Está en la página 1de 30

Dr.

Higinio Wong Aitken

Toma de Decisiones
bajo condiciones de
Incertidumbre

Unidad de
Aprendizaje

03 Decisiones bajo incertidumbre y decisiones bajo


condiciones de riesgo

Sesin/Modulo

10: Decisiones bajo condiciones de Incertidumbre


Conocer la teora y aplicacin de los modelos de

Objetivos

Temas a tratar

optimizacin bajo condiciones de incertidumbre


Conocer las herramientas cuando no hay probabilidades
Evala situaciones problemticas empresariales
transformndolo en diversos casos de estudio bajo
condiciones de incertidumbre
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Criterios de Decisin
Criterio Optimista
Criterio Pesimista
Criterio Mximo Arrepentimiento (Savage)
Criterio de Laplace
Criterio de Hurwicz

Caso Prctico

Un muchacho desea vender peridicos en la cafetera


de la universidad y tiene que decidir cuntos deber
comprar. La experiencia dicta que la demanda diaria
varia entre 15, 20, 25 30 peridicos. Debe pagar
S/2.50 por cada diario para venderlos en S/3.00 cada
uno. Los peridicos que no son vendidos durante el da
se pierden. Determinar el nmero de diarios que el
muchacho debe comprar.

El nuevo modelo de LCD que usted quera


comprar viene con una garanta de 1 ao. Al
momento de comprar el vendedor le ofrece
una garanta extendida por 1 ao mas a S/.
400. Que decisin tomara usted?

Las decisiones sensatas siempre se


basan en los hechos
La Teora de Desiciones
es una manera analtica
y sistemtica para
abordar problemas
Una buena desicin est
basada en la lgica.

ESTRUCTURACION DEL PROBLEMA DE DECISION


La compaa ABC adquiri terrenos para construir
un complejo de condominios. Cada condominio
tendran un precio de S/.300,000 a S/.1200,000
dependiendo del piso en el cual esta localizada la
unidad, su superficie (en m2) y otras caractersticas.
La Cia ABC desarrollo planos arquitectnicos
preliminares para 3 tamaos:
a) 6 pisos con 30 unidades
b) 12 pisos con 60 unidades
c) 18 pisos con 90 unidades.

El xito del proyecto depender principalmente de


la decisin que tiene ABC en relacin con el tamao de los condominios
La demanda existente para estos condominios es un factor clave. ABC considera que la
demanda del mercado ser alta o baja

Aunque utilizando la publicidad, la administracin puede tener alguna influencia sobre la


aceptacin en el mercado, los altos precios de las unidades frenar la demanda, entonces
tambin la demanda depender de otros factores sobre los que no tendr control la
compaa ABC

Modos de Visualizar un problema


de decisin
Tablas de decision.

Alternativa: curso de accin o eleccin.

Estado de la naturaleza: un hecho


futuro sobre el que el decisor no tiene
control.

Los resultados: es la combinacin de


una alternativa y un estados de la
naturaleza.

rboles de decision.

Un rbol proporciona una forma para desplegar


visualmente un problema y poder tomar una serie
de decisiones

Arboles de decisin

Pueden usarse para desarrollar una estrategia ptima cuando el tomador de


decisiones se enfrenta con:
Una serie de alternativas de decisin
Incertidumbre o eventos futuros con riesgo
El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en
subproblemas ms simples.
Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los
problemas y la secuencia del proceso de decisin.
La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.
Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que
salen hacia la derecha todava no ocurrieron.

Limitaciones de los arboles de decisin

Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente


simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se
agregan etapas adicionales.
En algunas situaciones, la especificacin de la incertidumbre a travs de
probabilidades discretas resulta en una sobresimplificacin del problema.

rboles de decisin: Componentes y


estructura: ejemplo

Alternativas de decisin en cada punto de decisin


Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.
Tambin son llamados Estados de la naturaleza
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles
Resultados de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los
eventos. Tambin se les conoce con el nombre de Pagos
Nodos de
incertidumbre

Nodos de
decisin

Alternativa 1

Alternativa 2

Pago 4

Evento 1
P(Evento 1)

Pago 1

Evento 2
P(Evento 2)

Pago 2

Evento 3
P(Evento 3)

Pago 3

Utilizando la mejor informacin disponible, la administracin


ha estimado los pagos, es decir las utilidades del proyecto.
Tabla o Matriz de Pagos para el proyecto ABC (pagos en millones dlares)

Alternativa de decisin

Estado de la naturaleza

d1 = Complejo pequeo

d2 = Complejo medio

14

d3 = Complejo grande

20

PAGOS

Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2
7
5

-9

Un pago es la consecuencia que resulta de la combinacin de una


variable de decisin y la ocurrencia de un estado de la naturaleza
Las entradas de una matriz de pagos se pueden cuantificar en trminos
de utilidad, costo, tiempo, distancia o cualquier otra medicin de resultado

ARBOL DE DECISION PARA EL


PROYECTO ABC (Pago en millones $)
Elevado (x1)
Primero ABC debe
determinar el
tamao del
complejo de
condominios
d1, d2, d3
Una vez
implementada la
decisin, ocurrir
cualquiera de los
estados de la
naturaleza S1 o S2

Pequeo (d1)

2
Bajo (x2)

7
14

Mediano (d2)

Nodo de decisin

5
20
Grande (d3)

Se espera una utilidad de 8


millones, si ABC construye
un complejo pequeo y la
aceptacin del mercado es
elevada

Nodo del estado de


la naturaleza
Rama

4
-9

Ahora nos preguntamos:


Como se puede utilizar mejor la informacin en una matriz de pagos, o
en el rbol de decisiones para tomar la mejor decisin?.

Tipos de Ambientes de la
Toma de Decisiones
Toma de decisiones bajo
Certeza (Deterministico)

Toma de decisiones bajo riesgo


(Probabilstico)

Toma de decisiones bajo


incertidumbre

El tomador de decisiones sabe


con certeza las consecuencias
de cada alternativa de decisin

Es cuando no conocemos exactamente cual


es el resultado que ocurrir. Pero Si
sabemos los posibles resultados y la
probabilidad de ocurrencia de los mismos.

Es cuando, no se que es lo que


puede ocurrir, o desconozco
cual es la probabilidad de
ocurrencia.

Conocimiento absoluto del


fenmeno
Se cuenta con informacin
exacta, medible y confiable
sobre el resultado

Existencia de distintas alternativas


Se conoce la probabilidad asociada a
cada resultado

Condiciones externas varan


constantemente
Se desconoce la probabilidad
de los estados de la naturaleza
No dispone de datos previos

Programacin Lineal
Problema de Transportes
Inventarios

Criterio V.M.E.
rboles de decisin
Evaluacin del valor esperado de la
informacin perfecta

Criterio MAXIMIN
Criterio MINIMAX
Criterio de Hurwicz
Criterio de Laplace
Criterio de Savage

ALTO
Certeza

Control Gerencial
Riesgo

BAJO
Incertidumbre

DECISIONES BAJO IGNORANCIA


O INCERTIDUMBRE
Cundo hay incertidumbre?

Se dice que hay incertidumbre cuando no se


sabe las probabilidades de los resultados

No se requiere saber las probabilidades de los


estados de la naturaleza.
Son apropiados cuando el tomador de decisiones tiene poca confianza
en juzgar las probabilidades de los diversos estados de la naturaleza,.
A veces se llegan a diferentes recomendaciones de decisin, es por ello
que la persona que toma la decisin necesita comprender los mtodos
disponibles para seleccionar, de acuerdo a su juicio, el mas apropiado.

DECISIONES BAJO IGNORANCIA


O INCERTIDUMBRE
Ejemplo: Un muchacho desea vender peridicos en la cafetera de la
universidad y tiene que decidir cuntos deber comprar. La experiencia dicta
que la demanda diaria varia entre 15, 20, 25 30 peridicos. Debe pagar
S/2.50 por cada diario para venderlos en S/3.00 cada uno. Los peridicos que
no son vendidos durante el da se pierden. Determinar el nmero de diarios
que el muchacho debe comprar.
Ventas

Compras

15

20

25

30

15

-5

-10

-15

20

-5

-10

25

10

-5

30

15

10

ALGUNAS CAUSAS DEL RIESGO Y DE


LA INCERTIDUMBRE

Inexistencia de datos histricos de las variables o


alternativas que se estudian.
Posibles sesgos en la estimacin de datos.
Cambios en la economa y/o poltica tanto nacional
como mundial.
Cambios en polticas de pases que en forma
directa o indirecta afectan el entorno econmico
local.
Anlisis e interpretaciones errneas de la
informacin disponible.
Catstrofes naturales o comportamiento del clima.
Baja cobertura y poca confiabilidad de los datos
estadsticos con que se cuenta.

El tomador de decisiones tiene que tener cierto


conocimiento de los estados de la naturaleza, para
poder predecir las probabilidades. De lo contrario
no podr tomar una buena decisin.

No podemos atribuir
probabilidades cuando:
1.

Decisiones bajo incertidumbre sabemos los


resultados y sus consecuencias, pero no conocemos
las probabilidades de ocurrencia de cada resultado.
En estas situaciones, el comportamiento del decisor
se basa puramente en su actitud del decisor. Algunos
de estos comportamientos son los optimistas, los
pesimistas y los de arrepentimiento

2.

Decisiones bajo ignorancia parcial: podemos atribuir


probabilidades a algunos actos pero a otros no.

3.

Decisiones bajo ignorancia total: ni siquiera conozco


los posibles resultados de un sistema y/o es costoso
obtener la informacin necesaria

El decisor en caso de incertidumbre o ignorancia puede comprar


informacin relevante a especialistas, para poder tomar una mejor
decisin. Encuestas, estadsticas, anlisis de sensibilidad, etc

ENFOQUE OPTIMISTA (maximax)


Maxi Max j Pij
Procedimiento que evala cada alternativa de decisin
sin usar probabilidades en funcin del mejor pago que
pueda ocurrir
La alternativa de decisin que se recomienda es aquella que dar el
mejor pago posible, para un problema que se desee la utilidad mxima

Para un problema
que desea :
Maximizacin
Minimizacin

Alternativa a tomar

Enfoque

Pago mas grande

Maximax

Pago mas pequeo

Minimin

LAS COSAS BUENAS SIEMPRE ME SUCEDEN A M

Para el caso de ABC


1.- Determinamos cual es el pago mximo para cada uno de las
alternativas de decisin.
2.- Seleccionamos la alternativa de decisin que aporta el pago
mximo (utilidad mas grande posible)
Tabla o Matriz de Pagos para el proyecto
ABC (pagos en millones dlares)
Alternativa de decisin

Estado de la naturaleza
Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2

Max

d2 = Complejo medio

14

14

d3 = Complejo grande

20

-9

20

d1 = Complejo pequeo

Entonces, la alternativa recomendada de decisin utilizando el enfoque


optimista es construir un condominio grande

ENFOQUE PESIMISTA / WALD (Maximin)


Maxi Min j Pij
Una decisin pesimista se toma creyendo que el peor caso ocurrir,
garantizando un pago o una ganancia mnima posible
La mejor alternativa de decisin es aquella que proporciona lo mejor
entre los peores pagos posibles.

Ante la total ignorancia sobre los estados posibles es recomendable


elegir aquella opcin que nos asegure el menor perjuicio, el menos
malo de los escenarios.
El problema de esta regla es que se pierde de aprovechar las
oportunidades en que las ganancias potenciales son enormemente
superiores a las perdidas potenciales.

Para un problema
que desea :

Alternativa a tomar

Enfoque

Maximizacin

Maximiza el resultado o pago mnimo

Maximin

Minimizacin

Minimice el resultado o pago mximo

Minimax

LAS COSAS MALAS SIEMPRE ME SUCEDEN A M

Para el caso de ABC


1.- Determinamos cual es el pago mnimo para cada uno de las alternativas
de decisin.
2.- Seleccionamos la alternativa de decisin que maximice el pago mnimo.
Tabla o Matriz de Pagos para el proyecto
ABC (pagos en millones dlares)
Alternativa de decisin

Estado de la naturaleza
Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2

Min

d2 = Complejo medio

14

d3 = Complejo grande

20

-9

-9

d1 = Complejo pequeo

Entonces, la alternativa recomendada de decision utilizando el


enfoque conservador es construir un condominio pequeo
Es decir, que ABC tiene garantizada una utilidad de por lo menos
7 millones. Aunque puede ganar mas

EL ENFOQUE MINIMAX DE ARREPENTIMIENTO.


PRDIDA DE OPORTUNIDAD DE SAVAGE
Mini Max j Pij
Enfoque
Conservador

Enfoque
minimax

Enfoque
Optimista

La perdida de oportunidad o arrepentimiento: Es lo que se pierde por no


haber tomado la mejor decisin para cada estado
de la naturaleza
Escoge la alternativa que minimice el mximo
arrepentimiento de la tabla de arrepentimiento

El arrepentimiento es el beneficio o rdito


de la que hubiera sido la mejor decisin,
dadas las circunstancias, menos el beneficio
de la decisin tomada concretamente

Definimos: perdida de oportunidad o arrepentimiento como


Arrepentimiento
de una accin
para un estado
de la naturaleza

Pago mximo
para el estado
de la naturaleza

Pago de la accin
para el estado de
la naturaleza

Se calcula para cada estado de naturaleza la diferencia entre cada pago y


el mejor pago para ese estado de naturaleza.

Problema de:

Arrepentimiento

Maximizacin

Entrada mas grande de la columna de


la matriz de pagos

Minimizacin

Menor entrada de la columna de la


matriz de pagos

Para el Caso de ABC

1) Hacer la tabla de Arrepentimientos o perdida de oportunidad


2) Enlistar el arrepentimiento mximo para cada alternativa de decisin.
3) Seleccionar la alternativa de decisin con el mnimo de los valores de
entre los arrepentimientos mximos (arrepentimiento minimax).
Tabla o Matriz de Pagos para el proyecto
ABC (pagos en millones dlares)
Alternativa de
decisin

Estado de la naturaleza

Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2

Arrepent.
Mximo

d1 = Complejo pequeo

20-8 = 12

7-7 = 0

12

d2 = Complejo medio

20-14 = 6

7-5 = 2

d3 = Complejo grande

20-20 = 0

7-(-9) = 16

16

Igualmente Probable (Laplace)


El decisor toma una actitud neutral frente a las distintas
posibilidades. Como consecuencia de esta actitud, el decisor
decide asignar igual probabilidad de ocurrencia a cada uno de
los futuros posibles
Por lo tanto, la probabilidad de ocurrencia de cada escenario
futuro se calcula como la razn de 1 sobre n que representa el
nmero de futuros posibles:

Alternativa de decisin

Estado de la naturaleza
Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2

Min

7.5

d2 = Complejo medio

14

9.5

d3 = Complejo grande

20

-9

5.5

d1 = Complejo pequeo

P(S1) = 1/2

P(S1) = 1/2

Criterio de Realismo (Hurwicz):


En este mtodo el que toma la decisin no es completamente optimista y decide asignar
a los resultados ptimo y psimo alguna probabilidad que refleje su nivel de optimismo.
Esto es lo propuesto por Hurwicz quien seala que puede crearse un coeficiente de
optimismo que ayude a ponderar tales resultados.

CR = *(fila max) + (1- )*(fila min)


Alternativa de decisin

Estado de la naturaleza
Alta aceptacin
S1

Baja aceptacin
S2

Min

7.8

d2 = Complejo medio

14

12.2

d3 = Complejo grande

20

-9

14.2

d1 = Complejo pequeo

P(S1) = 0.80

P(S1) = 0.20

Ejercicios en Clase
1. La tabla de pagos muestra las ganancias para un problema de anlisis
de decisiones con dos alternativas y tres estados de la naturaleza:

Alternativas

A1
A2

Estados de la Naturaleza
N1
N2
N3

250
100

100
100

25
75

a. Construya el rbol de decisin para el problema.


b. Si el TD no conoce nada acerca de las probabilidades de ocurrencia
de los estados de la naturaleza, Cul sera la mejor decisin usando
cada uno de los modelos estudiados que no utilizan probabilidades?

Ejercicios en Clase
2. Suponga que el TD se encuentra frente a 4 alternativas de decisin y cuatro
estados de la naturaleza:
Alternativas

a.
b.

Estados de la Naturaleza
N1

N2

N3

N4

A1

14

10

A2

11

10

A3

10

10

11

A4

10

11

13

Construya el rbol de decisin para el problema.


Si el TD no conoce nada acerca de las probabilidades de ocurrencia de
los estados de la naturaleza, Cul sera la mejor decisin usando
cada uno de los modelos estudiados que no utilizan probabilidades?

REPASO DE LO APRENDIDO

Herramientas usadas en la toma


de Decisiones

Gracias

También podría gustarte