1°LECTURARRHH

La elaboracin del perfil de exigencias del puesto
Captulo 3

*

PEREDA MARN, Santiago; BERROCAL BERROCAL, Francisca (2001)
En: Tcnicas de Gestin de recursos humanos por competencias

Orientaciones de lectura

El enfoque de competencias es un sistema adoptado cada vez con mayor fuerza por
parte de las Organizaciones, permitindoles el uso de tcnicas integradas que
evalan y desarrollan el talento humano en funcin de las actuales exigencias del
mercado.

Este libro, eminentemente prctico, sirve al lector como una gua de entrenamiento
para el desarrollo de sus propias pruebas e instrumentos, orientndolos en su correcta
aplicacin para obtener toda la utilidad posible de ellos.

Por ejemplo, en el captulo de competencias se introduce el concepto y su importancia
en el mundo actual, dando paso al captulo de la gestin de recursos humanos por
competencias como un modelo sistmico e integrador de todas las funciones del rea.
Pero, la base para desarrollar el modelo de Competencias es elaborar los perfiles que
exige la organizacin y el puesto, la cual est dedicada ntegramente el captulo 3 del
libro brindando ejemplos prcticos y una clara orientacin de su utilidad.

Las tcnicas y herramientas que se explican, han sido sometidas a prueba en diversas
organizaciones, entre ellas, el banco Natwest de Espaa y el Instituto Sindical de
Estudios de UGT.

Violeta Hoshi

*
Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes de la Maestra en Gerencia
Social y concordancia con lo dispuesto por la legislacin sobre derechos de autor.
D. Leg. 822 Artculo 44


Gestin del potencial humano 2
Captulo 3


OBJETIVOS

El punto de partida de todas las actividades dentro de la gestin de recursos humanos
es conocer los puestos de trabajo de la organizacin y elaborar los perfiles de los
mismos.

Los perfiles son diferentes segn el enfoque que se adopte en la gestin de recursos
humanos de la empresa; sin embargo, siempre recogern los rasgos o las competencias
que debern tener los ocupantes del puesto para poder desempear su trabajo con
eficacia, eficiencia y seguridad.

Al finalizar el captulo, el lector conocer:

1. Qu son los perfiles psicomtricos de los puestos.
2. Qu son los perfiles de exigencias de los puestos.
3. Cmo se elaboran los perfiles de exigencias de los puestos.

INTRODUCCIN

Los perfiles de los puestos recogen, segn el enfoque que se siga en la gestin de
recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o
competencias que debern reunir sus ocupantes para poder llevar a cabo con eficacia,
eficiencia, seguridad y satisfaccin las funciones, actividades y responsabilidades
incluidas en el mismo.

Se puede decir, por tanto, que al definir los perfiles de exigencias de los puestos de una
empresa, en realidad se est definiendo la plantilla cualitativa* de la misma, entendida
como las competencias que deben reunir la persona que ocupen los distintos puesto de la
empresa para poder trabajar con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin.

Por ello, independientemente de que se trabaje dentro del enfoque del rasgo o del de
competencias, la tarea de elaborar los perfiles de exigencias de los puestos es de suma
importancia para el xito de la gestin de los recursos humanos, ya que si dichos
perfiles no estn correctamente elaborados se pueden encontrar situaciones como las
siguientes:

Al llevar a cabo un proceso de seleccin de personal, se buscarn y contratarn
personas con caractersticas diferentes a las que exige el puesto que van a ocupar.
Los programas de formacin del personal, y las acciones formativas que se lleven
a cabo, por muy eficaces que sean con respecto al aprendizaje de los formandos,
se centrarn en aspectos que podran no ser aplicables a su trabajo; esto es, los


conocimientos o comportamientos adquiridos seran poco transferibles, al no
formar parte de las exigencias del puesto.

Por tanto, es preciso abordar de forma rigurosa la elaboracin de los perfiles de los
puestos, que se pueden, como se ha comentado, elaborar dentro del enfoque del rasgo o
dentro del de competencias.

3.1. LOS PERFILES PSICOMTRICOS DE LOS PUESTOS

La fama clsica de elaborar los perfiles de los puestos ha sido la psicomtrica, que
es la que corresponde al enfoque del rasgo. En estos perfiles, por lo general,
aparecen una serie de apartados:

Formacin. En l se incluye la formacin reglada mnima y mxima que
deber tener el ocupante del puesto en funcin del contenido del mismo.

Conocimientos especficos. Son conocimientos, por lo general tcnicos, que no
se adquieren a travs de la formacin reglada exigida por el puesto y que, sin
embargo, s son necesarios para que el ocupante del mismo pueda desarrollar
sus funciones con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin.

Inteligencia y aptitudes. Se incluyen los niveles mnimo, ptimo y mximo que
deber tener el ocupante del puesto en las variables aptitudinales relevantes
para el desarrollo de las funciones y la asuncin de las responsabilidades
incluidas en el puesto.

Personalidad. Se incluyen los rasgos de personalidad relevantes para el
desarrollo, con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin de las funciones y
responsabilidades incluidas en el puesto.

Motivacin e intereses. Aspectos motivacionales y de intereses profesionales
que deber reunir el ocupante del puesto.

En los aspectos psicomtricos incluidos en el perfil de exigencias, se indicarn
tres niveles:

ptimo. Valor del factor que optimizara el rendimiento, la seguridad y la
satisfaccin del ocupante del puesto.

Mnimo. Valor por debajo del cual el sujeto no podra responder con eficacia,
eficiencia, seguridad y/o satisfaccin a las exigencias del puesto.

Mximo. Valor por encima del cual el sujeto puede tener sentimientos de
estar infrautilizado y, como consecuencia, aparecer sensaciones de
insatisfaccin y/o frustracin, o tener efectos negativos sobre su rendimiento
y/o seguridad.


Para definir los perfiles psicomtricos, se puede trabajar desde dos puntos de vista
que no son excluyentes, sino complementarios entre s:

Terico-conceptual. A partir de las teoras y modelos en que se apoyan las
distintas variables aptitudinales y de personalidad, se eligen aquellas que
parecen presentar una mayor relacin con el rendimiento y la seguridad en la
realizacin de las funciones y actividades incluidas en la descripcin del
puesto.

Emprico. Cuando se dispone de los datos necesarios, se pueden utilizar las
tcnicas de correlacin y regresin para conocer la relacin de cada variable
incluida en el perfil de exigencias con el rendimiento, la seguridad y la
satisfaccin en el puesto. De esta forma, se puede conocer el poder predictivo
del perfil de exigencias elaborado

En la Figura 3.1, se presenta un ejemplo de perfil psicomtrico de exigencias. En
estos perfiles se suele estimar, en una escala estandarizada (en el ejemplo de la
Figura 3.1 se ha hecho en eneatipos*), el nivel ptimo que deber tener la persona
que ocupe el puesto en cada una de las variables incluidas en el perfil (en el
ejemplo de la Figura 3.1, estos valores estn representados con un aspa x).

A continuacin, es preciso estimar en cada variable incluida en el perfil, los
intervalos por encima y/o por debajo del valor ptimo, en los cuales se considera
que ser aceptable para que la persona pueda trabajar con eficacia, eficiencia,
seguridad y satisfaccin. En el ejemplo de la Figura 3.1 los intervalos de cada
variable se han representado con lneas dobles.



APTITUDES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inteligencia general** X
Precisin*** X
Fluidez Verbal*** X
Compresin verbal* X
Comprensin escrita*** X
Inteligencia prctica** X
PERSONALIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizacin*** X
Perseverancia** X
Autonoma*** X
Sociabilidad** X
Extroversin* X
MOTIVACIN E INTERESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Motivo de logro** X
Inters por trabajos administrativos** X
FORMACIN Y CONOCIMIENTOS
Tcnico de Grado Medio (Administracin)
Bases de datos
Procesadores de textos

Figura 3.1 Ejemplo de perfil psicomtrico de un puesto

Al utilizar este tipo de perfiles, es preciso tener en cuenta que puede ser
igualmente negativo que una persona punte por encima de los valores mximos,
como que lo haga por debajo de los mnimos. Por ejemplo, en base al perfil
presentado en la Figura 3.1, puede ser un inconveniente que una persona obtenga
un 2 en la variable Sociabilidad, porque sera menos sociable de lo que exige el
puesto; pero, tambin podra ser un inconveniente que obtuviese un 9, porque
sera demasiado sociable para lo que exige su trabajo.

Las variables incluidas en un perfil psicomtrico se pueden clasificar como:

Imprescindibles para poder llevar a cabo las funciones, y asumir las
responsabilidades, incluidas en el puesto. En la Figura 3.1 se han
representado con tres asteriscos estos aspectos que son los que deber
poseer, inexcusablemente, la persona que ocupe el puesto y en los niveles
sealados, ya que son variables bsicas para el correcto desempeo del
trabajo.

Importantes para poder llevar a cabo las funciones, y asumir las
responsabilidades, incluidas en el puesto. En la Figura 3.1, se han


representado con dos asteriscos estas variables, que representan los
aspectos que deber poseer la persona que ocupe el puesto, en los niveles
sealados, ya que facilitarn la realizacin de las actividades incluidas en el
mismo.

Recomendables porque facilitarn realizar las funciones y asumir las
responsabilidades incluidas en el puesto. En la Figura 3.1, se han
representado estos aspectos con un asterisco y son las variables que no
seran imprescindibles para que una persona ocupase el puesto, aunque s
sera aconsejable que las tuviese en los niveles sealados.

Este tipo de perfiles psicomtricos se han utilizado, y se siguen utilizando, en la
gestin de recursos humanos, ya que continan teniendo un gran valor para
conocer el potencial de los sujetos para llevar a cabo actividades distintas de las
que han venido realizando hasta el momento.

3.2. LOS PERFILES DE EXIGENCIAS BASADOS EN COMPETENCIAS

La orientacin psicomtrica, aunque sigue muy extendida y sigue siendo muy til,
ha ido dejando paso al enfoque centrado en las competencias; esto es, a la
definicin de los perfiles de exigencias de los puestos en base a los
comportamientos que debe llevar a cabo el ocupante del puesto para realizar su
trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.

Para elaborar estos perfiles de exigencias es preciso seguir un proceso riguroso, al
igual que en el resto de las actuaciones en la gestin de recursos humanos. As, el
proceso general que se seguir para definirlos ser el siguiente (ver Figura 3.2.):

0. En primer lugar, es preciso que la direccin estratgica de la empresa haya
definido la visin de lo que se desea que sea la organizacin, as como sus
objetivos y planes estratgicos. En este proceso, obviamente, debern haber
quedado definidos y explicitados los valores y la misin de la organizacin.



FIGURA 3.2. Proceso de elaboracin de los perfiles de exigencias de los puestos

Al definir el modelo estratgico*, se estarn definiendo las lneas generales del
negocio de la empresa; el tipo de relaciones que se van a mantener tanto con los
clientes como entre los empleados; las reas clave de resultados; etc. ste ser el
punto de partida y, a partir de este momento, se trabajar de la forma que se
explica a continuacin, siempre suponiendo que es la primera vez que se definen
los perfiles de exigencias de los puestos, dentro del enfoque de competencias.

En este caso es aconsejable que participe en el proceso un equipo de consultores
externos que facilitar la solucin de problemas y la formacin de los tcnicos de
recursos humanos que, posteriormente, tendrn la responsabilidad de mantener
actualizados los perfiles. De esta forma, adems, seguramente los empleados
percibirn todo el proceso como ms objetivo, ya que no se puede olvidar que
implantar un sistema de gestin de recursos humanos por competencias supone
un cambio importante con respecto a la forma anterior de trabajar y, como
consecuencia, se pueden generar las naturales resistencias.

Aspectos previos
Informar a todos los empleados
Definir competencias genricas de la
organizacin
Valores
Misin
Modelo estratgico
Elaborar borrador de cuestionario
Descripciones de los puestos
Revisin de los cuestionarios
Recogida de datos
Elaborar cuestionario definitivo
Anlisis de datos
Elaborar catlogo de competencias
Validacin
Elaborar los perfiles de exigencias
de los puestos


Tambin es preciso sealar que el modelo que se presenta aqu difiere del
presentado en Pereda y Berrocal (2001), ya que en sucesivas aplicaciones del
mismo hemos comprobado que dicho modelo inicial se poda modificar y
simplificar, permitiendo obtener mejores resultados.

1. Informacin a todos los empleados. La elaboracin de los perfiles de
exigencias va a exigir la participacin de todos los empleados de la
organizacin. Por ello, es necesario que todos tengan informacin de los
objetivos que se pretenden alcanzar con el trabajo. Esta informacin,
dependiendo fundamentalmente del tamao de la empresa y de la dispersin
geogrfica de sus instalaciones, se puede hacer cara a cara o, como es ms
habitual, a travs de una carta personalizada y filmada, preferentemente, por
el director general o, en su defecto, por el de recursos humanos.

La informacin se deber centrar en la explicacin de lo que supone el que la
gestin de recursos humanos de la empresa se enfoque desde el punto de
vista de las competencias; sobre las aplicaciones que se darn al enfoque de
competencias dentro de la organizacin; y sobre el proceso de trabajo que se
seguir para definir los perfiles de exigencias de los puestos.

En este punto es importante resaltar la conveniencia de contar con los
representantes de los trabajadores durante todo el proceso, y no solamente al
nivel de mantenerles informados, sino de implicarles totalmente en el trabajo.
Desde nuestro punto de vista, es aconsejable formar un comit constituido
por representantes de la direccin y de los trabajadores, cuya misin
fundamental ser la de velar por la objetividad y la transparencia de todo el
proceso, a travs de reuniones peridicas con el equipo encargado del
trabajo.

2. Definicin de las competencias genricas o estratgicas de la organizacin.
Las competencias estratgicas recogen los aspectos que debern estar
presentes en todos los puestos de la organizacin, ya que son
imprescindibles para que sta pueda alcanzar sus objetivos trabajando
dentro del marco definido por la visin de la empresa y respetando los
valores que son importantes para la misma.

Por tanto, estas competencias debern formar parte del perfil de exigencias
de todos los puestos de la empresa, aunque los comportamientos que
incluirn en cada uno de ellos podrn ser distintos en funcin de su
contenido.

Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la calidad, en todos los
puestos estar representada una competencia que se podra denominar
orientacin a la calidad; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha
competencia sern distintos en los puestos de direccin de producto.


.....Tcnico de recursos humanos, operario de produccin, vendedor o
teleoperador. De lo que no hay duda, es de que todas las personas que
ocupen estos puestos debern tener la competencia de "orientacin a la
realidad".

EJEMPLO
Supongamos una empresa de distribucin, en la que es importante el valor en
relacin al cliente. Los productos de la empresa tienen un gran prestigio en el
mercado, los vendedores atienden de manera impecable a los clientes.....

En un momento determinado, un cliente que haba pedido financiar su compra,
decide pagarla al contado. Le ponen en contacto con el departamento financiero y
la persona que le atiende le pone mltiples objeciones y le dificulta,
innecesariamente, el cambio que desea hacer. En este puesto del departamento
financiero, no debera formar parte de su perfil de exigencias la competencia
"orientacin al cliente"?

Para definir las competencias estratgicas de la organizacin, se utilizaran
distintas fuentes de informacin:

El modelo estratgico de la empresa, con el fin de conocer sus metas y
planes estratgicos.

Los valores de la organizacin de forma que se puedan conocer los
aspectos comportamentales que se deben respetar, dentro de la
organizacin para conseguir los objetivos estratgicos.

La misin de la organizacin: esto es, el papel que desea desempear
en la economa y en la sociedad.


EJEMPLO
La empresa "Deportes con Marcha", al definir sus objetivos y planes estratgicos lo
ha hecho dentro de su misin, definida por sus fundadores como manteniendo un
espritu de servicio, proporcionar material deportivo cmodo, seguro y en realidad
a precios asequibles, con el fin de servir al mayor nmero posible de clientes.

Asimismo, se han tenido en cuenta los valores de la empresa:

Servicio al cliente. Las acciones y decisiones de todo el personal de la
empresa estarn dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes.
Colaboracin. Todas las acciones y decisiones que se lleven a cabo en la
empresa estarn presididas por un espritu de colaboracin entre directivos y
empleados, independientemente de su nivel jerrquico.
Autonoma. Se favorecer, a todos los niveles, el trabajo con autonoma y la
asuncin de responsabilidades.
Innovacin. Se apoyarn todas las ideas y sugerencias, individuales o de
equipo, que propongan formas de mejorar mtodos de trabajo, sistemas de
venta y distribucin, productos, relaciones humanas o cualquier otro aspecto
de la empresa.
Desarrollo del personal. Se mantendr una poltica activa de formacin
continua con el objetivo de favorecer el desarrollo constante de los
empleados, tanto desde el punto de vista profesional como desde el personal.

A partir de estas informaciones, el equipo tcnico encargado del trabajo
elaborar un listado de las competencias que parecen ser relevantes para la
empresa, con sus correspondientes definiciones operativas, y trabajar con
los componentes de la direccin estratgica para que stos sealen las que
consideran realmente importantes para la organizacin, as como su orden de
importancia dentro de la misma lo que, posteriormente, permitir definir las
prioridades de actuacin.

La forma ms adecuada de trabajar con los miembros de la direccin
estratgica es a travs de una entrevista semiestructurada*, durante la cual
cada uno de ellos elige, del listado de posibles competencias estratgicas
que se le presente, las que considera realmente relevantes (no ms de 5 6)
para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos estratgicos, trabajando
dentro del marco definido por sus valores y su misin, y las ordena segn la
importancia que considera que deben tener cada una de ellas en la empresa.

De esta manera, trabajando con los datos tal y como se explicar ms
adelante, se dispondr, ni finalizar esta fase, del catlogo de competencias
estratgicas o genricas de la empresa: esto es, de las competencias
necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratgicos, respetando
los valores de la organizacin, quedando stas ordenadas segn su
importancia y acompaada, cada una de ellas, de su correspondiente
definicin operativa.



Una vez definidas las competencias estratgicas, se puede seguir adelante
en el proceso de definicin de los perfiles de exigencias de los puestos.

3. Definicin de los perfiles de exigencias de los puestos. En este caso, el proceso
que se seguir, deber dividirse en una serie de fases:

3.1 Descripciones de los puestos. El paso inicial ser, siempre, confirmar que
las descripciones de puestos de la empresa estn actualizadas. Si no es
as, el proceso de definicin de los perfiles de exigencias de los puestos
deber comenzar por el anlisis y la descripcin de los mismos.

Una vez que estn disponibles las descripciones actualizadas de los
puestos, se puede seguir adelante.

EJEMPLO
Deportes con Marcha ha encargado a la consultora Consultores Integrados la
elaboracin del catlogo de competencias de la empresa. Los consultores
encargados del trabajo, tras estudiar detenidamente el modelo estratgico de la
empresa, su misin y sus valores, elaboran un listado de las posibles competencias
estratgicas de la empresa, segn el modelo que se presenta en el Anexo de este
captulo.

A continuacin, se entrevistan individualmente con el director general de Deportes
con Marcha y con los componentes de la direccin estratgica, formada por los
directores de produccin, de recursos humanos, financiera y comercial, y, a partir de
los resultados de sus entrevistas, definen las siguientes competencias como
relevantes para la empresa y en el orden de importancia citado:

Orientacin al cliente. Satisfacer las necesidades del cliente de manera
rentable, tanto para l como para la empresa, manifestando una alta calidad de
servicio, identificando y solucionando las necesidades de los clientes de la
manera ms eficaz y eficiente posible.
Aprendizaje. Aprender rpidamente mtodos y tcnicas de trabajo nuevos,
conociendo los actuales y ms avanzados en su profesin.
Innovacin. Desarrollar nuevas formas de trabajo que permitan mejorar el
rendimiento, la seguridad y/o la satisfaccin propia o de los miembros del
equipo; pensar constantemente en modificaciones de los productos que
mejoren su calidad o atractivo para los clientes.
Trabajo en equipo. Trabajar de forma eficaz, abierta y colaborativa con otras
personas, que realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados,
identificar problemas y resolverlos.
Autonoma. Responsabilizarse del propio trabajo sin necesitar una supervisin
directa continua, organizndolo y tomando, de manera personal, las decisiones
que le competen.
Flexibilidad. Mantener la efectividad en diversos entornos y actividades,
difi d i i i d bi bi d d d


3.2 Elaboracin del borrador de cuestionario. A partir de las descripciones
de puestos y del listado de competencias genricas, anteriormente
elaborado, se prepara el primer borrador del cuestionario que se
utilizar como base de la recogida de datos. Este cuestionario, tal y
como se muestra en el ejemplo del Anexo del captulo, estar formado
por dos partes:

En la primera, se presenta un listado de las competencias
genricas y especficas que, a partir de la descripcin del puesto y
del listado de competencias genricas, se consideran importantes
para el desarrollo con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfaccin
del desarrollo del mismo.

El sujeto responder a esta primera parte del cuestionario en dos
fases:

En primer lugar deber indicar, de las competencias que se le
presentan, las que considera claves para el desarrollo de su
trabajo. En general, se le pide que indique hasta un mximo
de 10 12 de las que se le presentan. En este caso es preciso
comprobar si se eligen las competencias estratgicas
previamente definidas, ya que si no es as, es preciso estudiar
qu sucede para encontrar posibles problemas de
incompatibilidad o no aplicacin de los valores de la empresa
en algn puesto o unidad funcional.

A continuacin deber ordenar las competencias que ha
seleccionado segn su importancia para el desempeo eficaz,
eficiente y seguro del contenido del puesto.

En la segunda parte del cuestionario, se presentan todas las
competencias de la primera parte, pero cada una de ellas
acompaada de sus correspondientes comportamientos asociados.

El sujeto deber trabajar slo con las competencias que ha
seleccionado como claves en la primera parte del cuestionario de
la forma siguiente:

En primer lugar, deber indicar, en cada una de las
competencias que ha considerado claves, los
comportamientos que considera realmente relevantes para el
desarrollo de su trabajo.

A continuacin deber ordenar, en cada competencia, los
comportamientos que haya seleccionado segn su
importancia para el desempeo adecuado del contenido del
puesto.

Es preciso elaborar un modelo de cuestionado para cada uno de los
puestos existentes en la organizacin. Esta afirmacin puede hacer


pensar que el proceso es inviable, por el esfuerzo y el tiempo que
conllevara, as como por las dificultades que presentara la
posterior actualizacin de los perfiles a causa de los cambios que
se produzcan en los puestos de trabajo; por ello, es preciso
explicarla.

Cuando se habla de competencias especficas, es preciso tener en
cuenta que estas se dividen en dos grandes grupos:

Competencias comunes*. Son un conjunto de competencias
que estarn presentes en distintos, o en todos, los perfiles de
puestos de cada unidad funcional de la organizacin y/o en
todos los que ocupan un mismo nivel jerrquico en el
organigrama de la misma, aunque en cada uno de los puestos
podrn incluir distintos comportamientos asociados.

Estas competencias comunes son similares a las estratgicas,
diferencindose de ellas en que habr puestos en la empresa
que las incluirn en su perfil y otros que no lo harn, en
funcin de la unidad funcional a la que pertenecen y/o del
nivel que ocupan en el organigrama. En el Cuadro 4.1, se
presenta un listado de las competencias que ms
habitualmente se incluyen en los perfiles de exigencias de los
puestos de distintas organizaciones, bien como estratgicas,
bienes como especficos comunes. Estas competencias se
presentan en el cuadro, acompaadas de una definicin
general que sera preciso adaptar a cada caso particular;
asimismo, los comportamientos incluidos en cada
competencia variarn en funcin de la actividad de la
organizacin, de sus planes estratgicos, de su estructura,
etc. Por ltimo, sealar que las competencias del cuadro se
presentan ordenadas alfabticamente, sin que su orden
indique, por tanto, en ningn caso, mayor o menor
importancia.

Competencias tcnicas*. Se refieren a los comportamientos
referidos a los aspectos derivados de los conocimientos
tcnicos que deber tener el ocupante del puesto, en funcin
del contenido del mismo: por ejemplo. los comportamientos
referidos a la realizacin correcta de una entrevista de
seleccin, a la elaboracin de un presupuesto de compras, a
la elaboracin de nminas, al diseo de una lnea de montaje,
etc.


CUADRO 3.1.
Competencias estratgicas y especficas comunes
ms habitualmente empleadas

Aprendizaje. Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas
y mtodos de trabajo.
Atencin al detalle. Realizar el trabajo prestando atencin a todas las reas
afectadas, revisando todos los procesos y tareas. Prestar atencin a todos los
aspectos del trabajo.
Colaboracin. Trabajar de forma eficaz y eficiente con personas que ocupan
distintos niveles y realizan diferentes funciones para alcanzar los objetivos
fijados, identificar los problemas y resolverlos.
Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin de
personas de distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la
informacin, tanto de forma oral como escrita.
Decisin. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque puedan ser
difciles o poco populares.
Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la
formacin y el desarrollo continuo propio y del personal.
Energa. Actuar con decisin en su campo de trabajo, creando y manteniendo
un nivel adecuado de actividad.
Excelencia. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores
niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de
cambio o ambigedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con
diferentes tareas, responsabilidades y personas. Tambin se denomina
adaptabilidad o flexibilidad al cambio.
Influencia. Persuadir a otros y conseguir que modifiquen voluntariamente su
comportamiento.
Iniciativa. Responsabilizarse del trabajo, comprometindose con las
funciones de su rea de actividad, sin necesitar una supervisin directa
continua y tomando, de manera personal, las decisiones que le corresponden.
Tambin se denomina, en ocasiones, autonoma o responsabilidad.
Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola.
dirigindola y delegando responsabilidades para la consecucin de la misma.
Establecer y mantener el espritu de grupo necesario para conseguir los
objetivos fijados.
Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo,
Asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la
eficacia y la eficiencia.
Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin,
alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Orientacin al cliente. Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes,
identificando sus necesidades y dando satisfaccin a las mismas. Tambin se
denomina, en ocasiones, tcnica de venta u orientacin al cliente
interno/externo.
Persistencia. Persistir en la realizacin de las tareas, superando los
obstculos, hasta llegar a la finalizacin de las mismas.


Planificacin/Organizacin. Definir prioridades; establecer los planes de
accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los
presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las
contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de
control y seguimiento. Tambin se puede denominar gestin de proyectos.
Recogida de informacin. Obtener las informaciones necesarias de forma
detallada, a partir de una amplia variedad de fuentes y utilizando distintos
procedimientos.
Resistencia a la tensin. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de
eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y de
dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera aceptable para los
dems.
Solucin de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos
ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el
plazo temporal fijado.
Trabajo en equipo. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras
personas, facilitando el trabajo del equipo.

Estas competencias se refieren, por tanto, a los comportamientos
que exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las
tcnicas ms avanzadas en la profesin, aplicndolos de forma
eficaz y eficiente en los momentos adecuados.

Por tanto, cuando se habla de cuestionarios distintos para cada puesto,
se est indicando la necesidad de disponer de cuestionarios que
tendrn una amplia parte comn y una parte especfica ms reducida,
referida a las competencias tcnicas.

3.3 Revisin de los cuestionarios. Los responsables de cada unidad funcional
de la empresa recibirn los borradores de los cuestionarios de los
puestos que les afecten y los revisarn. Posteriormente, en una
entrevista con los componentes del equipo tcnico, sugerirn todos los
cambios que, desde su punto de vista, deberan introducirse en el
cuestionario. Dichos cambios se discutirn y se tendrn en cuenta
siempre que estn bien justificados.

Es preciso insistir en que cuando se habla de cuestionarios se est
hablando en plural por esas diferencias que introducen las
competencias tcnicas.

3.4 Elaboracin del cuestionario definitivo. Una vez introducidos los cambios
que se hayan detectado como necesarios en la fase anterior, quedarn
elaborados los cuestionarios definitivos que se utilizarn para la
recogida de datos.



3.5 Recogida de datos. Para la recogida de datos ser ms adecuado
utilizarn un mtodo u otro segn una serie de variables:

El presupuesto econmico disponible.
El plazo temporal en que se desea acabar el trabajo.
El tamao de la empresa.
La dispersin geogrfica de las instalaciones de la empresa.

En general, los dos mtodos ms utilizados son el cuestionario y la
entrevista; sin embargo, cuando se utiliza el cuestionario, se suele
combinar con la entrevista, dado que sta permite completar los datos
cuantitativos del cuestionario con informaciones cualitativas.

Siempre que las circunstancias lo permitan se deber utilizar la
entrevista semiestructurada como tcnica, ya que es la que permite
obtener informaciones ms completas.

Esta entrevista se apoya en el uso de un protocolo como el que se
presenta en el Anexo de este captulo.

El entrevistador comienza pidindole al sujeto que elija las
competencias que considera verdaderamente claves para el desempeo
eficaz, eficiente y seguro de su trabajo. A continuacin le pide que
explique y razone sus elecciones.

Una vez que estos aspectos han quedado suficientemente claros, el
entrevistador le pide al sujeto que ordene las competencias que ha
elegido en funcin de su importancia para el desempeo eficaz, eficiente
y seguro del trabajo. Cuando el sujeto lo ha hecho, el entrevistador le
pide que explique y razone la ordenacin que ha hecho.

El procedimiento se sigue de la misma forma para la eleccin y
ordenacin por importancia de los comportamientos asociados a cada
competencia.

Aunque en teora, lo ms correcto sera realizar la entrevista a todos y
cada uno de los componentes de la empresa, en la prctica se suele
trabajar con una muestra representativa de los puestos de la empresa.
As, una vez elaborado el manual de funciones* de la organizacin, en el
que se habrn incluido las descripciones actualizadas de los puestos
existentes en la misma, se procede de la forma siguiente:

Se estratifican los puestos por unidades funcionales y/o por todas
aquellas variables que se consideren relevantes; como, por
ejemplo, pas, rea geogrfica, etc.


Una vez hecha la estratificacin, en todos los casos en que los
puestos estn ocupados por menos de 5 empleados, se les
entrevista a todos ellos, con el fin de garantizar la fiabilidad y
validez de los resultados.
Cuando el nmero de empleados que ocupan el puesto es mayor
de 5, se escogen aleatoriamente un 30 % de ellos, siempre
cuidando que sean personas que conozcan bien el trabajo y
manteniendo, siempre, el nmero mnimo de 5 empleados por
puesto.

EJEMPLO
Para el ejemplo que vamos a presentar, utilizaremos los datos de la plantilla futura
de Deportes con Marcha, que se present en el Cuadro 2.1.

En este caso, se supone que la estratificacin para elegir la muestra se ha hecho
por unidades funcionales. En el Cuadro 3.2, se presentan los puestos de la empresa
estratificados, las personas que conforman la plantilla de la organizacin, y la
muestra de empleados que se elegira para formar la muestra.

CUADRO 3.2
Puestos, planilla y muestra del ejemplo

Direccin de produccin Plantilla Muestra
Director de produccin 1 1
Jefes de taller 3 3
Operarios 70 21 (30%)
Administrativos 3 3
Total 77 28
Direccin Comercial Plantilla Muestra
Director comercial 1 1
Delegados de la zona 7 5 (30% = 2.1)
Jefes de equipo 12 5 (30% = 3.6)
Comerciales 120 36
Administrativos 12 5 (30% = 3.6)
Tcnicos 5 5
Total 157 57


Cuadro 3.2 Continuacin

Direccin de Recursos Humanos Plantilla Muestra
Director de RRHH 1 1
Tcnicos 2 2
Administrativos 3 3
Total 6 6
Direccin Financiera Plantilla Muestra
Director Financiero 1 1
Tcnicos 5 5
Administrativos 9 5 (30% = 2.7)
Total 15 11
TOTAL EMPRESA 255 96

EJEMPLO
Somos conscientes de que, seguramente, en este caso, la muestra habra sido
mayor, pues habra que haber elegido, probablemente, a todos los delegados de
zona, a todos los jefes de equipo y a un mayor nmero de vendedores, pues podra
haber diferencias, por ejemplo, entre los perfiles de exigencias de Espaa, Francia
y Portugal.

Sin embargo, slo se pretenda ejemplificar las explicaciones de una forma simple y
comprensible.

Cuando se utiliza el cuestionario como mtodo de recogida de datos, lo
ms adecuado es que lo cumplimenten todos los empleados, aunque si
la plantilla de la empresa es muy grande, se puede trabajar con una
muestra de sujetos, elegida de la misma forma que se ha explicado para
la entrevista, aunque formada por un mayor porcentaje de sujetos.

Al emplear el cuestionario como mtodo de recogida de datos, se
pueden completar los resultados cuantitativos obtenidos con l a travs
de la realizacin de entrevistas individuales y/o de reuniones de grupo,
con las que se podrn obtener las informaciones cualitativas que no
proporciona el cuestionario, sobre todo en los aspectos referidos a las
causas por las que los sujetos han elegido las competencias que han
seleccionado para formar parte del perfil.

3.6 Anlisis de datos. Para elaborar los perfiles de exigencias de los puestos
no es preciso realizar complejos anlisis estadsticos. As, se pueden
encontrar dos situaciones:

Slo hay un sujeto en el puesto. En este caso, el perfil de exigencias
del puesto estar formado por las competencias elegidas por el
sujeto y en el orden de importancia que les haya asignado. En cada


competencia se incluirn los comportamientos asociados que haya
elegido el sujeto y en el orden de importancia que les haya
asignado.

Ms de un sujeto en el puesto. En este caso, de nuevo nos
encontramos con dos posibles situaciones:

Todos los sujetos han elegido las mismas competencias como
relevantes para el puesto, pero les han asignado diferentes
rdenes de importancia. En este caso, la moda parece ser el
estadstico ms adecuado para decidir el orden final de
importancia de las competencias dentro del perfil de
exigencias.

Los sujetos han elegido diferentes competencias como
relevantes para el desempeo eficaz, eficiente y seguro del
trabajo. Es la situacin ms habitual. En este caso, aparecen
diferentes competencias y, por supuesto, rdenes de
importancia distintos; por tanto, se dispone de dos
indicadores diferentes:

EJEMPLO
Supongamos que al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un
puesto, los cinco sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, han
dado las respuestas que se presentan en el Cuadro 3.3. En la ltima columna del
cuadro se presenta la moda de los rdenes de cada competencia y, como consecuencia,
su orden final de importancia dentro del perfil de exigencias del puesto.


Cuadro 3.3
rdenes de importancia asignados por los sujetos a las competencias elegidas como
relevantes y ordenes (moda) final de importancia de las mismas

rdenes asignados por los sujetos Competencias
A B C D E
Orden
(moda)
Orientacin al cliente 3 1 1 1 2 1
Trabajo en equipo 4 8 4 4 4 4
Autonoma 2 7 7 7 7 7
Flexibilidad 1 3 3 3 1 3
Planificacin 6 6 6 6 6 6
Solucin de problemas 5 5 5 5 5 5
Energa 8 4 8 2 8 8
Negociacin 7 2 2 8 3 2

Porcentaje de sujetos que han elegido la competencia como
relevante, lo que indicar el grado de acuerdo entre los
mismos, sobre la relevancia de la misma.

Moda de los rdenes que han asignado a la competencia los
sujetos que la han elegido, lo que indicar la importancia de
la competencia entre las que el sujeto ha considerado
relevantes.

Por tanto, para decidir las competencias que formarn parte del
perfil de exigencias del puesto, habr que tener en cuenta ambos
aspectos: relevancia (R) e importancia (I). Para ello, se trabajar de
la forma siguiente:

En primer lugar, se tiene en cuenta la relevancia y se eliminan
todas aquellas competencias que no hayan elegido, al menos,
un 30 % de los sujetos, ya que, en ese caso, se puede
considerar como un porcentaje no significativo que slo
representa algunas elecciones espreas.

En el resto de las competencias se calcula el producto
(Relevancia) x (Importancia); esto es, (% de sujetos que han
elegido la competencia como relevante) x (Importancia


obtenida a partir de la moda de los ordenes asignados a la
competencia por dichos sujetos).

En el caso de la moda, un valor mayor indicar una menor
importancia de la competencia, por lo que es preciso transformarla
para que realmente indique la importancia concedida a la
competencia. Por ejemplo, si los valores de la moda van de 1 a 5, el
valor 1 representar la competencia a la que se le ha dado el
primer lugar en importancia, y la que obtenga el valor 5, ser la
menos importante. Por eso, se puede hacer una sencilla
transformacin para obtener el valor 1 real, tal y como se muestra
en la Cuadro 3.4, con 5 valores para la moda.

CUADRO 3.4.
Conversin de las modas en I

Moda 1 2 3 4 5
I 5 4 3 2 1

El resultado final del producto R x I indicar el orden definitivo
de la competencia dentro del perfil de exigencias del puesto.



EJEMPLO
Supongamos que al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un
puesto, los cinco sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, lo han
hecho de la forma que se presenta en el Cuadro 3.5, en la que se representan con un
aspa (x) las competencias elegidas como relevantes por los sujetos y el orden que han
asignado a las 10 elegidas por cada uno de ellos, de las 15 que se les presentaban.

CUADRO 3.5
Ejemplo de competencias elegidas como relevantes y orden asignado por los sujetos a
las mismas.

Competencias A B C D E
Aprendizaje X 10 X 9 X 9 X 10 X 9
Orientacin al cliente X 3 X 1 X 1 X 1 X 2
Innovacin X 2 X 10 X 10 X 9 X 10
Trabajo en equipo X 4 X 8 X 4 X 4 X 4
Autonoma X 9 X 7 X 7 X 7 X 7
Flexibilidad X 1 X 3 X 3 X 3 X 1
Planificacin X 6 X 6 X 6 X 6 X 6
Excelencia
Liderazgo X 8 X 8
Conocimientos tcnicos
Mejora continua
Solucin de problemas X 5 X 5 X 5 X 5 X 5
Resistencia a la tensin
Energa X 4 X 8 X 2 X 8
Negociacin X 7 X 2 X 2 X 3



EJEMPLO
Los porcentajes de sujetos que han elegido cada competencia como relevante y las
modas de los rdenes asignados a cada una de ellas, se presentan en la Cuadro 3.6.
Asimismo, en dicho cuadro se presentan las transformaciones de las modas en 1, los
resultados del producto R x 1, as como el orden definitivo de importancia que se ha
asignado a cada competencia dentro del perfil de exigencias del puesto.

CUADRO 3.6.
Porcentajes de elecciones, moda de los rdenes R x 1 y el orden final de importancia
de las competencias en el perfil de exigencias del puesto del ejemplo

Competencias % (R) Moda I R * I Orden
Aprendizaje 100 9 2 200 9
Orientacin al cliente 100 1 10 1000 1
Innovacin 100 10 1 100 11
Trabajo en equipo 100 4 7 700 4
Autonoma 100 7 4 400 7
Flexibilidad 100 3 8 800 2
Planificacin 100 6 5 500 6
Excelencia
Liderazgo 40 8 3 120 10
Conocimientos tcnicos
Mejora continua
Solucin de problemas 100 5 6 600 5
Resistencia a la tensin
Energa 80 8 3 240 8
Negociacin 80 2 9 720 3

EJEMPLO
Las competencias que, en el Cuadro 3.6 no tienen asignados valores para R e I,
son aquellas que, tal y como apareca en el Cuadro 3.5, haban elegido como
relevantes menos del 30 % de los sujetos.

Asimismo, como se puede apreciar en el cuadro, aunque cada sujeto elega slo 10
competencias, en el perfil de exigencias del puesto se incluirn 11, que son las que
han sido elegidas por ms del 30 % de los sujetos.


Una vez que se ha, llevado a cabo el anlisis de datos de los resultados
obtenidos con las competencias, se trabaja de la misma forma con los
comportamientos asociados a cada una de ellas, que hayan sido
elegidas como relevantes por los sujetos y con los ordenes de
importancia que hayan asignado a los mismos.

Finalizado el anlisis cuantitativo de los datos, se debern estudiar las
informaciones cualitativas que se hayan recogido, por si fuese necesario
revisar o matizar los resultados cuantitativos.

Al finalizar el anlisis de datos, por tanto, se dispondr del perfil de
exigencias provisional de cada puesto, con los comportamientos
asociados a cada competencia, unas y otros ordenados segn su
importancia para el desempeo eficaz, eficiente y seguro del trabajo.

3.7 Elaboracin del catlogo de competencia de la organizacin. El catlogo
de competencias de la organizacin es el resultado final de todo el
proceso de trabajo. Su estructura deber ser la siguiente:

Introduccin y objetivos. En este apartado se explica la
justificacin del trabajo, as como los objetivos perseguidos con el
mismo y las aplicaciones futuras de los perfiles de exigencias
elaborados.
Metodologa. Se explica el procedimiento seguido para elaborar los
perfiles de exigencias de los puestos, de forma que cualquier
persona pueda entender como se han elaborado dichos perfiles.
Resultados. En este apartado se presentan los resultados
cuantitativos y cualitativos obtenidos con los anlisis de datos
realizados.
Conclusiones. Las conclusiones se presentarn estructuradas en
una serie de apartados:

Competencias estratgicas o genricas. Se explicarn las
competencias estratgicas de la organizacin, cada una de
ellas con todos los comportamientos asociados a las mismas,
independientemente de los puestos donde se incluyan.
Competencias especficas. Se incluirn todas las competencias
especficas, comunes y tcnicas, de la organizacin, cada una
de ellas con los comportamientos asociados a la misma,
independientemente de los puestos en que se incluyan.
Perfiles de exigencias. Se presentan los perfiles de exigencias
de cada puesto, incluyendo las competencias estratgicas y
especficas, ordenadas en funcin de su importancia en el
mismo. En cada competencia, se incluirn los
correspondientes comportamientos asociados, tambin
ordenados segn su importancia.

Anexos. En los anexos se incluirn los modelos de instrumentos
utilizados en el trabajo, as como las cuadros de resultados que no


se hayan incluido en el apartado resultados, en el que,
fundamentalmente, se habrn utilizado grficas.

4. Validacin. Hasta aqu se ha trabajado para definir los perfiles de exigencias
de los puestos de la organizacin, en los que se habrn incluido las
competencias estratgicas y especficas relevantes para poder desempear
con eficacia, eficiencia y seguridad el trabajo.

Ahora bien, no se dispone todava de informaciones objetivas sobre cul es la
relacin de los comportamientos incluidos en el perfil con el rendimiento de
los empleados en su trabajo, ni sobre el poder de discriminacin de cada uno
de ellos entre sujetos con rendimiento excelente, normal y bajo. Esto es lo
que se estudiar en esta fase de validacin.

Para validar los perfiles ser preciso trabajar en dos lneas paralelas:

En primer lugar, se deber disear un sistema de evaluacin de las
competencias que posee cada empleado, y en qu grado las presenta,
de las incluidas en el perfil de exigencias de su puesto.

Tambin ser necesario disear un sistema de evaluacin del
rendimiento de los empleados basado en competencias, de la forma que
se explicar en el captulo correspondiente.

Es obvio que ambas evaluaciones se debern llevar a cabo simultneamente.
Una vez realizadas las evaluaciones, ser posible, utilizando las opol1unas
tcnicas estadsticas, conocer:

La correlacin de cada competencia con el rendimiento de los sujetos.
La correlacin de cada uno de los comportamientos incluidos en las
competencias con el rendimiento de los sujetos.
El grado de adecuacin con que los comportamientos asociados se han
incluido en cada una de las competencias.
El poder discriminante de cada competencia como predictora del
rendimiento de los sujetos.
El poder discriminante de cada comportamiento asociado como
predictor del rendimiento de los sujetos.

A partir de estos resultados, ser preciso, seguramente, introducir cambios
en los perfiles de exigencias previamente definidos, para disponer de los que
sern realmente vlidos y, consecuentemente, tiles en la gestin de los
recursos humanos de la empresa.


CONCLUSIONES

La elaboracin rigurosa de los perfiles de exigencias de los puestos, su validacin y el
mantenerlos constantemente actualizados es la base para desarrollar programas
eficaces y eficientes dentro de la gestin de recursos humanos por competencias.

Al elaborar el catlogo de competencias de la empresa, es preciso partir de su modelo
estratgico, implicar a todos los empleados en el proceso, y asegurarse de que en los
perfiles de exigencias se incluyen tanto las competencias estratgicas, como las
especficas, comunes y tcnicas.

BIBLIOGRAFA BSICA

Alles, M. A. (2000). Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por
competencias. Buenos Aires: Granica.

Lvy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias. Barcelona: Gestin 2000.

Mitrani, A., Dalziel, M.M. y Surez de Puga, I. (1992). Las competencias: clave para una
gestin integrada de recursos humanos. Bilbao: Deusto.

Olabarrieta, J. C. (1996). Natwest Life, una learning organization via competencias?
Capital Humano, 86, 10-13.

Pereda, S. y Berrocal, F. (2001). Gestin de recursos humanos por competencias. Madrid:
Centro de Estudios Ramn Areces (1 reimpresin).

PARA SABER MS

Pereda, S. (1997). Tcnicas de gestin en recursos humanos (I). Madrid: CEPADE.

Rosier, R. y Jeffrey, P. (Eds.) (1996). Competency model handbook (4 volmenes).
Reading MA: Linkage Educational Resources.


Anexo

EJEMPLO DE MODELO DE CUESTIONARIO/ENTREVISTA UTILIZADO
PARA DEFINIR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DE UN PUESTO

ESTUDIO PARA EL ANLISIS Y ELABORACIN DEL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL
PUESTO X
En este cuestionario, le presentamos una serie de preguntas relacionadas con las
competencias y comportamientos asociados a las mismas, que se ha considerado que pueden
ser relevantes para el desarrollo de las funciones y responsabilidades incluidas en su puesto de
trabajo, con el objeto de conocer su realizacin y, de esta forma, poder adaptar las futuras
acciones de Recursos Humanos a sus necesidades reales.

DATOS DE IDENTIFICACIN
Apellidos y nombres...
Puesto
Departamento..
Direccin.......
Fecha.

PERFIL DE EXIGENCIAS DE PUESTO

1 PARTE: DETERMINACIN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL PUESTO

En la pgina siguiente se presentan las definiciones operativas de 15 competencias que se ha
considerado que pueden ser importantes para desarrollar las funciones y actividades de su
puesto.

Para contestar a esta parte del cuestionario y diferenciar aquellas competencias que considera
que son importantes para su trabajo de las que no, puede ser muy til que se formule, para
cada una de ellas, las siguientes dos preguntas:

1. Necesito utilizar esta competencia para desempear mis funciones y actividades? Si la
respuesta a esta pregunta es SI, ponga una cruz (X) en la columna SI. En caso
contrario, seale la columna NO. Procure marcar entre un MNIMO DE 6
COMPETENCIAS Y UN MXIMO DE 10

2. Qu importancia tiene la competencia para el desarrollo de mi trabajo? Para responder a
esta pregunta, piense en las funciones y actividades que desarrolla en su puesto y elija
entre aquellas competencias que ha considerado necesarias, las que cree que son ms
prioritarias o claves y ordnelas segn su importancia en la columna denominada
ORDEN, dndole un 1 a la ms importante, un 2 a la segunda ms importante y as
sucesivamente.

Si considera que hay alguna competencia que es relevante para su trabajo y no ha sido
contemplada en el listado que se le adjunta, por favor, adala en la fila OTRAS.
El orden en que se presentan las competencias es completamente aleatorio; es decir, no sigue
ningn orden concreto, por lo que le solicitamos que lea las 15 competencias antes de
contestar.


MI PUESTO EXIGE LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS
(Recuerde que nicamente tiene que ordenar las competencias que ha considerado claves,
entre un mnimo de 5 y un mximo de 8)

Clave?
S No
Orden Competencias
1. Aprendizaje. Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones,
sistemas y mtodos de trabajo
2. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a
situaciones de cambio o ambigedad, manteniendo la efectividad en
distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y
personas.
3. Decisin. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque
puedan ser difciles o pocos populares.
4. Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin
de personas de distintos niveles, formacin o intereses. Expresar
claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita.
5. Excelencia. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los
mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones
anteriores.
6. Resistencia. a la tensin. Mantener la estabilidad emocional y el
nivel de eficacia e situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y
de dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera
aceptable para los dems.
7. Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una
negociacin, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
8. Desarrollo personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la
formacin y el desarrollo continuo propio y del personal.
9. Conocimientos tcnicos. Tener amplios y detallados conocimientos
de las tcnicas e instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.
10. Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea,
estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para la
consecucin de la misma. Establecer y mantener el espritu de grupo
necesario para conseguir los objetivos fijados.
11. Planificacin/organizacin. Definir prioridades; establecer los
planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados
ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las
metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse;
establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.
12. Colaboracin. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que
ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para
alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos.
13. Solucin de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus
aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones de
mayor calidad en el plazo temporal fijado.
14. Trabajo en equipo. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con
otras personas, facilitando el trabajo en equipo.
15. Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de
equipo, asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar
continuamente la eficacia y la eficiencia.


16. Otras:


2 PARTE:
DETERMINACIN DE LOS COMPORTAMIENTOS CLAVE ASOCIADOS A CADA
COMPETENCIA

Una vez sealadas y ordenadas las competencias que considera claves para el desarrollo de sus
funciones y actividades en su puesto, en este apartado del cuestionario le solicitamos que
indique los comportamientos que considera ms importantes para cada una de ellas, y as
poder desempear su trabajo de la forma ms efectiva posible.

La forma de contestar a esta parte del cuestionario, es igual que en el apartado anterior. En
primer lugar, seale aquellos comportamientos que considera que son necesarios para cada
una de las competencias clave elegidas en el apartado anterior y, en segundo lugar,
ordnelos segn su importancia, dndole un 1 al comportamiento ms importante dentro de
la competencia, un 2 al segundo ms importante, y asi sucesivamente.

Procure sealar un MNIMO DE 4 Y UN MXIMO DE 6 COMPORTAMIENTOS EN CADA
COMPETENCIA CLAVE.

ASEGURESE DE QUE NICAMENTE SEALA LOS COMPORTAMIENTOS REFERIDOS A
LAS COMPETENCIAS QUE SEAL COMO PRIORITARIAS O CLAVES (MNIMO 6 Y
MXIMO 10) EN LA COLUMNA ORDEN DEL APARTADO ANTERIOR.

1. APRENDIZAJE. Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas y
mtodos de trabajo.

Clave?
S No
Orden Comportamientos
a. Adquirir rpidamente conocimientos y destrezas a
partir de instrucciones, estudio o experiencia.
b. Utilizar rpidamente los nuevos conocimientos y
destrezas en las reas habituales.
c. Trabajar con productos, herramientas y/o equipos
que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones
han de aprenderse con rapidez.
d. Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas
habituales del trabajo.
e. Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e
inconvenientes de los procesos de trabajo.
f. Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse
con procesos de trabajo diferentes de los habituales.
g. Redactar guas de utilizacin de procedimientos de
trabajo y modos de solucionar problemas.
h. Otros. Cules?



2. FLEXIBILIDAD. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o
ambigedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas,
responsabilidades y personas

Clave?
S No
a. Realizar una amplia variedad de actividades con
eficacia (dirigidas a alcanzar los objetivos) y
eficiencia (forma de conseguir los objetivos).
b. Controlar situaciones en las que diversas personas
exigen cosas diferentes simultneamente.
c. Adaptarse fcilmente a actividades y
responsabilidades cambiantes.
d. Trabajar con productos, herramientas y/o equipos
que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones
han de aprenderse con rapidez.
e. Continuar siendo efectivo cuando las actividades y
prioridades cambian con rapidez.
f. Continuar siendo efectivo cuando las interrupciones
y distracciones son frecuentes.
g. Ser funcionalmente polivalente.
h. Realizar eficaz y eficientemente diversas
actividades al mismo tiempo.
i. Manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas
o poco habituales con un breve plazo para
prepararlas.
j. Otros. Cules?

3. DECISIN. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque puedan ser difciles o
pocos populares.

Clave?
S No
a. Tomas decisiones o hacer recomendaciones en el
trabajo del da a da sin necesidad de consultar a
otros compaeros ni al superior inmediato.
b. Tomar decisiones o hacer recomendaciones cuando
es necesaria una respuesta rpida.
c. Defender, argumentando razonadamente, las
propias decisiones cuando son puestas en duda.
d. Tomar decisiones en lugar del superior, cuando ste
no est disponible.
e. Mostrar confianza en s mismo cuando justifica y
defiende una decisin que ha tomado.
f. Mostrar confianza en el xito de las acciones y
planes que propone
g. Otros. Cules?



4. COMUNICACIN. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de
distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de
forma oral como escrita.

Clave?
S No
a. Dirigirse verbalmente y/o por escrito a profesionales
de diferentes niveles jerrquicos.
b. Hablar con compaeros para recibir y/o darles
informacin e instrucciones.
c. Hablar con superiores para recibir y/o
proporcionarles informacin.
d. Hablar con personas ajenas a la empresa para
recibir y/o proporcionarles informacin.
e. Resumir y aclarar las informaciones que recibe para
asegurarse de que comprende lo que le estn
exponiendo.
f. Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo
que dice y las consecuencias del mensaje.
g. Dar informacin telefnica de manera clara y
precisa, abandonando cualquier otra ocupacin
mientras se habla o escucha.
h. Tratar cara a cara problemas de trabajo con otras
personas.
i. Recoger distintas informaciones, a partir de
diferentes fuentes, sobre un tema determinado.
j. Contrastar y verificar las informaciones recogidas.
k. Establecer y utilizar redes de compaeros para
disponer de ms informacin sobre los distintos
temas que aborda.
l. Redactar cartas, documentos, memoranda, etc,
utilizando un lenguaje claro y preciso, as como
adaptado a las necesidades y caractersticas de los
receptores.
m. Explicar o dar detalles referentes a cambios o
problemas, adaptando los mensajes a las
necesidades y caractersticas de los receptores.
n. Hacer presentaciones en pblico adaptadas a las
necesidades y al nivel de comprensin de la
audiencia.
o. Escribir cartas a personas ajenas a la empresa
adoptando el lenguaje y el contenido a las
necesidades y caractersticas de los receptores.
p. Redactar cartas detalladas o notas de entrevistas
para que otros las comprendan o tomen decisiones,
utilizando un lenguaje motivador.
q. Utilizar habitualmente el correo electrnico para la
comunicacin interna.


r. Otros Cules?


5. EXCELENCIA. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad y
la forma de mejorar sus actuaciones anteriores

Clave?
S No
a. Buscar constantemente el modo de mejorar la forma en que se lleva a
cabo cada actividad.
b. Transmitir a los compaeros expectativas elevadas sobre la necesidad
de excelencia en el trabajo.
c. Mostrar preocupacin por progresar continuamente en la efectividad
del trabajo.
d. Poner en marcha un plan o actividad sin esperar que otros se lo digan.
e. Localizar y ocuparse de temas relacionados con la consecucin de
mejores niveles de rendimiento.
f. Subrayar la necesidad de eficiencia cuando se elaboran planes.
g. Motivar a otros a alcanzar metas o conseguir mejoras en el nivel de
rendimiento.
h. Otros. Cules?

6. DESARROLLO DEL PERSONAL. Crear una ambiente de trabajo positivo hacia la formacin y el
desarrollo continuo propio y del personal.

Clave?
S No
a. Formar y asesorar a otros, en el puesto de trabajo, para mejorar su
efectividad.
b. Disear planes y establecer calendarios de formacin para los
colaboradores.
c. Identificar las necesidades de formacin propias para mejorar su
efectividad.
d. Identificar las necesidades de formacin de los colaboradores para
mejorar su efectividad.
e. Manifestar reconocimiento al trabajo bien hecho por otros.
f. Elogiar y estimular el buen trabajo realizado por otros.
g. Dar retroinformacin a los colaboradores sobre cmo estn
realizando su trabajo, destacando lo que hacen bien.
h. Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y
desarrollo para s mismo.
i. Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y
desarrollo para los colaboradores.
j. Fomentar la realizacin de actividades que suponen desarrollo y
expresar reconocimiento cuando se emprenden.
k. Identificar y comentar las necesidades y preferencias de desarrollo
de los colaboradores.
l. Crear un ambiente de trabajo en el que los colaboradores puedan
autodesarrollarse.
m. Asistir con regularidad a cursos y acciones formativas para mejorar
su efectividad.
n. Buscar con regularidad cursos y acciones formativas para sus
colaboradores, que les permitan mejorar su efectividad.


o. Otros. Cules?

7. RESISTENCIA A LA TENSIN. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia e
situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensin de
una manera aceptable para los dems

Clave?
S No

a. Conservar la calma en situaciones de urgencia o presin.

b. Mantener un enfoque lgico y controlado en situaciones
problemticas o conflictivas que exigen una accin rpida
y precisa.

c. Permanecer amable y tranquilo cuando los dems
expresan desacuerdo u oposicin ante las propias ideas u
opiniones.

d. Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas
o adversidades, a pesar de las tensiones.

e. No implicarse emocionalmente en situaciones
conflictivas.

f. Afrontar las contrariedades, manteniendo un nivel
elevado de efectividad en el desarrollo de sus funciones y
actividades.

g. Mantener un criterio, o una decisin, a pesar de las
presiones existentes, a no ser que existan razones que
justifiquen el cambio.

h. Escuchar las quejas de los clientes y contestar con
amabilidad.

i. Otros. Cules?

8. NEGOCIACIN. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando acuerdos
satisfactorios para ambas partes.

Clave?
S No

a. Preparar borradores, documentacin, etc., antes del
desarrollo de una negociacin.

b. Identificar las necesidades propias y las de la otra parte.

c. Ponerse en el lugar de la otra parte y tratar de anticipar
sus necesidades y expectativas en la negociacin.

d. Valorar, lo ms objetivamente posible, los efectos de las
posiciones adoptadas por ambas partes sobre el
desarrollo de la negociacin.

e. Identificar las ventajas que ambas partes pueden obtener
de la negociacin, as como los inconvenientes que se
derivaran de una solucin no negociada al conflicto.

f. Resistir las presiones de la otra parte, defendiendo los
intereses y/o los de sus representados.

g. Argumentar con lgica, coherencia, claridad y
persuasin.

h. Obtener o cerrar acuerdos que satisfagan las propias
necesidades y sean aceptables para la otra parte.

i. Otros. Cules?


9. CONOCIMIENTOS TCNICOS. Tener amplios y detallados conocimientos de las tcnicas e
instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.

Clave?
S No

a. Conocer detalladamente las tcnicas ms adecuadas en su trabajo.

b. Utilizar los sistemas informticos y saber como funcionan.

c. Tener experiencia en el uso de las tcnicas ms adecuadas en su
trabajo.

d. Tener conocimiento detallado y preciso de la situacin del mercado.

e. Conocer detalladamente los productos de la empresa.

f. Conocer los riesgos existentes en su trabajo.

g. Conocer las medidas de prevencin de riesgos adecuadas para su
trabajo.

h. Entender cmo se llevan a cabo los procesos de trabajo.

i. Utilizar los conocimientos tcnicos y la experiencia para mejorar su
efectividad.

j. Otros. Cules?

10. LIDERAZGO. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y
delegando responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener el espritu
de grupo necesario para conseguir los objetivos fijados.

Clave?
S No

a. Coordinar el trabajo de grupos de compaeros.

b. Motivar a los compaeros hacia la realizacin de una actividad
determinada.

c. Dar instrucciones a otros y delegar la realizacin de actividades.

d. Hacerse responsable del trabajo de su equipo y del xito o fracaso
del mismo.

e. Ayudar a solucionar los nuevos problemas que se le presentan al
equipo en el trabajo.

f. Supervisar la realizacin de cada una de las actividades que forman
parte del trabajo del equipo.

g. Ser el punto de referencia al que acuden los compaeros cuando
necesitan ayuda.

h. Conseguir que otros presten atencin a sus comentarios.

i. Buscar el apoyo de otros para las ideas propias.

j. Lograr influir en los dems utilizando de forma eficaz hechos e
informaciones.

k. Convencer a los dems relacionando las ideas y acciones propias
con las necesidades e intereses de ellos.

l. Hacer frente a nuevos retos a fin de completar una parte especifica
del trabajo.

m. Hacerse responsable de temas que requieren un esfuerzo adicional
para completar una parte especfica del trabajo.

n. Ampliar las responsabilidades propias para lograr la realizacin de
una actividad.

o. Otros. Cules?



11. PLANIFICACIN/ORGANIZACIN. Definir prioridades; establecer los planes de accin
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir
los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse;
establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.

Clave?
S No
a. Establecer objetivos ambiciosos, pero realistas, para
su equipo o departamento.
b. Identificar y desarrollar los mtodos apropiados
para la consecucin de los objetivos del equipo o del
departamento y los de la empresa.
c. Incluir medidas de control de los progresos cuando
se definen los planes.
d. Identificar los factores, internos y externos, que
pueden afectar a la consecucin de los objetivos.
e. Prever las necesidades del equipo o del
departamento cuando se hace la planificacin para
conseguir los objetivos.
f. Distribuir las tareas dentro del equipo o del
departamento, teniendo en cuenta las cargas de
trabajo y las preferencias personales.
g. Planificar las acciones correctoras oportunas que
resulten de los resultados del seguimiento de los
planes.
h. Prever los recursos (tcnicos, humanos y
econmicos) necesarios para alcanzar los objetivos
en los plazos fijados.
i. Organizar y coordinar los recursos implicados en la
implantacin de los planes.
j. Planificar el propio tiempo y el de los colaboradores
para la realizacin de las actividades previstas.
k. Establecer los objetivos a alcanzar por otros,
indicando prioridades, fechas lmite y posibles
desviaciones, de modo que sean alcanzables.
l. Cambiar los planes cuando cambian las
circunstancias o prioridades.
m. Comprobar que los trabajos y actividades se llevan
a cabo de la forma prevista y dentro de los plazos
temporales sealados.
n. Actuar cuando se identifican problemas, corrigiendo
las desviaciones sobre lo previsto.
o. Otros. Cules?


12. COLABORACIN. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles
y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y
resolverlos.

Clave?
S No

a. Proporcionar a otros compaeros informacin, instrucciones, etc.

b. Proporcionar ayuda a otros compaeros cuando estos se la
solicitan.

c. Aceptar la ayuda de otros compaeros cuando se necesitan.

d. Insistir en la necesidad de cooperacin entre todos los compaeros.

e. Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las
diferencias e identificando los puntos comunes.

f. Mostrar reconocimiento y valorar las opiniones e ideas de otros.

g. Buscar ideas e informacin de otros compaeros, tanto dentro como
fuera de su unidad, para identificar y resolver un problema.

h. Insistir en la necesidad de cooperacin entre los distintos niveles
jerrquicos.

i. Otros. Cules?

13. SOLUCIN DE PROBLEMAS. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y
sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado

Clave?
S No

a. Relacionar distintas informaciones entre s, de forma que sean
fciles de entender.

b. Simplificar las informaciones para explicar, de forma sencilla, lo
sucedido.

c. Interpretar correctamente informaciones de distinto tipo y
procedencia.

d. Determinar las causas objetivas de un problema.

e. Establecer cmo la causa de un problema da lugar a un resultado
determinado.

f. Ofrecer diversas opciones y alternativas a un problema.

g. Estudiar racionalmente las ventajas e inconvenientes de las
distintas soluciones posibles a un problema.

h. Estudiar y tener en cuenta, de forma objetiva, los diferentes
intereses y puntos de vista que mantienen otros compaeros sobre
el problema.

i. Tener en cuenta cualquier factor que pueda dar lugar a futuros
problemas, antes de adoptar una solucin para el actual.

j. Realizar el seguimiento de las soluciones adoptadas para los
problemas.

k. Trabajar con detalles, nmeros, grficos, etc.

l. Prever los efectos de utilizar diferentes soluciones para un
problema.

m. Otros. Cules?


14. TRABAJO EN EQUIPO. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas,
facilitando el trabajo en equipo.

Clave?
S No

a. Insistir en la necesidad de que los empleados trabajen juntos y
colaboren para solucionar las dificultades del trabajo.

b. Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los
problemas.

c. Ayudar a mantener una actitud de equipo para solucionar los
problemas.

d. Ofrecer su ayuda a los compaeros para solucionar los problemas del
trabajo.

e. Intentar llegar a acuerdos en los temas de trabajo.

f. Mantener informados a los dems, compartiendo las propias ideas y
sentimientos.

g. Hacer un uso adecuado del buen humor para reducir la tensin en el
trabajo.

h. Solicitar a los miembros del equipo que aporten ideas y sugerencias
sobre los problemas del trabajo.

i. Asumir la visin y los objetivos del grupo como propias.

j. Prestar atencin a las necesidades y sentimientos de los dems.

k. Conseguir el acuerdo de otros sobre las decisiones adoptadas.

l. Otros. Cules?



15. MEJORA CONTINUA. Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando
y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia.

Clave?
S No

a. Establecer sistemas para mejorar la gestin y los resultados de su
equipo o departamento.

b. Disear mtodos de trabajo que garanticen la mxima eficacia y
eficiencia del equipo o departamento.

c. Buscar procedimientos que permitan aumentar los ingresos y/o reducir
los costes.

d. Establecer niveles de rendimiento que permitan evaluar el del equipo o
el departamento.

e. Acentuar la importancia de la eficiencia y la productividad cuando se
hace la planificacin del trabajo.

f. Implicar a los colaboradores en el establecimiento de criterios de
evaluacin del rendimiento objetivos y mensurables.

g. Utilizar sistemticamente con sus colaboradores el programa de
evaluacin del rendimiento.

h. Apoyar y animar de forma activa a los colaboradores para que hagan
todo lo necesario para mejorar su efectividad.

i. Identificar y organizar las actividades necesarias para formar y
asesorar los colaboradores.

j. Reforzar la autoconfianza de los colaboradores, facilitndoles que
acometan nuevos retos o solucionen los problemas que tienen
planteados.

k. Evaluar el rendimiento de sus colaboradores de forma precisa y justa,
proporcionndoles retroinformacin peridica.

l. Otros. Cules?

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