Mitos acerca de los ejecutivos

Ascendiendo
Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se est preparando
para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted est entrando en el
mbito de la gestin desde cualquiera de estas direcciones:
Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo,
como el mejor vendedor de su empresa.
Su supervisor lo ha ascendido a una posicin de liderazgo de un equipo, por
ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales.
Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese xito, ahora tiene
que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar
administrativo, un contador o vendedores.
Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito
sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos.
Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los
reemplazaremos con sus verdades correspondientes.
Mito: Usted usar las mismas habilidades
No saba en qu consista mi trabajo.
Un gerente recin ascendido
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que
utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estas
habilidades a proyectos ms desafiantes.
Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difieren mucho
de las que se necesitan para ser un ejecutivo.
Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional de
ventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas,
incluyendo:
Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en venta
Saba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de
su empresa
Haca las visitas de ventas usted mismo

Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como
vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr
sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas,
cuando usted:
Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta
Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas
Evale el desempeo de cada vendedor
Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa

Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su carrera
profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un conjunto
diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
Mito: Todo lo que necesita es poder
El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.
Un nuevo ejecutivo
Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como un
colaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchos
ejecutivos tienen:
Ms autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y
otros aspectos de su grupo
Un estatus ms alto dentro de la organizacin
Ms acceso a recursos importantes de la organizacin, tales como el apoyo y
asesoramiento de sus supervisores, la atencin de los ejecutivos de alto nivel,
oportunidades de formacin y desarrollo, y as sucesivamente
Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo
tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder
autoridad, estatus y acceso para influir en otros.
Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes
definiciones ayudan a aclarar la distincin:
Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.
Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y
valores de un individuo o grupo.
Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:
1. Su posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacin
afecta su capacidad de influir en los dems.
Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin,
entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargo
del plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra ms
poder posicional que un vendedor en terreno.
2. Sus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su
comprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las
personas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno de
confianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.
Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que
estn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para
hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.
Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo:
Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.
Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el
intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el
reconocimiento y la aceptacin de contribuciones de otras personas.
Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que
realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms
determinan cun bien aprovecha su posicin.
Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente
beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener xito. Para
desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la naturaleza
humana: uno recibe lo que da.
Mito: Usted tendr mucha libertad
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad para decidir y
actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin pueden asumir que
van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para
manejar una gran parte del trabajo por hacer.
Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) para actuar
por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque:
Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacer las cosas:
o Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organizacin
o Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin
As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos,
una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo.
Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones.
Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que
asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan
estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su funcin
ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.