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REVISTA POLTICA COLOMBIANA

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E
l cambio que la Constitucin Pol-
tica de 1991 le introdujo a la de-
nominacin de las personas vin-
culadas al Sector Pblico no es gratuito.
Colombia pas de contar con funciona-
rios que simplemente cumplen las fun-
ciones asignadas, al concepto de ser-
vidor pblico, involucra la vocacin de
servicio, a travs de la cual se cumplir
uno de los fines esenciales del Estado:
servir a la comunidad.
A esta nueva visin se suma que la Ad-
ministracin Pblica no atiende clien-
tes o usuarios, sino que est al servicio
de los ciudadanos, y esto slo se logra
en la medida que se fomente la cultura
de respeto y colaboracin entre ciuda-
danos y servidores. Es el ponerse en
el lugar del otro como mandamiento y
el ejercicio corresponsable de los dere-
chos ciudadanos.
En este sentido la gestin pblica, como
el conjunto de acciones mediante las
cuales las entidades estatales buscan
el logro de fines, objetivos y metas en
el marco de las polticas gubernamen-
tales, debe ser eficiente y, sobre todo,
eficaz para dar respuesta a las nece-
sidades generales, en forma regular y
continua.
La gestin pblica es adems el medio
con el cual el Estado realiza los fines
esenciales de servir a la comunidad,
promover la prosperidad general, la
equidad, la igualdad, y garantizar la
efectividad de los principios, derechos y
deberes individuales. (Artculo 2 de la
Constitucin Poltica).
No obstante su importancia, la opi-
nin general sobre la gestin pblica
se encuentra marcada por imaginarios
sociales que, en muchos casos, son el
resultado de las realidades a las que se
ha visto enfrentado el sector pblico.
La percepcin es reiterada. Es comn
escuchar que no existe concepto de lo
pblico, que lo pblico es propiedad de
nadie, que priman el despilfarro, la co-
rrupcin, la arbitrariedad, la indolencia
y el clientelismo, que la administracin
pblica es ineficiente e ineficaz, que no
hay continuidad ni consolidacin de las
LILIANA CABALLERO
Abogada de la Universidad Nacional, ex Secretaria General de
la Alcalda Mayor de Bogot, D.C., consultora y asesora.
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* Ca|| 2006, Ne|va 2006 Santa Marta 2006, Mede|||n 2007, Ibagu 2007, 8arranqu|||a 2008, 8ogot 2008
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE CONFAN
EN LAS SIGUIENTES INSTITUCIONES:
PROMEDIO 7 CIUDADES*
Fuente: Informacin de las Encuestas de Cultura Ciudadana en 7 ciudades colombianas 2006 -2009. Corpo-
racin Visionarios por Colombia.
polticas pblicas y que la meritocracia
en la designacin de cargos pblicos y
en la adjudicacin de contratos no es
ms que un discurso de moda.
Pero no slo se trata de los servidores.
La ciudadana en general no valora ni
aprecia la gestin pblica, es indiferen-
te a los resultados, buenos o malos, al-
canzados por la Administracin Pblica
en cualquiera de sus niveles, nacional,
departamental, distrital o municipal.
Predomina la desconfianza en las insti-
tuciones y organismos estatales y en los
servidores pblicos.
Encuestas de Cultura Ciudadana mues-
tran que los servidores pblicos, junto
con los congresistas y los polticos, ocu-
pan los ltimos lugares de confianza
entre los ciudadanos.
Lo que refleja el estudio es grave. Sin
confianza ciudadana es imposible lograr
participacin y control social, es difcil
implementar con xito polticas pblicas
y, en consecuencia, el logro de los fines
del Estado se hace ms complejo.
Sin duda alguna, los hechos de corrup-
cin reducen la confianza, pero tambin
son responsables la complejidad institu-
cional y las condiciones de la relacin
cotidiana del ciudadano con los entes
pblicos.
Complejidad institucional
La complejidad institucional tiene va-
rias dimensiones. No slo se refleja en
el diseo organizacional, sino tambin
en la maraa normativa y la trami-
tomana.
GESTIN PBLICA Y CAMBIO
101 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
Mucho se ha escrito sobre el impacto
del tamao del Estado, la desorganiza-
cin, la duplicidad de tareas o la exce-
siva burocracia, entre otros, en la pres-
tacin de servicios y el cumplimiento de
funciones. Estos factores originaron, en
las dos ltimas dcadas, un sinnmero
de reformas que se podran denominar
tradicionales, fundamentalmente en-
focadas a suprimir entidades, eliminar
competencias o recortar el tamao de
las plantas de personal.
Es cierto que algunas de estas reformas
han sido necesarias y pertinentes, que el
nmero de entidades, los organigramas
y las plantas de personal no son cues-
tiones menores, pero no pueden ser los
nicos temas que se analicen o sobre
los cuales se acte cuando se pretende
mejorar la gestin pblica.
Adems de adoptar medidas tcnicas,
es necesario facilitar al ciudadano la
comprensin de la organizacin esta-
tal, de las competencias de las Ramas
del Poder Pblico, en especial del Eje-
cutivo, y la distribucin de responsabi-
lidades en los diferentes niveles de la
administracin. Adems es necesaria
una verdadera pedagoga, para que
los ciudadanos puedan ejercer control
social y participar, as como claridad de
las entidades o instancias a las cuales
puede acudir para ejercer sus derechos
y cumplir con sus deberes.
Nunca sern suficientes los esfuerzos
de las entidades para hacer compren-
sivo el mapa administrativo, para que
el ciudadano entienda y ubique a los
responsables y sepa como utilizar flui-
damente la administracin.
El pas ha avanzado en el uso de las
tecnologas para este fin, las pginas
web, los sistemas de informacin esta-
tal, la cada vez ms obligatoria publi-
cacin de temas como las funciones,
la ubicacin, etc. han sido tiles, pero
todava es necesario ponerse en el lu-
gar del ciudadano para entender qu
quiere saber, cmo lo entiende, cmo
se le informa mejor.
Lneas telefnicas nicas de informa-
cin, portales de fcil consulta, centros
de servicios unificados, etc. son medi-
das que han demostrado en gobiernos
locales cmo se puede recuperar la
confianza en la administracin pblica.
Un ejemplo es Bogot Distrito Capital
que lleva casi diez aos desarrollando
esta estrategia.
Maraa normativa
Hace un par de aos el Programa de
Renovacin Pblica (PRAP), del Depar-
tamento Nacional de Planeacin y el
Ministerio del Interior y de Justicia se
dieron a la tarea de hacer el inventa-
rio a partir de 1886, encontrando en el
orden nacional la existencia de ms de
20.000 normas de contenido, es decir,
leyes, decretos con fuerza de ley y re-
glamentarios, a travs de las cuales se
han regulado o reglamentado aspectos
bsicos. Esto sin contabilizar nombra-
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102 OCTUBRE - DICIEMBRE / 2009
mientos, leyes de honores, o aspectos
de aplicacin individual., como tampo-
co ordenanzas, acuerdos o los decretos
departamentales y municipales.
No se sabe con absoluta seguridad
cules normas estn vigentes, no se ha
adoptado una tcnica legislativa ade-
cuada y de obligatorio cumplimiento que
establezca procedimientos para analizar
la pertinencia de nuevas normas y me-
dir el impacto de las ya expedidas. Es
urgente evitar la duplicidad generada
por la continua expedicin de normas,
sin un previo anlisis de coherencia y
contradiccin normativa, culminar los
esfuerzos iniciados para la depuracin
y adoptar decretos reglamentarios ni-
cos por sector administrativo.
Estas medidas, unidas a la adopcin de
mecanismos que permitan la divulga-
cin de la norma, la comprensin de
su alcance, bondades y propsitos, y
el anlisis permanente de cumplimien-
to, sin duda propiciarn que el comu-
nquese y cmplase sea ms que un
protocolo y se logre la armona entre
ley, moral y cultura, concepto bsico de
Cultura Ciudadana que tan buenos re-
sultados arroj en Bogot y en donde
se ha impulsado el tema.
La tramitomana
Los trmites se constituyen en el meca-
nismo que facilita el ejercicio de dere-
chos de los ciudadanos y el cumplimien-
to de sus obligaciones, adicionalmente
permiten acceder a los bienes y servi-
cios pblicos. Del mismo modo, son el
mecanismo que utiliza la Administracin
para ejercer el control y regulacin de
ciertas actividades.
No obstante, el abuso en el nmero,
exigencias y tiempo necesario para cul-
minar con xito el trmite, generan no
slo descontento, sino, adicionalmente,
desconfianza.
Gran parte de los programas de go-
bierno orientados a combatir la co-
rrupcin e incrementar la eficiencia
y eficacia de la Administracin Pbli-
ca se han ocupado del tema de los
trmites. Han planteado propuestas
metodolgicas para la racionaliza-
cin de procedimientos y mtodos,
pero no disearon herramientas de
seguimiento, control y coordinacin
interinstitucional que garanticen su
continuidad.
A partir de la dcada de los 80, el Go-
bierno y el Congreso empezaron a ser
conscientes de la necesidad de racio-
nalizar trmites y de obtener mayor efi-
ciencia de las actuaciones administra-
tivas para cumplir con sus objetivos. A
continuacin un rpido repaso.
GESTIN PBLICA Y CAMBIO
103 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
Drcnbn br tos 80
Decreto 19 33/81: Comisin para la Racionalizacin de la
Gesn Pblica
Cdigo Contencioso Administravo (Dto. 1/84): actuaciones
administravas, principios, procedimientos, etc.
Ley 57/85: Publicidad de actos y documentos ociales
Decreto 3435/86: Programa Colombia Eciente
Decreto 1150/89: Comisin Presidencial Reforma de la Ad-
ministracin Pblica
Drcnbn br tos 90
Normas de |a Constuc|n de| 91 re|ac|onadas
Fines esenciales del Estado: s ervir a la comunidad (art. 2)
Principio de la Buena Fe (art. 83)
Prohibicin de exigir requisitos adicionales, permisos o licen-
cias cuando un derecho o acvidad hayan sido reglamentados
de manera general (art.84)
Principio de igualdad (art. 13)
Derecho a presentar peciones y a su pronta resolucin (art.
23)
Accin de repecin (art. 90)
Principios de la funcin administrava, descentralizacin,
delegacin, desconcentracin, coordinacin (art. 209)
Prohibicin de exigir permisos previos o requisitos no autor-
izados por la ley para el ejercicio de la acvidad econmica y
la iniciava privada (art. 333)
Ctras
Direcva Presidencial 07/93: Programa de Simplicacin y
Racionalizacin de Trmites
Ley 87/93: Control Interno
Ley 190/95: Ancorrupcin
Decreto 2150/95: Simplicacin de trmites
Ley 489/98: No solo organizacin, sino tambin funciona-
miento (desarrollo administravo, polcas antrmites,
Escuela de Alto Gobierno, premios e incenvos a la buena
gerencia, etc.)
Ley 527/99: acceso y uso mensajes de datos, comercio elec-
trnico y rmas digitales
Decreto 1122/99: Propsito eliminar 350 trmites. Problemas
de forma que impidieron su vigencia
AN1LCLDLN1LS MS kLCILN1LS
Ley 594/00: L ey de archivos
Entre 2003 y 2004: mlples proyectos de ley archivados
2004: Trabajo de concertacin entre Gobierno, Congreso y
Gremios sobre los proyectos de ley
CLI1ICA AN1I1kMI1LS
Desarr ollo proyectos racionalizacin trmites sectores Protec-
cin Social y Comercio Exterior, denicin de formato nico
Metodologa trmites transversales
Implementacin plataforma tecnolgica de inventario de
trmites
Documento CONPES 3292 de 2004
Conformacin Grupo de Racionalizacin y Automazacin de
Trmites -GRAT
Circular conjunta del GRAT de la estrategia general de raciona-
lizacin y automazacin de trmites
Sistema nico de Informacin de Trmites SUIT
Ley 962 de 2005
Direcvas y circulares del DAFP y la Agenda de Conecvidad
REVISTA POLTICA COLOMBIANA
104 OCTUBRE - DICIEMBRE / 2009
El Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica y otras entidades na-
cionales, al iniciar el actual programa
antitrmites, dieron cuenta de la exis-
tencia de 2.259 trmites, solamente en
el orden nacional. Este programa ha
mostrado avances importantes en elimi-
nacin y racionalizacin y debera ser
implementado totalmente en los entes
territoriales.

La relacin cotidiana del
ciudadano con la Administracin
La complejidad institucional y legislativa
y los trmites excesivos son obstculos
para la interaccin del ciudadano con
el Estado. Si bien, en general, el ciu-
dadano no repara ni aprecia la ges-
tin, ni los resultados alcanzados por
la Administracin, tambin es un hecho
que las condiciones como se relaciona
cotidianamente con ella, incide en una
percepcin negativa.
Adems de garantizar educacin, sa-
lud, cultura, recreacin y deporte, in-
fraestructura o servicios pblicos do-
miciliarios, la Administracin debe
responder por una serie de responsa-
bilidades que, aunque menos visibles,
tienen un gran impacto y un efecto
importante en la calidad de vida de
los ciudadanos. De su satisfaccin de-
pende la confianza en los gobiernos
y en los servidores pblicos. Se trata
de todos aquellos servicios relaciona-
dos con los contactos que por diversos
motivos se dan entre los ciudadanos y
las distintas entidades y dependencias
que conforman la administracin. Los
trmites para el pago de los servicios
pblicos y de los impuestos, la solicitud
de permisos y licencias, por citar solo
unos ejemplos, son sinnimo de largos
desplazamientos, tiempos exagerados
en las filas, confusin en los requisitos,
instalaciones inadecuadas, maltrato y
arbitrariedad.
Es un hecho que el deficiente servicio
origina malestar y baja percepcin de
probidad de los servidores pblicos
por parte de la ciudadana. El mejora-
miento del acceso de los ciudadanos a
la Administracin y a los servicios que
ofrece, especialmente cuando tiene su
monopolio, es imprescindible para la
construccin de confianza.
En todos los niveles de la Administra-
cin, desde el orden nacional hasta el
municipio ms pequeo del pas, sin im-
portar su presupuesto, debe adoptarse
una estrategia integral y el compromiso
de un servicio al ciudadano que mejore
y diversifique los canales de comunica-
cin, y optimice la atencin presencial.
Esto implica reducir y simplificar trmi-
tes, analizar quejas y reclamos, evaluar
soluciones sugeridas, poner en funcio-
namiento diversos sistemas (telefnicos,
virtuales, etc.) que suministren a la ciuda-
dana informacin clara, veraz y oportu-
na y, lo ms importante, la cualificacin,
el reconocimiento y el compromiso de
los servidores pblicos encargados de la
atencin a la ciudadana.
GESTIN PBLICA Y CAMBIO
105 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
Por fortuna, el tema del servicio al ciu-
dadano es una preocupacin de las
administraciones. Modelos como los
del Distrito Capital, premiado nacional
e internacionalmente o el que ha inicia-
do el Gobierno Nacional, dan cuenta
de ello.
Cmo reformar la gestin
pblica? Combinacin de
estrategias
Los factores negativos analizados se
traducen en la prctica en falta de le-
gitimidad, ingobernabilidad, baja par-
ticipacin, inequidad, exclusin, des-
contento, falta de compromiso con la
administracin y desconfianza en los
servidores pblicos. En algunas admi-
nistraciones se ha avanzado, pero in-
fortunadamente en la mayora todava
queda camino por recorrer, persiste la
ineficiencia en el gasto y una alta com-
plejidad institucional.
Conscientes de esto, cmo avanzar
hacia un verdadero modelo de gestin
pblica? Cmo adoptar normas que
obliguen a la eficiencia, la transparen-
cia y la confianza? Las reformas del Es-
tado (constitucionales), las reformas ad-
ministrativas (legales) o las reformas de
la gestin (programas y proyectos) son
los instrumentos ms adecuados para
la construccin de confianza?
El siguiente grfico muestra cmo en los
ltimos aos se ha abordado el tema.
Llos lectores podrn llegar a conclusio-
nes preliminares.
REVISTA POLTICA COLOMBIANA
106 OCTUBRE - DICIEMBRE / 2009
Reformas normativas
En materia de normas, como ya se vio,
existen suficientes mandatos constitucio-
nales y legales que deberan ya haber
producido los cambios necesarios.
Vale la pena mencionar la Ley 489 de
1989, Estatuto Bsico de Organizacin
y Funcionamiento de la Administracin
Pblica que evidentemente signific un
gran avance en la concepcin de la
gestin pblica.
Esta ley, cuya preparacin se inici en
el Gobierno de Csar Gaviria, fue pre-
sentada al Congreso en el Gobierno de
Ernesto Samper y finalmente expedida
en el Gobierno de Andrs Pastrana, no
solamente adecu la institucionalidad
vigente desde el 68 a los mandatos de
la Constitucin del 91, sino que tam-
bin introdujo importantes elementos
de gestin, entre otros: la delegacin de
funciones, el manejo de los trmites, los
convenios de desempeo, el banco de
xitos y, los premios de alta gerencia.
En materia de organizacin institucio-
nal, la ley incorpor importantes avan-
ces. En primer lugar aclar las compe-
tencia que el Ejecutivo tiene a su cargo,
lo que la jurisprudencia ha denomina-
do la parte dinmica de la administra-
cin y, para el Congreso reserv lo
esttico; estableci principios y reglas
bajo las cuales el Gobierno Nacional
puede modificar la estructura interna
de los organismos pblicos; determin
las reglas para suprimir y fusionar en-
tidades; estableci figuras que flexibi-
lizaron la organizacin, tales como la
posibilidad de crear dependencias con
autonoma administrativa y financiera,
la asociacin entre entidades pblicas,
y entre stas y los particulares y los sis-
temas administrativos.
Cabe sealar que slo 4 de los 121
artculos de esta ley, fueron declarados
inexequibles por la Corte Constitucional,
15 con modificaciones por inexequibili-
dad parcial y que muchos de ellos han
sido reglamentados e implementados.
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70s
80s
91-92
02-09
97 99
Reforma Estatal
Reforma Administrativa
Proyectos de gestin
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107 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
Este Estatuto, con 11 aos de vigencia
y aplicacin, debera ser objeto de un
anlisis cuidadoso sobre su impacto y
posibles reglamentaciones o modifica-
ciones pertinentes. Sera un excelente
ejercicio para iniciar la necesaria im-
plantacin de tcnica legislativa.
Reformas organizacionales y
mejoramiento de la gestin
Puede afirmarse, hasta donde se ha
analizado, que las reformas de la ges-
tin pblica, que podramos llamar
tradicionales, deben tener dos compo-
nentes: a) el de las decisiones polticas,
acompaadas de instrumentos norma-
tivos que definan las orientaciones ge-
nerales y establezcan los principios que
guiarn la actuacin prctica; y b) un
trabajo, menos visible pero no por ello
de menor impacto, de carcter princi-
palmente tcnico, dirigido a transformar
la gestin administrativa.
Durante los ltimos aos nos han in-
vadido de conceptos tcnicos: moder-
nizacin, reingeniera, calidad total,
etc. Se advierte que no existe la fr-
mula mgica. No obstante, algunas
pistas podran ayudar cuando de re-
formas tradicionales se trata: a) Com-
binar cambios rpidos con cambios
profundos, midiendo cuntas y cules
batallas se deben y se pueden librar
simultneamente; b) Las reformas de-
ben tener principio y fin, propsitos y
agregar valor, pero la renovacin debe
ser permanente; c) En la preparacin,
implementacin y evaluacin de las
reformas no slo se debe medir la
REVISTA POLTICA COLOMBIANA
108 OCTUBRE - DICIEMBRE / 2009
reduccin o racionalizacin del gas-
to pblico, es imprescindible medir la
satisfaccin del ciudadano. Sin embar-
go, ninguna de estas recomendaciones
ser exitosa si no se trabaja en el cam-
bio cultural y en la bsqueda de una
gestin pblica admirable, concepto
que se desarrolla enseguida.
Gestin Pblica Admirable:
herramientas para construir
conanza
El concepto de Gestin Pblica Admirable
se empez a acuar en uno de los obje-
tivos del Plan de Desarrollo de la segun-
da administracin de Antanas Mockus en
Bogot (2001 - 2003), el cual estuvo a mi
cargo como Secretaria General y que se
ha ido complementando con experiencias
posteriores. La Gestin Pblica Admira-
ble persigue esencialmente la admiracin
interna y externa de la gestin, elevar la
confianza y el respeto de los ciudadanos
hacia las instituciones y organismos pbli-
cos, y motivar el compromiso de los ser-
vidores pblicos y de todas las personas
con una gestin, efectiva y transparente.
La Gestin Pblica Admirable parte de
un compromiso vital: el ciudadano es el
eje de la gestin, y los siguientes son sus
pilares fundamentales:
Respeto del Estado Social de Derecho y
la separacin de poderes
En palabras de la Corte Constitucional:
La nueva Constitucin Poltica defini
a Colombia como un Estado Social de
Derecho en su artculo primero. Se trata
de una definicin ontolgica del Esta-
do, de suerte que el concepto Estado
social de derecho no es una cualidad
accesoria del Estado sino parte de su
esencia misma. La concepcin clsica
del Estado de derecho no desapare-
ce pues sino que viene a armonizarse
con la condicin social del mismo, al
encontrar en la dignidad de la persona
el punto de fusin. As, a la seguridad
jurdica que proporciona la legalidad se
le ana la efectividad de los derechos
humanos que se desprende del concep-
to de lo social.
El respeto por los derechos humanos,
de un lado, y el acatamiento de unos
principios rectores de la actuacin es-
tatal, por otro lado, constituyen las
GESTIN PBLICA Y CAMBIO
109 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
consecuencias prcticas de la filosofa
del Estado social de derecho. En este
sentido el concepto de Estado social de
derecho se desarrolla en tres principios
orgnicos: legalidad; independencia y
colaboracin de las ramas del poder
pblico para el cumplimiento de los fi-
nes esenciales del Estado; y criterios de
excelencia. (Sentencia No. C-449/92,
Magistrado Ponente Alejandro Martnez
Caballero).
Cambio en las costumbres polticas
Se debe reflejar no solamente en el
adecuado ejercicio de los derechos
polticos, especialmente en el voto res-
ponsable para los cargos de eleccin
popular, sino tambin en la relacin del
Ejecutivo con los cuerpos colegiados,
Congreso, Asambleas y Concejos, res-
petando la real separacin de los po-
deres que implica el rechazo absoluto a
la probacin de propuestas y apoyos a
iniciativas basados en las prebendas o
el reparto de cargos y contratos.
Corresponsabilidad y autorregulacin
A pesar de que las administraciones tie-
nen un papel fundamental en la promo-
cin del desarrollo, la participacin ac-
tiva de la ciudadana es imprescindible.
El ciudadano es sujeto de derechos, que
la administracin debe respetar y hacer
efectivos, y al mismo tiempo es responsa-
ble de un conjunto de deberes indispen-
sables para la convivencia y el adecuado
funcionamiento estatal. En consecuen-
cia, no slo es necesario propiciar y faci-
litar la participacin ciudadana, sino que
tambin debe darse un cambio a fondo
en las tradicionales prcticas de manejo
del aparato estatal.
Recursos pblicos, recursos sagrados
La administracin de los recursos pblicos
obliga a un manejo honesto y transparen-
te, con la mayor eficiencia y austeridad.
Su ejecucin obliga a rendir cuentas en
forma continua a la ciudadana.
Continuidad, construir
sobre lo construido
Los cambios de responsables de la ges-
tin generalmente implican cambio de
enfoques y nfasis. Los gerentes entran-
REVISTA POLTICA COLOMBIANA
110 OCTUBRE - DICIEMBRE / 2009
tes deben evaluar cuidadosamente los
logros de sus antecesores inmediatos y
de ser necesario deben consolidar po-
lticas pblicas que merezcan su conti-
nuidad, evitando cambios innecesarios.
Gestin compartida
Es indispensable la coordinacin y el
trabajo en equipo entre servidores y
entidades de los distintos niveles de la
Administracin Pblica para alcanzar
mejores resultados.
Ms y mejores canales de interaccin
con el ciudadano
El servicio al ciudadano obliga al mejora-
miento continuo de los canales de comu-
nicacin. Como ya se anot, deben ser
un componente bsico de la gestin.
Validacin externa
Las acciones del gobierno deben ser
evaluadas por los ciudadanos a travs
de diferentes espacios e instrumentos
de participacin. Todo instrumento de
evaluacin y control debe ser de fcil
acceso, y los resultados y sugerencias
obtenidos tienen que ser atendidos.
De cada accin hay un aprendizaje
En todo proyecto, programa o reforma
implementados surgen aprendizajes,
lecciones vitales, prcticas repetibles
que deben generar procesos de apren-
dizaje colectivo.
Conclusiones: una nueva visin
La excelencia en la gestin pblica y la
transformacin institucional no se da
exclusivamente por la implementacin
de reformas tradicionales o cambios
formales. Es necesario acompaar es-
tas reformas con acciones como:
Disear y desarrollar sistemas de in-
formacin que faciliten y agilicen la
gestin y el control social.
GESTIN PBLICA Y CAMBIO
111 2009 / OCTUBRE - DICIEMBRE
Adoptar metas e indicadores que
permitan un seguimiento cuidadoso
de los planes de desarrollo, el cum-
plimiento de objetivos y la satisfac-
cin y percepcin de los ciudada-
nos.
Desarrollar programas que permi-
tan el reconocimiento a los servi-
dores pblicos por su compromiso,
sentido de pertenencia y gestin
exitosa.
Acompaar la gestin pblica del
control ciudadano y de la valida-
cin externa: definicin de lneas de
base, promocin de la organizacin
social.
Desarrollar procesos de autorregu-
lacin en el gasto y uso de recursos
pblicos: fortalecer el control interno
de las instituciones, mejorar la ges-
tin contractual, definir polticas de
austeridad y rendicin de cuentas.
Desarrollar programas de servicio al
ciudadano para que la gestin sea
ms amable y efectiva reduciendo y
mejorando los trmites y las condicio-
nes para la prestacin del servicio.
Fortalecer los procesos de descen-
tralizacin mejorando los mecanis-
mos democrticos y la capacidad
tcnica y administrativa de las enti-
dades territoriales.
Los aspectos anteriores ya se han iden-
tificado y no son realmente novedosos.
El verdadero cambio est en convertir
la gestin pblica en admirable y en
instrumento constructor de confianza.
Esto se lograr si se genera un cambio
cultural que se refleje en el respeto de
los ciudadanos hacia las reglas y las
instituciones, el compromiso de servi-
dores pblicos y ciudadanos, con una
administracin eficiente y eficaz, en la
consistencia, transparencia, claridad y
celeridad en la interaccin entre el Es-
tado y el ciudadano.
Y sobre todo: si el ciudadano es co-
rresponsable y es el eje de la gestin
pblica.