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uando an no se apaga el xito de Good to Great, su ltimo libro, en el que ana-

liza las razones por las cuales algunas buenas empresas logran superarse y con-
vertirse en grandiosas, mientras otras se quedan en el camino, Jim Collins pre-
para otro libro, cuyo ttulo provisorio es sugerente: Great to Good.
En la presente entrevista, el prestigioso investigador y maestro de lderes actualiza
algunos conceptos sobre los que viene trabajando desde hace muchos aos, adelanta
resultados de su investigacin actual, y define con trazo certero el papel de algunos de
los lderes ms inspiradores.
A seis aos de la publicacin de Good to Great, cules son sus observaciones sobre el mundo
de los negocios?
Lo ms importante que noto es que los empresarios y ejecutivos se sienten como si
se encontraran, metafricamente hablando, en el punto ms alto de una montaa.
Hay una analoga que me gusta usar. Si alguien est intentando escalar el Everest, y al
despertar en el campamento base advierte que se avecina una gran tormenta, puede
acomodarse en su carpa, a 4.300 metros sobre el nivel del mar, y esperar que pase.
Pero si eso le ocurre a ms de 8.000 metros, ese individuo ser un puntito en medio
de un ambiente implacable, expuesto a tormentas mucho ms fuertes y sorpresivas.
Lo que quiero decir es que muchos lderes de hoy, cualquiera sea su campo de activi-
dad, sienten que estn movindose en el ambiente aterrador de los 8.000 metros
sobre el nivel del mar. Y el resto siente que est escalando la montaa, y que las nue-
vas amenazas podran provenir de todo tipo de fuerzas, locales o globales: de la tec-
nologa, del capital, de las regulaciones, de los cambios polticos, del terrorismo, de
las pandemias, del acortamiento de los ciclos de produccin. En suma, la gente se
siente hoy amenazada por un nmero mayor de fuerzas que avanzan rpidamente,
son impredecibles por naturaleza y resultan muy difciles de controlar. Y teme salir
perjudicada.
Cul es la recomendacin que dara a esas personas?
No me dedico a asesorar. No soy consultor, sino alguien que trata de entender y tam-
bin de ensear lo que ha aprendido. No creo que la gente sepa realmente qu hacer
en tales circunstancias, y eso es precisamente lo que estamos investigando. Hemos es-
tudiado a los que hicieron muy bien las cosas en un ambiente implacable, y compro-
bamos que se trataba, inicialmente, de pequeos emprendedores que podan haber-
se estrellado. La comparacin entre los que prevalecieron y los que se quedaron atrs
nos brindar respuestas, en trminos conceptuales, de aqu a un par de aos. De lo
que estoy absolutamente convencido, tras cinco aos de investigacin, es que inclu-
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Entrevista de Jos Salibi Neto
En la cumbre
y sin red
Hoy, cuando muchos hombres de negocios
se sienten expuestos a un ambiente similar al
que rodea a los escaladores a 8.000 metros sobre
el nivel del mar, Jim Collins define el papel de
algunos de los lderes ms inspiradores.
ALTA GERENCIA LIDERAZGO
Un agudo
observador de las
organizaciones
L
uego de destacarse como
docente e investigador en
la Escuela de Negocios para
Graduados de Stanford, JIM
COLLINS cre su propio labora-
torio de management en Boul-
der, Colorado.
Tal vez porque su hobby es
escalar montaas, se interesa
desde hace aos por las com-
paas que no se conforman
con ser buenas y continan as-
cendiendo hacia la excelencia.
De sus investigaciones, que
nunca duran menos de cinco
aos, surgieron cuatro libros,
dos de los cuales alcanzaron
una enorme difusin: Built to
Last figur durante seis aos
en la lista de best sellers de Bu-
siness Week, y Good to Great,
el ms reciente, fue traducido a
32 idiomas y lleva vendidos 2,5
millones de ejemplares.
Jos Salibi Neto es director
editorial de HSM Group.
so a 8.000 metros sobre el nivel del mar, en un mundo caracterizado por la brutalidad,
la incertidumbre y el cambio veloz, lo que suceda con uno depende de uno, cuales-
quiera sean las dificultades. Volverse realmente grande o no lograrlo no es algo que
dependa de las circunstancias. No importa a qu altura sobre el nivel del mar se en-
cuentre alguien; si se maneja bien y hace lo correcto, el resultado estar en sus manos.
Por qu termina fracasando tanta gente que, en apariencia, es exitosa?
En primer lugar, si uno examina la historia y observa lneas de tiempo de 20 a 100
aos, ver que todos han pasado por malos momentos o han cometido alguna gran e-
quivocacin. Tras dos dcadas de investigaciones, no puedo mencionar un solo caso
de empresa que haya disfrutado de una tranquilidad sin alteraciones o haya estado a-
compaada siempre por la buena suerte. Todos, en algn momento, nos equivocamos,
y tambin tenemos nuestra cuota de buenas decisiones. Todos, alguna vez, hemos sido
desafortunados, y a todos nos ha beneficiado un golpe de suerte. Algo que surge con
claridad, y que desconoca hasta que nos acercamos a una parte del nuevo material re-
cogido, es que se pueden cometer algunos errores realmente importantes y, aun as,
recuperarse y sobresalir y hacer cosas grandiosas. Suelo recordar la trayectoria de Wins-
ton Churchill. En 1932, Churchill estaba terminado. Se lo asociaba con el fracaso de
una operacin francobritnica para controlar el estrecho del Bsforo. Pero luego,
entre1940 y 1945, salv al mundo libre, y lo hizo cuando tena ms de 60 aos. Fue una
persona que cometi errores tremendos, pero nunca se rindi. Y lo mismo ha sucedi-
do con una serie de compaas que parecan perdidas, hasta que renacieron con una
fuerza increble.
Cree que aumentar la incertidumbre? Es sa la tendencia?
Lo que veo es que, en la actualidad, los lderes tienen ms dudas. Permtame dete-
nerme en este punto, porque es muy importante. Tengo una perspectiva histrica ms
larga y de base ms emprica que la mayora, y no puedo afirmar que nuestro mundo
sea ms incierto, turbulento, discontinuo y cambiante que el de hace 50 o 100 aos. En
la primera mitad del siglo XX tuvimos la proliferacin de la electricidad, el sufragio,
los derechos civiles, las dos guerras mundiales, el surgimiento de la qumica y la biolo-
ga modernas, la electrnica, las comunicaciones instantneas. Pero hoy nos gusta pen-
sar que nuestro mundo se mueve ms rpido y es ms incierto. Los lderes lo sienten
as, y se basan en esa suposicin cuando manejan sus negocios. Tenemos que enten-
derlo, para evitar que se autoinflijan un dao innecesario. Y debemos averiguar cules
son las diferencias entre aquellos a los que les va bien en lo alto de la montaa, y los que
fracasan y se quedan en el camino, para que quienes escalan dispongan de una serie
de conceptos con los cuales trabajar. En The End of the Economic Man, Peter Drucker su-
giri que el mundo estaba ponindose patas arriba. Por cierto, los aos 30 y 40 cons-
tituyeron un perodo muy duro, incierto y de acelerado cambio. Por lo tanto, hemos
pasado antes por eso. Entre 1980 y el 2000 tuvimos un perodo de estabilidad artificial,
razn por la cual todo lo reciente nos hace sentir que el mundo era ms estable antes.
Usted ha investigado largamente la manera en que algunas empresas pasan a un nivel su-
perior, mientras otras no lo hacen. Ahora parecera que estuviera invirtiendo las cosas, y ob-
servando a compaas que alguna vez fueron grandes y ya no lo son. Qu sucedi con ellas?
Tengo dos trabajos en marcha. El primero es un libro en preparacin que es lo in-
verso de Good to Great; o sea, Great to Good; el segundo es un estudio de las diferencias
que existen entre las empresas que prevalecen y las que fracasan en el ambiente tur-
bulento, disruptivo y aterrador de los 8.000 metros sobre el nivel del mar. En este caso
estamos estudiando a las empresas en sus comienzos, cuando son emprendimientos
que tienden a convertirse en modernas compaas de biotecnologa, semiconducto-
res, software o dispositivos mdicos, por lo que no slo obtenemos respuestas sobre
ese mundo incierto de los 8.000 metros, sino tambin sobre la superacin exitosa de
la primera etapa emprendedora. Drucker sola hablar de los profundos virajes que no
fueron obvios en su momento, pero s ms tarde. Y si me preguntaran cul ha sido el
cambio ms importante y significativo en los negocios en los ltimos 20 aos, que no
fuera obvio, respondera que es el entrepreneurship. Me refiero al entrepreneurship
como eleccin de carrera y como proceso sistemtico reproducible. Antes de los 80
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Entrevista de Jos Salibi Neto
ya sabamos que era el motor de las economas, pero solamos pensar en esos
locos emprendedores, sin entender que emprendedor no indica un tipo de
personalidad sino una eleccin. Uno elige ser emprendedor, no nace sindolo.
Y aprende a serlo. Entonces, el movernos hacia el entrepreneurship como pro-
ceso sistemtico reproducible es, para nuestro mundo, lo que fue para el
mundo de los aos 40 el orientarse hacia el management como proceso siste-
mtico reproducible.
Piensa en el entrepreneurship como algo relacionado principalmente con pequeas y
medianas empresas?
Pienso en el entrepreneurshipcomo una idea muy amplia, que va ms all de
las organizaciones y los negocios. En realidad, es una idea de vida. Elijo forjar mi
propio destino o me ajusto al camino de otro? Prefiero completar la lnea pun-
teada o empezar a dibujar en la hoja en blanco? Yo eleg ser profesor sin el res-
paldo de una universidad. Quin dijo que hay que estar en una universidad para
ser profesor? Hay una idea muy importante detrs del entrepreneurship. Es la
idea de construir algo desde cero, empezando uno mismo desde cero. Esto tam-
bin puede funcionar en las grandes compaas, porque el nfasis del entrepre-
neurship est puesto en la capacidad de crear algo significativo sin tener acceso
a los recursos necesarios. Claro que, en este caso, el perfil de riesgo es diferente.
En realidad, creo que trabajar para una compaa estndar es mucho ms ries-
goso que ser un emprendedor.
Si tuviera que ayudar a los directivos de una empresa a reescribir su misin y sus valo-
res centrales sobre principios de grandeza, cmo los guiara?
Como le dije, no tengo una firma de consultora y sigo el consejo de Peter Drucker:
No cree una organizacin. En cambio, arm un sitio web (jimcollins.com) con libre
acceso a todas nuestras ideas y herramientas, incluyendo un ejercicio especfico lla-
mado Mars Group (Grupo Marte), diseado para ayudar a las empresas a entender en
qu se diferencian sus valores centrales de sus prcticas. La cuestin no pasa por bus-
car los valores correctos o adecuados para una gran compaa, sino por pregun-
tarse qu valores sostiene uno tan profunda y apasionadamente, hasta el punto de estar
dispuesto a mantenerlos, aun a riesgo de salir lastimado. No se trata de estrategias ni
de mtodos, sino de valores, y no hay tal conjunto correcto de valores.
Usted ha estado trabajando con el equipo de Jorge Paulo Lemann, el inversor que lider el es-
pectacular crecimiento de Brahma, una compaa cervecera brasilea que se ha convertido
en una poderosa marca mundial: InBev. Qu nos puede decir al respecto?
En primer lugar, siempre hubo un equipo all, un sistema de personas que se man-
tuvo consistente en el tiempo, no importa en qu negocio estuvieran, desde la banca
de inversin hasta la industria cervecera. Ellos trajeron una cultura de emprendi-
miento y disciplina, una combinacin maravillosa que llevaron a todas las empresas en
las que estuvieron. Es un ejemplo magnfico de proceso esencial que puede desple-
garse en una amplia gama de negocios, porque todo se basa en la cultura de empren-
dimiento disciplinado que crean y en el tipo de personas que incorporan. Recuerdo
cuando conoc a Jorge Paulo Lemann, uno de los ms grandes lderes de Nivel 5 con
los que me top. (N. del E.: el Nivel 5 es el ms alto en la escala de liderazgo diseada
por Collins.) Yo estaba enseando en Stanford, era muy joven, y l seguramente crey
que yo era el chico que traa el agua. Yo no saba quin era l. Estaba sentado en la pri-
mera fila de una sesin ejecutiva que yo daba, y me desafi a discutir sobre Wal-Mart.
Yo mencion los resultados de nuestra investigacin. Hubo un rspido cambio de opi-
niones, hasta que finalmente l dijo, con tono ganador: Sam es mi amigo. Lo llama-
tivo fue la intensidad de la discusin que mantuvimos. Y as nos hicimos amigos. Dijo
que l buscaba gente a la que desafiar y que no le importaba que hubiera discrepan-
cias. Nuestra primera conversacin fue uno de los violentos desacuerdos que tuvimos.
Ellos estaban enormemente influenciados por Sam Walton, el fundador de Wal-Mart.
Qu otros lderes con los que haya tenido trato constituyen, a su juicio, ejemplos positivos?
Es posible que seamos arrastrados por la euforia de los acontecimientos actuales y
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Entrevista de Jos Salibi Neto
Los seis requisitos
Durante la entrevista, Jim Collins enume-
r las caractersticas que deban buscar-
se en las personas llamadas a ocupar, en
una compaa, las posiciones clave:
1
Que posean los mismos valores cen-
trales que la organizacin.
2
Que no necesiten ser manejados,
aunque s guiados y liderados.
3
Que entiendan que no tienen un tra-
bajo, sino responsabilidades.
4
Que cumplan con la palabra empe-
ada.
5
Que compartan los xitos con su e-
quipo, pero asuman individualmente
los fracasos.
6
Que se apasionen por lo que la
compaa representa y tambin por
lo que hace.
pensemos que alguien es mucho mejor, o mucho peor, de lo que en realidad es. Dje-
me contarle algunas historias bastante impresionantes que me vienen a la mente. Creo
que la recuperacin de Merck, liderada por Dick Clark, es extraordinaria. Clark tiene
ese tipo de serena determinacin estoica, propia del Nivel 5.
Un ejecutivo al que observ pero no trat es Mark Herd, de Hewlett-Packard, otra
persona que, con una determinacin feroz, retorn a algunos principios bsicos muy
slidos y resisti el impulso de intentar algo grande, temerario y dramtico. No entu-
siasma mucho escribir sobre ellos, pero producen resultados. Tambin creo que Jeff
Immelt, de GE, parece haber hecho un trabajo notable con el mltiplo de ganancias
de la accin de la compaa, precisamente porque la relacin precio/ganancias de la
accin era muy alta cuando se hizo cargo.
Immelt enfrent el enorme desafo de suceder a un presidente ejecutivo de la estatura de
Jack Welch.
Para crdito de Jack Welch hay que reconocer que eligi, a conciencia, un sucesor
brillante. No todos los lderes lo hacen. Muchos eligen a sus sucesores con la expectati-
va de que fracasen, para que no opaquen su brillo. Welch siempre entendi que la eva-
luacin que haramos de l se basara en el xito de su sucesor. Jack Welch es, y digo esto
en el mejor sentido, uno de los ms grandes gerentes de recursos humanos del siglo XX.
Algo realmente interesante es su libreta de calificaciones. Welch cree que en los infor-
mes sobre las personas hay que tener la misma disciplina que en los informes financie-
ros. En trminos de Nivel 5, no hay duda de que Jack Welch fue increblemente ambi-
cioso con respecto a GE, y la prueba est en el tipo de eleccin que hizo para su suce-
sin. Me parece que Jeff Immelt ser, para esta generacin, lo que Welch fue para la suya.
Le nombrar a otros lderes y le pedir que los defina en unas pocas frases.Primero: Steve Jobs.
Veo a Steve Jobs como una suerte de Beethoven industrial. No lo veo como un hom-
bre de negocios o un constructor de compaas. Lo veo como un Beethoven en un en-
torno industrial, originando una creacin tras otra. Su Primera Sinfona fue la Apple
I, y la Tercera, tal vez sea la Apple II; la Quinta fue, sin duda, la Macintosh, y es posible
que la Sptima sea el iPod. Y todava no hemos visto la Novena.
Bill Gates?
Creo que Bill Gates es uno de los managers ms subestimados. Quiero decir que hay
una tendencia a verlo como un tecnlogo, como alguien cuya fortaleza bsica fue
haber tenido una gran visin tcnica; una especie de obseso por la computacin. Y si
bien tiene un poco de todas esas cosas, Microsoft no sera lo que es si l no hubiera sido,
al mismo tiempo, un extraordinario constructor de compaas. La gente pasa por alto
sus habilidades de management porque lo otro es mucho ms evidente e interesante.
En los primeros tiempos de Microsoft, el foco estaba puesto en encontrar la gente a-
decuada. Cuando Gates recluta a Steve Balmer, en Stanford, en 1980, ste ve el caos
que reina en la pequea compaa y propone contratar a unas 40 personas. A Gates le
parece una locura y le explica que pretende contar siempre con una importante re-
serva de efectivo en el banco. Le dice que no quiere hacer muchas contrataciones de
golpe, para no salir de esa situacin de cash, y que por eso ha decidido introducir es-
tndares increblemente altos de contratacin.
Sam Walton?
Es mi lder carismtico de Nivel 5 favorito. Fue un hombre que hizo el esfuerzo de
cultivar carisma para construir su propia compaa. Lo que ms se destaca en l es que
fue, antes que nada, un estudioso del comercio minorista. Tiene una disposicin al a-
prendizaje muy parecida a la de Peter Drucker. Cuando Walton ya padeca cncer seo,
estaba un da conduciendo su auto y observando lugares aptos para levantar nuevos lo-
cales, cosa que adoraba hacer. Uno de sus asociados, que lo acompaaba, le pregunt
cundo se tomara un tiempo para disfrutar de la vida, y l respondi: Para m, esto es
disfrutar de la vida.
Andy Grove?
La primera cosa que se destaca en Andy Grove es su historia personal, que lo lleva a
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Entrevista de Jos Salibi Neto
convertirse en presidente ejecutivo. Es un chico hngaro de origen judo que vive en
Budapest, y de repente ve llegar a los nazis. Sus parientes logran sacarlo a tiempo de la
ciudad, pero todos sus amigos, o muchos de ellos, son enviados a campos de concen-
tracin. Ms tarde, Hungra queda bajo la gida de la Unin Sovitica. Grove escapa y
llega a los Estados Unidos, donde se grada en fsica con el mejor promedio de su clase.
Despus obtiene el doctorado, se une a Fairchild, y contina hasta ser uno de los pri-
meros constructores de Intel. Es comprensible que alguien con semejante historia per-
sonal se maneje con la idea bsica de que, tarde o temprano, el mundo va a meterse
con l. Hay una ancdota suya que me recuerda lo que mencion acerca de Bill Gates
sobre la necesidad de tener reservas de efectivo en el banco. El directorio de Intel le
pona trabas a su proyecto de prever en el balance unos US$ 10.000 millones de efec-
tivo adicionales; ellos preferan orientarlos al pago de dividendos y a la compra de com-
paas. Pero Andy Grove se mantuvo firme en su posicin. Cuando atravesemos un
perodo flojo dijo, vamos a tener recursos extra; seremos los nicos que tendre-
mos un apoyo listo para utilizar. Y es por eso que nos capitalizaremos, para preparar-
nos para esos das.
Cmo aplica estos conceptos de grandeza al mbito de los gobiernos y de las naciones?
Winston Churchill dijo una vez, acerca de la democracia, que es el ms ineficiente, in-
manejable y catico sistema jams creado por el hombre, pero resulta ser mejor que cual-
quier otro. En las sociedades libres siempre hay una tensin. Sabemos que la dictadura
es ms eficiente. Pero no queremos eso. Preferimos la ineficiencia de los sistemas polti-
cos libres, aunque sean naturalmente inconsistentes. En los Estados Unidos, ningn par-
tido dir nunca: Mi plan es construir sobre la plataforma del otro partido. Por el con-
trario, oscilamos permanentemente entre la inconsistencia demcrata y la inconsisten-
cia republicana. La coherencia no est all sino en las agencias gubernamentales, que no
son electas, y en los gerentes de condado (que hay en Irlanda), y en la gente que est de-
trs de escena y permanece en sus puestos a travs de las distintas administraciones. Esos
son los sitios en los que pueden aplicarse las ideas de Good to Great para obtener grandes
y consistentes resultados.
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Entrevista de Jos Salibi Neto