajando con las Entidades,
presion a los directivos de las oficinas a travs de cpula de las
Entidades a nivel local.
Visit personalmente a la mayora de los 120 clientes fidelizados
ofrecindoles el mismo servicio, al mismo precio.
Contrat 1 comercial ms y estableci un sistema de rutas que le
permita contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las
Entidades al menos 1 vez al mes.
Igual el servicio de informacin por fax.
Se puso en contacto con proveedores de informacin confidencial
indicando que no deba trabajarse con la empresa recin llegada.
Cunde el desnimo?

En el mes nmero catorce nuestro
emprendedor se encontr con un descenso en
el volumen de negocio cercano al 40%, se
encontr con que la mitad de sus proveedores
no le servan informacin. Se encontr que en algo ms de 100
oficinas no se ponan al telfono y no le reciban. Cundi el
desnimo!!!
11 - Hora de reflexionar y la ofensiva final
Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturacin, realiz un
acto inesperado - al menos nosotros no lo esperbamos -, ... se fue
de vacaciones 20 das.

Al iniciar el mes nmero 16
puso en marcha un centro de
emisin/recepcin de
llamadas telefnicas de
cortesa (en realidad
comerciales).

Puso en marcha un sistema
de venta 3x2, me pides 3
informes te cobro 2.

Admiti la anulacin de pedidos, pues saba que poda servir los
informes mucho ms rpidamente. (Esto fue una obra maestra de
estrategia)
Comercialmente presion a aquellas oficinas que no trabajan con l
para que la empresa lder se viera obligada a aceptar la anulacin de
pedidos.
En la prctica ello llev a un mnimo de 80 oficinas a pasar los
pedidos de informes comerciales a ambas empresas.
Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el
pedido a la empresa lder, causando un dao indirecto por el tiempo
invertido y perdido y el gasto adicional que ello le causaba.

Modific el sistema de envo de informacin relevante por fax,
incluyendo ofertas comerciales en el resto de productos que no vena
promocionando, a razn de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del
tipo: 20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta
semana
Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales.
Obtenga hasta el 50% de descuento comprando crditos ahora y ya
los gastar ms adelante.
etc.

Al cumplir el ao y medio de vida, el emprendedor era feliz con su
cerca de 75% de cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda.
Nosotros nos divertamos de lo lindo
Los directivos de las Entidades bancarias se divertan de lo lindo,
organizando incluso apuestas, sobre qu sera lo siguiente...

Adivine Vd quien no era nada feliz??? quien no dorma por las noches
???
Qu hara Vd.?

12 - Qu hizo a continuacin la empresa lder?
Al cumplirse los 20 meses de vida, el
propietario de la empresa lder se puso en contacto con el
emprendedor y le hizo una oferta de compra irrechazable.
La empresa lder compr el 100% de las acciones de nuestro
emprendedor e intent contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva
empresa ya no exista. Cabe decir que todo el mundo acab contento
y feliz, incluso los clientes pues el lder se haba visto forzado a elevar
su propio listn de servicio.
Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar este final a la
cual fueron invitados 50 de los mejores clientes, pues nunca se sabe
si un fin puede ser un nuevo principio.

Imagin Vd. este final?
13 Conclusin
Nunca hay que subestimar al enemigo pequeo; y como dijimos al
principio:
Con la estrategia adecuada, las tcticas adecuadas, los ritmos
adecuados y una buena dosis de innovacin, creatividad,
imaginacin, perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor
ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el xito