UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La importancia de Kaizen en empresas
productivas


M O N O G R A F A


Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin


Presenta:

Mara Guadalupe Martnez Hoyos


Asesor:

ME. Erika Yesica Galn Amaro



Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS


A mis padres, por su amor,
cario y dedicacin hacia m. Por
inculcarme los valores que poseo y
otorgarme la educacin que hasta
ahora he alcanzado.








A mi novio, por su amor,
paciencia y apoyo, pues me alienta a
superarme da a da.






A mis hermanos, gracias por
estar a mi lado y brindarme su cario
incondicionalmente.














A mi asesora de trabajo
recepcional, pues sin ella esto no
hubiese sido posible. Gracias por el
tiempo y esfuerzo que me dedico,
para culminar este trabajo.




.
Y al resto de mi familia, que ha
confiado en m, e indirectamente me
brindan su apoyo. Gracias









A mis amigas y amigos, por
brindarme su amistad y apoyarme
cuando lo he necesitado, gracias.




NDICE

RESUMEN ............................................................................................................. III
INTRODUCCIN .................................................................................................... 2

CAPTULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN

1.1 Antecedentes................................................................................................. 9
1.2 Concepto ..................................................................................................... 13
1.3 La sombrilla de kaizen ................................................................................. 16
1.4 Caractersticas de Kaizen ............................................................................ 18
1.5 Principios bsicos de kaizen........................................................................ 20
1.6 Orientacin de la Administracin ................................................................. 24
1.6.1 Divisin del mejoramiento ..................................................................... 27
1.7 Ciclos PDCA/SDCA ..................................................................................... 29
1.8 Kaizen y el CTC (Control Total de la Calidad) ............................................. 32
1.9 Crticas al sistema de trabajo kaizen ........................................................... 34

CAPTULO II. GEMBA KAIZEN IMPLEMENTACIN DE KAIZEN EN EL SITIO
DE TRABAJO

2.1 Gemba Kaizen ............................................................................................. 40
2.2 Generalidades de Gemba ........................................................................... 41
2.2.1 Concepto ............................................................................................... 41
2.2.2 Gemba y gerencia ................................................................................. 42
2.2.3 Casa del Gemba ................................................................................... 45
2.3 Calidad, costo y entrega (QDC) en Gemba ................................................. 47
2.4 Reglas de oro de la Gerencia Gemba ......................................................... 50
2.5 Pilares para la implementacin de Gemba Kaizen ...................................... 54
2.5.1 Estandarizacin .................................................................................... 54
2.5.2 Los cincos pasos del Housekeeping (5S) ............................................. 60
2.5.2.1 Introduccin de las 5s en la empresa ............................................. 64
2.5.3 Muda ..................................................................................................... 66
II
2.6 Herramientas y tcnicas a considerar para la implementacin de Gemba
Kaizen ................................................................................................................... 72

CAPTULO III. RESULTADOS DE LA APLICACIN DE KAIZEN EN EMPRESAS
PRODUCTIVAS EN MXICO

3.1 KAIZEN EN FEMSA CERVECERA CUAUHTMOC MXICO .................. 81
3.2 NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (CIVAC)-CUERNAVACA...................... 83

CONCLUSIN ...................................................................................................... 90
FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................. 96
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 98
NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 99






















III
1

RESUMEN



Para Japn existen dos conceptos de suma importancia a travs de los cuales ha
logrado posicionarse en mercados mundiales, mediante una mejorar constante de
sus estndares de calidad, productividad, costo, entrega, entre otros. Estos
conceptos son Kaizen que significa mejoramiento continuo que involucra a todos
en la empresa y Gemba que hace referencia al lugar de trabajo en el que se
agrega valor a los productos o servicios.

Gemba Kaizen, son mejoramientos continuos de los procesos de trabajo utilizados
para agregar valor a los productos o servicios para lograr la satisfaccin del
cliente.

Para garantizar el xito de la estrategia kaizen en el lugar de trabajo (gemba
kaizen), brinda a la empresa una serie de herramientas y tcnicas que la apoyan
en la implementacin de esta. Adems kaizen se puede implementar en empresas
manufactureras o de servicios, sin importar el lugar de origen de la empresa, y su
xito no est determinado por la cultura oriental.







2

INTRODUCCIN















3

Dentro del entorno econmico actual, determinado no slo por la globalizacin y
los rpidos cambios tecnolgicos y culturales, sino adems por la contaminacin
ambiental y la explotacin cada vez mayor de los recursos escasos, las empresas
se ven en la obligacin de mejorar sus procesos da a da para garantizar su
competitividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes con respecto a los
productos o servicios que ofrecen y adems haciendo un uso ms eficiente de los
recursos con los cuales cuentan y sobre todo con el recurso humano.

Lo anterior hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a
los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera
aparece la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la
direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente
frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del
mismo.

Si bien la complejidad empresarial actual no requiere aplicar herramientas
igualmente complejas para solucionar los problemas; por el contrario, los gerentes
actuales necesitan sistemas que les aporten mejoras en las situaciones
administrativas de sus empresas, sin hacer cuantiosas inversiones en programas
que a largo plazo, tal vez, no van a estar a la altura de los requerimientos
gerenciales o del mercado.

Es por ello que Japn, tras las devastaciones originadas por la Segunda Guerra
Mundial se ve en la obligacin de mejorar sus productos, los cuales no podan
competir con empresas occidentales, pues se encontraban faltos de calidad.
Entonces los japoneses se ven en la necesidad de adoptar tcnicas de control de
calidad desarrolladas por expertos tales como Deming y Juran; as como a
desarrollar herramientas y tcnicas para la mejora de los procesos. La
implementacin de esas tcnicas y nuevos desarrollos, dieron lugar a un sistema
de mejora continua denominado Kaizen, que perfeccion la calidad y diseo de
4

sus productos, hasta posicionarse en mercados mundiales, dejando de lado a los
productos occidentales.

Kaizen ha sido implantado con xito por empresas en Japn y otros pases, para
mejorar su posicin competitiva a travs de la creacin de valor al cliente, con un
nivel de calidad de cero defectos, tiempos de entrega reducidos, costos bajos y
servicio excelente. Es comn ver a organizaciones occidentales adaptar e
implementar mtodos gerenciales japoneses, que se han caracterizado por poseer
disciplina, efectuar constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos
productivos, alta visin de futuro, cualidades que vienen arraigadas en la propia
cultura japonesa y reforzadas despus a escala organizacional con la calidad a
bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja en
los mercados internacionales.

En Mxico su aplicacin es todava incipiente y representa una oportunidad de
mejora en la competitiva de las empresas, ya que Kaizen al ser una estrategia
para realizar mejoras graduales necesita de la participacin masiva de todas las
personas que laboran en la organizacin para lograr el mejoramiento de los
procesos y de los resultados utilizando los recursos que se tienen a la disposicin;
se necesita gente motivada, comprometida con la organizacin y que tenga
sentido de compromiso.

Adems se necesita que la administracin aprenda a implementar determinados
conceptos y sistemas de suma importancia para poder llevar a cabo Kaizen, entre
estas se encuentra, orientar a la administracin hacia los procesos, es decir se
hace necesario guiar a las personas para obtener los resultados deseados, tomar
en consideracin el proceso que siguieron para lograr las expectativas de la
empresa. Kaizen considera tanto al proceso como al resultado como importantes
pues al realizar mejoras en los procesos se obtendrn los resultados deseados.

5

Por otra parte es necesario que la gerencia se preocupe primeramente por
mantener los estndares actuales de la empresa, para posteriormente mejorarlos.

Lamentablemente en la actualidad existe una gran cantidad de empresas, las
cuales para realizar mejoras en sus procesos llevan a cabo cuantiosas inversiones
en nuevas tecnologas dejando de lado la implementacin de la estrategia Kaizen.
Sin darse cuenta que el llevar a cabo esta estrategia de mejora continua,
perfecciona los estndares de calidad, costo, entrega, entre otros; y que no
significa que la organizacin deje de lado la innovacin pues esta es necesaria
para que no se vuelva obsoleta en tecnologa. Por lo tanto kaizen como la
innovacin son de suma importancia.

Cabe sealar, que Kaizen es una estrategia que incluye numerosas herramientas
que ayudan a solucionar problemas en determinadas reas de la empresa, lo cual
a su vez da lugar mejoras en la forma de realizar las actividades. Entre estas se
encuentra el ciclo PDCA/SDCA en cual es llamado ciclo porque primero se
encarga de estabilizar los estndares actuales y darles el seguimientos correcto;
para posteriormente mejorarlos.

Dentro de este contexto surge un nuevo concepto denominado Gemba el cual es
considerado como el lugar de trabajo en que cual se agrega valor a los productos
o servicios.

Es por ello que kaizen junto con gemba son considerados de suma importancia
para la administracin japonesa, pues el llevar a cabo Gemba Kaizen (kaizen en el
lugar de trabajo) ayuda a mejorar el entorno de trabajo de los empleados, ya que
contribuye a la solucin de problemas y a mejorar los estndares actuales de
trabajo.

Para llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo no basta
para el ejecutivo contar con informes que le notifiquen cual es la situacin del lugar
6

de trabajo, sino que resulta fundamental que visiten varia veces el gemba para
evaluar personalmente que ocurre y por qu.
A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el
informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan
preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los
lugares que son base de los resultados. "S se quiere mejorar los resultados es
indispensable concentrarse en mejorar los procesos". (Imai, 1989, pg.53)
Para lograr lo anterior la administracin cuenta con una serie de actividades que
contribuyen a una adecuada implementacin de kaizen en el gemba, lo cual
ayudara a mejorar los procesos llevados a cabo en el lugar de trabajo, entre estos
se encuentra la estandarizacin, las 5S del housekeeping y la eliminacin del
muda.
Por otra parte la gerencia se apoya de una serie de reglas para poder identificar y
dar seguimiento a la solucin de problemas presentados en el lugar de trabajo sin
olvidar que tiene gran responsabilidad para lograr a travs de las mejoras el QCD
(calidad, costo y entrega).
Asimismo es indispensable que la gerencia se apoye de una serie de herramientas
para una exitosa implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, el trabajo en
equipo es considerado de suma importancia, pues a travs de estos se agiliza el
proceso de solucin de problemas. Tambin es necesario llevar a cabo el sistema
de sugerencias para aprovechar las ideas innovadoras de los empleados para
mejorar la forma de realizar el trabajo, sin olvidar que se debe formar
autodisciplina en los empleados para que cumplan con los objetivos de la empresa
y una vez logrado esto es necesario otorgarles empowerment para que encuentre
un sentido de pertenencia hacia la empresa, demostrando de cuanto son capaces
y mejorar su lugar de trabajo, para esto la gerencia debe establecer los lmites de
libertad otorgados.
En este trabajo se analizara el concepto de Kaizen, su evolucin y las prcticas
involucradas para lograr su exitosa implementacin en el Gemba. Del mismo
modo se presentan las crticas dadas a esta forma de trabajo, las cuales son
7

importantes pues nos proporcionan un amplio panorama de la explotacin del
trabajador por parte de las empresas japonesas.
Adems se presentan dos casos de empresas en Mxico tales como FEMSA
Cervecera Cuauhtmoc y Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC), que han
llevado a cabo una exitosa implementacin de kaizen, a travs de la utilizacin de
ciertas herramientas y sistemas pertenecientes a esta estrategia. Para mejorar los
estndares de la empresa y a su vez mejorar su ventaja competitiva.

















8

CAPITULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN














9

En este captulo trataremos las principales caractersticas y principios de la
estrategia Kaizen, este es el concepto de ms importancia para la administracin
japonesa, es la clave de la ventaja competitiva.
Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta administracin,
gerentes y administradores.

Tambin se describir los antecedentes de Japn, a travs de los cuales se
explican las causas que orillaron a este pas a desarrollar kaizen. Adems, se
hablar sobre la sombrilla de kaizen, la cual, involucra diferentes prcticas y
herramientas necesarias para una mejora continua en la organizacin.

Por ltimo, se mencionarn la importancia que tiene kaizen para la administracin
japonesa, en el mejoramiento y el mantenimiento, y en todas las reas, ya que no
solo es exclusivo para la gerencia, sino tambin se dirige a los dems niveles de la
organizacin.

El contenido del captulo servir de base para entender mejor las herramientas y
tcnicas involucradas para llevar a cabo la implantacin de Kaizen, las cuales
sern desarrolladas en el siguiente captulo.

1.1 Antecedentes

Antes de la II Guerra Mundial, Japn copiaba sus sistemas corporativos de los
occidentales. Durante ese periodo haban capitalistas, trabajadores, poseedores y
desposedos; en donde los grandes capitalistas haban surgido a fines del siglo
XIX, como resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a las
naciones occidentales ms poderosas. La mayora de ellos, (dentro de los cuales
se inclua un grupo denominado los cinco famosos zaibatsu Mitsubishi, Mitsui,
10

Sumitomo, Furukawa y Yasuda), lograron adquirir a muy bajos precios, fbricas de
textiles, minas de cobre, compaas navieras, siderrgicas y dems empresas
similares.
Despus de la Revolucin industrial, las compaas japonesas se manejaban en
forma parecida a las compaas occidentales, es decir, el rico se haca ms rico y
el pobre segua siendo pobre. Los trabajadores, explotados y carentes de
seguridad en sus trabajos, se lanzaban a organizar los rituales que actualmente
todos conocemos.

Existan comunistas
1
los cuales eran muy activos, y en todos sitios las compaas
se encontraban bajo amenazas de huelgas y demandas de mejoramiento de
condiciones laborales.

Al trmino de la segunda guerra mundial, Japn se encontraba sin un futuro claro,
pues ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de
pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de
alimentos. (Ohmae, 1983)

Todas las fbricas estaban prcticamente convertidas en cenizas. La industria
japonesa era desastrosa, ya que ni los mismos orientales queran sus productos
faltos de calidad y diseo. Prcticamente todo el mundo estaba sin trabajo y el
dinero casi no tena valor y con ello la inflacin anual superaba el 100%.

Dadas las circunstancias anteriores, era casi imposible para los japoneses iniciar
una corporacin. Pero por fortuna la tecnologa dedicada a crear tanques, aviones
y barcos estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, algunos de
los cuales se unieron a un puado de gerentes de las compaas de zaibatsu

1
El comunismo es un movimiento poltico mejor conocido como Partido Comunista Japons fundado el 15
de julio de 1992, cuyos principales objetivos son el establecimiento de una sociedad sin clases sociales, la
abolicin de la propiedad privada de los mismos, y busca llevar a la clase trabajadora al poder, logrando as la
abolicin del estado. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Partido_Comunista_de_Jap%C3%B3n
11

anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan ollas para
cocer arroz, ropa y otros artculos de primera necesidad.

Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito, tras el
estallido de la guerra de Corea, de la noche a la maana se vieron presionadas a
producir ms all de su capacidad. Con ello obtuvieron jugosas ganancias que de
inmediato reinvirtieron en capacidad productiva y pago de salarios a los miembros
de la comunidad, que de all en adelante se convirtieron en trabajadores
asalariados.

A partir de ese momento, los japoneses depositaban sus ahorros en los bancos,
los cuales, a su vez, prestaban con libertad a las corporaciones que deseaban
invertir para seguir creciendo. En efecto este tipo de mentalidad que prevaleci
durante los primeros das se ha podido conservar casi intacto hasta hoy. Adems
como resultado de las necesidades surgidas a raz de la confusin existente
durante los das posteriores al final de la guerra, se dieron algunos rasgos ahora
caractersticos del sistema industrial de Japn, como son el empleo de por vida y
los sindicatos blancos. Todas estas circunstancias han sido indispensables para el
xito del sector corporativo japons, y los observadores del Japn contemporneo
a menudo las destacan como las razones del xito del pas. (Ohmae, 1983)

Aunado a lo anterior en la dcada de los 50 se desarrollo la cultura de la calidad.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se
dio a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el
pas.

En 1950 el Dr. William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el
control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la
JUSE. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos
numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms
participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.
12


En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario
sobre la administracin del control de calidad (CC). Esta fue la primera vez que el
CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin.

Por otra parte, Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el
movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de
Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una
empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los
Diagramas de Causa y Efecto.

Los aportes de Juran junto con los de Deming e Ishikawa fueron tomados en
Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que
ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en
la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons
2
, y
comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.

Como resultado de esto Japn, logra su transformacin, y en los aos ochenta se
convierte en la primera potencia econmica del planeta. (Ohmae, 1983)

Tras la crisis petrolera de la dcadas de 1970 se altero de manera radical e
irrevocable el entorno comercial internacional, el precio del petrleo sufri una
estrepitosa alza que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas
ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de
energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al
cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los
anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,

2
Para el Dr. en Direccin de Empresas, Enrique Yacuzzi de la UCEMA el management japons es un
generador de resultados, es decir, por un lado es una filosofa gerencial centrada en los recursos humanos y,
por otro, un conjunto de herramientas que condensan la sabidura colectiva de los grupos humanos y la
aplican al logro de sus objetivos organizacionales.
13

capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con
artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin de
Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos sorprendieron no slo a las
corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management.

As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,
cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Productos que eran considerados
baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto
valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio. (Pineda Mandujano,
2006)

1.2 Concepto

Despus de haber analizado la situacin de Japn antes de convertirse en un pas
competitivo gracias a la estrategia de Kaizen, ahora se desarrollara ampliamente
el significa de este concepto.

La estrategia kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin
japonesa, es la clave del xito competitivo japons. Proviene de la unin de dos
vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para
mejorar.

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta
administracin, gerentes y trabajadores. (Imai, 1989:29)

14

Kaizen es concebido como el mejoramiento continuo de las prcticas de
trabajo, la eficiencia personal, etc., como una filosofa empresarial (New
Shorter Oxford English Dictionary, 1993)

El concepto Kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques
japons y occidental de la administracin. Si fuese necesario indicar la principal
diferencia entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, sin lugar
a dudas la respuesta sera el kaizen japons y su forma de pensar orientada al
proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a
los resultados.

Es una de las palabras ms comnmente usada en el Japn, en los negocios ste
concepto esta tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los
trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que estn
pensando en kaizen.

Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa
mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experimento una
demanda insaciable de nuevas tecnologas y nuevos productos. Fue un periodo en
el cual la estrategia de la innovacin
3
dio grandes beneficios.

La crisis petrolera de la dcada de altero de manera radical e irrevocable el
entorno comercial internacional, por lo que se necesita crear una estrategia
adecuada a la nueva era.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo
en tecnologa es costosa, de igual manera no resultan menos costosas las
demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras.


3
La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con
los elevados mrgenes de utilidad. Grupo Kaizen S.A., 2008.

15

No obstante, tras la situacin antes mencionada la administracin occidental ha
sido lenta en aprovechar las herramientas de kaizen desarrolladas por las
compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben
que existe esta estrategia de kaizen, la cual podra funcionar para mejorar su
ventaja competitiva.

Pero este nfasis en kaizen, no significa que la innovacin pueda o deba ser
olvidada; pues tanto la innovacin como kaizen son necesarios para que una
compaa sobreviva y crezca.

La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento
progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a
trabajadores. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida- ya sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada
constantemente.
Adems, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en
l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar
su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Es por ello, que kaizen nfasis en los esfuerzos humanos, el estado de nimo, la
comunicacin, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la
autodisciplina, por lo que esta estrategia e considerad como un enfoque de sentido
comn y de bajo costo para lograr el mejoramiento. (Imai, 1989)

Los elementos dominantes de kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos
los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin.

Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de
realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero
continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de
grandes revoluciones.
16

Sin embargo, es importante resaltar que kaizen, no es de utilizacin exclusiva por
el sector manufacturero, pues tambin es aplicable en el sector de servicios, y lo
an ms importante es aclarar que no solamente puede ser llevada a cabo por
empresas japonesas, ni su xito est condicionado por la cultura oriental. Tambin
la puede implementar cualquier empresa que desee mejorar sus actividades da a
da, para lograr mejorar su ventaja competitiva; sin importar su lugar de origen.
(Wellington, 1997)

Por todo lo anterior, se puede concluir que kaizen es una filosofa de vida pues
nos hace entender que cualquier cosa que estemos haciendo, puede hacerse
mejor. Dentro de las organizaciones, busca una solidaridad entre empleados y
gerentes, fomentando la participacin y el compromiso de ambas partes para el
logro de propsitos en comn. Y lo nico que se necesita para implementarla, es
el deseo por mejorar cada da los estndares actuales de la empresa.

1.3 La sombrilla de kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas - ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total
de la Calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: Kaizen.

Usando el trmino Kaizen en vez de palabras como, CD (Cero Defectos),
Kamban
4
y sistema de sugerencias, muestra una imagen mucho ms clara de lo
que ha estado sucediendo en la industria japonesa.

Por lo anterior se puede decir que kaizen es el concepto de una sombrilla (Figura
1.1) que involucra numerosas prcticas y herramientas, que permiten una mejora
continua en la organizacin. Algunas de esas herramientas han formado parte de

4
Para Imai (1989) Kamban quiere decir letreros, carteles o notas. Es una herramienta de suma importancia
para la produccin justo a tiempo, por lo que se ha convertido en sinnimo del sistema de produccin justo a
tiempo.
17

los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, pero tambin
incluye nuevos instrumentos los cuales han sido generados en Occidente y los
cuales contribuyen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.











Figura 1.1 Sombrilla de Kaizen
Fuente: Imai, 1989:42.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa)
en Japn, han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma de
pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un
mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la
jerarqua organizacional.

Cabe sealar, que estas prcticas no se limitan solo a la gerencia japonesa, sino
ms bien se pueden desarrollar en cualquier empresa sin importar el pas, lo nico
que se necesita es que la gerencia aprenda a implementar conceptos y sistemas
bsicos, con el fin de ejecutar adecuadamente la estrategia Kaizen.





18

1.4 Caractersticas de Kaizen

Habiendo comprendido que la estrategia kaizen es una forma de vida en donde
siempre existe la forma de hacer mejor las cosas, ahora se pueden explicar las
principales caractersticas de sta.

De acuerdo a Len Lefcovich, (2003), menciona las principales caractersticas de
la estrategia kaizen, pero en particular destaca que su principal caracterstica es
trabajar continuamente para mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de
forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios sino tambin
dramticamente positivos.

Entre las caractersticas especficas del kaizen se encuentran las siguientes:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. En esta
parte la administracin hace un esfuerzo por involucrar a los trabajadores
en kaizen a travs del sistema de sugerencias, dando de manifiesto que
estos tienen ms habilidad de la que requiere el trabajo, en si se trata de
recoger las ideas de los mismos para el beneficio de la empresa. El objetivo
es que los trabajadores tengan la oportunidad de conversar con sus
supervisores y entre ellos mismos.

Este proceso debe ser de abajo hacia arriba, pues con frecuencia las
sugerencias ms especificas para el mejoramiento vienen de las personas
que estn ms cerca del problema y en ms contacto con los clientes. Con
esto tambin se lograra que los trabajadores puedan competir entre ellos,
convirtindose en un reto. En Canon desde 1978 implementaron el sistema
de sugerencias el cual se extiende a todos los empleados y trabajadores
temporales, con exclusin de los gerentes, de igual manera estimulan las
sugerencias conjuntas y de grupo. Como resultado en 1983, los empleados
19

de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor
estimado de $84 millones (U.S.). (Imai, 1989).

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene ms importancia la red de trabajo la cual se da cuando dos o ms
personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el
desarrollo de su trabajo. Pero lamentablemente cuando se plantea el
compartir informacin con todos, empiezan los problemas pues los gerentes
no siempre estn dispuestos a dar informacin la cual es indispensable
para una adecuada toma de decisiones. (Kazien Institute Mxico, 2008)

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Aqu se
busca que la administracin mantenga estimulados a sus empleados para
obtener los resultados deseados. En Bridgestine Tire Co., cuando el
gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, esta debe incluir
criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el
vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de
las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el
porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Con esto el
gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores
resultados (Imai, 1989)

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan herramientas y tcnicas
sencillas ya antes introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y
principios de la dcada de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M.
Juran. Algunas de estas herramientas son el Trabajo en equipo, el sistema
de sugerencias el CTC, entre otros.
20

Tampoco requiere de una inversin necesariamente grande para
implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicacin por parte de todos los integrantes de la organizacin, es por ello
que Kaizen est orientado las personas.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles. Cuando dentro de la empresa se presentan problemas
es importante, que tanto la gerencia como los empleados se formulen una
serie de preguntas para encontrar la solucin al problema, pero resulta aun
ms importante sealar que una vez encontrada la respuesta al problema
que se present, se deben seguir preguntando, hasta encontrar la raz de
origin dicho problema. Pues de no hacerlo as, estarn propensos a que
vuelva a surgir el conflicto. (Wellington, 1997)

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a
Salida del producto.

1.5 Principios bsicos de kaizen

Los principios bsicos de Kaizen, segn los practican las compaas japonesas,
reflejan la dificultad que resulta el reducir esta filosofa a una serie de reglas o
instrucciones. De acuerdo a Wellington (1997), son los siguientes:

Concentrarse en los clientes. Si un producto o servicio no da satisfaccin
al cliente se elimina. Kaizen se enfoca en las necesidades actuales y
futuras de los clientes y en sus requerimientos, pues de ello depende el
futuro de las organizaciones y sobre todo la satisfaccin de sus clientes. Ya
que el xito y la mejora solo pueden medirse por su impacto en el cliente, y
21

se debe destacar que la calidad empieza y termina con este ltimo. Pues
kaizen no permite trminos medios, es decir, una compaa ofrece
productos de calidad y una satisfaccin sin igual, o bien no lo hace. (Grupo
Kazien, 2003)

Realizar mejoras continuamente. Se ha mencionado que una vez
implementado el kaizen, contina la bsqueda de nuevas maneras de
perfeccionar el trabajo. Pues no debe pasar ni un solo da sin que haya
mejoramiento en los estndares actuales. Es por ello que un estndar
actual solo durara, hasta que otro empleado encuentre una manera de
mejorarlo. (Wellington, 1997).

Reconocer abiertamente los problemas. No hay culpables sino cosas a
mejorar. Lo primero, es aclarar que todas las empresas tienen problemas,
incluso aquellas que llevan a cabo kaizen, pues esa es la clave para el
mejoramiento. Es por ello que Kaizen inicia reconociendo que cualquier
compaa tiene problemas, los cuales se solucionan estableciendo una
cultura empresarial, en la cual todos pueden admitirlos libremente, ya que
con frecuencia cuando se originan se ocultan o ignoran. Ms que
problemas se convierten en una oportunidad para el mejoramiento, pero
lamentablemente muchas de estas oportunidades se pierden solo porque ni
al trabajador ni la administracin les agradan los problemas. (Wellington,
1997).
Para entender mejor esto, se presenta el siguiente ejemplo: en la planta de
Tokai Rika en Japn, los trabajadores reportaron 534 de tales
anormalidades sutiles en un solo ao. Algunas de estas irregularidades
podran haber llevado a serias dificultades si no hubieran sido puestas a la
atencin de la administracin. Es por ello que con Kaizen se lograra que los
involucrados en llevar a cabo esta estrategia aprendan a reconocer y
aceptar los problemas para convertirlos en oportunidades para las
organizaciones.
22

Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms
individuos, los cuales se forman con el fin de darles a conocer la manera de
cmo resolver problemas u reas de mejora para el logro de objetivos en
comn. La estrategia Kaizen ayuda a la formacin de estos equipos de
trabajo con el fin de promover en los trabajadores el sentimiento de
pertenencia y motivacin.

Alentar los procesos apropiados de relaciones. Es muy importante
entrenar en cuanto a habilidades interpersonales, en especial en los
gerentes y lderes, para desarrollar en ellos una escucha eficaz, aprender a
delegar autoridad y crear equipos eficaces para lograr una armona entre
ellos y los dems integrantes de la organizacin. Un gerente que concede
facultades se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar
el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras
de los clientes para determinar sus requisitos, pero adems saca tiempo
para entrenar a su personal.

Desarrollar la autodisciplina. Consiste en desarrollar la autodisciplina en
los empleados, ya que el respeto por uno mismo y por las compaas indica
fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con los
dems empleados y clientes. Esto le permite a los empleados, adaptarse a
las situaciones que se presentan, hallando bienestar y comodidad mediante
su fuerza internas.

Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no
estn dispuestos a compartir informacin con los empleados, difcilmente se
podr logar que estos se conviertan en socios, para mejorar el xito de la
empresa. Tal es el caso de Bill Gates el cual comparte la informacin de
toda su empresa con toda su gente y que en ello sustenta su xito. (Grupo
Kazien, 2003)
23

Es muy importante compartir informacin con los empleados, pues de no
hacerlo, estos sentirn que no se les tiene la suficiente confianza y les
impedir actuar con la suficiente responsabilidad. Y efectivamente as es en
muchas empresas, que mantienen bajo llave la informacin necesaria para
una adecuada toma de decisiones. De lo que se trata es que los empleados
mantengan una actitud y comportamiento correctos, lo cual va depender del
adecuado entendimiento y aceptacin de la misin, cultura, los valores, los
planes y las prcticas de la compaa.

Fomentar el desarrollo de todos los empleados. El desarrollar a los
empleados les brinda las habilidades y oportunidades necesarias para
aplicar la informacin que se les otorga. Esto se puede lograr mediante el
empowerment, pues a travs de l se busca que los empleados encuentren
en la organizacin un sentido de pertenencia y se den el gusto de
demostrar de cunto son capaces, para que la empresa se convierta en un
mejor lugar de trabajo. Los empleados ya tienen el suficiente poder
(conocimientos) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que
se debe hacer es dejarlos que liberen completamente esos conocimientos y
lograr que desarrollen nuevas habilidades. Pero antes de llevar a cabo esto,
la gerencia debe examinar su forma de administrar, y en lugar de dirigir,
controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin
entre los empleados y el resto de la organizacin. (Kaizen Institute Espaa,
2007)

Por ltimo se puede decir, que la esencia de kaizen es la sencillez como medio de
mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. Pues cuanto
ms simple y sencillo, mejor.
Es as como este conjunto de principios les permite, a las empresas interesadas
en poner en prctica esta estrategia, entender de una mejor manera sus
implicaciones y alcances; pero lo aun mejor es que ayudan a implementar
adecuadamente Kaizen en la empresa o en determinada rea de trabajo.
24

En los siguientes apartados se desarrollaran los principales conceptos y sistemas
que debe aprender a implementar la gerencia para una adecuada ejecucin de la
estrategia Kaizen.

1.6 Orientacin de la Administracin

De acuerdo a los principios y caractersticas mencionados sobre la estrategia
kaizen, un punto importante por entender es la administracin orientada al proceso
respecto a la administracin orientada a los resultados, la cual es considerada
como un concepto bsico que debe implementar la gerencia para un adecuado
desarrollo de la estrategia kaizen.

Segn Imai (1989) lo que por aos ha diferenciado los conceptos administrativos
japoneses de los occidentales, es por un lado el kaizen japons y su pensamiento
orientado a los procesos, y la innovacin de occidente y su pensamiento orientado
a los resultados.

Esto es, el kaizen genera un pensamiento orientado a los procesos, en donde
estos ltimos deben ser mejorados antes de obtener los resultados mejorados. La
estrategia kaizen est orientada a las personas y dirigida a los esfuerzos de las
mismas, un claro ejemplo es la forma en que Japn mide el desempeo de sus
empleados, ya que toma en consideracin los factores de la actitud mostrada por
cada uno de ellos. En esta parte, lo que se busca es mantener estimulados a los
empleados para as lograr la obtencin de mejores resultados tarde o temprano.

Por otra parte en el pensamiento orientado a los resultados no importa lo duro que
trabaje una persona, lo verdaderamente importante son los resultados obtenidos
por ella, y si estos no se consideran satisfactorios para la administracin se
imponen castigos relacionados con menores ingresos y status. Aqu la
contribucin de los individuo se vala en resultados concretos.

25

Otsubo, de Bridgestone Tire Co., sostiene que cuando la alta administracin se
orienta demasiado al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo
plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones y de instruir a su personal al
grado de lograr en ello prdida de inters por su trabajo por las exigencias de la
administracin.
De igual forma sostiene que el gerente orientado a los resultados es ms flexible
al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Se tiende a
menospreciar los recursos existentes para la ejecucin de la estrategia.

Lo ideal sera mantener un equilibrio entre ambas formas de pensamiento, esto es
lograr que la administracin se centre en sus empleados mediante una motivacin
constante, para as lograr que ellos mismos obtengan los resultados que se
desean obtener.
En conclusin kaizen se preocupa tanto por el proceso como por el resultado,
pues si las actividades se realizan adecuadamente, al final los resultados sern
satisfactorios.

Como se menciono, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al
proceso en donde estos ltimos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados. De aqu que la administracin tiene dos funciones
importantes: mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las
actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos,
administrativos y de operacin, a travs de entrenamiento y disciplina; y el
mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares
actuales.

Por lo anterior, es que la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un
precepto: mantener y mejorar los estndares, ya sean de calidad, costo y entrega
(QCD), los cuales sern explicados en captulos posteriores. (Imai, 1989)



26

La siguiente figura muestra como se perciben las funciones del puesto en Japn:

Alta administracin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores

Figura 1.2 Percepciones japonesas de las funciones del puesto
Fuente: Imai, 1989:42.

Basndose en las funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus
tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEO
establecido (Procedimiento Estndar de Operacin). Esto significa que la
administracin primero debe establecer polticas, reglas y procedimientos para
todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO.

Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe
aplicar la disciplina. Pero por el contrario, si la gente es incapaz de seguir el
estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o revisar el estndar
de modo que la gente pueda seguirlo.

En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares
existentes, ya sea explcito o implcito, impuestos por la administracin. El
mantenimiento se refiere a mantener los estndares mediante entrenamiento y
disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares lo
que significa establecer estndares ms altos.

Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en
procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo
se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos.


Mejoramiento
Mantenimiento

27

Por ello el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayora de los gerentes japoneses.

1.6.1 Divisin del mejoramiento

Basndose en los compones principales de la administracin, mencionados en el
apartado anterior, el mejoramiento puede dividirse en kaizen e innovacin, en
donde una estrategia de kaizen se encarga de mantener y mejorar el estndar de
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales, esto como resultado de los
esfuerzos progresivos de todos los involucrados en llevar a cabo esta estrategia,
es decir por la participacin activa y compromiso de todos los empleados y alta
gerencia de la empresa para la realizacin de las actividades que dicha empresa
desempea.

Por otro lado la innovacin produce un mejoramiento significativo como resultado
de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo, la cual a su vez
resulta ser muy costosa.
En la figura 1.3 se muestra la subdivisin que la administracin japonesa realiza al
mantenimiento, kaizen e innovacin, de acuerdo a las funciones del puesto.

Alta administracin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores

Figura 1.3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto.
Fuente: Imai, 1989:43.

Con lo que respecta a la administracin occidental, entre las percepciones de la
mayora de los gerentes no hay cabida para el concepto de kaizen, ya que para
ellos lo ms importantes es la innovacin, lo que conlleva a pasar por alto los
Innovacin
Kaizen
Mantenimiento

28

beneficios a largo plazo que kaizen puede traer para las empresas occidentales.
Segn lo muestra la figura 1.4.

Alta administracin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores

Figura 1.4 Percepciones occidentales de la funciones del puesto.
Fuente: Imai: 1989:43.

Esto no quiere decir que la estrategia kaizen deba ser exclusiva para ser llevada a
cabo por empresas japonesas, si no que para que las empresas occidentales la
puedan hacer parte de su administracin, deben de darle un espacio entre la
innovacin y el mantenimiento esto con el fin de hacer participes de esta mejora a
los dems puestos de la organizacin.

Ya que se ha mencionado que kaizen es un proceso constante que involucra a
todos en la organizacin, la tabla1.1 muestra como cada uno de los integrantes de
la jerarqua administrativa est involucrado en algunos aspectos de esta
estrategia.

Alta
administracin
Administracin
media y staff
Supervisores Trabajadores
Estar decidida a
introducir el Kaizen
como una estrategia
de la compaa
Desplegar y ejecutar
las metas de Kaizen
dictadas por la alta
administracin a
travs de la poltica
y de la
administracin
funcional transversal
Usar Kaizen en los
roles funcionales
Dedicarse a Kaizen
a travs del sistema
de sugerencias y de
las actividades de
grupos pequeos
Proporcionar apoyo
y direccin para
Kaizen aplicando
recursos
Usar kaizen en
capacidades
funcionales
Formular planes
para Kaizen y
proporcionar
orientacin a los
Practicar la
disciplina en el taller
Innovacin

Mantenimiento

29

trabajadores
Establecer la
poltica para kaizen
y las metas
funcionales
transversales
Establecer,
mantener y mejorar
los estndares
Mejorar la
comunicacin con
los trabajadores y
mantener una moral
efectiva
Ampliar las
habilidades y el
desempeo en el
puesto con
educacin
transversal
Realizar las metas
de Kaizen a travs
del despliegue de la
poltica y auditorias
Hacer a los
empleados
conscientes de
Kaizen a travs de
programas de
entrenamiento
intensivo
Apoyar las
actividades de los
grupos pequeos
(como los crculos
de calidad) y el
sistema de
sugerencias
individual

Construir sistemas,
procedimientos y
estructuras que
conduzcan a Kaizen
Ayudar al os
empleados a
desarrollar
habilidades y
herramientas para la
solucin de
problemas
Introducir disciplina
en el taller


Proporcionar
sugerencias Kaizen


Tabla 1.1 Jerarqua del compromiso de KAIZEN
Fuente: Imai, 1989:44.

1.7 Ciclos PDCA/SDCA

Este ciclo es otro concepto que debe ser entendido e implementado por la
gerencia para garantizar la continuidad de Kaizen en su propsito de mantener y
mejorar los estndares, pues estos ciclos son considerados como una herramienta
sencilla que sirve para resolver problemas. (Imai, 1989)

Este proceso se encuentra girando continuamente, pues cuando se hace un
mejoramiento, el statu quo que resulte se cinvierte el el objetivo para volver a ser
mejorardo. Pues como se ha mencionado Kaizen busca primero mantener los
estandares actualesy posteriomente mejorarlos.
30

El primer ciclo es PDCA (figura 1.5) el cual consta de cuatro etapas, segn
Wellington (1997) son las siguientes:

Planear: se debe establecer un objetivo de mejoramiento en cualquier rea,
pues como ya se menciono en apartados anteriores para llevar a cabo
kaizen siempre debe existir una mejora en determinadas reas de la
empresa.
Hacer: se refiere a implementar el plan, esto a travs de la realizacin de
las acciones apropiadas y relevantes para mejorar.
Verificar: consiste en determinar si la implementacin del plan sigue en
curso y sobre todo si se ha originado el mejoramiento que se haba
planeado.
Actuar: consiste en ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos-
resultado del proceso anterior- para prevenir que el problema se vuelva a
originar o bien para fijar las metas para los nuevos mejoramientos.










Figura 1.5 El ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).
Fuente: Imai, 1998:5.




A P


C D
MEJORAMIENTO
PLANEAR (Plan)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
HACER (Do)
31

El ciclo PDCA debe ser iniciado por la gerencia mediante el establecimiento de
metas continuamente desafiantes, pues con frecuencia los empleados prefieren el
statu quo y casi nunca tienen iniciativa para mejorar las condiciones de su trabajo;
esperando siempre que la gerencia les ordene que deben o no hacer. De aqu que
PDCA significa nunca estar satisfecho con el statu quo.

Pero antes de llevar a cabo el PDCA, el proceso de trabajo debe estabilizarse,
pues al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Para
estabiliarlo, es necesario llevar a cabo el ciclo SDCA, el cual se muestra en la
figura 1.6.









Figura 1.6 El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA).
Fuente: Imai, 1998:5.

Cuando ocurre alguna anormalidad en los procesos actuales, estos se deben a
causas tales como: no existe un estndar, o de existir no se siguen
adecuadamente o bien porque ese estndar no era el correcto. Por lo anterior, es
que resulta importante que los gerentes establezcan los estndares adecuados
para poder estabilizar los procesos actuales, adems de darles el seguimiento
apropiado; y todo esto a travs de ciclo SDCA el cual estandariza y estabiliza los
procesos actuales.

Y una vez logrado lo anterior se puede pasar la siguiente etapa que es el ciclo
PDCA cual va a mejorar los estndares actuales. Cabe sealar, que los elementos
A P


C D
MANTENIMIENTO
ESTANDARIZAR
(Standardize)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
HACER (Do)
32

antes mencionados (PDCA y SDCA), se convierten en dos responsabilidades
importantes de la gerencia.

1.8 Kaizen y el CTC (Control Total de la Calidad)

Durante el desarrollo de este tema, se ha hecho nfasis en mencionar que con
Kaizen siempre existe la forma de mejorar aquellas actividades que se llevan a
cabo dentro de la empresa y ms aun, aquellas que forman parte de nuestra rutina
diaria; y adems que estas mejoras a la larga conducirn a mejoras en reas
como calidad y productividad.
En la sobrilla de Kaizen se mencion que esta estrategia abarca distintas
prcticas, entre las cuales encuentra el CTC (control total de la calidad), por lo que
en este ltimo apartado nos enfocaremos a explicar la relacin que este trmino
tiene con kaizen.
En la administracin japonesa el trmino de CTC es concebido como:

El CTC significa actividades de Kaizen en toda la compaa, involucrando a
todos en la misma, gerentes y trabajadores por igual (Imai, 1989, pg.49)

Pero resulta importante aclarar que la actividades del CTC en Japn no se
relacionan solo con el control de calidad de productos o servicios, sino tambin se
centra en mejorar el desempeo administrativo de todos los niveles de la empresa,
y trata con actividades tale como costo, seguridad y productividad, pues una vez
obtenido esto se lograr un mejoramiento en la calidad del producto o servicio. Y
adems estas actividades buscan realizar mejorasen el lugar de trabajo (gemba),
el cual ser abordado en captulos posteriores.

Por toda la explicacin anterior, sobre los mbitos que abarca el CTC, se cambia
el trmino CTC a CCTC (control de calidad en toda la compaa), el cual significa
lo mismo, solo que este nuevo termino ayuda a no confundirse y relacionarlo solo
con calidad en productos, sino ms bien, calidad en todas las actividades llevadas
33

a cabo por la empresa, para que su ultimo fin sea lograr la calidad en productos o
servicios y lograr la satisfaccin de los clientes.

La principal preocupacin del CTC, es respecto a la calidad en las personas, pues
una vez que estas conciben lo importante que es realizar todas las actividades con
calidad, se lograr que entiendan la importancia de Kaizen para mejorar las
actales formas de realizar el trabajo.

Adems este sistema debe ser establecido apropiadamente para que la estrategia
de kaizen logre el xito esperado por la empresa, pues ayuda a resolver los
posibles problemas que pudiesen originarse y contribuye al mejoramiento de las
actividades.

Mediante el entrenamiento y un adecuado liderazgo es como se lograra inculcar la
calidad en las personas, y una vez logrado esto, estas personas estarn
orientadas a kaizen y an mejor, tendrn la suficiente disciplina para poder llevar a
cago la estrategia kaizen en el lugar de trabajo.
Esto a su vez, les facilitar el identificar los problemas, aplicar las herramientas
necesarias para resolverlos y posteriormente estandarizar los resultados para
evitar la reaparicin del problema.

Debido a la explicacin anterior, es como el CTC es considerado como un mtodo
estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de problemas, es as como
los empleados aprenden a resolver los problemas mediante un fundamento con
datos firmes, y no con simples corazonadas.

Cabe sealar, que este sistema de CTC apoya el pensamiento orientado al
proceso, pues se debe comprobar con el resultado el desempeo mostrado por
parte de los empleados, para lograr los objetivos establecidos por toda la empresa
o una determinada rea. Pues no basta con evaluar a las personas solo por el
resultado obtenido, es necesario que la administracin considere los pasos que
34

siguieron y trabajar conjuntamente para obtener un mejoramiento y alcanzar el
resultado deseado.

El por ello que el CTC es una forma de pensamiento, la cual estimula a los
empleados a mejorar el proceso, si las cosas salen bien, es porque debe existir
algo en ese proceso que se hizo bien, y posteriormente se debe buscar ese
proceso y estandarizarlo. Pues es importante recordar que todo proceso que
facilite la manera de realizar el trabajo se debe estandarizar y posteriormente
mejorarlo, que es de lo que trata Kaizen.

En conclusin se puede decir que CTC estimula a los empleados a realizar su
trabajo con la mejor calidad posible para obtener productos de calidad, pues esto
traer grandes beneficios para la empresa y para ellos mismos, ya que no hay
nada mejor que lograr la satisfaccin del cliente.

1.9 Crticas al sistema de trabajo kaizen
5


Sin embargo el sistema de trabajo de kaizen, no resulta ser perfecto en su
totalidad, ya que ejerce una fuerte presin sobre los trabajadores, para que estos
realicen su labor a la perfeccin, con la menor prdida de tiempo posible.

Al establecer nuevas formas de trabajo, tambin se establece nuevas formas de
sometimiento de los trabajadores, buscando tener un mayor control sobre estos.

Por ejemplo, en el modelo de produccin denominado Toyotismo o Sistema
corporativo japons, el cual se caracteriza por el trabajo en equipo, justo a
tiempo, empleo de por vida y salario por antigedad. Estos dos ltimos conceptos,

5
Este apartado esta basado en CORIAT, Benjamn. (1992). Pensar al revs: trabajo y organizacin en la
empresa japonesa. Siglo XXI, Mxico
35

no forman parte de la estrategia de KAIZEN pero se les menciona por ser
importantes en el control de los trabajadores.

Como se explicar en captulos posteriores, Kaizen busca fomentar el trabajo en
equipo, en donde los integrantes tienen la libertad para organizarse y decidir cmo
realizar su trabajo para contribuir, vlgase la redundancia, a mejorar su lugar de
trabajo. Pero en realidad esto no ha ocurrido as en la ca. TOYOTA, pues los
miembros de estos equipos tiene muy poco control sobre la determinacin de sus
funciones, pues la direccin es la que establece la forma para realizar
adecuadamente el trabajo, y asigna al jefe de equipo y los ingenieros que
colaboraran con ellos, as como tambin hace entrega a estos de un escrito
detallado de sus funciones. Lo anterior impide que los trabajadores puedan
desarrollar mejor sus habilidades y demostrar de cuanto son capaces de hacer por
su rea de trabajo y sobre todo por la empresa.
Pero en realidad lo que busca a travs de formacin de equipos de trabajo es
aumentar la intensidad de trabajo,

Cabe sealar, que cada mejora realizada en el lugar de trabajo impulsa a la
direccin a crear nuevos medios para acelerar el ritmo del equipo, provocando
tensin entre los miembros de equipo ya que se busca que el trabajo se realice en
el menor tiempo posible.

Adems la direccin busca la competencia entre los grupos y sobre todo la
competencia intra-grupal para incrementar la productividad. Tambin ejerce el
autocontrol y represin del grupo, por ejemplo las empresas japonesas no
contratan obreros extras para cubrir a aquellos que por enfermedad se ausentan;
esto para que el equipo sufra las consecuencias de la falta de alguno de sus
integrantes.

Por otra parte, con el just in time se intensifica nuevamente el ritmo de trabajo y
sobre todo al presin entre los trabajadores, pues el producir justo a tiempo los
36

productos, requiere de gran tensin en todos los puntos de complejo trabajo, ya
que debe haber continuidad y no se debe detener el flujo permanente del
producto.

Todo lo anterior trae como consecuencia una cada de la lealtad de los
trabajadores hacia la empresa: slo un 20% de los trabajadores jvenes, entre los
20 y 30 aos, afirman querer seguir trabajando en la misma empresa hasta la
jubilacin. El otro 80% est a la espera de una buena oportunidad para irse y
cambiar de trabajo. Esto contrasta con lo ocurrido en los aos 60s, cuando Japn
al entrar en una etapa de crecimiento rpido, sus empresas garantizaban el
empleo de por vida, pues necesitaban cada vez ms personal.

En realidad, el empleo de por vida solo era para aquellos trabajadores de las
grandes empresas (el cual representa solo el 30% de la poblacin obrera activa).
Ya que cuando las empresas japonesas consideran necesario hacer recorte de
personal, lo llevan a cabo sin consideraciones. Esto demuestra que el empleo de
por vida en realidad no est garantizado para los trabajadores, y que mientras la
empresa necesite de ellos para lograr su fines los tendrn all, pero cuando
requiera hacer una disminucin de estos, lo har sin ningn miramiento,
empezando por los ms viejos.

Aunado al empleo de por vida se encuentra el salario por antigedad, el cual es
una gratificacin complementaria, este solo era para la tercera parte de la mano
de obra activa, con esto se buscaba atar al trabajador a la empresa y cuando este
cambiaba de compaa perda esa antigedad que representaba una entrada de
mayores ingresos. Esto provocaba desigualdad con el resto de clase trabajadora,
pues aquellos trabajadores que contaban con un empleo de por vida y un salario
por antigedad se les consideraba como privilegiados de la empresa.


37

Entonces, en realidad las prcticas japonesas, estn enfocadas a la obtencin de
los mejores resultados a costa del esfuerzo de los trabajadores; estos son
considerados solo como el medio para alcanzar los objetivos establecidos por las
mismas. Lo cual trae como consecuencia la perdida de inters por su trabajo, y en
algunos casos, las presiones laborales los llevan al suicidio.

Una vez analizado los aspectos positivos y negativos de la estrategia KAIZEN y de
haber comprendido lo que esta representa para la empresa, ya sean
manufactureras o de servicios, se puede dar paso a la implementacin de Kaizen
en el lugar de trabajo (Gemba Kaizen). Aclarando que Kaizen se puede aplicar en
toda la empresa o bien solo en determinada rea que tenga conflictos y necesite
ser mejorada y que estas prcticas de trabajo no siempre resultan satisfactorias
para el trabajador.


38

CAPITULO II. GEMBA KAIZEN IMPLEMENTACIN
DE KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO












39

Anteriormente se mencion que el punto de partida para el mejoramiento es
reconocer una necesidad, esto a partir del reconocimiento de un problema. Dado
que si no se reconoce que existen problemas de igual forma no se reconocer la
necesidad de mejoramiento.

Existen dos enfoques que se vuelven tiles para la solucin de problemas, el
primero es la innovacin que requiere de una gran inversin en tecnologa y el otro
enfoque e kaizen, una estrategia de sentido comn y bajo costo, pues involucra a
todos los miembros de la empresa para mejorar la ventaja competitiva de esta.

En este captulo, se aborda un tema de suma importancia para la empresa, el
Gemba, o lugar de trabajo. Este es tan importante tanto como lo es kaizen. El
llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo requiere de toda
la dedicacin por parte de la gerencia y de los empleados.

Primeramente se resaltar la importancia del Gemba Kaizen, y posteriormente se
explicarn tres reglas de procedimiento a seguir para implementar kaizen en el
lugar de trabajo.
Adems de las tres reglas a seguir por lo gerentes en el gemba, tambin se
describir la identificacin de la casa del gemba, as como los objetivos de gemba.
Entre los cuales se encuentran lograr calidad en los productos o servicios,
reduccin de costos y entrega a tiempo de los productos requeridos por los
clientes.
La puesta en prctica de los temas anteriores hace posible la deteccin y
eliminacin de aquellas operaciones que no agregan valor al producto, alcanzando
el objetivo de kaizen que es mejorar la ventaja competitiva de la empresa, adems
de aumentar la productividad.

40

2.1 Gemba Kaizen

Gemba Kaizen es uno de los campos empresariales ms descuidados por parte
de la gerencia, pues lo pasan por alto en lugar de considerarlo como medio para
generar ingresos, y por lo general hacen ms nfasis en sectores tales como la
gerencia financiera, marketing, ventas y desarrollo de productos (Grupo Kaizen,
2008)

Cuando la gerencia se centra en Gemba, o lugar de trabajo, descubre
oportunidades para hacer que la compaa sea mucho ms exitosa y rentable.
Es por ello que Gemba Kaizen hace referencia al mejoramiento en el lugar de
trabajo, trata sobre los roles de la gerencia, en donde uno de los roles debera ser
el retar a los gerentes para lograr metas cada vez ms altas y a su vez retar a los
trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Pero
lamentablemente en la actualidad este papel se ha dejado de desempear por los
gerentes.

En la actualidad, los gerentes con frecuencia tratan de aplicar herramientas y
tecnologas complejas para abordar problemas que pueden solucionarse con un
enfoque de sentido comn de bajo costo. Necesitan deshacerse del hbito de
ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas
diarios.

Existen dos enfoques para la solucin de problemas, el primero se relaciona con
la innovacin, es decir aplicando lo ltimo en tecnologa la cual resulta ser muy
costosa y el otro enfoque utiliza herramientas de sentido comn, listas de
verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero. Este enfoque es kaizen el
cual como se ha mencionado involucra a todas las personas, planeando y
trabajando en conjunto para mejorar los estndares con los que cuenta la
empresa, ya sea estndares de calidad en los productos o servicios, incrementar
41

la productividad, reducir costos y asegurar la entrega oportuna de los productos
para la satisfaccin del cliente.

Para poder llevar a cabo la implementacin de kaizen en el gemba (lugar de
trabajo), es necesario que toda la empresa trabaje conjuntamente para seguir tres
reglas de procedimiento fundamentales para su prctica:
1. Housekeeping
2. Eliminacin del muda, y
3. Estandarizacin
Pero antes de comenzar a describir los puntos mencionados, se dar una
pequea introduccin sobre las implicaciones de Gemba, y dems temas de
inters.

2.2 Generalidades de Gemba

2.2.1 Concepto

Dentro de la industria japonesa, la palabra Gemba es casi tan popular como
kaizen. Para los japoneses este concepto significa lugar real, sitio donde ocurre la
accin real.

Gemba significa lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor
(Imai, 1998, pg.12)

Desde mi punto de vista Gemba es aquel lugar en cual se desarrollan las
principales actividades para la formacin de los productos o servicios, los cuales a
su vez debern cumplir con los requerimientos del cliente, logrando as que la
organizacin mejore su ventaja competitiva.


42

2.2.2 Gemba y gerencia

En el gemba (lugar de trabajo), el valor de satisfacer al cliente se agrega al
producto o servicio que permite a la compaa sobrevivir y prosperar.

Es por ello que el Gemba se coloca en la parte superior de la organizacin (figura
2.1), mostrando su importancia para la compaa, en donde la alta gerencia,
gerencia media, personal de ingeniera y supervisores son los encargados de
suministrar el apoyo necesario al lugar de trabajo. En otras palabras, el gemba
debe ser el sitio de todos los mejoramientos y la fuente de toda informacin.











Figura 2.1 Ubicacin del Gemba-gerencia en la estructura gerencial.
Fuente: Imai 1998:13.

Los diferentes niveles gerenciales presentes en las empresas (alta gerencia, nivel
medio y supervisores) que practiquen Gemba Kaizen cumplen la funcin de
respaldar constantemente a los empleados que laboran en el Gemba y para ello
deben estar al tanto de lo que ah sucede. Por tanto deben mantener un estrecho
contacto con ellos con el fin de solucionar cualquier problema que se suscite, por
lo que cualquier asistencia que esta brinde, debe ir acorde a las necesidades
especficas del lugar de trabajo (Imai, 1998, pg.13).
Gemba
Gerencia
de
apoyo
Expectativa
s del cliente
Satisfaccin
del cliente
43

De acuerdo a lo anterior, para mantener el gemba en la estructura gerencial
superior es necesario que los empleados mantengan un sentido de compromiso
para con la organizacin, para desempear las funciones que les corresponden,
sentirse orgullosos de sus empleos y aprecien el beneficio que le estn aportando
a la empresa a travs de sus actividades diarias. Lo anteriormente mencionado es
responsabilidad de la gerencia, pues deben infundir un sentido de misin y orgullo.
Pero cuando la gerencia descuida el lugar de trabajo, tiende a deshacerse de las
instrucciones, diseos y otros servicios de soporte y descuidan completamente los
requerimientos actuales, incluyendo las expectativas del cliente.

Por desgracia con frecuencia los gerentes consideran al gemba como un lugar en
el cual las cosas siempre salen mal y omiten su responsabilidad al darse los
problemas y por ello con frecuencia dejan que los supervisores veteranos dirijan el
gemba como mejor les plazca, perdiendo el control. Pero lo que no saben es, que
los supervisores carecen del entrenamiento bsico para administrar o llevar a
cabo su tarea ms importante: mantener y mejorar los estndares y lograr calidad,
costo y entrega.

En Japn, los presidentes de las empresas ms reconocidas tienen una
experiencia amplia en reas del gemba, pues consecuentemente se informan de
lo que ah sucede y brindan su respaldo; esto es indispensable pues les
proporciona el conocimiento suficiente para poder enfrentarse y dar solucin a los
posibles problemas que ah pudiesen originarse, y es por eso que gemba se
convierte en un enfoque de sentido comn y de bajo costo.

Al respecto Takeshi Kawase , profesor de Keio University (Imai,1998, pg.15)
menciona que dentro de las empresas existen personas las cuales pueden
dividirse en dos grupos: los que generan dinero y aquellos que no lo hacen, los
primeros son los empleados que se encuentran en la parte inferior de la
estructura organizacional, es decir aquellos que laboran en el lugar de trabajo y
que reciben las rdenes de aquellos que no generan dinero directamente para la
44

empresa el presidente y dems personas en puestos de alto nivel estos ltimos
con frecuencia consideran que conocen ms porque tienen una mejor educacin.
Pero en realidad los empleados del gemba estn ms involucrados con este y se
preocupan por los problemas que ah suceden, dado las circunstancias anteriores
el presidente, gerentes y dems, deben pensar en la manera de ayudarlos para
que realicen mejor su tarea.

Lo ideal para mejorar la situacin anterior, es aplicar un nuevo enfoque centrado
en el gemba el cual consiste en que los empleados de gemba se responsabilicen
no solo de la produccin, sino tambin de la calidad y el costo, mientras que
reciben el apoyo necesario por parte de la gerencia.

A continuacin, se mencionan las condiciones para la implementacin exitosa de
un enfoque centrado en el gemba:

La gerencia del gemba debe aceptar su parte de responsabilidad para el
cumplimiento del QCD (calidad, costo y entrega).
Al gemba se le debe conceder el espacio suficientemente amplio para llevar
a cabo mejoras (kaizen)
La gerencia debe suministrar el objetivo que debe cumplir el gemba, pero a
la vez debe responsabilizarse para obtener los resultados deseados y por
supuesto brindar el apoyo a los integrantes del gemba para el cumplimiento
del objetivo.
Tambin hace mencin de los beneficios del enfoque centrado en el gemba:

Las necesidades del gemba son ms fciles de identificar por parte de las
personas que trabajan all.
Siempre existir alguien que est pensando en todos los tipos de
problemas y soluciones.
Se minimiza la resistencia al cambio.
Se hace posible el ajuste continuo
45

Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad.
Las solucione hacen nfasis en enfoques con sentido comn y bajo costo, y
no en enfoques costosos y orientados a mtodos.
Las personas empiezan a disfrutar el kaizen y se inspiran con facilidad.
La conciencia kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en
forma simultnea.
Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan.
No siempre es necesario logar la aprobacin de la alta gerencia con el fin
de realizar cambios.

En conclusin es necesario que la organizacin, le conceda al Gemba el espacio
suficientemente amplio para kaizen. As como tambin la gerencia debe
suministrar el objetivo que debe lograr el Gemba, pero debe ser responsable del
resultado, sin olvidar que debe proporcionar la ayuda necesaria a este, para el
logro del objetivo.

2.2.3 Casa del Gemba

Tras la explicacin dada anteriormente sobre Gemba, es decir el lugar de trabajo
en el que se agrega valor a los productos o servicios para satisfacer a los clientes;
es importante resaltar la existencia de dos actividades importantes que tiene lugar
diariamente en el gemba en lo que respecta a la administracin de recursos: el
mantenimiento y kaizen. Como se explic en el captulo anterior el mantenimiento
se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el status quo, y
kaizen se relaciona con el mejoramiento de tales estndares.
Los gerentes gemba, participan en una u otra de estas dos funciones, logrando
como resultado calidad, costo y entrega (QDC).

En la figura 2.2 se muestra primeramente los tres pilares que apoyan a la
estructura de kaizen en el lugar de trabajo, estos a su vez deben considerados
46

como uno solo y se deben practicar diariamente por todos los empleados para
lograr el propsito que se desea.

Estos tres pilares son la estandarizacin, las 5s de un buen housekeeping y la
eliminacin del muda, los cuales sern explicados a detalle posteriormente.

Adems de mostrar en la parte inferior una serie de actividades-de
involucramiento del empleado- sobre las cuales descansa la casa del gemba. En
esta parte la gerencia debe construir un compromiso firme para llevar a cabo estas
actividades en forma continua.



Figura 2.2 Casa de la administracin del Gemba
Fuente: Imai: 1998:17.




47

2.3 Calidad, costo y entrega (QDC) en Gemba

La estrategia Kaizen como ya se mencion trata sobre mejoramiento, esto en
aquellas actividades de la empresa que lo necesiten. Para saber qu de la
empresa necesita mejorarse, la gerencia debe acudir constantemente al gemba
(lugar de trabajo) y observar lo que ah sucede, pero desde un inicio se sabe que
lo primordial es obtener calidad, costo y entrega (QDC) a tiempo para satisfacer
las necesidades de los clientes y en la cantidad de que as lo deseen.

Es por ello que Quesada Madriz (2008) consultor de Grupo Kaizen explica a
detalle la forma de cmo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en el lugar de
trabajo (gemba).

Calidad en el gemba

Calidad hace referencia a la calidad de productos o servicios, as como tambin se
refiere a la calidad de procesos y de trabajo, los cuales generan dichos productos
o servicios. Por lo anterior Imai (1998), llama a la calidad de productos o servicios
calidad del resultado y a la calidad de procesos y trabajo como calidad del
proceso. Es as como es la calidad pasa por todas las actividades de la empresa,
es decir, procesos de desarrollo, diseo, produccin, ventas, etc.

La alta gerencia debe establecer estndares de calidad de planeacin, estas
realizadas tras haber entendido claramente las necesidades de los clientes,
traducir esto en requerimientos de ingeniera, diseo, entre otros, y sucesivamente
hacerlas saber a los trabajadores del gemba, para evitar problemas en el gemba
durante el desarrollo de las distintas etapas que eso implica.
Es importante dedicarle el tiempo suficiente y empeo para evitar defectos en los
productos y si se llegasen a presentar corregirlos antes de ser entregados al
cliente, pues las correcciones suelen ser muy costosas.

48

En el gemba con frecuencia se presentan problemas relacionados con la mano de
obra y el manejo de las dificultades y variaciones, como estndares inadecuados y
errores por negligencia de los operadores. Por lo que resulta importante que la
gerencia, con el fin de reducir esas dificultades, establezca estndares y desarrolle
la autodisciplina entre los empleados, para no pasar esos errores a los clientes.

Adems es importante sealar que la calidad comienza cuando todas las personas
de la organizacin se comprometen a no enviar nunca productos defectuosos o
informacin imperfecta al proceso siguiente.

El Dr. Ishikawa (2007) menciona que el siguiente proceso es el cliente interno de
la misma empresa, es decir las dems reas involucradas en la elaboracin del
producto, pues con el solo hecho de que una etapa envi a otra un producto
defectuoso, desde ese instante empiezan problemas de calidad.

En el lugar de trabajo (gemba) a este aspecto se le conoce como No lo reciba. No
lo haga. No lo enve (Imai, 1998). Y una vez que se logra que los empleados
vivan con esa filosofa se puede decir que existe un buen sistema de
aseguramiento de la calidad.

Reduccin de costo en el gemba
La gerencia de costos en el lugar de trabajo se encarga de supervisar la manera
en que se producen y entregan los productos o servicios, as como tambin trata
de reducir los costos o mantenerlos a niveles ms bajos. Muchas veces los
gerentes para reducir los costos toman medidas tales como reducir gastos esto
despidiendo empleados, la reestructuracin y disminucin de proveedores. Pero lo
nico que logran con esto es interrumpir la produccin y deteriorar la calidad en
los productos, lo cual es desfavorable pues cada vez los clientes se vuelven ms
exigentes, quieren una mejor calidad a un menor precio.

49

Una opcin para reducir costos en el gemba es mediante la eliminacin del muda,
es decir eliminar el uso excesivo de recursos. Por ello se deben de llevar a cabo
siete actividades en forma simultnea en el lugar de trabajo, siendo el
mejoramiento de la calidad la ms importante. Estas actividades segn Wellington
(1997, pg. 108) son las siguientes:

Mejorar la calidad
Mejorar la productividad
Reducir el inventario
Acortar la lnea de produccin
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Reducir el espacio
Reducir el tiempo total del ciclo

Entrega
La entrega se refiera a la transmisin puntual del volumen de productos o
servicios, por lo que una de las labores de la gerencia consiste en entregar a
tiempo ese volumen de productos para satisface las necesidades de los clientes.

Aqu el reto se encuentra en que la gerencia debe encontrar la manera de entregar
a tiempo los productos, a la vez que sebe supervisar que estos cumplan con la
calidad y costo necesarios.

Por ltimo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo se convierte en el
punto de partida para mejorar en calidad, costos y entrega. Pues al identificar los
problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo (gemba), es posible identificar
las deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo para lograr el QDC
(calidad, costo y entrega).

50

A su vez se convierte en el reflejo de la calidad de los sistemas gerenciales de la
empresa y a travs de ella se perciben las verdaderas capacidades de la gerencia
para llevar cabo los requerimientos de calidad, costo y entrega.

En el siguiente apartado se abordar la importancia que tiene que la gerencia
conozca lo que sucede en el lugar de trabajo, y no a travs de informes, sino
mediante visitas constantes a este.

2.4 Reglas de oro de la Gerencia Gemba
De acuerdo a Imai (1998) la mayora de los gerentes prefieren distanciarse de los
acontecimientos que tienen lugar en el Gemba, obteniendo informacin sobre el
panorama laboral de la empresa a travs de reuniones e informes semanales o
mensuales.
En la prctica del Gemba Kaizen es esencial mantener estrecho contacto con el
lugar de trabajo para comprenderlo y poderlo gerenciar con eficacia. Es por esto
que a partir de esta premisa surgen las cinco reglas de oro de la gerencia gemba
mencionadas a continuacin:
Cuando surja un problema (anomala), vaya primero al Gemba.
Entre las funciones gerenciales se encuentran contratar y entrenar trabajadores,
disear y establecer estndares para el desarrollo de los procesos tanto
productivos como administrativos. Adems lo primero que deben de conocer los
gerentes, son las condiciones en las que se encuentra el lugar de trabajo (gemba),
y para ello deben acudir inmediatamente a este para observar atentamente qu
ocurre. De ah que la gerencia es la encargada de establecer las condiciones en el
gemba, y cualquier cosa que ocurra se reflejara en la gerencia.
Lo anterior ayudara a que los gerentes y supervisores se habiten de ir al gemba,
as como tambin desarrollar la confianza de utilizar esta herramienta para
solucionar problemas especficos.
51

Por ejemplo, en una sucursal de Yaohan, una cadena japonesa de
supermercados, con oficina central el Hong Kong. El gerente general quien tena
su oficina en un rincn de la bodega, visitaba el gemba (en el supermercado
gemba es la zona de ventas, la bodega y el mostrador de las cajas registradoras)
unas treinta veces al da, esto lo haca no solo con el fin de mirar cuantos clientes
tenan, si la mercanca de exhiba en forma apropiada, etc., sino tambin miraba el
techo y el piso para ver si exista alguna anormalidad. (Imai, 1998)
De ah la importancia que tiene que los gerentes se involucren con el lugar de
trabajo, que este se convierta en un hbito y una herramienta para resolver los
problemas suscitados en el gemba.
Verifique el Gembutsu
Gembutsu significa en japons algo fsico o tangible (Imai, 1998, pg.26). En
Gemba se refiere a las maquinarias que se encuentran en mal estado, un producto
defectuoso, clculos inexactos o un cliente que se queja.
Por tal motivo cuando se suscite algn problema o una anormalidad, los gerentes
deben ir al Gemba y verificar el gembutsu. Al observar de cerca el gembutsu en el
Gemba y preguntarse el por qu est sucediendo, y adoptar un enfoque de
sentido comn y de bajo costo, los gerentes tendrn la capacidad de identificar la
causa fundamental de tal problema, sin la necesidad de aplicar una tecnologa
compleja y costosa.
Anteriormente se mencion que Kaizen comienza con el hecho de reconocer el
problema y una vez conscientes de este, se est en el camino correcto hacia el
xito. Adems es importante destacar que una de las tareas de los supervisores,
debera ser mantener una constante vigilancia en el lugar de trabajo e identificar
los problemas con base en los principios del gemba gembutsu.
Para entender mejor lo anterior, se presenta el siguiente ejemplo:
Soichiro Honda, fundador de Honda Motor Co., no tena una oficina de presidente,
pues siempre se la pasaba en alguna parte del gemba, ya que tena una amplia
experiencia de ser mecnico, y haber trabajado toda su vida en el gemba afinando
52

y ajustando motores, esto le permita identificar algo inusual teniendo la
oportunidad de resolverlo sin problema alguno.
Tome medidas preventivas temporales en el terreno
Sobre esta regla Imai (1998, pg.27) dice que si un maquina se para, debe
ponerse rpidamente en movimiento, pues las actividades deben continuar. Sin
embargo las medidas temporales no solucionaran el problema, por decirlo de
alguna forma solo trataran los sntomas. Es por eso que es necesario verificar el
gembatsu y seguir preguntndose el por qu, hasta identificar las causas
fundamentales del problema.
Encuentre la causa fundamental
Existen mltiples problemas los cuales puede solucionarse absolutamente con
bastante facilidad, haciendo uso de los principios gemba gembatsu, es decir
acudir al lugar de trabajo en donde se encuentra el desperfecto o error, lo cual
har posible identificar las causas principales de los diversos problemas
relacionados con el gemba y que a su vez pueden ser solucionados ah mismo y
en ese momento.
Afortunadamente las oportunidades para realizar cambios, abundan en el lugar de
trabajo de acuerdo al problema. Pero lamentablemente, muchos gerentes creen
que se debe realizar un estudio detallado de cada situacin antes de implementar
cualquier kaizen. Pues en realidad el 90% de los problemas que se originan en el
gemba, pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes identifican el
problema e insisten en que debe abordarse sobre el lugar de trabajo.
Para identificar la causa fundamental que est dando lugar a esa anomala, los
gerentes deben preguntarse constantemente por qu, hasta encontrar la raz del
problema y posteriormente disear e implementar las medidas preventivas.
Estandarice para evitar la reaparicin
Anteriormente se menciono que cuando ocurre un problema en gemba, primero
debe observarse para poder identificar las causas que lo originan y poder
53

solucionarlo. Segn Imai (1998), esta regla establece que cuando se solucione el
problema, la gerencia debe asegurarse de que no se repita por la misma razn.
De acuerdo a lo anterior se debe proceder a estandarizar el nuevo procedimiento,
recurriendo al ciclo estandarizar- hacer- verificar- actuar (SDCA), de no hacerlo as
los gerentes siempre estarn ocupados en buscar la forma de cmo atacar el
problema.
Cabe mencionar que cualquier anomala que se d en el gemba, da origen a
kaizen, el cual a la larga, debe dar como resultado la introduccin de un nuevo
estndar
6
o llevar al mejoramiento del estndar actual. Es por eso que la
estandarizacin garantiza la continuidad de los efectos del kaizen.
Tambin es muy importante que los empleados sigan los estndares establecidos
en el gemba, lo cual garantizara la satisfaccin del cliente. Esto es muy claro en
las empresas de manufactura, en donde seguir los estndares de un trabajo
repetitivo en el gemba es muy importante, pues de no hacerlo traer como
consecuencia variaciones, originando fluctuaciones en la calidad.
As mismo, los gerentes que no llevan a cabo la estandarizacin, se da por hecho
que pierde su derecho de gerenciar el gemba.
En conclusin es necesario que los gerentes se habiten a asistir la mayor parte
de su tiempo al lugar de trabajo (gema), lo cual les va permitir tener un
conocimiento lo bastante amplio de cmo funciona, dndoles como resultado el
identificar oportunamente posibles anomalas que pudieran originarse ah y sobre
todo el contar con la capacidad para darle solucin en el lugar y momento preciso.
Para al final estandarizar el procedimiento utilizado para solucionar el problema, lo
cual evitara que esa misma situacin se vuelva a repetir, y evitar que los gerentes
pierdan su tiempo en analizarla de nuevo. Para lograr esto ltimo es necesaria la
participacin y apoyo de los empleados del gemba, que como ya se mencion

6
Un estndar es la mejor manera de realizar el trabajo, por lo que la gerencia debe especificarlos con claridad
para los empleados y as garantizar el QDC para la satisfaccin del cliente. (Imai, 1998, pg. 29)
54

tanto gerentes como empleados estn involucrados en la obtencin de mejoras
(kaizen).
2.5 Pilares para la implementacin de Gemba Kaizen

Cualquier empresa- ya sea una empresa manufacturera o de servicios- que desee
llevar a cabo kaizen en el lugar de trabajo, debe comenzar con tres actividades: la
estandarizacin, housekeeping y eliminacin de muda.

Estas actividades, como se ha visto en apartados anteriores son consideradas
como los pilares de la casa del gemba, la cual incluye todo un panorama de lo que
implica la implementacin de kaizen en el gemba, es decir el lugar de trabajo.

2.5.1 Estandarizacin

El desarrollo de las actividades diarias-ya sean comerciales o de negocios- se
llevan a cabo de acuerdo con ciertas formulas predeterminadas. Cuando estas
formulas se describen en forma explcita se convierten en estndares.

Un estndar es la mejor manera de realizar el trabajo (Imai, 1998, pg.29)

Cabe sealar que su significado puede variar dependiendo de la perspectiva de la
cual se es vista, en este caso, nos referimos a dos tipos de estndares. El primero
se refiere a los estndares gerenciales, los cuales son necesarios para dirigir a los
empleados para conseguir propsitos administrativos que incluyen: reglas
administrativas, pautas y polticas para el personal, descripciones de tareas, etc.
El segundo es llamado estndares operacionales, los cuales tienen que ver con la
manera en que los trabajadores realizan su tarea para poder lograr el QDC
(calidad, costo y entrega) y con ello satisfacer a los clientes.

55

Se puede decir que un estndar significa la mejor utilizacin del proceso, que sea
ms seguro y fcil de llevar a cabo por los trabajadores, y adems la manera ms
productiva y efectiva, en cuanto a costos para la empresa con el fin de asegurar la
calidad para con el cliente. Pues si los trabajadores siguen de forma correcta los
estndares y hacen el trabajo bien, el cliente estar satisfecho con el producto o
servicio, los cual origina que la empres prospere y as asegurar el empleo en el
fututo para los trabajadores.

Mantener y mejorar los estndares
Por lo anterior la gerencia da a da debe encontrar la forma de mantener y
mejorar los estndares, lo cual no significa adherirse a los actuales estndares
tecnolgicos, gerenciales y operacionales, sino tambin mejorar los actuales
procesos, todo esto con el fin de elevar los actuales estndares a niveles ms
altos.

Cada vez que existen problemas en el gemba, por ejemplo cuando se generan
productos defectuosos o clientes insatisfechos en el caso del servicio, la gerencia
debe buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la
situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. De
acuerdo a kaizen los gerentes deben implementar el ciclo estandarizar-verificar-
actuar en ingls Standardize-do-check-act (SDCA).

Una vez que se aplican los estndares actuales y que los trabajadores realizan
sus trabajos de acuerdo con dichos estndares y sin anormalidades, el proceso
est bajo control. Despus de esto el siguiente paso como ya se menciono
consiste en ajustar el statu quo y elevar los estndares a un nivel superior lo cual
involucra el ciclo planear-hacer-verificar-actuar en ingls plan-do-check-act
(PDCA).

Cabe sealar que en el ciclo SDCA como el PDCA, la etapa final consiste en
actuar, la cual hace referencia a estandarizar el procedimiento llevado a cabo para
56

redimir el problema y estabilizar el trabajo. Es importante que se estandarice el
procedimiento utilizado para solucin del problema pues esto ayudara a que no se
vuelva a presentar y de suscitarse ya se cuenta con un antecedente y los gerentes
no perdern su tiempo en buscar las causas. Por eso la estandarizacin se vuelve
un elemento inseparable del trabajo de cada persona.

Es muy importante que los gerentes establezcan prioridades en la revisin de
estndares con base en factores tales como calidad, costo, entrega, seguridad, la
urgencia y la gravedad de las consecuencias y la severidad de las quejas de los
clientes.

En el mantenimiento, es decir el trabajo rutinario diario, los trabajadores realizan el
trabajo en forma correcta, sin causar anomalas o en el caso de encontrar
anormalidades, se lleva a cabo una revisin de los estndares existentes, lo cual
puede llevar a un establecimiento de nuevos estndares.

Como siempre el primer requerimiento de la gerencia sigue siendo el mantener los
estndares, y como se ha sealado el sistema est bajo control cuando existen
estndares que son seguidos por los trabajadores que no generan anormalidades.
Ya que el sistema est bajo control, se debe proceder en mejorar el statu quo, en
esta parte se debe cambiar la manera de realizar las tareas, aqu es cuando los
estndares deben mejorarse por medio de actividades kaizen; se pasa a la etapa
de mejoramiento.

Una vez iniciado este mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y
mejorados y sobre todo realizar los esfuerzos necesarios para estabilizar los
nuevos procedimientos iniciando una nueva etapa de mantenimiento.
Con todo lo anterior se reconoce la importancia que los estndares tienen para el
adecuado funcionamiento de la empresa, logrando un aseguramiento de calidad y
sobre todo cumplir con las expectativas de los clientes.

57

Aspectos claves de los estndares
Segn Imai (1998) los estndares poseen los siguientes aspectos claves:

Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
Los estndares lo que hacen es reflejar la sabidura obtenida aos atrs y know
how por parte de los empleados al desempear su trabajo. Es por esto, que la
gerencia se debe asegurar que todos los trabajadores sigan los mismos
procedimientos, lo cual implica verificar que los hayan entendido, para as hacer
que esos estndares se conviertan en la manera ms eficiente, segura y efectiva
en cuanto a costos de hacer el trabajo.

Ofrecen la mejor manera de preservar el know -how y la experiencia.
Aqu es importante hacer que los trabajadores, compartan aquellas maneras de
realizar mejor su trabajo (en caso de haberlas), para estandarizar ese know-how
dentro de la empresa. Este aspecto es relevante, pues provoca en los
trabajadores satisfaccin al saber que contribuyen al mejoramiento de la empresa.

Suministran una manera de medir el desempeo.
Con estndares establecido los gerentes pueden evaluar el rendimiento del
trabajo, pues sin estos no hay una manera adecuada de hacerlo.

Muestran una relacin entre causa y efecto.
El no contar con estndares trae como consecuencia inevitable variabilidades y
desperdicio. Pues se estar en la incertidumbre al no saber solucionar un
problema que se ha suscitado con frecuencia, en donde el procedimiento para
resolverlo nunca se estandarizo. De ah que toda causa en este caso no
estandarizar procesos, trae como resultado efectos negativos, prdida de tiempo
por parte de la gerencia y los trabajadores.



58

Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
Como se ha explicado en apartados anteriores, el seguir un estndar implica
mantenimiento y a su vez el perfeccionarlos, nos lleva al mejoramiento. Ante la
ausencia de los estndares no se sabr si se han llevado a cabo mejoras (kaizen)
o no. Por ello la responsabilidad de la gerencia es mantener los estndares y en
caso de existir alguna variabilidad se deben introducir nuevos estndares. Pero si
persisten las variabilidades la gerencia debe primero determinar la causa, luego
revisar y manejar los estndares existentes o bien entrenar a los operadores para
que sigan el procedimiento segn el estndar, pues muchas veces suelen no
quedar claros y se necesitan ms entrenamientos para realizar el trabajo en la
forma correcta.

No obstante, las actividades de mejoramiento deben constituir la mayor parte de
las tareas de los gerentes en sus actividades diarias en el lugar de trabajo
(gemba). Por lo tanto es importante destacar que al no haber estndares, no
puede haber mejoramiento, pues el mantenimiento y el mejoramiento son la base
de los estos.

Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Los estndares pueden describirse como un conjunto de seales visuales que
muestran como realizar el trabajo. Generalmente se presentan en forma de
documentos escritos, por lo que muchas veces e necesario presentarlos tambin,
a travs de cuadros, bocetos, fotografas, entre otros, para facilitar el
entendimiento de los trabajadores.
Por lo anterior los estndares deben comunicarse de manera sencilla y
comprensible.

Suministran una base para entrenamiento.
Una vez establecidos los estndares, se debe entrenar a los operadores para que
puedan realizar su trabajo de acuerdo a lo establecido por estos.

59

Crean una base para auditoria y diagnstico.
En gemba, con frecuencia se exhiben los estndares de trabajo, mostrando los
pasos fundamentales y los puntos de verificacin del trabajo de los operadores.
Esto ayuda a los gerentes a verificar si el trabajo se eta realizando
adecuadamente. Por otra parte para los supervisores del gemba, su tarea primaria
consiste en ver si los estndares se mantienen y, en el momento apropiado, si los
planes para mejorar los actuales estndares estn siendo implementados.

Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.
En esta parte la tarea de la gerencia, consiste en identificar, definir y estandarizar
los puntos de control clave en cada proceso y asegurarse de que tales puntos de
control se sigan en todo momento.
Si por determinadas causa se deja de seguir un estndar, ser imposible asegurar
la calidad en los productos o servicios.

El siguiente ejemplo muestra un claro ejemplo del mejoramiento de los estndares
en la empresa Toyoda Machine Works:

Yoshio Shima, director de Toyoda Machine Works, reconoce que los diversos
estndares establecidos, reflejaban no slo pasos esenciales para el
aseguramiento de la calidad, sino tambin las ilusiones de la gerencia, su visin
del procedimiento ideal. Shima comentaba: Se podra decir que comenzamos
presentando primero la forma de estandarizacin, y luego le pusimos un alma.
Sin embargo, descubri que una vez que los estndares se llevaron a la prctica,
stos no siempre se utilizaban. Con el fin de que siguieran siendo prcticos, los
estndares tenan que revisarse y mejorarse constantemente. As el mejoramiento
de la calidad en la empresa implicaba una revisin permanente de los estndares
existentes. (Imai, 1998, pg.53)

60

2.5.2 Los cincos pasos del Housekeeping (5S)

Las 5S del housekeeping hacen referencia a cinco trminos japoneses, los cuales
indican una manera de mantener el orden en el gemba, proporcionando una rutina
de trabajo en la que se observan resultados, estimulando as la creacin de
nuevas ideas para el kaizen (mejoramiento continuo).

Adems es necesario que la alta gerencia designe a un nmero de personas
encargadas de llevar a cabo estas 5S, para facilitar su aplicacin y evitar la
prdida de tiempo.

Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes (Imai, 1998, pg. 58):

Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el gemba
y descartar estos ltimos.
Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri.
Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
Shitsuke: conseguir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5S mediante el establecimiento de estndares.
A continuacin, se detallarn los cinco pasos del housekeeping para una mejor
comprensin, segn los menciona Imai (1998):
Seiri (separar)
Este es el primer paso para el housekeeping, el cual clasifica los tems
7
del lugar
de trabajo (gemba) en dos categoras lo necesario y lo innecesario- y eliminar o
erradicar estos ltimos del gemba.

7
Los tems en el gemba hacen referencia a: maquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, archivos de documentos, carreteras, estantes, tarimas, entre
otros. http://www.geocities.com

61

Es necesario que los gerentes observen el lugar de trabajo y las actividades
diarias llevadas cabo para as identificar aquellos tems que no se utilizan o slo
se necesitarn en un futuro distante. Posteriormente deben establecer un tope
sobre el nmero de tems necesarios.

El primer paso consiste en seleccionar un rea del gemba como el lugar para el
seiri, posteriormente se debe llevar a cabo una campaa de etiquetas rojas, en
donde los miembros del equipo designado de las 5S, van al gemba llevando
consigo etiquetas rojas y se deben colocar en aquellos elementos considerados
como innecesarios o que se vayan ser utilizados en los prximos 30 das.

Algunas veces los empleados del gemba llegan a considerar algunos tems con
etiquetas rojas como necesarios, pero para ello deben demostrar la necesidad de
estos; de lo contrario todo lo que tenga etiqueta roja debe ser retirado del gemba.
Esta campaa de etiquetas rojas deja al final una gran variedad de gembatsu
innecesario y adems deja una variedad de percepciones sobre la forma de cmo
la empresa esta funcionado entre ellas, los gerentes identifican deficiencias en el
sistemas, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y
compras en el gemba, as como la inflexibilidad para enfrentar cambios en la
programacin de produccin.

Por otra parte la eliminacin de los tems innecesarios mediante la campaa
anterior tambin deja espacio libre, lo cual incrementa la flexibilidad en el uso del
rea de trabajo, pues una vez descartados los objetos innecesarios da lugar a
aquellos que en realidad se necesitan.

Despus de llevar a cabo todo el proceso anterior todos los gerentes como los
administradores del gemba se deben reunir para ver todos los suministros, trabajo
en proceso y otros objetos (gembatsu) considerados como innecesarios, para
comenzar a llevar a cabo el kaizen (mejoras) y corregir aquel sistema que dio
lugar a esos despilfarros.
62

Seiton (ordenar)

Una vez que se han dejado en el gemba los tems necesarios, es necesario pasar
al siguiente paso seiton el cual consiste en clasificar esos tems por su uso y
disponerlos, de tal manera que permitan minimizar el tiempo de bsqueda y el
esfuerzo. Para ello es necesario asignarles una ubicacin, un nombre y un
volumen, as como un nmero mximo de tems que se permitir en el gemba.

Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas,
por el contrario debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas
que contienen el trabajo- ya sea pintando un rectngulo para demarcar el rea,
entre otras- y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo
cinco. Puede colocarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para
impedir que se apilen ms de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo
permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no
hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. Es
as como seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de
estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir (Imai,
1998, pg. 62)

Con lo anterior se puede decir, que los tems que se dejan en el gemba deben
tener su propia ubicacin, y cada espacio en el gemba tambin debe tener su
propio destino sealado. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano
de los empleados y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Esto dar
lugar a que los supervisores identifiquen aquellos tems fuera de lugar y emprenda
la correspondiente accin correctiva.

Seiso (limpiar)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, lo que incluye mquinas y
herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo, lo cual permitir
63

identificar averas o problemas en stos que podran traer consigo graves
consecuencias, por lo anterior tambin se le suele significar a seiri como verificar.
Por ejemplo en Overall planta fabricante de baldosas de madera en Japn, un
operador que limpia una maquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento, cuando la maquina est llena de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Por ello cuando se
limpia la maquina se puede detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta
que se est formando en la cubierta, o tuercas o tornillos flojos (Imai, 1998, pg.
63).

Seiketsu (sistematizar)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropas
de trabajo adecuado, lentes, guantes, y zapatos de seguridad, as como mantener
un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin se le ha considerado como el
seguir trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Ya que realizar mejoras una sola vez es fcil, lo realmente difcil es realizar el
kaizen continuamente, da tras da; es por ello que la gerencia debe disear
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de separar, ordenar y
limpiar (seiri, seiton y seiso).

Shitsuke (estandarizar)

Este trmino significa autodisciplina, la cual la adquieren los trabajadores a travs
de la practica continua de seiri, seiton, seiso y seiketsu, pues las personas han
adquirido el hbito de hacer de estas actividades parte de su trabajo diario.

En este ltimo paso la gerencia debe establecer los estndares para cada paso de
las 5S y asegurarse que el lugar de trabajo siga esos estndares; adems estos
ltimos deben evaluar el progreso de cada uno de los cinco pasos.
64

No obstante, con lo anteriormente explicado se pueden considerar a las 5S como
una filosofa de vida, pues para los trabajadores se convierte en una forma de vida
para desempear mejor su trabajo, lo cual trae consigo mejoras continuas (kaizen)
en el gemba. La esencia de las 5S consiste en hacer lo acordado, se comienza
por quitar lo innecesario del gemba y conservar los tems necesarios (seiri), y
luego se deben ordenar esos tems (seiton) para facilitar el trabajo. Despus se
debe tener un ambiente limpio (seiso) para identificar las anormalidades y al final
los pasos anteriores deben mantenerse continuamente (shitsuke) mediante la
autodisciplina de los empleados.

2.5.2.1 Introduccin de las 5s en la empresa

Se ha mencionado que Kaizen valora tanto el proceso como el resultado, es por
ello que la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el llevar a cabo
el mejoramiento continuo, con el fin de que las personas se involucren en la
continuacin de este esfuerzo por mejorar el gemba.

Segn Imai (1998) Kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio,
por lo que el primer paso para lograrlo, consiste en preparar mentalmente a los
empleados para que acepten las 5S antes de llevarlas a cabo.

Adems considera que la empresa debe establecer el tiempo necesario para
analizar la filosofa de vida que implican estas 5S y hacer resaltar sus beneficios;
para lo cual la gerencia debe crear las siguientes condiciones en el gemba (Imai,
1998):

Primero se debe crear un ambiente laboral limpio, higinico, agradable y
seguro.
Posteriormente se debe revitalizar al gemba, y mejorar sustancialmente el
estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
65

Eliminar las diversas clases de muda -que sern explicadas posteriormente-
para minimizar la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el
trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y
liberando espacio.
Sin embargo, la gerencia tambin debe comprender los beneficios de las 5 S en el
Gemba para la toda la empresa, entre estos estn:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina, lo cual permitir que siempre
estn participando en las 5 S, adems asumen un inters real en el kaizen y se
apegan a los estndares.
Permite destacar los distintos tipos de muda que existen en el lugar de trabajo,
es importante destacar que el reconocer un problema es el primer paso para
eliminar desperdicios (muda).
La eliminacin del muda en el gemba incrementa el proceso de las 5 S.
Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo
innecesariamente agotador.
Permite que se identifiquen visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, averas en las maquinas y
demoras en las entregas,
Resuelve grandes problemas logsticos en el lugar de trabajo, de una forma
simple.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

Una vez que tanto los gerentes como los empleados han comprendido de los
beneficios, la gerencia puede seguir adelante con la implementacin de kaizen en
el lugar de trabajo.

66

En el siguiente apartado se explicara la ltima actividad a considerar para llevar a
cabo la implementacin de kaizen, la cual consiste en la eliminacin de
desperdicios.

2.5.3 Muda

La eliminacin de muda se refiere a las actividades que no lleven implcito valor
agregado, como: buscar un lapicero que tenga tinta, buscar una herramienta que
se ha cado, entre otras.
Segn Imai (1998, pg.67):
El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una
materia prima y terminan en un producto o servicio final. En cada
proceso se agrega valor al producto (o, en el sector servicios, al
documento u otro elemento de informacin), y luego se enva al
proceso siguiente. Los recursos en cada proceso personas y
mquinas agregan valor o no lo hacen. Muda significa
desperdicio/despilfarro, hace referencia a cualquier actividad que no
agregue valor.

Adems, identifica varias reas en las que puede existir muda y que pueden
eliminarse, tales como:
Sobreestimacin de inventario: cuando se da un abastecimiento de
artculos que no son necesarios de inmediato.
Realizacin de tareas con errores.
Realizar movimientos innecesarios gastando energa en una actividad
determinada.
Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores.
Con lo anterior se puede decir que muda son aquellos despilfarros que se llevan
a cabo y que impiden el agregar valor a los productos, a travs de cada proceso
(personas-maquinas).
67

Ohno (Imai, 1998, pg.68) fue la primera persona en reconocer la enorme
cantidad de muda que exista en el gemba. Por lo que clasific el muda en el
gemba en siete categoras, mencionadas a continuacin:
Muda de sobreproduccin
Muda de inventario
Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos
Muda de movimiento
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte
Para comprender el contenido de cada una de estas mudas, se detallaran a
continuacin.
Muda de sobreproduccin
Esta muda se origina por adelantarse al programa de produccin, esto porque los
supervisores al preocuparse por problemas como fallas en las mquinas,
productos defectuosos y ausentismo, se ven en la necesidad de producir ms de
los necesario. La accin antes mencionada genera despilfarros tales como el
consumo de materias primas antes de que se necesiten, consumo derrochador de
mano de obra y de servicios pblicos (agua, luz, etc.), costos de administracin y
transporte; de todos estos el peor, es el exceso de produccin, pues origina en las
personas un falso sentimiento de seguridad, encubre todo tipo de problemas y
oculta informacin que puede ser relevante para llevar a cabo kaizen en la zona
de produccin.

Muda de inventario
Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los
suministros que se mantienen en inventario no agregan ningn valor. Por el
68

contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipos e instalaciones adicionales, como bodegas, elevadores de carga y recurso
humano, entre otros. Esto ocasiona despilfarros y a su vez impide el agregar valor
a los productos, esta muda de inventario es ocasionada por el exceso de
produccin.

Cuando el nivel de inventario es elevado trae como resultado que nadie posea la
seriedad necesaria para tratar problemas relacionados con la calidad, tiempo de
no trabajo u operacin de las maquinas, ausentismo y por consiguiente se pierde
oportunidad para el mejoramiento (kaizen).
Por lo anterior es necesario mantener niveles de inventarios bajos, lo cual ayudar
a identificar problemas que necesitan atencin para resolverlos conforme
aparecen.

Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos
Cuando se da la aparicin de productos defectuosos se deben descartar y
posteriormente se necesita repetir el trabajo, lo cual trae consigo un despilfarro de
recursos y esfuerzo. Por ello es necesario, que las maquinas de alta velocidad
estn equipadas con mecanismos para que se detengan tan pronto como se
genere un producto defectuoso.

Muda de movimiento
Esta muda se origina cuando el personal realiza determinados movimientos fsicos
los cuales no agregan valor y se convierten en improductivos. Por ello debe
evitarse cualquier accin que requiera un gran esfuerzo fsico, el cual aparte de
ser difcil, representa un despilfarro. Para identificar esta muda de movimientos, e
necesario observan detalladamente la forma en que los operadores usan sus
manos y piernas, posteriormente se debe redistribuir la colocacin de las partes y
desarrollar herramientas y soportes apropiados.


69

Muda de procesamiento

Cuando las empresas utilizan la tecnologa y diseos para productos o en su caso
los servicios equvocos, es cundo se origina este despilfarro (muda), pues no se
agrega ningn tipo de valor y es necesario volver a modificar el producto. Con
frecuencia la eliminacin de esta muda puede lograrse mediante una tcnica de
sentido comn y bajo costo, por ejemplo mediante la combinacin de operaciones
se puede evitar ese proceso de despilfarro.

Si bien, de lo que se trata es de llevar en conjunto aquellas actividades que as lo
permitan, con lo cual se evitaran tanto prdidas de tiempo como perdidas de
materias primas, esfuerzo fsico, entre otros.

Muda de espera

Esta muda se presenta cuando los trabajadores dejan de realizar cierta actividad y
sus manos se mantienen inactivas. Es fcil de detectar durante el procesamiento
de maquina o durante el trabajo de ensamble, en donde el operador simplemente
supervisa la maquina mientras realiza su trabajo; a simple vista se pudiera decir
que realiza un gran esfuerzo pero en realidad puede existir una gran cantidad de
despilfarro en segundos o minutos en espera que lleguen cada una de las piezas
de trabajo.

Muda de transporte
Primeramente es importante resaltar que el transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no lo es. Con
frecuencia suelen suscitarse accidentes en la transportacin de los productos de
un lugar a otros, y ms cuando se trata de procesos separados. Por lo anterior
para eliminar esta muda se debe incorporar en la lnea, si es posible, la llamada
isla aislada, la cual quiere decir cualquier proceso fsicamente distante de la lnea
principal, para as evitar que se propicien los accidentes de trasportes llevados a
70

travs de medios como camiones, elevadores de cargas y bandas
transportadoras. Adems este tipo de despilfarro se puede hacer visible mediante
el exceso de inventario y la espera innecesaria juntos.

Muda de tiempo

Este tipo de muda no est incluida dentro de las siete categoras de mudas
sealadas por Ohno. Pero es de vital importancia, pues con frecuencia mediante
las actividades diarias desempeadas en el gemba se observa la prdida de
tiempo. Pues la utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento, por ejemplo en el rea de produccin, el muda temporal toma la
forma de inventario; en las actividades de oficina se presenta cuando la
informacin se encuentra dentro del computador esperando de una decisin, y
como estos ejemplos existen muchos.

Y es as como las siete mudas explicadas anteriormente tambin conducen de
cierta manera a la prdida de tiempo.

Por todo lo anterior se puede decir que todas esas mudas son fciles de
identificar, lo nico que se necesita es ir al lugar de trabajo (gemba), observar lo
que ah sucede y reconocer el muda, para posteriormente llevar a cabo las
actividades necesarias para eliminarlas. Es por eso que kaizen hace nfasis en la
eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la
esperanza de agregar valor.

Para ejemplificar estas mudas es preciso mencionar el caso de Canon Company,
la cual clasifica el muda, segn las categoras siguientes (tabla 2.1.):




71

CATEGORIA DE
DESPILFARRO
NATURALEZA DEL
DESPIFARRO
COMO ELIMINARLO
Trabajo en proceso
Tener en existencia tems
que no se necesitan en
forma inmediata.
Disminuir inventario.
Rechazo
Elaboracin de productos
defectuosos.
Reducir los productos
defectuosos.
Instalaciones
Maquinaria inactiva;
averas; tiempo de
aislamiento excesivo.
Incrementar el ndice de
utilizacin de la
capacidad.
Gastos
Sobre inversin para la
produccin requerida.
Recortar gastos.
Mano de obra indirecta
Exceso de personal
debido a un sistema
deficiente de trabajo
indirecto.
Asignar empleos en
forma eficiente.
Diseo
Elaborar productos con
ms funciones de las
necesarias.
Reducir costos.
Talento
Contratar personas para
tareas que pueden
mecanizarse o asignarse
a personas menos
capacitadas.
Instituir medidas de
ahorro o de maximizacin
del uso de la mano de
obra.
Movimiento
No trabajar de acuerdo
con el estndar de
trabajo.
Mejorar los estndares de
trabajo.
Puesta en marcha de
nuevos productos
Lentitud en la
estabilizacin de la
produccin de un nuevo
producto.


Tabla 2.1. Clasificacin del muda en Canon Company.
Fuente: Imai (1989). Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Nueva York: McGraw-
Hill.

El respaldar las reglas de kaizen explicadas con anterioridad (estandarizacin,
housekeeping y eliminacin del muda), ayudara a la gerencia para llevar a cabo la
adecuada implementacin de este, en el lugar de trabajo (gemba), adems de
antemano contarn con el apoyo e involucramiento de todo el recurso humano de
72

la empresa. Esto contribuir a que la empresa logre un rpido crecimiento a travs
de la innovacin, y no por utilizar tecnologas sofisticadas, sino por manejar
tcnicas de sentido comn y bajo costo, y con el innovador ingenio de todos, para
al final fortalecer y mejorar su ventaja competitiva.

2.6 Herramientas y tcnicas a considerar para la
implementacin de Gemba Kaizen

La estrategia kaizen, como se ha mencionado es un enfoque de sentido comn y
de bajo costo, la cual permite a las empresas que desean implementarla, resolver
problemas en el lugar de trabajo (gemba).

Adems de llevar a cabo los tres pilares (estandarizacin, las 5 S del
housekeeping y eliminacin del muda) para implementar kaizen en el gemba. Se
requiere de una serie de actividades de involucramiento del empleado, las cuales
a su vez son consideradas como las bases slidas o los cimientos sobre los que
descansa la casa del gemba.

La gerencia debe de comprometerse firmemente en llevar a cabo estas
actividades en forma continua, pues una vez que los empleados y la gerencia por
igual, estn altamente motivados, son autodisciplinados y posee la mentalidad
kaizen (es decir esfuerzo por mejorar), es cuando puede llevar a cabo la estrategia
Kaizen.

Para lograrlo las personas no necesariamente deben de cambiar de un da para
otro, esto es, pueden empezar a cambiar su forma de pensar y de desempearse
tan pronto como comiencen a trabajar en kaizen, pues durante todo ese proceso
irn aprendiendo. Y los resultados sern evidentes ante la vista tanto de la
gerencia como de los empleados.

73

Las tcnicas y/o herramientas que se recomiendan para implementar el Gemba
Kaizen son:

Trabajo en equipo
Este tema, es uno de los primeros que se deben llevar a cabo para lograr una
adecuada implementacin de kaizen, pues la formacin de los equipo es
necesaria para darles a conocer a los empleados, la manera de cmo reunirse
para poder abordar los problemas que se presenten en el lugar de trabajo para
realizar mejoras.

Segn Robbins (2004, pg 258):

Un equipo de trabajo consiste de dos o ms individuos (idealmente entre 5
y 8) que interactan y son interdependientes, realizando actividades para
lograr objetivos comunes. Los equipos pueden ser formales o informales,
los formales tienen tareas asignadas formalmente, encaminadas hacia el
logro de los objetivos de la organizacin; los equipos informales son
alianzas que ni estn estructurados ni planeados por la organizacin.
Surgen en forma natural en el ambiente de trabajo, como respuesta a la
necesidad de contacto social.

Adems los equipos establecen sus propios estndares, es decir las normas de
comportamiento aceptables que son compartidas y aceptadas por todos los
miembros del equipo.

La formacin de los equipos, ayudar a sus miembros a tomas decisiones
adecuadas, para resolver aquellas alteraciones en el lugar de trabajo (gemba).
Pero cabe mencionar, que el equipo tambin puede incurrir en decisiones
errneas, los cuales se originan cuando algunos integrantes se aferran a sus
propias alternativas para dar solucin al problema y no son racionales en sus
decisiones; por otra parte cuando por miedo de los integrantes a ser rechazados
por el quipo, no exponen sus puntos de vista y apoyan las decisiones de los
dems.
74

Por otro lado debe de existir un espritu de equipo entre todos los integrantes,
promoviendo la colaboracin, a travs de cooperacin, asistencia comn y divisin
del trabajo, esto hace que se aumente el potencial del equipo alcanzando los
objetivos planteados, participando adems en el establecimiento de metas y
objetivos adicionales para el equipo; de tal forma que los objetivos son diseados
por los propios integrantes involucrndose todos y decidiendo el rumbo del equipo
as como sus lugares de reunin, frecuencia, hora, eligiendo a su lder, etc.

Una vez que se ha trabajado en esto el equipo de trabajo tambin requiere
capacitarse continuamente, as como detectar sus necesidades de entrenamiento
y solicitar apoyo de la direccin y gerencia para el logro de sus objetivos. Es
importante dar a conocer al equipo conceptos de liderazgo as como el manejo
efectivo de juntas y reuniones que ayudarn al equipo a ser ms eficiente en sus
actividades y tareas, contribuyendo as, a mejorar sus estndares actuales y sobre
todo a mantener la armona en el lugar de trabajo. (Ulloa Ordoez, 2001, pg.206)

Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de kaizen, pues a
travs de ella, busca involucrar a los empleados. Es por ello que este sistema est
orientado hacia los individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado
de nimo de los empleados. Ya que los empleados cuentan con la confianza de
dar a conocer sus sugerencias a los supervisores, sin importar lo pequeas que
sean; y muchas veces antes que los empleados las comenten ya las estn
llevando a cabo. Con esto se busca que los empleados tengan una mentalidad
kaizen y sobre todo adquieran autodisciplina.

En el capitulo anterior se dijo que este proceso debe ser de abajo hacia arriba,
pues con frecuencia las sugerencias mas especificas para el mejoramiento vienen
de las personas que estn ms cerca del problema y en mas contacto con los
clientes. Adems que este sistema se convierte para los empleados en un reto
75

para competir con ellos mismo, y de acuerdo al nmero de sugerencias dadas por
los empleados se hace posible medir el desempeo de los supervisores.
Este es un proceso que involucra a toda la empresa, pues el gerente debe ayudar
los supervisores a motivar a los trabajadores a generar ms sugerencias.

Y lo mejor de estas sugerencias, es que una vez implantadas, conduce a la
revisin de un estndar, y es as como se hace posible que los empleados
participen en llevar a cabo kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y as
desempear un papel importante en el mejoramiento de los estndares
establecidos, en muchas ocasiones por ellos mismos.

Con todo lo anterior se puede decir, que cuando un empleado propone una
sugerencia a la gerencia, quiere decir que piensa constantemente en la mejor
forma de realizar su trabajo y por ende satisfacer los requerimientos del cliente
logrando el QDC.

Autodisciplina
La autodisciplina es otro elemento importante en la administracin de la casa del
gemba, pues empleados con autodisciplina asistirn puntualmente a la empresa,
mantendrn en orden su lugar de trabajo, lo cual le brindar seguridad y un
ambiente limpio, pero lo ms importante es que seguirn adecuadamente los
estndares existentes para as lograr los objetivos QDC (calidad, costo y entrega).

Esta forma de comportamiento por parte de los empleados, le facilita a la gerencia
que estos logren aceptar y participar en actividades como el housekeeping, la
eliminacin del muda y la revisin de estndares. Y lo mejor es que los empleados
rpidamente se dan cuenta de los cambios y los beneficios que obtendrn, entre
los cuales se encuentra, hacer mejor su trabajo y en el menor tiempo; y son los
primeros en darla bienvenida al cambio. Es as como cambian su comportamiento
ante los cambios y sus actitudes de trabajo.
76

No obstante, a medida que los empleados participan en proyectos de kaizen, van
adquiriendo ms autodisciplina.

Es por ello que Imai (1998, pg.84) menciona que:

Cada empleado realiza su propio trabajo en conformidad con las reglas
que se han acordado

En conclusin se puede decir, que la gerencia debe desarrollar la autodisciplina en
los empleados, lo cual se lograra hacindolos participes, mediante mejoraras en
su lugar de trabajo. Con lo que se fomentar en los empleados motivacin y un
sentido de pertenencia hacia la empresa y con el nfasis en mejorar sus formas de
realizar el trabajo.

Empowerment
El Empowerment es una actividad a travs de la cual, se busca que los empleados
encuentren en la organizacin, como se dijo en el capitulo anterior, un sentido de
pertenencia y puedan demostrar de cuanto son capaces, para mejorar su lugar de
trabajo. (Kaizen Institute Espaa, 2007)

Pues a medida que se difunden el poder y la autoridad en la empresa, y sobre
todo en el lugar de trabajo; los empleados necesitan notar que la gerencia tiene la
suficiente confianza en ellos, y lo an ms importante, confianza en s mismos,
con el objetivo de proporcionarles la libertad o el empowerment.
Todo esto como seal de que un gerente respeta y confa en sus empleados y que
est dispuesto a invertir en entrenamientos que favorezcan en el desarrollo, tanto
en el mbito profesional como en el personal de los trabajadores (Barnes, 1997,
pg. 47)

77

En Gemba Kaizen los gerentes, deben dejar que los lderes de los equipos en las
distintas rea de la empresa, cumplan con sus sus responsabilidades
administrativas en el mbito de supervisin, disciplina en el desempeo, control
actividades, etc., es as como les proporciona libertad (Empowerment) para guiar a
su equipo. (Barnes, 1997, pg. 47)
Al respecto Wellington (1997, pg. 108) seala que:

El conferirle poder a los empleados no equivale a entregarles el
mando y el control sobre la compaa eso y la autoridad ltima en
materia de toma de decisiones deben reposar en la gerencia , pero
les permite tomar decisiones que influyen sobre su propio trabajo y
actuar de acuerdo con ellas. Esto significa que a cada empleado y a
cada equipo se les debe dar un rea de libertad funcional dentro de
la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades. Las
decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o
grupo ms all de los lmites de su rea estarn, desde luego,
sujetas a sanciones del lder de equipo o de la gerencia, y los
empleados debern entender esto. Sin embargo, dentro de su rea,
el equipo debe ser libre, es decir debe tener el poder de operar
segn sus propias justificaciones.

El lograr lo anterior no es fcil para los gerentes, pues su funcin principal es
asegurar el QDC, piensa que si se presenta algn problema, la mxima
responsabilidad caer sobre ellos. Comnmente esta situacin se da por que no
tienen la suficiente confianza en sus empleados y ni en ellos mismos.

Por lo anterior, se debe destacar que el conferirle a los empleados el poder
anteriormente mencionado, aunque sea en pequea escala, es necesario que los
gerentes posean los siguientes cuatro puntos, segn Wellington (1997, pg. 108)

Confianza en s mismos para gerenciar por excepcin.
Confianza en que los miembros de los equipos utilizarn su empowerment
de modo benfico.
78

Dilogo contino para reforzar la cultura, los valores y el estilo de la
compaa.
Liderazgo que refuerce la misin de la compaa, para promover brindar un
producto o servicio de primera clase al cliente.

Es as como podemos deducir, que el conferirle poder a los empleados no significa
que podrn hacer lo que ellos quieran, pues la gerencia debe establecer los
lmites; sino ms bien es un forma de dejarlos que tomen las decisiones correctas,
teniendo la libertad para hacerlo y sobre todo se hacen responsables de sus actos.
Y si llegasen a equivocarse no importa, siempre y cuando aprendan de ellos y
modifiquen su comportamiento que fue lo que los orillo a cometer dicho error.
Para comprender mejor lo que significa el empowerment en las empresas, se
presenta el siguiente ejemplo:
En Marrriot Internacional les confieren libertad a sus empleados para tomar
decisiones en determinadas situaciones. El siguiente ejemplo as lo demuestra:
Un husped en el hotel Marriot perdi algunas monedas en una mquina
expendedora de bebidas, de modo que le pregunt a un aseador que pasaba por
ah cmo deba reportar la mquina averiada. Sin dudarlo al instante, el aseador
meti la mano en el bolsillo, le reembols al husped el dinero perdido y prometi
informar de inmediato sobre el problema, lo que en efecto hizo. Al final el gerente
le reembols el dinero. (Wellington, 1997, pg. 109)
Entonces el practicar Kaizen en el Gemba, requiere apoyo de la gerencia,
compromiso por parte de los empleados y sobre todo una clara comprensin de
las implicaciones de este sistema de trabajo. Adems para que la empresa
alcance los resultados deseados, se requiere llevar a cabo una serie de
actividades como estandarizar los procesos, mejorar el lugar de trabajo a travs
del housekeeping y eliminar los desperdicios. As como tambin es indispensable
que la gerencia interactu con el gemba para detectar cualquier anomala que
altere su funcionamiento.
79

Adems se observa que esta forma de trabajo promueve el desarrollo tanto de la
empresa como de todos sus integrantes, mediante una serie de herramientas y
tcnicas, como el trabajo en equipo, el sistema de sugerencias, entre otros.
Una vez analizados los conceptos de KAIZEN y GEMBA, se poseen los elementos
para comprender el porqu algunas empresas Mexicanas han llevado a la
prctica esta estrategia.
Segn lo muestra el capitulo siguiente FEMSA Cervecera Cuauhtmoc Mxico y
Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC)- Cuernavaca, ambas empresas lderes en
su ramo, llevaron a cabo la implementacin de la estrategia de acuerdo distintas
circunstancias, obteniendo en ocasiones los resultados deseados y en otras no
tanto.





80

CAPITULO III. RESULTADOS DE LA APLICACIN
DE KAIZEN EN EMPRESAS PRODUCTIVAS EN
MXICO








81

Despus de haber estudiado la estrategia kaizen en el lugar de trabajo y la
importancia de esta para las empresas manufactureras o de servicios; en el
presente capitulo se presentarn los casos de algunas empresas donde se ha
aplicado la estrategia de Gemba Kaizen.

Destacando, como se mencion en captulos anteriores, que Kaizen no es
exclusivo de las empresas japonesas y mucho menos est limitado por la cultura
oriental. Pues lo nico que se necesita es que cualquier empresa, sin importar el
lugar de origen, quiera mejorar sus estndares, ya sean de calidad, costos,
entrega, productividad; y todo esto para hacer frente a la competencia a la que se
enfrentan.

3.1 KAIZEN EN FEMSA CERVECERA CUAUHTMOC MXICO

Antes de mencionar como FEMSA cervecera en Mxico ha llevado a cabo la
estrategia Kaizen, se dar una pequea introduccin sobre el origen de
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma y su principal propsito.
Desde su fundacin, hace ms de 110 aos, Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma,
una empresa del Grupo FEMSA, ha sido importante motor de progreso econmico
y social en Mxico. Este hecho los ha motivado a sostener firme, el propsito de
contribuir al desarrollo de la gente y las comunidades, en las regiones en las
cuales se hacen participes. (Toussain Elosa, 2009)
En Mxico, la industria cervecera moderna nace el 8 de noviembre de 1890, con la
fundacin de la fbrica de Hielo y Cerveza Cuauhtmoc, en Monterrey, N.L.,
origen de lo que es hoy Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma o FEMSA Cerveza,
en donde FEMSA es duea del 100% del capital accionario de la compaa.
FEMSA Cerveza, la cervecera ms innovadora en Mxico, con operaciones en
Brasil, es un importante exportador de cerveza en Estados Unidos y otros pases
del mundo y tiene un poderoso portafolio de marcas que incluye a Tecate, Dos
Equis, Sol, Indio, Bohemia y Carta Blanca.
82

Actualmente, FEMSA Cervecera est integrada por seis plantas productoras en
Mxico, las cuales estn ubicadas en las regiones de Guadalajara, Monterrey,
Navojoa, Orizaba, Tecate y Toluca. (Toussain Elosa, 2009)
Su xito se debe en gran medida, al nfasis que FEMSA pone en el desarrollo
integral y calidad de vida en la empresa. Ya que estn convencidos que lo ms
importante es el desarrollo integral, de sus colaboradores y familias. Tendiendo el
compromiso de brindar y garantizar un ambiente laboral sano, seguro, respetuoso
e incluyente, que impulse el crecimiento y el bienestar profesional y personal de
todos los que trabajan en la compaa. Para ello, lleva a cabo programas
orientados al desarrollo familiar, educacin, salud, educativos, financieros,
familiares y recreativos.
El esquema de desarrollo social se institucionaliza con la Sociedad Cuauhtmoc y
Famosa (SCyF), que desde 1918, hace ya 90 aos, promueve una filosofa de
trabajo, ahorro, igualdad, unidad y libertad, a travs de una serie de servicios de
salud, educativos, financieros, familiares y recreativos. Actualmente SCyF opera
106 asociaciones y nueve centros recreativos en Mxico y una sociedad afiliada
en Buenos Aires, Argentina, que impulsan el desarrollo y bienestar de los
colaboradores de FEMSA y sus familias.
Es por ello que entre los aos 2005, 2006 y 2007, destinaron ms de $1,820
millones de pesos mexicanos (usd $166.7 millones) a ms de 950 programas de
desarrollo integral, beneficiando a ms de 105,000 colaboradores; algunos de
estos programas son programas de educacin, de desarrollo familiar, de salud y
deporte y sobre todo programas de capacitacin, los cuales sirven de apoyo para
la implementacin de Kaizen en Mxico.
Como ya se menciono la capacitacin es uno de estos, a travs de esta se
impulsan el desarrollo y la productividad de las personas. Es por ello que cada
centro de trabajo cuenta con programas de capacitacin tanto tcnica como
administrativa para los colaboradores de todos los niveles. Para lograrlo se
83

invirtieron $566 millones de pesos en programas de educacin y capacitacin para
los trabajadores.
Cabe sealar, que como resultado de la capacitacin brindada a los empleados,
esta se relejo en la participacin de miles de estos colaboradores en quipos de
trabajo autodirigidos, actividad que permite que cada participante pueda aprender
y al mismo tiempo desarrollar un mayor potencial.
Un excelente ejemplo es el Sistema de Trabajo Kaizen que se practica en FEMSA
Cerveza en Mxico, a travs de cual los equipos autodirigidos-originados por la
adecuada capacitacin- se renen para encontrar formas de mejora continua e
innovacin.
El haber implementado Kaizen en la planta de Cerveza Mxico, contribuyo a lograr
un ahorro de $99.5 millones de pesos mexicanos (USD $9.1 millones) en el 2005,
esto tras haberse realizado 322 eventos en donde se hicieron participes los
equipos autodirigidos.
Hoy en da, el sistema es ms slido, por lo cual se han realizado 480 eventos tan
slo en la planta de Monterrey y se ha registrado que en una sola reunin se
pueden lograr ahorros de hasta $4 millones de pesos (USD $366, 400). (Toussain
Elosa, 2009)
3.2 NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (CIVAC)-CUERNAVACA
La planta Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC) se encuentra ubicada en
Jiutepec, Morelos, es una empresa industrial grande del grupo NISSAN
MEXICANA S.A de C.V. Esta planta ensambla autos de pasajeros y camionetas
de carga, ensambla motores y pintado de defensas.
Para Nissan Mexicana S.A de C.V, la calidad es la cualidad que satisface, a
travs del cumplimiento de los fines para lo cual fue creada, pagando un precio
justo por lo que reciben y por tener un periodo de duracin adecuado.
84

Esto con el fin de mantener una posicin competitiva en el mercado, tener un
punto de referencia hacia donde se quiere ir, mantener una comunicacin estrecha
y sobre todo haciendo las cosas bien desde la primera, evitando los errores.
Por esta razn, es que Nissan Mexica siempre ha sostenido que sus clientes
tienen el derecho de recibir un producto realizado bajo un estricto control de
calidad que garantice su durabilidad, funcionamiento y presentacin.
Tras la explicacin anterior, es que Nissan Mexicana preocupada por mejorar el
ambiente de trabajo, la productividad y el nivel de calidad tomando como base el
recurso humano, es que se da a la tarea de implementar el programa de crculos
de calidad.
De manera que los Directores encargaron a un grupo de sus subordinados que se
encargaran del diseo de implementacin y funcionamiento de crculos de calidad
en Nismex (Nissan Mexicana) advirtindoseles que se debera tomar en cuenta a
los trabajadores, es decir se debera pensar en que los trabajadores de la planta
podran oponer resistencia.

Por tanto, debera explicrseles de que se trataban los crculos de calidad, dar
explicaciones, asesoras, etc.
Esto obedeca primordialmente a que por su mismo carcter de empresa
japonesa, no escapa a la filosofa de trabajo en conjunto que se da en dicho pas
oriental. Adems algunas compaas en Mxico ya haban implementado los CCC
y funcionaban adecuadamente, obteniendo resultados favorables.
Para Nissan los Crculos de Calidad son grupos pequeos de trabajadores
(de 3 a 10 mximo) de la misma rea de trabajo, que en forma voluntaria llevan a
cabo actividades de mejoramiento de calidad, productividad y seguridad, como
parte integral de la Compaa, utilizando metodologas de solucin de problemas,
propiciando el autodesarrollo y la superacin personal, as como desarrollo mutuo,
con la participacin activa de todos sus integrantes.
85

Es as, como en el ao de 1981, segn Echevarra Prez (2001:81), se empezaron
a formar los CCC (crculos de control de calidad) en la planta CIVAC, mediante la
formacin de grupos integrados por supervisores de reas, como control de
calidad, control de produccin y manufactura, en donde todos los miembros del
mismo, realizan continuamente el control y mejoramiento del rea de trabajo;
adems estos se renen peridicamente despus de una jornada de trabajo, con
el propsito de analizar y resolver problemas relacionados con su trabajo
apoyados de una serie de herramienta estadsticas. Posteriormente los resultados
de los grupos ms destacados eran expuestos ante la gerencia y algunos eran
llevados a Japn.
Es as como se fue involucrando a supervisores y empleados de confianza para la
formacin de los CCC, dndoles una previa capacitacin sobre filosofa de crculos
de calidad. Esto propicio resultados favorables, como sugerencias y soluciones en
el rea de trabajo y una comunicacin que no se haba tenido hasta la fecha.
Algunos de los objetivos fundamentales de los crculos de calidad en la planta
CIVAC se encuentran los siguientes:

Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, elevando la
productividad, la calidad de productos y disminuyendo su costo.
Mejorar el ambiente de las reas de trabajo.
Desarrollar y aprovechar las habilidades ilimitadas que cada trabajador
posee, propiciando el autodesarrollo.
Fomentar el orgullo y la satisfaccin por la realizacin del trabajo propio.
(Echevarra Prez, 2001:82)
Segn Franco Escudero, Baltazar (Gerente de produccin) NISSAN - CIVAC
para 1998 la empresa contaba con 30 CCC (crculos de control de calidad)
formados en promedio por siete personas, lo cual significaba una participacin del
11% del personal en los CCC. Cada CCC resuelve en promedio cuatro casos por
ao.
86

En reconocimiento se dan diplomas y obsequios de uso personal. Pero
actualmente tienen el obstculo de que no est estandarizado el nivel de
conocimiento y tcnica de los integrantes de los CCC, principalmente con las
herramientas estadsticas, todava falta difusin de los CCC en otras reas
tcnicas y administrativas.
La actividad de los CCC se basa en los indicadores de calidad de los clientes
internos y externos as como en la problemtica donde existe una necesidad de
solucin. Para lograrlo mejoras en areas con conflictos el gerente de rea apoya
al CCC a definir los temas, los cuales son llamados como pequeos proyectos
Kaizen; que son asignados a travs de un coordinador para que despus el CCC
inicie sus actividades. Adems se llevan a cabo revisiones de avances los cuales
van desde una semanal por el coordinador hasta una mensual por el director.
Con los CCC mantienen y mejoran el nivel de desempeo de los procesos y el
desarrollo del recurso humano a travs de los anlisis de los mecanismos
causantes de problemas.
Un CCC tpico de Nissan CIVAC es el siguiente:

CCC Bumper358

El grupo se inici en enero de 1998, cuanta con seis integrantes de los cuales hay
un lder y cuatro miembros, apoyados por un facilitador profesionista. Estos se
renen una vez por semana durante 1.5 horas en la oficina de produccin y
trabajan en la planta de plsticos en el proceso de pintura de defensas.

Lo primero que hacen es seleccionar el problema, analizando la situacin
presentada para encontrar la causa de su origen, posteriormente se lleva a cabo el
planteamiento de soluciones para elegir la mejor y as llevar a cabo su
implantacin en el rea, una vez funcionando se llevan a cabo las verificaciones.

87

Despus estandarizan el proceso y evalan los resultados. Por ejemplo ese grupo
identifico como principal problema la pintura reseca en el acabado. Pero
mediante la aplicacin de proceso anterior se logro solucionar obteniendo como
resultado una disminucin en las reclamaciones del 60%. (Reyes Aguilar, 2008:
189)

A pesar del xito que tuvieron los crculos de calidad, tambin se enfrentaron a
una serie de problemas, entre los cuales se encuentran los siguientes:

Uno de ellos se refiere a que no todos los trabajadores buscan su
autorrealizacin, lo cual podra considerarse como lgico, ya que no todos
tienen los mismos motivos de trabajo.
Por otra parte la falta de actitud de querer resolver los problemas.
La participacin no voluntaria para formar los CCC.
Exista falta de conocimiento de filosofa, objetivos y funciones de CC
Falta de recursos para soportar las actividades de los CC
Presiones de trabajo
Rotacin de personal
El no reconocimiento a todos los CC que trabajan
Los trabajadores no satisfacen sus necesidades bsicas, porque su trabajo
es cansado y no les quedan ganas de quedarse a sesionar en CC
Existan pocos lderes
Adems de la falta de organizacin
Y solo se redujeron las reclamaciones de los clientes, sin embargo no se
reportaron mayores satisfacciones logradas por el personal, lo cual tal vez
se pueda deber a que el sistema de reconocimientos utilizados no sea el
adecuado.

Sin embargo, despus de 1983 en donde la cantidad de CCC fue realmente mayor
en toda la historia de Nissan, no se ha podido rebasar ese nivel.

88

Los ejemplos mencionados, dan cuenta que es posible llevar a cabo la
implementacin de Kaizen en determinadas reas de la empresa, lo nico que se
necesita es hacer participes de esas mejoras a todos por igual, es decir tanto a
gerentes como a empleados.

En mi opinin tanto FEMSA Cervecera Cuauhtmoc Mxico, como Nissan
Mexicana S.A de C.V. (CIVAC), llevaron a cabo la implementacin con algunas de
las herramientas que forman parte de Kaizen, con el fin de desarrollar el potencial
de sus trabajadores, ya que buscan el bienestar de estos y sobre todo su
autorrealizacin en el trabajo, adems de mejorar la calidad en los procesos para
realizar productos de calidad y satisfacer a los clientes, lo cual les ha ayudado a
posicionarse entre las mejores marcas mundiales.

En el caso de FEMSA cervecera Cuauhtmoc, siempre estn buscando la
capacitacin a los empleados, es por ello que crearon escuelas de capacitacin
tcnica para estos, as como tambin promueven el desarrollo y bienestar de la
familia, a travs de la participacin de esta en distintas actividades. Lo anterior le
permite al empleado sentirse satisfecho por el trabajo que tiene y sobre todo el
bienestar que su lugar de trabajo le brinda a su familia. En consecuencia esto los
motiva a participar en la formacin de equipos de trabajo autodirigidos, para
mejorar su gemba, y sentirse autorrealizados por las mejoras que aporta a la
empresa. Y es as como mantiene motivados a los empleados y los hace
participes de las mejoras en la empresa.

Por otra parte, considero que los problemas suscitados en Nissan Mexicana S.A
de C.V (CIVAC)- Cuernavaca, se dieron principalmente porque los trabajadores al
no satisfacer completamente sus necesidades personales, no les es posible
satisfacer sus necesidades de autorrealizacin en el trabajo.
Otro problema es que no a todos los grupos de CCC se les otorga el
reconocimiento por su trabajo realizado y no los incentivan econmicamente.
89

Y aun cuando se reconoce el trabajo que realizaron siguen en su mismo puesto,
ya que no se les brinda la oportunidad de ascenso, lo cual a su vez contribuye a
que no quieran participar en los grupos y por ende se presente la rotacin de
personal.

Si bien, el xito de los CC en Nissan Mexicana (CIVAC) no fue definitivo pues no
se satisficieron completamente las necesidades de los empleados y sobre todo no
todos participaron en estos, lo cual imposibilita una adecuada implementacin de
kaizen, pues los crculos de calidad forman parte de esta estrategia, la cual
necesita del involucramiento de todos. Principalmente se necesita todo el apoyo
por parte de la gerencia la cual se convertir en una gua para lograr el principal
objetivo que consiste en ofrecer productos de calidad a los clientes para satisfacer
sus necesidades y mantenerse en el mercado.

Adems el hecho de que se forme los CC, en donde los trabajadores se hacen
responsables por las mejoras en sus reas de trabajo, no exime a los supervisores
y gerentes de su responsabilidad de guiar a la empresa al xito.

90

CONCLUSIN








91

Se puede decir que la utilizacin de Kaizen en el gemba conlleva a mejorar los
estndares utilizados por la empresa, ya sean de calidad, productividad, costo,
entrega, entre otros; esto para ofrecer productos de calidad, los cuales cumplen
con los requerimientos de los clientes y a su vez permite a la empresa ser ms
eficiente y competitiva, logrando permanecer en el mercado.

Para implementar esta estrategia no se hace necesaria una gran inversin, solo
se requiere de la aplicacin de herramientas y sistemas como el sistema de
sugerencias, trabajo en equipo, el CTC (control total de la calidad) entre otras,
adems del esfuerzo y compromiso por parte de la administracin y empleados.

Es un reto para la empresa el conseguir que los trabajadores comprendan las
implicaciones de la estrategia Kaizen y lo importante que es, la cual no solo trae
beneficios para la empresa, sino tambin ayuda a que los empleados mejoraren
sus habilidades, incrementen su participacin en esta, y sobre todo adquieren un
sentido de pertenencia hacia la empresa.

Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de
superacin, compromiso por hacer las cosas bien y a la primera, responsabilidad
por ofrecer productos de calidad y el deseo para mejorar su calidad de vida.

Si bien, es un enfoque humanista, ya que se centra en las personas, Se convierte
en una filosofa de vida, pues cada aspecto de esta puede ser mejorado
constantemente. KAIZEN fomenta la autodisciplina, el compromiso de nunca
mandar productos defectuosos a otras reas y al otorgarles la libertad para hacer
mejor su trabajo, con las debidas limitaciones establecidas por la gerencia;
provoca que los empleados siempre estn dispuestos a mejorar su lugar de
trabajo en donde pasan la tercera parte de su vida.
92


Kaizen se esfuerza por poner atencin ntegra tanto al proceso como al resultado.
Pues cuando se quiere realizar mejoras en el proceso lo que cuenta es el esfuerzo
realizado por el trabajador, en consecuencia, la empresa debe desarrollar un
sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la
administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de
los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados. Esto ayudar a que la
gerencia obtenga los resultados deseados.

La estrategia Kaizen no sustituye a la innovacin dentro de la empresa, ms bien
se complementan. Lo ideal es que la innovacin comience despus de haber
agotado las mejoras, pero al iniciar esta, es cuando kaizen empieza de nuevo.
Ambos conceptos son indispensables para que una empresa sobreviva y no se
quede rezaga.

Kaizen al mejorar el statu quo de la empresa agregndole valor, tiene como misin
dar resultados positivos teniendo una meta bien definida, pero a su vez se
encuentra limitado porque no remplaza o cambia de manera fundamental es status
quo. Es aqu donde la administracin al notar que kaizen empieza a debilitarse,
debe mantener un equilibrio entre esta estrategia y la innovacin, buscando
siempre oportunidades de mejora.

Por otra parte, para que kaizen funcione adecuadamente tambin se debe
establecer el sistema de CTC (control total de la calidad) en cual nos hace
comprender que calidad no se refiere solamente a los productos, sino tambin la
calidad en los procesos para poder producir el bien o servicio; adems fomenta el
pensamiento orientado al proceso.

Siempre que exista un problema dentro de la empresa, existir la oportunidad de
realizar mejoras constantemente, pero para ellos es necesario que la
administracin establezca retos a los gerentes para obtener resultados
93

satisfactorios, y estos a su vez retar a sus trabajadores para que realicen mejor su
trabajo, para ello es necesario un personal motivado, comprometido y sobre todo
con la disposicin para mejorar su lugar de trabajo.

Si bien, para que la gerencia pueda apoyar el mejoramiento del Gemba debe
pasar el mayor tiempo posible en este, pues no basta con leer los informes
emitidos por los subordinados. Y una vez comprendido el funcionamiento del lugar
de trabajo debe apoyar a los empleados para obtener los resultados deseados por
la empresa.

Para lograr lo anterior, kaizen se respalda con tres actividades primordiales, estas
son la estandarizacin la cual consiste en estandarizar el proceso llevado a cabo
para solucionar un problema, esto ayudara a que no se vuelva a presentar el
conflicto y tener un antecedente. La otra actividad consiste en la aplicacin de las
5 S del housekeeping que hacen referencia a cinco trminos japoneses los cuales
sirven para poder mantener en orden el gemba, proporcionando rutinas de trabajo
para obtener los resultados deseados, estimulando a los empleados el aportar
ideas para mejorar. Y la ltima es la eliminacin del muda en el lugar de trabajo,
es decir de aquellos desperdicios, los cuales no agregan valor a los productos o
servicios, con la eliminacin de estos, se evita que la empresa idee en invertir en
nuevas tecnologas, las cuales tal vez no resuelvan el problema.

Es indispensable que la gerencia mantenga el QCD, es decir, eleve la calidad en
los productos o servicios ofrecidos a los clientes, reduzca los costos o los
mantenga en niveles bajos y entregue puntualmente los volmenes de mercancas
requeridos por el cliente. Esto se lograra mediante un adecuado seguimiento de
los estndares y con el esfuerzo y compromiso de los empleados.

Cabe mencionar que existen una serie de herramientas indispensables a
considerar para dar seguimiento a la implementacin de kaizen en el lugar de
trabajo, entre estas se encuentran el trabajo en equipo, el cual es necesario para
94

ayudar a los empleados a dar solucin a los problemas y hacerse participes de las
mejoras del rea de trabajo; el sistema de sugerencias el cual es una forma de
motivar a los empleados para que externen su ideas innovadoras, promoviendo la
competencia entre ellos; la creacin de autodisciplina la cual hace que los
empleados mantengan orden en su rea de trabajo y se identifiquen con los
objetivos de la empresa; y por ltimo el empowerment que hace que los
empleados tengan la libertad de tomar decisiones para dar solucin a
determinadas situaciones, hacindose responsables de sus actos.

Todo lo anterior sirve de gua para aquellas empresas interesadas en implementar
el kaizen, conociendo los beneficios que trae consigo y la forma de darle
seguimiento. Adems es importante destacar que algunas empresas Mexicanas
han implementado este sistema de trabajo obteniendo resultados favorables; esto
refleja que kaizen no por haberse originado en Japn, se limite a ser aplicada en
ese pas y mucho menos que est condicionada por su cultura.
Lo nico que se necesita es el deseo mejorar para posicionarse en nuevos
mercados, ofreciendo productos de calidad y logrando la satisfaccin de los
clientes.

Si bien, es importante que la empresa al implementar kaizen, analice las
herramientas o tcnicas a utilizar y considere las ventajas y desventajas de sta,
pues siempre existe el riego de que no se obtengan los resultados esperados

Tal es el caso de Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC)- Cuernavaca, la cual al
implementar los CCC (crculos de control de calidad) se enfrento a varios
problemas, uno de ellos fue el no obtener la satisfaccin de todos los empleados
y el evitar participar en esos grupos. Y en mi opinin el principal conflicto fue que
no se hizo partcipe a toda la planta en ese cambio, y para llevar a cabo kaizen en
el gemba se necesario que todos se involucren en el cambio; adems que no se
cumplen con los objetivos planeados.
95

Pero lo realmente importante en mantener la motivacin en los empleados para
que se sientan a gusto con su trabajo, los cual traer beneficios para la empresa.
As como se les exige, es necesario reconocer su labor dentro de la empresa, esto
no necesariamente mediante estmulos econmicos, pero si con la oportunidad de
ascender de puesto contribuyendo a mejorar su lugar de trabajo con ideas
posibles e innovadoras.

Ya que un empleado frustrado y aturdido por presiones laborales, no ser
productivo, repercutiendo en la calidad de los productos o servicios, logrado la
insatisfaccin del cliente y en un su caso el fracaso de la empresa.





.















96

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98

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Sombrilla de kaizen....17
Figura 1.2 Percepciones japonesas de las funciones del puesto.....26
Figura 1.3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto.....27
Figura 1.4 Percepciones occidentales de las funciones del puesto.........28
Figura 1.5 El ciclo de planear-hacer-verificar-actuar (PDCA)....30
Figura 1.6 El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA).31
Figura 2.1 Ubicacin del Gemba-gerencia en la estructura gerencial..42
Figura 2.2 Casa de la administracin del Gemba46
























99

NDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Jerarqua del compromiso Kaizen.28
Tabla 2.1 Clasificacin del muda en Canon Company ..71