Kaizen

1. Introduccin
2. El Kaizen en accin
3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo
5. Mantenimiento Productivo Total
6. Despliegue de polticas
7. Sistema de sugerencias
8. !ctividades de grupos pe"ue#os
9. El Kaizen $ su meta estrat%gica
10. &a esencia del Kaizen
11. En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto
12. (esultados de la aplicacin del Kaizen
13. El Kaizen $ el Control Total de Calidad
14. El Kaizen en el gem)a
15. &as * S
16. Eliminar el muda
17. Muda de tiempo
18. Mura o irregularidad
19. Muri o tra)a+o tensionante
20. El aprendiza+e como )ase del Kaizen
21. &a gerencia visual
22. !ne,o - Justo a Tiempo
23. Conclusiones
24. .i)liogra'a
/0 Introduccin
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua
de toda la empresa y sus componentes de manera arm!nica y proacti"a.
#l Kaizen sur$i! en el %ap!n como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as& $anar el
sustento para una $ran po'laci!n (ue "i"e en un pa&s de escaso tama)o y recursos. *oy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar d&a a d&a. +a poluci!n
am'iental el continuo incremento de la po'laci!n a ni"el mundial y el a$otamiento de los
recursos tradicionales m,s f,cilmente e-plota'les .acen necesaria la '/s(ueda de soluciones
las cuales s!lo podr,n ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en
un mundo acostum'rado al derroc.e y el despilfarro.
+a po'reza y las .am'runas no tienen su raz!n de ser m,s (ue por la falta de 0tica de los
$o'ernantes y l&deres mundiales pues no es necesario utilizar costosas tecnolo$&as ni sistemas
complejos de administraci!n para implementar m0todos (ue permitan mejorar de forma
continua los ni"eles de eficiencia y efecti"idad en el uso de los recursos.
1i a lo e-presado anteriormente se le a$re$a los profundos cam'ios (ue est,n aconteciendo a
ni"el mundial con las ca&das de todas las 'arreras comerciales tanto le$ales y pol&ticas como
f&sicas producto ello de las modificaciones pol&ticas culturales y tecnol!$icas nos
encontramos actualmente con econom&as totalmente $lo'alizadas. #l entorno tanto para las
$randes empresas como para las medianas y pe(ue)as y sea cual sea su tipo de acti"idad est,
cam'iando a un ritmo muy "eloz. 2entro de este marco empresas e indi"iduos de'en
adaptarse a los nue"os retos capacit,ndose y poni0ndose al d&a con los cam'ios tecnol!$icos y
adoptando una nue"a "isi!n del comercio y del mundo.
2entro de esa nue"a "isi!n la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y ser"icios la creati"idad puesta al ser"icio de la inno"aci!n y el
producir 'ienes de !ptima calidad y al coste (ue fija el mercado son los o'jeti"os a lo$rar.
#stos o'jeti"os no son al$o (ue pueda lo$rarse de una "ez por un lado re(uiere concientizaci!n
y esfuerzo constante para lo$rarlos pero por otro lado necesita de una disciplina y 0tica de
tra'ajo (ue lle"en a empresas l&deres y tra'ajadores a superarse d&a a d&a en la '/s(ueda de
nue"os y mejores ni"eles de performance (ue los manten$an en capacidad de competir.
3o tomar conciencia de estos cam'ios y necesidades lle$ar, a ser letal para todos a(uellos (ue
no lo comprendan y entiendan de'idamente. #normes masas de indi"iduos luc.an todos los
d&as para su'sistir en el mundo y para ello tratan de "ender mejores y m,s econ!micos
productos y ser"icios. 4ara ello utilizan todos los medios a su alcance si un $uerrero para
so're"i"ir se entrena diariamente tratando de mejorar por(ue en ello est, depositado su
super"i"encia de i$ual forma empresas e indi"iduos de'en entrenarse y mejorar d&a tras d&as
pues en ello tam'i0n est, depositado su super"i"encia. +o$rar alimentarse "estirse curarse y
tener un tec.o no es al$o (ue nadie re$ala los (ue ya lo .an entendido as& est,n plenamente en
carrera muc.os a/n no lo .an comprendido.
#l Kaizen no s!lo de'e ser comprendido por los empresarios y tra'ajadores sino tam'i0n por
los $o'ernantes educadores estudiantes y formadores de opini!n. #l #stado no s!lo de'e
mejorarse asimismo sino (ue adem,s de'e fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lo$rar
la mejora continua como /nica alternati"a posi'le en un mundo en la cual no .ay alternati"as.
#l mundo .a comenzado a ser in"adido por productos de pa&ses como 5.ina 6ndia 7ailandia
8alasia 6ndonesia y 4a9ist,n entre otros. :l$unos a/n ni si(uiera sa'en donde se u'ican esas
naciones en el mapa y ello es $ra"e. #n una 0poca de $randes 'lo(ues y luc.as comerciales en
una 0poca de r,pido crecimiento del comercio mundial ya no es ",lido ni sir"e desconocer a los
restantes competidores. 7ratar de cerrarse al mundo como muc.os pre$onan es
e-tremadamente peli$roso puede lle"ar a la a$on&a de un pa&s o re$i!n en el mediano o lar$o
plazo. *ay dos tipos de pa&ses a(uellos (ue mejoran d&a a d&a comerciando y compitiendo a
ni"el mundial lo$rando de tal forma mejorar sus ni"eles de "ida y confort y a(uellos otros (ue
ne$,ndose o'cecadamente al cam'io y a la inte$raci!n al mundo pierden de forma continua
sus ni"eles de "ida y capacidad de competir.
#n un mundo de r,pidos cam'ios y transformaciones tecnol!$icas culturales pol&ticas y
sociales no poner el m,-imo esfuerzo en adaptarse r,pidamente a ellos constituye una actitud
(ue podr&a catalo$arse o 'ien de so'er'ia o lisa y llanamente de est/pida.
+a primer $ran conmoci!n econ!mica tu"o lu$ar en 1973 cuando lue$o de un per&odo muy
e-tenso el precio del petr!leo sufri! una estrepitosa su'a (ue .izo poner en ja(ue a las
econom&as occidentales 'asadas ellas en una amplia utilizaci!n del petr!leo como insumo para
la producci!n de ener$&a. 2entro de ese marco salieron triunfantes las empresas m,s fle-i'les
al cam'io y con mayor capacidad y "elocidad de adaptaci!n. +as $randes f,'ricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodom0sticos sujetas a los anteriores paradi$mas
sufrieron el fuerte em'ate de las empresas japonesas capacitadas 0stas para asom'rar a los
consumidores americanos y europeos con art&culos sofisticados y de precios muc.o m,s
accesi'les.
#sa $ran capacidad de las empresas japonesas se de'i! a la utilizaci!n del sistema Kaizen el
cual 'asado en una filosof&a y .aciendo uso de innumera'les .erramientas m0todos e
instrumentos administrati"os tomaron por asalto no s!lo a las corporaciones americanas sino
tam'i0n a sus concepciones de mana$ement.
:s& una a una las industrias occidentales en materia automotriz motos relojer&a c,maras
foto$r,ficas y de "ideo fotocopiadoras entre muc.as otras fueron cayendo 'ajo las
competidoras japonesas. #mpresas como 7oyota *onda 8azda 6suzu 1uzu9i ;ama.a
Ka<asa9i 8itsu'is.i =limpia 8inolta >rid$estone 1u'aru 5anon 8atsus.ita Konica
1.arp 1anyo 5asio 1ei9o =rient 3#5 %?5 3ational *itac.i 2ai.atsu @uji #lectric
@ujitsu Aico. 3issan 3ip!n 1teel 4entel Komatsu entre otras muc.as in"adieron y
desplazaron a las marcas occidentales en las "idrieras y $ustos del p/'lico. 4roductos (ue eran
considerados 'aratos y de 'aja calidad pasaron a ser demostrati"os de ni"el poseyendo un
alto "alor de mercado de'ido a la alta relaci!n calidad B precio.
#l pa&s (ue .asta .ace poco tiempo reci'&a a los $randes $ur/es de occidente en materia de
calidad tales como 2emin$ y %uran a.ora e-porta'an sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. #ntonces co'raron renom're fi$uras tales como =.no 6mai 6s.i9a<a
1.in$o 8izuno 7a$uc.i =t.a y Karatsu.
6$ual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y producti"idad si$uieron pa&ses como
5orea del 1ur 1in$apur y *on$ Kon$.
10 El Kaizen en accin
*acer posi'le la mejora continua y lo$rar de tal forma los mas altos ni"eles en una serie de
factores re(uiri! aparte de constancia y disciplina la puesta en marc.a de cinco sistemas
fundamentalesC
1. 5ontrol de calidad total D Eerencia de 5alidad 7otal
2. Fn sistema de producci!n justo a tiempo
3. 8antenimiento producti"o total
4. 2esplie$ue de pol&ticas
5. Fn sistema de su$erencias
6. :cti"idades de $rupos pe(ue)os
20 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
4ara los japoneses calidad si$nifica ser Gadecuado para uso de los consumidoresG. +a
inno"aci!n t0cnica se propone corre$ir el producto desde el punto de "ista del consumidor y no
es una finalidad en s& misma.
Fno de los principios de la $erencia japonesa .a sido el control de calidad total H7I5J (ue en
su desarrollo inicial .ac&a 0nfasis en el control del proceso de calidad. #sto .a e"olucionado
.asta con"ertirse en un sistema (ue a'arca todos los aspectos de la $erencia y a.ora se conoce
como gerencia de calidad total H7I8J. +a $esti!n de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los ni"eles operati"os en cada ,rea funcional de una
or$anizaci!n utilizando todos los recursos .umanos y de capital disponi'les. #l mejoramiento
est, orientado a alcanzar metas amplias como los costes la calidad la participaci!n en el
mercado los proyectos y el crecimiento.
+a $esti!n de calidad total es una filosof&a as& como un conjunto de principios rectores (ue
representa el fundamento de una or$anizaci!n en constante mejoramiento. +a $esti!n de
calidad total consiste en la aplicaci!n de m0todos cuantitati"os y recursos .umanos para
mejorar el material y los ser"icios suministrados a una or$anizaci!n los procesos dentro de la
or$anizaci!n y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. +a
$esti!n de calidad total inte$ra los m0todos de administraci!n fundamentales con los esfuerzos
de perfeccionamiento e-istentes y los recursos t0cnicos en un enfo(ue corre$ido orientado al
mejoramiento continuo.
5onsiderar el mo"imiento 7I5 D 7I8 como parte de la estrate$ia 9aizen nos da una
comprensi!n m,s clara del enfo(ue japon0s. +a $esti!n de calidad japonesa no de'e
considerarse estrictamente como una acti"idad de control de calidad sino como una estrate$ia
destinada a ser"ir a la $erencia para lo$rar mayor competiti"idad y renta'ilidad lo$rando de
tal forma a mejorar todos los aspectos del ne$ocio.
Fn pro$rama de $esti!n de calidad re(uiereC
1. +a dedicaci!n el compromiso y la participaci!n de los altos ejecuti"os.
2. #l desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. 5oncentrarse en satisfacer las necesidades y e-pectati"as del consumidor.
4. 5omprometer a cada indi"iduo en el mejoramiento de su propio proceso la'oral.
5. Eenerar tra'ajo en e(uipo y relaciones la'orales constructi"as.
6. Aeconocer al personal como el recurso m,s importante.
7. #mplear las pr,cticas .erramientas y m0todos de administraci!n m,s pro"ec.osos.
*acer posi'le la "isi!n estrat0$ica de la calidad re(uiere de numerosas .erramientas y
metodolo$&as entre las cuales tenemosC
1. =rientaci!n .acia el proceso antes (ue simplemente orientaci!n al resultado. :l estar
orientados .acia el proceso podemos influir so're el resultado en una etapa preliminar.
+a orientaci!n .acia el proceso e-i$e (ue nos replanteemos por (u0 las cosas se .acen de
determinada manera. :l mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. 6niciar la puesta en pr,ctica desde arri'a e in"olucrar a todos. +a $esti!n de calidad de'e
ser instrumentada pre"iamente en los altos ni"eles $erenciales y fluir a tra"0s de la
estructura de la or$anizaci!n como una cascada. #ste desplie$ue $arantiza (ue los
ejecuti"os puedan comprender demostrar y ense)ar los principios y m0todos de la
$esti!n de calidad antes de esperar encontrarlos y e"aluarlos en su personal. #l efecto de
cascada tam'i0n de'e alcanzar a los pro"eedores.
3. 5ompromiso de los altos ni"eles $erenciales. #ste lideraz$o ase$ura un firma y
en"ol"ente compromiso .acia el mejoramiento sostenido. +a disminuci!n de los costes la
conformidad con los pro$ramas la satisfacci!n del consumidor y el or$ullo por la tarea
realizada todo sur$e de una a'ierta dedicaci!n al mejoramiento permanente. Fna
demostraci!n de este compromiso es el .ec.o de operar so're la 'ase de su$erencias para
.acer posi'le los cam'ios.
4. Fna comunicaci!n "ertical y .orizontal eficaz y sin tra'as. Ftilizar este tipo de
comunicaci!n es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. +os m0todos
de la $esti!n de calidad apuntan a eliminar las tra'as en la comunicaci!n facilitando el
flujo de informaci!n 'idireccional entre los l&deres y sus su'ordinados. #llo $arantiza (ue
las metas y o'jeti"os de la empresa se puedan definir claramente y difundir a tra"0s de
toda la or$anizaci!n. 4ara fomentar la comunicaci!n "ertical y .orizontal se dispone de
una amplia serie de .erramientas y t0cnicas.
5. 8ejoramiento continuo de todos los productos y procesos internos y e-ternos. #l
o'jeti"o fundamental de la $esti!n de calidad es el mejoramiento continuo de cada
aspecto de la propia tarea. 2ic.o o'jeti"o se implementa a tra"0s de un m0todo corre$ido
y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. #n la $esti!n de calidad el 0nfasis est,
puesto en la pre"enci!n de las fallas a tra"0s de .erramientas de identificaci!n de
pro'lemas y de resoluci!n de los mismos.
6. 5onstancia de los o'jeti"os y una "isi!n compartida. Fn conjunto de principios o un
o'jeti"o com/n de'e $uiar a toda or$anizaci!n. 5ual(uiera (ue sea su o'jeti"o todo el
personal de'e conocerlo y tra'ajar en pos de 0l. +a co.erencia es primordial las metas
discordantes lle"ar,n al fracaso.
7. #l cliente manda. #l cliente es lo (ue m,s importa ya se trate de un cliente interno o un
cliente e-terno. 5ada tra'ajador es de al$/n modo un cliente. +os consumidores o
usuarios de'en ser identificados y sus necesidades aspiraciones e-pectati"as y deseos
claramente delineados y satisfec.os. +os consumidores y sus necesidades son la /nica
raz!n por la cual e-iste una empresa.
8. +a in"ersi!n en personal. +a m,s importante y "aliosa in"ersi!n de toda empresa es su
personal. +os tra'ajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. +a capacitaci!n la formaci!n de e(uipos y el mejoramiento de
las condiciones de tra'ajo son elementos importantes para crear una situaci!n en la cual
los empleados puedan prosperar o'tener e-periencia y capacidad y contri'uir al
crecimiento de la empresa en escala pro$resi"a.
9. +a $esti!n de calidad se inicia y concluye con la capacitaci!n. #s necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. 4uede resultar con"eniente promo"er las
.a'ilidades de &ndole afecti"a como la comunicaci!n "er'al o escrita y los conceptos de
formaci!n de e(uiposK o incrementar las .a'ilidades co$nosciti"as como el control
estad&stico de la calidad.
10. 2os ca'ezas piensan mejor (ue una. 1in tra'ajo en e(uipo la $esti!n de calidad est,
destinada al fracaso antes de (ue pueda ser puesta en pr,ctica. +os e(uipos modernos
funcionan en conjunto como una sola entidad y no como un comit0 donde uno o
determinados miem'ros .acen o diri$en la tarea.
11. 7odos participan en la determinaci!n y comunicaci!n de las metas. +os empleados
tienen (ue compartir las metas (ue se .an fijado. +os dem,s de'en estar al tanto de las
metas (ue pueden afectarles.
+a $esti!n de la calidad para el 9aizen implica tanto el desplie$ue de pol&ticas como la
construcci!n de sistemas de ase$uramiento de calidad estandarizaci!n entrenamiento y
educaci!n administraci!n de costos y c&rculos de calidad.
G+a calidad es primero no las utilidadesG. #ste refr,n (uiz, re"ele la naturaleza del 575
H5ontrol 7otal de 5alidadJ y de Kaizen mejor (ue cual(uier otra cosa (ue re"ele la con"icci!n
en la calidad por el 'ien de la calidad y de Kaizen por el 'ien de Kaizen. #l 575 incluye cosas
tales como se$uridad en la calidad reducci!n de costos eficiencia cumplir con los pro$ramas
de entre$a y se$uridad. +a calidad se refiere al mejoramiento en todas las ,reas.
#n las empresas japonesas este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tam'i0n se aplica
al control de calidad en el proceso de producci!n .aci0ndose uso para ello de "arios tipos de
control de calidad. #l concepto de Gcero defectoG tiene por o'jeto identificar las ra&ces de una
producci!n inadecuada .asta lo$rar una casi total ausencia de fallas. +a t0cnica de los Gc&rculos
de control de calidadG tiene entre sus prop!sitos proporcionar canales de comunicaci!n y un
"oca'ulario com/n para estimular a los tra'ajadores a su$erir ideas creati"as encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.
2ado (ue los tra'ajadores son capacitados para .acer "arios tra'ajos el control de calidad
implica (ue de'en comenzar su tra'ajo inspeccionando las la'ores realizadas en el puesto de
tra'ajo anterior. 5omo consecuencia de estas medidas los inspectores de control de calidad
(ue se encuentran al final de la l&nea detectan defectos por mill!n de oportunidades.
30 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo 4Just in Time - JIT5
7u"o su ori$en en la empresa automotriz 7oyota y por tal raz!n es conocida mundialmente
como 1istema de 4roducci!n 7oyota. 2ic.o sistema se orienta a la eliminaci!n de todo tipo de
acti"idades (ue no a$re$an "alor y al lo$ro de un sistema de producci!n ,$il y suficientemente
fle-i'le (ue d0 ca'ida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
+os fen!menos (ue suponen una des"entaja en la "ida cotidiana de las empresas y (ue impiden
su funcionamiento eficaz y al m&nimo coste son los (ue se enumeran a continuaci!nC
almacenes ele"adosK
plazos e-cesi"osK
retrasosK
falta de a$ilidad de rapidez de reacci!nK
emplazamiento inadecuado de los e(uipos recorridos demasiados lar$osK
tiempo e-cesi"o en los cam'ios de .erramientasK
pro"eedores no fia'les Hplazos calidadJK
a"er&asK
pro'lemas de calidadK
montones de desec.os desordenK
errores faltas de piezasK
despilfarros H.om'res tiempo materiales e(uipos localesJ.
#stas falencias son el producto deC
1. +a distri'uci!n inadecuada de las m,(uinas y los recorridos demasiados lar$os.
2. +a duraci!n de los cam'ios de .erramienta.
3. +as a"er&as.
4. +os pro'lemas de calidad.
5. +as dificultades con los suministradores.
2e tal forma podemos decir (ue las causas principales (ue pro"ocan la 'aja performance en las
empresas sonC
1. 1ituaci!n inapropiada de las m,(uinas y lon$itud de los trayectos
2. 2uraci!n de los cam'ios de .erramientas
3. @ia'ilidad insuficiente de los e(uipos
4. @alta de calidad suficiente
5. 2ificultades de'idas a los pro"eedores
4or lo tanto la pr,ctica del %ust in 7ime implica la supresi!n de tales anomal&as.
#ste sistema est, sustentado por .erramientas y conceptos tales como tiempo ta9t 9an'an
celdas en formas de F autonomaci!n y reducci!n de estructuras.
*acer facti'le el %ust in 7ime implica lle"ar de forma continua acti"idades de mejora (ue
ayuden a eliminar los mudas HdesperdiciosJ en el lu$ar de tra'ajo H$em'aJ. #stas mudas son
las falencias y errores a los cuales se .izo referencia anteriormente.
+os conceptos fundamentales en los (ue se 'asa el sistema %67 y a tra"0s de los cuales se
desarrolla toda la filosof&a de producci!n son los si$uientesC
1. +a fle-i'ilidad en el tra'ajo Hs.ojin9aJ (ue permite adecuar el n/mero y funciones de los
tra'ajadores a las "ariaciones de la demanda.
2. #l fomento de las ideas inno"adoras Hsoifu9uJ por parte del personal para conse$uir
mejoras constantes en el proceso de producci!n.
3. ; el autocontrol de los defectos Hjido9aJ por parte de los propios procesos producti"os
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producci!n.
#l %67 tiene cuatro o'jeti"os esencialesC
1. :tacar los pro'lemas fundamentales. : la cultura japonesa le encanta representar los
conceptos con im,$enes. 4ara descri'ir el primer o'jeti"o de la filosof&a %67 atacar los
pro'lemas fundamentales los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. #l
ni"el del r&o representa las e-istencias y las operaciones de la empresa se "isualizan como
un 'arco (ue na"e$a r&o arri'a y r&o a'ajo. 5uando una empresa intenta 'ajar el ni"el del
tr&o Ho sea reducir el ni"el de e-istenciasJ descu're rocas es decir. pro'lemas. *asta .ace
'astante poco cuando estos pro'lemas sur$&an en las empresas de los pa&ses occidentales
la respuesta era aumentar las e-istencias para tapar el pro'lema. :s& pues tenemos como
pro'lemas y soluciones las si$uientesC
PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT
Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos
Reducir colas, etc, mediante un sistema de
arrastre
!alidad deficiente Mejorar los procesos " # o pro$eedor
2. #liminar despilfarros. #l se$undo o'jeti"o de la filosof&a %67 se puede e-presar mediante
una frase (ue se utiliza con frecuencia en las f,'ricas japonesas m,s eficientes Geliminar
el mudaG Hmuda si$nifica desperdicio o despilfarro en japon0sJ. 2espilfarros en este
conte-to si$nifica todo lo (ue no a)ada "alor al producto.
#liminar despilfarros implica muc.o m,s (ue un solo esfuerzo de una "ez por todas.
Ae(uiere una luc.a continua para aumentar $radualmente la eficiencia de la or$anizaci!n
y e-i$e la cola'oraci!n de una $ran parte de la plantilla de la empresa. 1i (ueremos (ue la
pol&tica sea eficaz no se puede dejar en manos de un Gcomit0 para la eliminaci!n de
despilfarrosG sino (ue tiene (ue lle$ar a cada rinc!n de las operaciones de la empresa.
3. >uscar la simplicidad. +os enfo(ues de la $esti!n de la fa'ricaci!n (ue esta'an de moda
durante los a)os setenta y principios de los oc.enta se 'asa'an en la premisa de (ue la
complejidad era ine"ita'le. ; a primera "ista parece ciertoC un fa'ricante t&pico por lotes
puede tener "arios centenares de lotes simult,neamente en los diferentes procesos.
4ro'a'lemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y se$uramente de'er, pasar por la mayor parte de los departamentos de
la f,'rica. Eestionar un sistema de este tipo es e-tremadamente complejoK las
interacciones entre los diferentes tra'ajos as& como la necesidad de otros recursos suelen
a$o'iar a la mayor&a de los directi"os.
#l %67 pone muc.o 0nfasis en la '/s(ueda de la simplicidad 'as,ndose en el .ec.o de (ue
es muy pro'a'le (ue los enfo(ues simples conlle"en una $esti!n m,s eficaz. +a filosof&a de
la simplicidad del %67 e-amina la f,'rica compleja y empieza partiendo de la 'ase de (ue
se puede conse$uir muy poco colocando un control complejo encima de una f,'rica
compleja. #n "ez de ello el %67 pone 0nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
de la f,'rica y adoptar un sistema simple de controles.
4. 2ise)ar sistemas para identificar pro'lemas. #l sistema de arrastre D 9an'an saca los
pro'lemas a la luz. 2e i$ual forma el control de calidad estad&stico ayuda a identificar la
fuente del pro'lema. 5on el %67 cual(uier sistema (ue identifi(ue los pro'lemas se
considera 'eneficioso y cual(uier sistema (ue los enmascare perjudicial. +os sistemas
dise)ados con la aplicaci!n del %67 de'en pensarse de manera (ue accionen al$/n tipo de
a"iso cuando surja un pro'lema.
:.ora 'ien aplicar el %ust in 7ime implica comprar o producir s!lo lo (ue se necesita y cuando
se necesita pero para ello es menester se cumplan las si$uientes condicionesC
1. 4roducir lo (ue la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. 7ener plazos muy cortos de fa'ricaci!n y $ran fle-i'ilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. 1a'er fa'ricar Bcuando es necesarioL s!lo cantidades muy pe(ue)as de un tipo dado de
pieza. #s preciso para ello apartarse de la fa'ricaci!n por lotes importantes y de la noci!n
de Gcantidad econ!micaG lo (ue impone cam'ios r,pidos de .erramientas y una
distri'uci!n en planta de las f,'ricas (ue permita el encadenamiento de las operaciones
relati"as a una misma pieza o un mismo producto.
4. 3o producir o comprar m,s (ue estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. #"itar las esperas y las p0rdidas de tiempo lo (ue impone en particular la renuncia a
un almac0n centralizado as& como a la utilizaci!n de medios de manutenci!n comunes a
"arios puestos de tra'ajo y (ue por ello podr&an no estar disponi'les en el momento en
(ue un o'rero los necesitara.
6. :portar los materiales las piezas y los productos al lu$ar en (ue son necesarios en lu$ar
de almacenarlos en dep!sitos donde no sir"en a nadie ni pueden utilizarse.
7. 5onse$uir una alta fia'ilidad de los e(uipos. 4ara (ue una m,(uina pueda no producir
una pieza m,s (ue cuando resulte necesaria para la etapa si$uiente del proceso de
fa'ricaci!n es preciso (ue la m,(uina no se a"er&e en ese preciso momento.
8. Eestionar la calidad de la producci!n. 1i las piezas lle$an en el momento oportuno y en
el n/mero deseado pero no son de 'uena calidad lo /nico (ue puede .acerse es
rec.azarlas y detener la producci!n de las fases si$uientes del proceso.
9. :d(uirir /nicamente productos y materiales de calidad $arantizada para (ue no
deten$an la producci!n.
10. 2isponer de un personal poli"alente capaz de adaptarse con rapidez y (ue comprenda
los nue"os o'jeti"os de la empresa.
#ntre las "entajas de la aplicaci!n del 1istema %usto a 7iempo se tienenC
Aeducci!n del 75 al 95M en plazos y stoc9s
6ncremento de un 15 a un 35M en la producti"idad $lo'al.
Aeducci!n del 25 al 50M de la superficie utilizada.
2isminuci!n del 75 al 95M de los tiempos de cam'ios de .erramientas.
Aeducci!n del 75 al 95M de los tiempos de parada de las m,(uinas por a"er&as o
incidencias.
2isminuci!n del 75 al 95M del n/mero de defectos.
*0 Mantenimiento Productivo Total 4MPT5
#l mantenimiento producti"o total est, diri$ido a la ma-imizaci!n de la efecti"idad del e(uipo
durante toda la "ida del mismo. #l 847 in"olucra a todos los empleados de un departamento y
de todos los ni"elesK moti"a a las personas para el mantenimiento de la planta a tra"0s de
$rupos pe(ue)os y acti"idades "oluntarias y comprende elementos ',sicos como el desarrollo
de un sistema de mantenimiento educaci!n en el mantenimiento ',sico .a'ilidades para la
soluci!n de pro'lemas y acti"idades para e"itar las interrupciones.
#l 748 sur$i! en %ap!n $racias a los esfuerzos del %apan 6nstitute of 4lant 8aintenance
H%648J como un sistema para el control de e(uipos en las plantas con un ni"el de
automatizaci!n importante. #n %ap!n de donde es pues ori$inario el 748 anti$uamente los
operarios lle"a'an a ca'o tareas de mantenimiento y producci!n simult,neamenteK sin
em'ar$o a medida (ue los e(uipos producti"os se fueron .aciendo pro$resi"amente m,s
complicados se deri"! .acia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientesK sin em'ar$o la lle$ada de los sistemas cuyo o'jeti"o ',sico
es la eficiencia en aras de la competiti"idad .a posi'ilitado la aparici!n del 748 (ue en cierta
medida supone un re$reso al pasado aun(ue con sistemas de $esti!n muc.o m,s sofisticados.
+a meta del 748 es la ma-imizaci!n de la eficiencia $lo'al del e(uipo en los sistemas de
producci!n eliminando las a"er&as los defectos y los accidentes con la participaci!n de todos
los miem'ros de la empresa. #l personal y la ma(uinaria de'en funcionar de manera esta'le
'ajo condiciones de cero a"er&as y cero defectos dando lu$ar a un proceso en flujo continuo
re$ularizado. 4or lo tanto puede decirse (ue el 748 promue"e la producci!n li're de defectos
la producci!n Gjusto a tiempoG y la automatizaci!n controlada de las operaciones.
#l resultado final de la incorporaci!n del 748 de'er, ser un conjunto de e(uipos e
instalaciones producti"as m,s eficaces una reducci!n de las in"ersiones necesarias en ellos y
un aumento de la fle-i'ilidad del sistema producti"o.
+a alta administraci!n de'e crear un sistema (ue reconozca y recompense la .a'ilidad y
responsa'ilidad de todos par el 847. Fna "ez (ue los tra'ajadores ad(uieren el .,'ito del
mantenimiento y limpieza de su lu$ar de tra'ajo .an ad(uirido disciplina.
60 Despliegue de polticas
#l desplie$ue de la pol&tica se refiere al proceso de introducir las pol&ticas para Kaizen en toda
la compa)&a desde el ni"el m,s alto .asta el m,s 'ajo. +a direcci!n de'e esta'lecer o'jeti"os
claros y precisos (ue sir"an de $u&a a cada persona y ase$urar de tal forma el lideraz$o para
todas las acti"idades 9aizen diri$idas .acia el lo$ro de los o'jeti"os. +a alta $erencia de'e idear
una estrate$ia a lar$o plazo detallada en estrate$ias de mediano plazo y estrate$ias anuales. +a
alta $erencia de'e contar con un plan para desple$ar la estrate$ia pasarla .acia a'ajo por los
ni"eles su'secuentes de $erencia .asta (ue lle$a a la zona de producci!n. 5omo la estrate$ia
cae en cascada .acia las cate$or&as inferiores el plan de'e incluir planes de acci!n y
acti"idades cada "ez m,s espec&ficas.
+as metas anuales de utilidades y de Kaizen son esta'lecidas so're la 'ase de metas de la
compa)&a a lar$o y mediano plazo. ?arios meses antes de (ue los altos $erentes se re/nan para
formular estas metas anuales e-iste una consulta "ertical preliminar entre la alta
administraci!n y los $erentes di"isionales y entre los $erentes di"isionales y de departamento.
Fn importante aspecto del desplie$ue de la pol&tica es su prioridad. #l esta'lecimiento de la
prioridad es una parte in.erente del dia$rama de 4areto con frecuencia utilizado en las
acti"idades del c&rculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tam'i0n en el
desplie$ue de las metas. 2e'ido a (ue son limitados los recursos (ue pueden mo"ilizarse es
esencial (ue se asi$nen prioridades. Fna "ez (ue se .a .ec.o esto puede desple$arse una lista
cada "ez m,s clara y espec&fica de las medidas y planes de acci!n en los ni"eles inferiores de la
administraci!n.
: medida (ue las metas se a'ren paso .acia a'ajo las declaraciones de la pol&tica de la alta
administraci!n son reenunciadas como metas cada "ez m,s espec&ficas y orientadas a la acci!n
con"irti0ndose al final en "alores cuantitati"os precisos. :s& el desplie$ue de la pol&tica es un
medio para (ue el cometido de la alta administraci!n sea realizado por los ni"eles inferiores.
70 Sistema de sugerencias
#l sistema de su$erencias funciona como una parte inte$ral del 9aizen orientado a indi"iduos y
.ace 0nfasis en los 'eneficios de ele"ar el estado de ,nimo mediante la participaci!n positi"a
de los empleados. +os $erentes y super"isores de'en inspirar y moti"ar a su personal a
suministrar su$erencias sin importar lo pe(ue)a (ue sean. +a meta primaria de este sistema
es desarrollar empleados con mentalidad 9aizen y autodisciplinados.
4ara (ue ten$an 0-ito los pro$ramas de su$erencias necesitan "enderse internamente. #"entos
especiales pu'licidad 'oletines internos y peri!dicos juntamente con folletos promocionales
precisos y "i$orosos son los in$redientes para mantener el sistema "i"o y en 'uen
funcionamiento. 3o .ay (ue esperar (ue los sistemas si$an tra'ajando sin mantenimiento
re"isi!n y nue"a inspiraci!n. 5umplidos estos in$redientes los pro$ramas de su$erencias son
un sistema muy "alioso para cosec.ar ideas inno"adoras.
#l sistema de su$erencias es una parte inte$ral del Kaizen orientado al indi"iduo. +a alta
administraci!n de'e implantar un plan 'ien dise)ado para ase$urar (ue el sistema de
su$erencias sea din,mico.
+os principales temas de su$erencias de las compa)&as japonesas son en orden de importanciaC
8ejoramientos en el tra'ajo propio.
:.orros en ener$&a material y otros recursos.
8ejoramientos en el entorno de tra'ajo.
8ejoramientos en las m,(uinas y procesos.
8ejoramientos en artefactos y .erramientas.
8ejoramientos en el tra'ajo de oficina.
8ejoramientos en la calidad del producto.
6deas para los nue"os productos.
1er"icios para y relaciones con el cliente.
=tros.
:dem,s de .acer a los empleados conscientes del Kaizen los sistemas de su$erencias
proporcionan a los tra'ajadores la oportunidad de .a'lar con sus super"isores y entre ellos
mismos. :l mismo tiempo proporcionan la oportunidad de (ue la administraci!n ayude a los
tra'ajadores a tratar con los pro'lemas. 2e este modo las su$erencias son una oportunidad
"aliosa para la comunicaci!n 'idireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
tra'ajador.
80 !ctividades de grupos pe"ue#os
#ntre las estrate$ias del 9aizen se encuentran las acti"idades de $rupos pe(ue)os siendo el
m,s com/n el 5&rculo de 5alidad. +os mismos no s!lo persi$uen temas atinentes a la calidad
sino tam'i0n cuestiones relati"as a costos se$uridad y producti"idad.
5a'e pues pre$untarseC N(u0 es un c&rculo de calidadO
1. Fn c&rculo de calidad es un pe(ue)o $rupo de tra'ajadores (ue realizan tareas
semejantes y se re/nen para identificar analizar y solucionar pro'lemas del propio
tra'ajo ya sea en cuanto a calidad o a producti"idad.
2. +os c&rculos de calidad son $rupos de tra'ajadores con un l&der o jefe de e(uipo (ue
cuenta con el apoyo de la or$anizaci!n de la empresa cuya misi!n es transmitir a la
direcci!n propuestas de mejora de los m0todos y sistemas de tra'ajo.
3. +os c&rculos de calidad se re/nen para estudiar un pro'lema de tra'ajo o una posi'le
mejora del producto pero no 'asta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. +a
misi!n del c&rculo es analizar 'uscar y encontrar soluciones y proponer la m,s adecuada
a la 2irecci!n.
4. +os c&rculos de calidad suponen (ue los tra'ajadores no s!lo aportan su esfuerzo
muscular sino tam'i0n su cere'ro su talento y su inteli$encia.
#ntre los prop!sitos de los c&rculos de calidad y producti"idad se tienenC
a. 5ontri'uir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
'. +o$rar (ue el lu$ar de tra'ajo sea c!modo y rico en contenido.
c. :pro"ec.ar y potenciar al m,-imo todas las capacidades del indi"iduo.
#n cuanto a los pilares so're los (ue se sustentan los c&rculos de calidad tenemosC
1. #l reconocimiento a todos los ni"eles de (ue nadie conoce mejor una tarea un tra'ajo o
un proceso (ue a(uel (ue lo realiza cotidianamente.
2. #l respeto al indi"iduo a su inteli$encia y a su li'ertad.
3. +a potenciaci!n de las capacidades indi"iduales a tra"0s del tra'ajo en $rupo.
4. +a referencia a temas relacionados con el tra'ajo.
8ientras el concepto occidental del control de calidad .ace .incapi0 en (ue el 0-ito del control
de la calidad depende en $ran medida de los $erentes e in$enieros los japoneses a$re$aron la
noci!n de (ue los tra'ajadores de la 'ase tam'i0n podr&an desempe)ar un papel importante
para mejorar la calidad del producto y la producti"idad. +os japoneses ampliaron el concepto
para crear lo (ue se denomina control total de calidad o c&rculos de control de calidad en los
(ue participan los tra'ajadores de las l&neas de producci!n y los empleados (ue tra'ajan fuera
de la f,'rica tales como los dise)adores de productos el personal de mercadeo y "entas y el
personal de in"esti$aci!n y desarrollo. +a idea su'yacente en todo esto es (ue no es posi'le
lo$rar el control de calidad en toda la empresa sin la participaci!n de los o'reros de f,'rica.
90 El Kaizen $ su meta estrat%gica
#l $ran o'jeti"o es .aciendo uso de los sistemas antes mencionadas lo$rar el !ptimo en
materia de calidad costos y entre$a HI52 (uality cost deli"eryJ.
5alidad no s!lo .ace referencia a la calidad de los productos o ser"icios terminados sino
tam'i0n a la calidad de los procesos (ue se relacionan con dic.os productos o ser"icios. 5osto
se refiere al costo total (ue incluye dise)o producci!n "enta y suministro de productos o
ser"icios. #ntre$a si$nifica despac.ar a tiempo el "olumen solicitado. 2e tal forma cuando se
cumplen las tres condiciones de calidad costo y entre$a los clientes est,n plenamente
satisfec.os.
/:0 &a esencia del Kaizen
+a esencia de las pr,cticas administrati"as m,s Ge-clusi"amente japonesasG ya sean de
mejoramiento de la producti"idad acti"idades para el 5ontrol 7otal de la 5alidad c&rculo de
control de calidad entre otros puede reducirse a una pala'raC K:6P#3. Kaizen es el concepto
de una som'rilla (ue in"olucra numerosas pr,cticas y .erramientas (ue dentro de dic.o marco
filos!fico y estrat0$ico permiten una mejora continua en la or$anizaci!n. #ntre los
instrumentos m0todos y .erramientas (ue contri'uyen a ser realidad la mejora continua y el
alto ni"el de competiti"idad se encuentranC
1. =rientaci!n al cliente
2. 5ontrol 7otal de 5alidad
3. Ao'!tica
4. 5&rculos de 5ontrol de 5alidad
5. 1istemas de su$erencias
6. :utomatizaci!n
7. 2isciplina en el lu$ar de tra'ajo
8. 6nteli$encia colecti"a
9. 8antenimiento 4roducti"o 7otal
10. Kan'an
11. 8ejoramiento de la calidad
12. %ust in 7ime
13. 5ero 2efectos
14. @unci!n de 40rdida de 7a$uc.i
15. :cti"idades en $rupos pe(ue)os
16. Aelaciones cooperati"as tra'ajadores B administraci!n
17. 8ejoramiento de la 4roducti"idad
18. 5ontrol #stad&stico de 4rocesos
19. >enc.mar9in$
20. *erramientas de $esti!n de calidad
21. :n,lisis e in$enier&a de "alor
22. 5oste o'jeti"o
23. Costeo Basado en Actividades
24. 1eis 1i$ma
25. 1istema 8atricial de 5ontrol 6nterno
26. 5uadro de 8ando 6nte$ral
27. 4resupuesto >ase 5ero
28. =r$anizaci!n de A,pido :prendizaje
29. 5ur"a de #-periencia
30. 1istema para la 2etecci!n 4re"enci!n y #liminaci!n de 2esperdicios
31. 2esplie$ue de la @unci!n de 5alidad
32. :8@#
33. :utonomatizaci!n H%ido.9aJ
34. 5iclo de 2emin$ H4A#: L #A#:J Q
35. +as 5 1
Q 4A#: si$nificaC G4lanificar B Aealizar B #"aluar B :ctualG en tanto (ue #A#: esC
G#standarizar B Aealizar B #"aluar B :ctuarG.
#ntre las .erramientas y m0todos antes enumerados se encuentran a(uellos (ue forman parte
de los cl,sicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas como as& tam'i0n
a(uellos nue"os instrumentos (ue $enerados en occidente contri'uyen dentro del marco
conceptual del 9aizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.
+a esencia del 9aizen es la simplicidad como medio de mejorar los est,ndares de los sistemas
producti"os y de $esti!n. +a capacidad de analizar moti"ar diri$ir controlar e"aluar
constituyen la raz!n de ser del 9aizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
8ejorar los est,ndares si$nifica esta'lecer est,ndares m,s altos. Fna "ez .ec.o esto el tra'ajo
de mantenimiento por la administraci!n consiste en procurar (ue se o'ser"en los nue"os
est,ndares. #l mejoramiento duradero s!lo se lo$ra cuando la $ente tra'aja para est,ndares
m,s altos. 2e este modo el mantenimiento y el mejoramiento se .an con"ertido en
insepara'les para la mayor&a de los $erentes japoneses.
#l Kaizen $enera el pensamiento orientado al proceso ya (ue los procesos de'en ser mejorados
antes de (ue se o'ten$an resultados mejorados.
#l mejoramiento continuo se lo$ra a tra"0s de todas las acciones diarias por pe(ue)as (ue
0stas sean (ue permiten (ue los procesos y la empresa sean m,s competiti"as en la
satisfacci!n del cliente. +a "elocidad del cam'io depender, del n/mero de acciones de
mejoramiento (ue se realicen d&a a d&a y de la efecti"idad con (ue 0stas se realicen por lo (ue
es importante (ue el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la
conducta de todos los miem'ros de la or$anizaci!n con"irti0ndose en una filosof&a de tra'ajo y
de "ida.
//0 En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto
#-isten dos enfo(ues contrastantes para pro$resarC el enfo(ue $radual y el enfo(ue del $ran
salto .acia delante. #l primero constituye el concepto de mejora continua entre el cual se
encuentra el sistema Kaizen y en se$undo conforma la inno"aci!n de procesos llamado
tam'i0n rein$enier&a de procesos.
#n tanto (ue la inno"aci!n implica $randes cam'ios (ue implican la introducci!n de $randes
cam'ios administrati"os y tecnol!$icos el Kaizen es menos dram,tico e implica un
encadenamiento de acciones y acti"idades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
ni"eles de medici!n en la empresa.
Fno de los aspectos del Kaizen es (ue no re(uiere de t0cnicas sofisticadas o tenolo$&as
a"anzadas. 4ara implantar el Kaizen s!lo se necesitan t0cnicas sencillas con"encionales como
las siete .erramientas del control de calidad.
Fna $ran diferencia entre Kaizen y la inno"aci!n es (ue en tanto Kaizen no re(uiere una
in"ersi!n necesariamente $rande para implantarse s& re(uiere una $ran cantidad de esfuerzo
continuo y dedicaci!n. +a diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
con una escalera y una rampa. +a estrate$ia de la inno"aci!n se supone (ue produce pro$resos
en una pro$resi!n de escalera en tanto (ue la estrate$ia Kaizen produce un pro$reso $radual.
+o ideal es com'inar el 9aizen mas la inno"aci!n pues la inno"aci!n por si s!lo est, sujeto a
un deterioro uniforme a menos (ue se .a$an esfuerzos continuos primero para mantenerlo y
lue$o para mejorarlo. #llo es as& pues todos los sistemas est,n destinados a deteriorarse una
"ez (ue .an sido esta'lecidos. Fna de las famosas leyes de 4ar9inson es (ue una or$anizaci!n
una "ez (ue construye su estructura inicia su declinaci!n de tal forma (ue a/n para mantener
el statu (uo de'e e-istir un esfuerzo continuo de mejoramiento.
4or otra parte la inno"aci!n se parece a lo (ue en atletismo ser&a una carrera de "elocidad se
deja en ello todo el esfuerzo y lue$o de'e tomarse un descanso .asta la pr!-ima entrada en
acci!n. #n tanto (ue el 9aizen al ser una carrera de fondo si$ue produciendo resultados menos
poderosos en el corto plazo pero m,s profundos en el lar$o producto de la acumulaci!n
continua de mejoras.
4or otra parte el enfo(ue incremental o $radual permite una mejor adaptaci!n del personal
Hdirecti"os y empleados D o'rerosJ al cam'io como as& tam'i0n $enera una menor resistencia
al cam'io.
1in em'ar$o la empresa no s!lo de'e estar muy alerta a los cam'ios en el entorno sino (ue
adem,s de'e estar preparada para dar el $ran salto adelante destinado a lo$rar una "entaja
competiti"a a'soluta al$o para lo cual re(uiere de la inno"aci!n yDo rein$enier&a.
#lic.i ;os.ida considera (ue el tra'ajo de los $erentes es ir al lu$ar de tra'ajo estimular a los
tra'ajadores para (ue $eneren ideas para el mejoramiento y estar $enuinamente interesado en
sus su$erencias.
4articipaci!n cuidado y dedicaci!n son de importancia cla"e en el Kaizen. :s& como "arios
ritos son necesarios en la reli$i!n Kaizen tam'i0n re(uiere ritos ya (ue las personas necesitan
la forma de compartir su e-periencia de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicaci!n. #sta
es la raz!n de (ue las juntas de informes de tanta importancia para los c&rculos del 55. 4or
fortuna uno no tiene (ue esperar .asta la pr!-ima "ida antes de "er su recompensa en Kaizen
ya (ue los 'eneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco a)os si es (ue no de
inmediato. #l casti$o por no ape$arse al credo de Kaizen es no disfrutar del pro$reso (ue todo
indi"iduo y or$anizaci!n de'e e-perimentar para so're"i"ir.
Kaizen tam'i0n re(uiere una clase distinta de lideraz$o uno 'asado en la e-periencia y
con"icci!n personales y no necesariamente en la autoridad edad o ran$o.
/10 (esultados de la aplicacin del Kaizen
+as compa)&as japonesas .an .ec.o $randes a"ances en el desarrollo relacionado con el
Kaizen incluso en las ,reas de tecnolo$&a m,s a"anzada. 5omo ejemplo ca'e citar el
semiconductor l,ser. +a meta del desarrollo del semiconductor l,ser fue mejorar los ni"eles de
ener$&a y reducir al mismo tiempo los costos de fa'ricaci!n. Fna "ez lo$rada esta meta fue
posi'le aplicar el semiconductor l,ser a la producci!n de art&culos de producci!n en masa tales
como los discos compactos y "ideoLdiscos.
#n una de las principales compa)&as electr!nicas japonesas el semiconductor l,ser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costa'a R 500.000 en 1978. #n 1980 'aj! a R
50.000 y para el oto)o de 1981 se .a'&a reducido a R 10.000. #n 1982 cuando se pusieron en
el mercado los primeros tocadiscos compactos el semiconductor l,ser s!lo costa'a R 5.000. #n
1984 .a'&a 'ajado al ni"el de R 3.000 a R 2.000.
2urante el mismo per&odo la "ida /til del semiconductor l,ser fue ampliada de 100 .s. en
al$unos de los primeros modelos a m,s de 50.000 .s. en los /ltimos modelos. Aeflejando todos
estos esfuerzos los tocadiscos compactos sufrieron muc.os cam'ios 'en0ficos durante este
per&odo. #n 1982 ten&an un precio de alrededor de R 168.000. #n 1984 el modelo para el
mercado en masa se "end&a a R 49.800. 2urante este mismo per&odo de dos a)os el tama)o
del ternamesa se redujo cinco se-tos y el consumo de ener$&a a nue"e d0cimos.
+os resultados de esta dili$ente '/s(ueda de eficiencia producti"a .an sido enormes. #n 1958
7oyota produc&a 1.5 autom!"iles por empleado por a)o. #n 1965 la cifra .a'&a lle$ado a 23 y
en 1969 a 39 "e.&culos por empleado cada a)o.
7odo ello est, directamente relacionado con el efecto de la 5ur"a de #-periencia y su relaci!n
con el Kaizen.
3o .ay duda respecto a la necesidad de nue"a tecnolo$&a pero un producto (ue procede de ella
comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. #n consecuencia una "ez (ue .a
sido identificada el esfuerzo de'e ser cada "ez m,s diri$ido a ,reas tales como producci!n en
masa reducci!n del costo mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
+os in"esti$adores occidentales muestran un $ran entusiasmo al centrarse en proyectos
retadores y son muy 'uenos en ese tra'ajo pero est,n en $ran des"entaja al enfrentar los retos
japoneses en art&culos de alta tecnolo$&a de producci!n en masa si s!lo se concentran en el
$ran salto .acia delante y ol"idan el Kaizen de todos los d&as.
/20 El Kaizen $ el Control Total de Calidad
+os caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son "arios pero el principal es
el 5ontrol 7otal de 5alidad H575J.
+a primera y m,s importante preocupaci!n de'e estar centrada en la calidad de las personas.
Fna empresa (ue crea calidad en su personal est, a medio camino de producir art&culos de alta
calidad. 5onstruir la calidad en las personas si$nifica ayudarlas a lle$ar a ser conscientes de
Kaizen. #n el entorno del tra'ajo a'undan los pro'lemas de los mas di"ersos tipos y
naturaleza de'iendo ayudarse a la $ente a identificar estos pro'lemas para lo cual es menester
entrenar al personal en el uso de los di"ersos tipos de .erramientas destinados tanto a la
resoluci!n de pro'lemas como a la toma de decisiones.
:s& dentro de este marco conceptual el 575 si$nifica un m0todo estad&stico y sistem,tico para
el Kaizen y la resoluci!n de los pro'lemas. 1u fundamento metodol!$ico es la aplicaci!n
estad&stica de los conceptos del 5ontrol de 5alidad (ue incluyen el uso y an,lisis de los datos
estad&sticos. #sta metodolo$&a e-i$e (ue la situaci!n y los pro'lemas 'ajo estudio sean
cuantificados en todo lo posi'le.
#l 575 dentro del sistema Kaizen re/ne seis caracter&sticas siendo 0stas las si$uientesC
1. #l 575 aplicado en toda la empresa con la participaci!n de todos los empleados y no
s!lo en determinados procesos sectores ,reas o productos.
2. 4one un m,-imo 0nfasis en la educaci!n y el entrenamiento.
3. Ftiliza las acti"idades del 5&rculo de 5alidad como .erramienta fundamental.
4. *ace uso de la :uditor&a del 575.
5. :plicaci!n de los m0todos estad&sticos.
6. Fn sistema para la recopilaci!n y e"aluaci!n de datos.
4ara desarrollar un producto o ser"icio (ue satisfa$a a los clientes primero de'en reunirse
datos so're los re(uisitos de los clientes por parte del personal de "entas y mercadotecnia
como as& tam'i0n por el personal de atenci!n del consumidor y el de ser"icios de reparaciones.
: continuaci!n estos datos se pasan a los departamentos de dise)o in$enier&a y producci!n. #l
desarrollo de un producto o ser"icio nue"o re(uiere (ue el 575 se e-tienda por diferentes
departamentos por medio de una red efecti"a de comunicaciones.
+os clientes est,n satisfec.os o no con la calidad de los productos o ser"icios. 2ic.o de otra
manera lo /nico (ue una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. 7odos los dem,s
&ndices se relacionan con la administraci!n interna. #l o'jeti"o primordial es construir la
calidad en el producto desarrollando y dise)ando productos (ue satisfa$an plenamente las
necesidades del cliente.
/30 El Kaizen en el gem)a
5a'e pre$untarse primero (u0 es el $em'aO #l $em'a si$nifica en japon0s Glu$ar realG o sea
donde tiene lu$ar la acci!n. #l Kaizen en el $em'a es por lo tanto lle"ar a ca'o la mejora
continua en el lu$ar de la acci!n.
7odas las empresas practican tres acti"idades principales directamente relacionadas con la
o'tenci!n de utilidadesC desarrollo producci!n y "enta. 1in estas acti"idades una empresa no
puede e-istir. 4or tanto en un sentido amplio $em'a si$nifica los lu$ares de estas tres
acti"idades. #n un conte-to m,s restrin$ido $em'a si$nifica el lu$ar donde se forman los
productos o ser"icios. #n una empresa de ser"icios $em'a es donde los clientes entran en
contacto con los ser"icios ofrecidos. :s& por ejemplo en el caso de los .oteles el $em'a est, en
todas partesC en el lo''y el comedor los cuartos de .u0spedes la recepci!n los mostradores
para re$istrarse y el puesto del conserje. #n los 'ancos ser&an los cajeros al i$ual (ue los
funcionarios de pr0stamos (ue reci'en a los solicitantes.
2os acti"idades fundamentales tienen diariamente lu$ar en el $em'aC el mantenimiento y el
9aizen. #l primero se relaciona con se$uir los est,ndares e-istentes y mantener el statu (uo y
el /ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales est,ndares. +os super"isores del $em'a
participan acti"amente de am'as acciones lo$rando como resultados calidad costos y entre$a
HI52J. 2e tal forma una empresa (ue produce productos o ser"icios de calidad a un precio
razona'le y los entre$a a tiempo satisface al cliente y ellos a su "ez permanecen leales.
5on el fin de lle"ar a ca'o el I52 la empresa de'e $erenciar diariamente di"ersos recursos en
forma apropiada. #stos recursos incluyen mano de o'ra informaci!n e(uipos y materiales. +a
eficiente administraci!n diaria de recursos re(uiere est,ndares. 5ada "ez (ue sur$en
pro'lemas o anomal&as el $erente o super"isor de'e in"esti$ar identificar la causa
fundamental y reconsiderar los est,ndares e-istentes o implementar nue"os est,ndares para
impedir su reaparici!n. +os est,ndares se con"ierten en parte inte$ral del $em'a 9aizen y
suministran la 'ase para el mejoramiento diario. :s& al aplicarse en forma apropiada el 9aizen
contri'uye a mejorar la calidad reducir los costos en forma considera'le y satisfacer los
re(uerimientos de entre$a de los clientes sin in"ersi!n o introducci!n de costosas tecnolo$&as.
7res acti"idades 9aizen como lo son la estandarizaci!n las 5 1 y la eliminaci!n del muda
HdesperdicioJ contri'uyen al lo$ro e-itoso de el I52. +a estandarizaci!n la eliminaci!n del
muda y las 5 1 son f,ciles de comprender e implementar no re(uiriendo tecnolo$&as o
conocimientos complejos. 5ual(uier $erente super"isor o empleado puede comprender y
aplicar satisfactoriamente estas acti"idades de sentido com/n y 'ajo costo. +a cuesti!n
fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
+os est,ndares poseen los si$uientes aspectos cla"eC
1. Aepresentan la mejor m,s f,cil y m,s se$ura forma de realizar un tra'ajo.
2. =frecen la mejor manera de preser"ar el 9no<L.o< y la e-periencia.
3. 1uministran una manera de medir el desempe)o.
4. 8uestran la relaci!n entre causa y efecto.
5. 1uministran una 'ase para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. 1uministran o'jeti"os e indican metas de entrenamiento.
7. 1uministran una 'ase para el entrenamiento.
8. 5rean una 'ase para la auditor&a o el dia$n!stico.
9. 1uministran un medio para e"itar la recurrencia de errores y minimizar la "aria'ilidad.
/*0 &as * S
1u pr,ctica constituye al$o indispensa'le a la .ora de lo$rar una empresa de calidad $lo'al. +as
5 1 se desarrollan mediante un tra'ajo intensi"o. +as 5 1 deri"an de cinco pala'ras japonesas
(ue conforman los pasos a desarrollar para lo$rar un optimo lu$ar de tra'ajo produciendo de
manera eficiente y efecti"a.
1. Seiri; diferenciar entre los elementos necesarios de a(uellos (ue no lo son. 6mplica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del $em'a esto /ltimo. 2e'e
esta'lecerse un tope so're el n/mero de &tems necesarios. #n $em'a puede encontrarse
toda clase de o'jetos. Fna mirada minuciosa re"ela (ue en el tra'ajo diario s!lo se
necesita un n/mero pe(ue)o de 0stosK muc.os otros o'jetos no se utilizar,n nunca o s!lo
se necesitar,n en un futuro distante. #l $em'a est, lleno de m,(uinas sin uso cri'as
tro(ueles y .erramientas productos defectuosos tra'ajo en proceso materias primas
suministros y partes ana(ueles contenedores escritorios 'ancos de tra'ajo arc.i"os de
documentos carretas estantes tarimas y otros &tems. Fn m0todo pr,ctico y f,cil consiste
en retirar cual(uier cosa (ue no se "aya a utilizar en los pr!-imos 30 d&as.
2. SeitonC disponer de manera ordenada todos los elementos (ue (uedan despu0s del
seiri. #l seiton lle"a a clasificar los &tems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de '/s(ueda y el esfuerzo. 4ara .acer esto cada &tem de'e tener una
u'icaci!n un nom're y un "olumen desi$nados. 2e'e especificarse no s!lo la u'icaci!n
sino tam'i0n el n/mero m,-imo de &tems (ue se permite en el $em'a.
3. Seiso; si$nifica limpiar el entorno de tra'ajo incluidas m,(uinas y .erramientas lo
mismo (ue pisos paredes y otras ,reas del lu$ar de tra'ajo. 1eiso tam'i0n si$nifica
verificar. Fn operador (ue limpia una m,(uina puede descu'rir muc.os defectos de
funcionamiento. 5uando la m,(uina est, cu'ierta de aceite .oll&n y pol"o es dif&cil
identificar cual(uier pro'lema (ue se pueda estar formando. 1in em'ar$o mientras se
limpia la m,(uina podemos detectar con facilidad una fu$a de aceite una $rieta (ue se
est, formando en la cu'ierta o tuercas y tornillos flojos. Fna "ez reconocidos estos
pro'lemas pueden solucionarse con facilidad. 1e dice (ue la mayor parte de las a"er&as en
las m,(uinas comienzan con "i'raciones Hde'ido a tuercas y tornillos flojosJ con la
introducci!n de part&culas e-tra)as como pol"o o con una lu'ricaci!n o en$rase
inadecuados. 4or esta raz!n seiso constituye una $ran e-periencia de aprendizaje para los
operadores ya (ue pueden .acer muc.os descu'rimientos /tiles mientas limpian las
m,(uinas.
4. Sei<etsuC si$nifica mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
tra'ajo adecuada lentes $uantes y zapatos de se$uridad as& como mantener un entorno
de tra'ajo saluda'le y limpio. 7am'i0n implica continuar tra'ajando en seiri seiton y
seiso en forma continua y todos los d&as.
5. S=itsu<e; construir autodisciplina y formar el .,'ito de comprometerse en las 5 1
mediante el esta'lecimiento de est,ndares. +as 5 1 pueden considerarse como una
filosof&a una forma de "ida en nuestro tra'ajo diario. +a esencia de las 5 1 es se$uir lo (ue
se .a acordado. 1e comienza por descartar lo (ue no necesitamos en el $em'a y lue$o se
disponen todos los &tems necesarios en el $em'a en una forma ordenada. 4osteriormente
de'emos conser"ar limpio el am'iente de tra'ajo de manera (ue puedan identificarse
con facilidad las anormalidades. y los tres pasos anteriores de'en mantenerse so're una
'ase continua.
/60 Eliminar el muda 4desperdicios $ despil'arros5
+os recursos Hpersonas m,(uinas materialesJ en cada proceso a$re$an "alor o no lo .acen.
8uda .ace referencia a cual(uier acti"idad (ue no a$re$ue "alor. #-isten siete cate$or&as
cl,sicas de mudasC
1. 8uda de so'reproducci!n. #s el producto de una mentalidad preocupada por las fallas
en m,(uinas productos defectuosos y ausentismos entre otros "i0ndose de tal forma
o'li$ado a producir m,s de lo necesario simplemente para tener un ni"el m&nimo de
se$uridad. 1uperar las razones (ue moti"an esas inse$uridades dar, lu$ar tanto a una
menor so'reproducci!n como a menores ni"eles de in"entario reduciendo de tal forma en
$ran medida los ni"eles de despilfarros.
2. 8uda de in"entario. +os productos terminados semiterminados repuestos y
suministros (ue se mantienen en in"entario no a$re$an "alor al$uno. 4or el contrario
aumentan el costo de operaciones por(ue ocupan espacio y re(uieren e(uipos e
instalaciones adicionales tales como 'ode$as ele"adores de car$as y sistemas
computarizados de 'andas transportadoras entre otras. :dem,s una 'ode$a re(uiere de
recursos .umanos adicionales para la'ores de operaci!n y administraci!n. 8ientras el
e-ceso de &tems permanece en in"entario no se a$re$a nin$/n "alor y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. #l in"entario es en $ran medida el resultado de
una so'reproducci!n. 1i no e-istiera muda de in"entario podr&a e"itarse una $ran
cantidad de despilfarro.
3. 8uda de reparaciones D rec.azo de productos defectuosos. #l rec.azo de los productos
defectuosos interrumpe la producci!n y re(uiere una costosa repetici!n del tra'ajo.
8uc.os de los productos defectuosos frecuentemente de'en descartarse lo (ue implica
importantes p0rdidas de recursos.
4. 8uda de mo"imiento. 5ual(uier mo"imiento del cuerpo de una persona (ue no se
relacione directamente con la adici!n de "alor es improducti"o. 4ara identificar este tipo
de muda es necesario o'ser"ar muy cuidadosamente la forma en la (ue los operadores
usan sus manos y piernas. +ue$o se necesita redistri'uir la colocaci!n de las partes y
desarrollar .erramientas y soportes apropiados.
5. 8uda de procesamiento. +a tecnolo$&a o el dise)o suelen ser muc.as "eces
incompati'les con un ni"el acepta'le de eficiencia. :s& un acceso inde'idamente distante
o un e-ceso en el procesamiento de la m,(uina un accionar improducti"o de la prensa y
el (uitar las "irutas (ue (uedan cuando se taladra una l,mina constituyen todos ejemplos
claros de muda de procesamiento (ue se pueden e"itar. #n muc.os casos tam'i0n el
muda es producto de la falta de sincronizaci!n de los procesos.
6. 8uda de espera. #ste muda se presenta cuando las manos del operador est,n inacti"asK
cuando el tra'ajo de un operador se detiene de'ido a des'alances en la l&nea falta de
partes de recam'io o tiempo de no tra'ajo y operaci!n de las m,(uinasK o cuando
simplemente el operador el operador super"isa una m,(uina mientras 0sta realiza un
tra'ajo (ue a$re$a "alor. 7am'i0n tenemos una $ran cantidad de muda en la forma de los
se$undos o minutos (ue el operador emplea esperando (ue lle$ue la si$uiente pieza de
tra'ajo. 2urante este inter"alo el operador est, simplemente o'ser"ando la m,(uina.
7. 8uda de transporte. #l transporte es parte esencial de las operaciones pero el
mo"imiento de materiales o productos no a$re$a "alor. +o (ue es aun peor con frecuencia
ocurren da)os durante el transporte.
5rear $rupos de tra'ajo en todos los ni"eles de la or$anizaci!n e-plicarles los distintos tipos de
mudas lle"ar un re$istros de los mismos y aplicar las di"ersas .erramientas de $esti!n para su
detecci!n an,lisis medici!n y soluci!n es un arma fundamental (ue produce efectos
inmediatos en la renta'ilidad de las empresas.
5!mo cual(uier cosa (ue no a$re$a "alor constituye muda la lista de muda puede e-tenderse
en forma casi indefinida. #n 5anon 5ompa)y el muda se clasifica se$/n las cate$or&as (ue se
muestran en la si$uiente ta'la.
CATEGORIA DE NATURALEZA DEL DESFILFARRO COMO ELIMINARLO
DESPILFARROS
Trabajo en
proceso
Tener en e%istencia &tems que no se necesitan
en forma inmediata 'isminuir in$entario
Rec(azo )laboracin de productos defectuosos
Reducir los productos
defectuosos
*nstalaciones
Maquinaria inacti$a, a$er&as, tiempo de
alistamiento e%cesi$o
*ncrementar el &ndice de
utilizacin de la capacidad
+astos ,obrein$ersin para la produccin requerida Recortar gastos
Mano de obra
indirecta
)%ceso de personal debido a un sistema
deficiente de trabajo indi-
Asignar empleos en forma
eficiente
recto
'iseo
)laborar productos con ms funciones de las
necesarias Reducir costos
Talento
!ontratar personas para tareas que pueden
mecanizarse o asigarse a personas menos
capacitadas
*nstituir medidas de
a(orro o de ma%imizacin
del uso de la mano de
obra
Mo$imiento
.o trabajar de acuerdo con el estndar de
trabajo
Mejorar los estndares de
trabajo
Puesta en
marc(a de
nue$os productos
/entitud en la estabilizacin de la produccin de
un nue$o producto
!ambio rpido (acia la
produccin completa en
linea
/70 Muda de tiempo
#l uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. +os materiales los
productos la informaci!n y los documentos permanecen en un lu$ar sin a$re$ar "alor al$uno.
#n el ,rea de producci!n el muda temporal toma la forma de in"entario. #n el tra'ajo de
oficina esto sucede cuando un documento o se$mento de informaci!n permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una decisi!n o una firma.
/80 Mura o irregularidad
5ada "ez (ue se interrumpe el flujo normal del tra'ajo en la tarea de un operador el flujo de
partes y m,(uinas o el pro$rama de producci!n se dice (ue e-iste mura. #l mura est, muy
relacionado con los cuellos de 'otella raz!n por la (ue eliminar estas lle"a a una mayor fluidez
y producti"idad en los procesos.
/90 Muri o tra)a+o tensionante
8uri implica condiciones estresantes para los tra'ajadores y m,(uinas lo mismo (ue para los
procesos de tra'ajo. 1i a un tra'ajador recientemente contratado se le asi$na la tarea de un
tra'ajador "eterano sin d,rsele antes el entrenamiento suficiente el tra'ajo ser, estresante
para 0l y es posi'le (ue esta persona sea m,s lenta en sus la'ores e incluso puede cometer
mayor n/mero de errores lo cual conducir, a un mayor muda HdesperdicioJ.
7anto el mura como el muri dan lu$ar a mayor ni"el de muda producto ello de las
irre$ularidades y tensiones e-istentes. 6dentificarlas y contri'uir a su disminuci!n y D o
eliminaci!n permitir, importantes a.orros de recursos al 'ajar los ni"eles de muda.
1:0 El aprendiza+e como )ase del Kaizen
Fna empresa de aprendizaje es a(uella donde los indi"iduos los e(uipos y la empresa misma
est,n continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo la transferencia y uso de
conocimientos y .a'ilidades para producir un mejoramiento continuo y la creaci!n de una
"entaja competiti"a din,mica. #stas empresas est,n creando am'ientes de tra'ajo
cooperati"os en los (ue los $rupos de inter0s de la empresa participan en el desarrollo de metas
comunes. 5onstruir la 'ase del $em'a 9aizen se si$uen i$uales o'jeti"os al concentrarse en la
construcci!n de un aprendizaje (ue in"olucre a todos o sea tanto a la $erencia como a la fuerza
de tra'ajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y "alores comunes.
#l mejoramiento de'e ser y es una forma de "ida dentro de la filosof&a 9aizen. #n ese esp&ritu el
aprendizaje es un sin!nimo de ejecuci!n. #n lu$ar de darles demasiada ense)anza a los
empleados del $em'a de'e d,rseles la oportunidad de aprender practicando y .aciendo
in"olucr,ndose f&sicamente utilizando tanto sus manos como sus cere'ros.
2entro de ese marco filos!fico y cultural diez son las re$las ',sicas para practicar el 9aizen en
el $em'aC
1. 2escartar el con"encional pensamiento r&$ido so're producci!n.
2. 4ensar en c!mo .acerlo y no por (u0 no se puede .acer.
3. 3o 'uscar e-cusas. #mpezar por cuestionar las pr,cticas actuales.
4. 3o 'uscar la perfecci!n. *acerlo inmediatamente aun(ue sea s!lo para el 50M del
o'jeti"o.
5. 5orre$ir los errores en forma inmediata.
6. 3o $asta dinero en 9aizen.
7. +a sa'idur&a se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. 4re$untar cinco "eces GN4or (u0OG y 'uscar la causa fundamental.
9. >uscar la sa'idur&a de diez personas en lu$ar del conocimiento de una sola.
10. Aecordar (ue las oportunidades para 9aizen son infinitas.
+os "iejos .,'itos de tra'ajo est,n profundamente arrai$ados en las personas del $em'a.
5uando $em'a 9aizen se introduce por primera "ez de'e superarse una fuerte resistencia
psicol!$ica. +a $erencia emplea las diez re$las anteriores como $u&a para facilitar la
introducci!n del $em'a 9aizen.
1/0 &a gerencia visual
#n el $em'a s!lo e-isten dos posi'les situacionesC el proceso est, 'ajo control o est, fuera de
control. +o primero implica uniformidad en tanto (ue lo se$undo es sin!nimo de dificultades.
+os pro'lemas de'en .acerse "isi'le en el $em'a. 1i no puede detectarse una anomal&a nadie
puede manejar el proceso. 4or tal moti"o el primer principio de la $erencia "isual consiste en
destacar los pro'lemas.
4or tal moti"o todos los medios se trate de luces alarmas sistemas de alarmas en ta'leros de
comandos o cuadros de mandos inte$rales contri'uyen a "isualizar de la manera m,s r,pida
posi'le la e-istencia de pro'lemas en el $em'a posi'ilitando a partir de ello la correcci!n de
las causas fundamentales (ue la .an ori$inado y adoptando medidas para e"itar su repetici!n.
2e tal forma se lo$ra estandarizar los procesos y eliminar el muda o'teniendo una producci!n
de calidad a 'ajo costos y en tiempos y cantidades de entre$a !ptimos HI52J.
110 !ne,o - Justo a Tiempo
#l conceptoC comprar o producir s!lo lo necesario y cuando se necesita.
+os o'jeti"osC mejorar la competiti"idad y reducir los costesC
respuesta a las demandas de la clientela
m,-ima eficacia a$ilidad calidad y producti"idad
enri(uecimiento del tra'ajo industrial
supresi!n de despilfarros Htiempo B materiales B desplazamientos B tra'ajos in/tilesJ
+as condicionesC
no producir para llenar los almacenes
plazos cortos de fa'ricaci!n a$ilidad fle-i'ilidad
respeto estricto de las cantidades necesarias
nin$una espera o p0rdida de tiempo
supresi!n de almacenes entre operaciones
fia'ilidad de los e(uipos
calidad $arantizada para los materiales y productos ad(uiridos
calidad de la producci!n
poli"alencia del personal.
+os mediosC
re"isi!n de las implantaciones de e(uiposC reducci!n de recorridos B simplificaci!n de
flujos Hc0lulas de m,(uinas y tecnolo$&a de $rupoK focalizaci!nK puesta en l&neaK
descentralizaci!n de recepciones de e-pedicionesJ
cam'ios r,pidos de .erramientas
mantenimiento total
control de calidad en el ori$enK po9aLyo9e
relaciones de cola'oraci!n con los suministradores
formaci!n del personal
cola'oraci!n con los clientes para o'tener una car$a re$ular
asistencia a los suministradores Hpro"eedoresJ para su con"ersi!n al %67
re"isi!n de la $esti!n de la producci!n
fomento de las mejoras pro$resi"as.
+as "entajasC
reducci!n de stoc9s y de plazos
mejoras de la producti"idad
costes reducidos menores necesidades de in"ersi!n y de financiaci!n
eficacia y a$ilidad rapidez de reacci!n
refuerzos de la competiti"idadK crecimiento de la cuota de mercado.
120 Conclusiones
2ar al inicio la e-tensa lista de empresas japonesas (ue .an in"adido con productos de alta
calidad los mercados mundiales .a tenido como principal o'jeti"o .acer tomar conciencia al
lector no s!lo de la importancia industrial de %ap!n sino por so're todas las cosas de remarcar
como m,s .aya de pol&ticas oficiales la aplicaci!n de una serie de .erramientas conceptos y
m0todos (ue constituyen el Kaizen .an permitido no s!lo a estas empresas las cuales son las
m,s conocidas por los consumidores sino adem,s a muc.as m,s compa)&as pro"eedoras de
insumos y m,(uinas industriales estar entre las m,s competiti"as del mundo. #llo no es
producto de la casualidad sino de la causalidad producto 0sta /ltima de una f0rrea disciplina y
de profundos enfo(ues estrat0$icos en los cuales la educaci!n B capacitaci!n la mejora
continua en los procesos y la administraci!n participati"a constituyen ejes primordiales.
: las dem,s naciones les ca'e adoptar readaptar o rein"entar procesos y estrate$ias (ue .a$an
posi'le dentro de sus respecti"os marcos o entornos culturales sociales y pol&ticos a"anzar
.acia una mayor competiti"idad mediante el mejor uso de sus recursos.
130 .i)liogra'a
Kaizen B 8asaa9i 6mai B #ditorial 5#51: B 1989
5!mo implementar el Kaizen en el sitio de tra'ajo B 8asaa9i 6mai B 8acEra< *ill B 1998
Eesti!n por procesos B %os0 :. 40rez @ern,ndez de ?elasco B #165 B 1996
#n 'usca de la e-celencia industrial B 4ierre >0ran$er B +imusa L 1994

1istemas de costos Kaizen
Indice
/0 Introduccin
10 Sistemas de Costos Kaizen
20 (educiendo el n>mero de 'allos o errores
30 Incrementando la productividad
*0 (educcin de inventarios
60 !cortando la lnea de produccin
70 (educcin del tiempo ocioso de la ma"uinaria
80 (educcin del espacio
90 (educcin del tiempo total del ciclo
/:0 El papel del gem)a en la reduccin de costos generales
//0 El me+oramiento de la calidad $ la reduccin de costos son compati)les
/10 Gestin de costes
/20 Precondiciones para la Gestin de Costes
/30 Coste ?)+etivo
/*0 !n@lisis Auncional
/60 Ta)las de Costes
/70 Control $ (educcin de Costos mediante el Control Estadstico de Procesos
/80 Costes de Calidad
/90 Curva de !prendiza+e / E,periencia
1:0 Conclusiones
1/0 !ne,o
110 .i)liogra'a
/0 Introduccin
#n el actual desarrollo de las t0cnicas y sistemas de costos se persi$uen tres importantes
o'jeti"os la medici!n de los costos la m,s correcta y precisa asi$naci!n de costos por
acti"idad proceso producto y ser"icio y la manera de reducir los costos.
#n cuanto a la medici!n de los costos su o'jeti"o es el control en la e"oluci!n a'soluta y
relati"a de los mismos. #n lo relati"o a la asi$naci!n de los mismos a las acti"idades procesos
productos y ser"icios la meta es conocer la contri'uci!n (ue cada acti"idad o producto aporta
a las utilidades de la empresa.
4ero en el actual estado de situaci!n en unas econom&as cada d&a m,s competiti"as a los
empresarios no s!lo les interesa medir controlar y asi$nar eficaz y eficientemente los costos
sino (ue pasa a tener una importancia fundamental la reducci!n de los mismos.
2ado un determinado ni"el de precios en el mercado lo$rar la mayor utilidad implica fijar un
costo como o'jeti"o para lo cual es necesario .acer uso de di"ersas .erramientas
instrumentos y metodolo$&as a los efectos de una mejor medici!n control se$uimiento
an,lisis planificaci!n asi$naci!n y reducci!n de costos.
#n $ran parte las empresas occidentales y en muc.a mayor medida las latinoamericanas
contin/an aplicando m0todos y sistemas de costos (ue no responden ni a las actuales
tecnolo$&as producti"as ni a las nue"as estrate$ias de ne$ocios como tampoco as& a las nue"as
realidades del mercado ni a las actuales filosof&as en materia de mana$ement.
#l sistema de costos moderno de'e contemplar una "isi!n sist0mica de la empresa
concentr,ndose en los procesos participando acti"amente en la planificaci!n comercial
producti"a y financiera y poniendo un especial 0nfasis en las estad&sticas aplicadas.
#l moderno $estor de costos necesita sa'er de estrate$ias competiti"idad administraci!n de
operaciones in$enier&a industrial calidad producti"idad estad&sticas sistemas de
informaci!n .erramientas de $esti!n finanzas corporati"as in"esti$aci!n de operaciones
administraci!n de "entas mar9etin$ y pensamiento sist0mico.
+os (ue crean (ue .oy puede administrarse los costos de una empresa s!lo con conocimientos
conta'les y financieros desconociendo la importancia crucial de las estad&sticas la calidad la
producti"idad y los procesos producti"os y de comercializaci!n est, rele$ando a la empresa a
cada "ez menores opciones estrat0$icas reduciendo su capacidad de an,lisis y decisi!n.
#n una econom&a $lo'alizada y competiti"a se re(uiere de profundidad en el pensamiento
estrat0$ico y capacidad de mejorar continuamente los est,ndares en los procesos de la
empresa. *acer facti'le esa mejora continua re(uiere de un sistema (ue de manera arm!nica
permita a la empresa aumentar sus ni"eles de calidad reducir los costos aumentar la
producti"idad reducir los tiempos de entre$a y aumentar la fle-i'ilidad de su capacidad
producti"a.
#l sistema de mejora continua (ue mejor responde a estas imperiosas necesidades corporati"as
es el Kaizen. Kaizen es una pala'ra japonesa (ue si$nifica Smejora continua $radual y
ordenadaT. :doptar el Kaizen es asumir una cultura de mejora continua sostenida (ue se
centra en la eliminaci!n de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y procesos de una
or$anizaci!n.
Kaizen $enera el pensamiento orientado al proceso ya (ue los procesos de'en ser mejorados
antes de (ue se o'ten$an mejores resultados. +a estrate$ia de Kaizen es un reto continuo a los
est,ndares e-istentes. 4ara el Kaizen s!lo e-isten los est,ndares para ser superados por
est,ndares mejores.
#n este conte-to la pala'ra costo no implica recorte de costos sino $erencia de costos. +a
$erencia de costos super"isa los procesos de desarrollo producci!n y "enta de productos o
ser"icios de 'uena calidad al tiempo (ue trata de reducir los costos o mantenerlos a ni"eles
o'jeti"os. +a reducci!n de costos en el $em'a Hlu$ar de tra'ajoJ de'e ocurrir como resultado de
di"ersas acti"idades (ue lle"a a ca'o la $erencia. 6nfortunadamente muc.os $erentes tratan de
reducir los costos s!lo mediante el recorte de $astosK entre las acciones t&picas se incluyen el
despido de empleados la reestructuraci!n y disminuci!n de pro"eedores. 6n"aria'lemente
este tipo de reducci!n de costos interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el
deterioro de 0sta. 4ero los clientes de .oy son cada "ez m,s e-i$entesK (uieren una mejor
calidad a un menor precio junto con una entre$a puntual.
5uando una empresa responde a una e-i$encia de precios m,s 'ajos simplemente reduciendo
los costos pronto se descu're (ue la calidad y la entre$a puntual desaparecen.
+a $erencia de costos a'arca un amplio espectro de acti"idades entre las cuales se tienenC
1. +a planeaci!n de costos para ma-imizar el mar$en entre costos e in$resos.
2. +a reducci!n de costos $enerales en el $em'a.
3. +a planeaci!n de la in"ersi!n por parte de la alta $erencia.
+as oportunidades para la reducci!n de costos donde sea posi'le pueden e-presarse en
t0rminos de muda Hdesperdicio en japon0sJ. +a mejor manera para reducir costos en el $em'a
es eliminar el uso e-cesi"o de recursos. 4ara reducir costos las siete acti"idades si$uientes
de'en lle"arse a ca'o en forma simult,nea y sistem,tica siendo el mejoramiento de la calidad
la m,s importante. +as otras seis acti"idades importantes de reducci!n de costos pueden
considerarse como parte de la calidad del proceso en un sentido m,s amplioC
1. 8ejorar la calidad
2. 8ejorar la producti"idad
3. Aeducir el in"entario
4. :cortar la l&nea de producci!n
5. Aeducir el tiempo ocioso de la ma(uinaria
6. Aeducir el espacio
7. Aeducir el tiempo total del ciclo.
#stos esfuerzos para eliminar el muda reducir,n el costo $eneral de las operaciones. #s de
undamental importancia a tales efectos la implantaci!n de los 1istemasC %ust in 7ime
8antenimiento 4roducti"o 7otal de 1u$erencias Eesti!n de 5alidad 7otal la'ores de $rupos
o e(uipos Htales como los 5&rculos de 5ontrol de 5alidadJ y el desplie$ue de pol&ticas.
10 Sistemas de Costos Kaizen
#l sistema de costes Kaien es la !mejora continua aplicada a la reducci"n de costes en la fase
de fa#ricaci"n de un producto o servicio$. #l sistema de costes Kaizen reduce el coste de
producci!n de los productos encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de
producci!n utilizado en su transformaci!n. #ste sistema de costes pretende determinar d!nde
los directi"os detectan mayor posi'ilidad de reducci!n de costes.
4ara (ue el sistema de costes Kaizen sea eficaz se proporciona a los e(uipos de tra'ajo una
informaci!n detallada de los costes de forma continua.
#ntre las caracter&sticas (ue le son propias podemos reflejar las si$uientesC
+a idea es informar y moti"ar la reducci!n de costes de los procesos no o'tener unos costes de
los productos m,s fidedi$nos.
+a reducci!n de costes es una responsa'ilidad de e(uipo no indi"idual.
#s frecuente incluso lote a lote (ue los costes reales de producci!n sean calculados
comentados y analizados por los empleados de primera l&nea. #n muc.os casos el propio
e(uipo no el personal de conta'ilidad reco$e y prepara la informaci!n de costes.
+a informaci!n de costes utilizada por los e(uipos es e-clusi"a para su entorno de producci!n
a fin de (ue los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en la ,reas
con mayores oportunidades de reducci!n de costes. +os costos est,ndar son ajustados
continuamente para reflejar tanto las reducciones producidas en costes reales como las
mejoras pre"istas en los costes futuros. #sto ase$ura (ue se mantendr,n las inno"aciones con
0-ito demostrado en la mejora de procesos y se esta'lecer, un nue"o ni"el si .ay mejoras
futuras.
+os e(uipos de tra'ajo son responsa'les de la $eneraci!n de ideas para alcanzar los o'jeti"os
de reducci!n de costesK tienen autoridad para .acer in"ersiones a pe(ue)a escala si puede
demostrarse (ue producir,n reducciones de costes.
#l o'jeti"o primordial del sistema de costes Kaizen no es la esta'ilizaci!n de un proceso de
producci!n en torno a unos est,ndares determinados pre"iamente. #l o'jeti"o es mejorar
constantemente en l&neas de producto ya e-istentes .ace tiempo altamente sensi'les a los
precios y no dispuestas a aceptar inno"aciones en el producto.
20 (educiendo el n>mero de 'allos o errores
#l mejoramiento de la calidad da inicio en realidad a la reducci!n de costos. #n este caso
calidad se refiere a la calidad del proceso del tra'ajo de $erentes y empleados. 8ejorar la
calidad del proceso de tra'ajo $enera como resultado una menor cantidad de errores de
productos defectuosos y de repetici!n del tra'ajo acorta el tiempo total del ciclo y reduce el
uso de recursos disminuyendo por tanto el costo $eneral de las operaciones.
8ejoramiento de la calidad es tam'i0n sin!nimo de mejores rendimientos.
#l proceso de calidad incluye la calidad del tra'ajo en el desarrollo fa'ricaci!n y "enta de
productos o ser"icios. #n $em'a el t0rmino se refiere espec&ficamente a la manera en (ue se
producen y entre$an los productos o ser"icios.
30 Incrementando la productividad
+a producti"idad mejora cuando una menor cantidad de insumos $enera la misma producci!n
o cuando la producci!n se incrementa con la misma cantidad de insumos.
6nsumos en este caso se refiere a elementos tales como recursos .umanos e(uipos ser"icios
p/'licos y materiales. 4roducci!n implica elementos como productos ser"icios rendimiento y
"alor a$re$ado. Aeduciendo el n/mero de personal en la l&nea de producci!n no s!lo se reduce
el coste sino (ue adem,s se incrementa la calidad ya (ue menos manos presentan una menor
oportunidad de cometer errores.
*0 (educcin de inventarios
#l in"entario ocupa espacio prolon$a el tiempo de espera de la producci!n $enera necesidades
de transporte y almacenamiento y a'sor'e los acti"os financieros. +os productos y el tra'ajo en
proceso (ue ocupan espacio en el ,rea de f,'rica o en la 'ode$a no $eneran nin$/n "alor
a$re$ado. 4or el contrario se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden "ol"erse
o'soletos r,pidamente ante cam'ios del mercado o cuando los competidores introducen
nue"os productos.
60 !cortando la lnea de produccin
Fna l&nea de producci!n lar$a re(uiere m,s personas m,s tra'ajo en proceso y un tiempo total
del ciclo m,s prolon$ado. 8,s personas en la l&nea tam'i0n implica m,s errores los (ue
conlle"an a pro'lemas en la calidad. +a $erencia de'e estimular a los in$enieros para (ue
$eneren una mejor disposici!n de la producci!nK para dise)ar l&neas de ensam'laje m,s cortas
y (ue empleen cada "ez menor n/mero de personas.
70 (educcin del tiempo ocioso de la ma"uinaria
Fna m,(uina (ue se detiene interrumpe la producci!n. +a ma(uinaria (ue funciona mal .ace
necesaria la producci!n por lotes un tra'ajo en proceso y un in"entario adicional y esfuerzos
adicionales de reparaci!n lo cual incide tam'i0n en la calidad de la producci!n.
7odos estos factores incrementan el costo de las operaciones. 7ales pro'lemas son similares en
el sector ser"icios. :s& pues el tiempo ocioso de operaci!n en un sistema computacional o de
comunicaciones $enerar, una demora inde'ida incrementando en $ran parte los costos
operati"os.
80 (educcin del espacio
5omo promedio las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro "eces m,s espacio
del necesario. +a aplicaci!n del Kaizen tiende a eliminar las 'andas transportadoras acortar
las l&neas de producci!n incorpora las estaciones de tra'ajo separadas dentro de la l&nea
principal de producci!n reduce el in"entario y disminuye las necesidades de transporte. 7odos
estos mejoramientos reducen nota'lemente las necesidades de espacio. #l espacio li'erado
puede ser utilizado para a$re$ar nue"as l&neas producti"as. Fn mejoramiento similar puede
introducirse en un am'iente de ser"icios.
90 (educcin del tiempo total del ciclo
#l tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa pa$a las materias
primas y los suministros y termina s!lo cuando la empresa reci'e el pa$o de su cliente por los
productos "endidos. #l tiempo de espera representa pues la rotaci!n del dinero. Fn tiempo de
espera m,s corto implica un mejor uso y rotaci!n de recursos mayor fle-i'ilidad en la
satisfacci!n de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. #l tiempo de
espera es la "erdadera medida de la capacidad de la $erencia y la reducci!n de este inter"alo
de'er&a ser la principal preocupaci!n de la $erencia. #ntre las formas de acortar el tiempo de
espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentaci!n de pedidos de clientes y
comunicarse mejor con los pro"eedoresK esto reduce el in"entario de materias primas y
suministros. +a modernizaci!n y el incremento de la fle-i'ilidad de las operaciones en el
$em'a tam'i0n permiten reducir el tiempo de espera de la producci!n.
/:0 El papel del gem)a en la reduccin de costos generales
1i el $em'a no puede .acer (ue sus procedimientos sean cortos fle-i'les eficientes li'res de
productos defectuosos y de tiempo ocioso de la ma(uinaria no .ay esperanza de reducir los
ni"eles de in"entario de suministros y partes ni de "ol"erse lo suficientemente fle-i'le con el
fin de satisfacer las estrictas e-i$encias de los clientes de .oy en cuanto a una mayor calidad
un menor costo y una entre$a r,pida. #l Kaizen de'e comenzar en el $em'a.
4ara e-presarlo de otra manera al lle"ar a ca'o el $em'a 9aizen e identificar los pro'lemas (ue
se manifiestan en el lu$ar de tra'ajo podemos identificar las deficiencias de otros
departamentos (ue prestan apoyo como in"esti$aci!n y desarrollo dise)o control de calidad
in$enier&a industrial ompras "entas y mar9etin$. #n otras pala'ras $em'a 9aizen Hla mejora
continua en el lu$ar de tra'ajoJ ayuda a identificar deficiencias en los ni"eles superiores de
mando. #l $em'a se con"ierte en un espejo (ue refleja la calidad de los sistemas $erenciales de
la empresa y en una "entana a tra"0s de la cual se lo$ra perci'ir las capacidades reales de la
$erencia.
//0 El me+oramiento de la calidad $ la reduccin de costos son compati)les
#l mejoramiento de la calidad y la reducci!n del costo son o'jeti"os totalmente compati'les.
8,s a/n es so're la 'ase de una mayor calidad (ue puede o'tenerse mejores ni"eles de
producti"idad y consecuentemente menores costos al tiempo (ue se lo$ra disminuir los plazos
de entre$a. 1in la construcci!n de un s!lido sistema de calidad (uedan pocas esperanzas de
lo$rar eficacia en materia de costos y de entre$a. 3o s!lo es posi'le mejorar la calidad y reducir
el costo sino (ue de'emos lle"ar a ca'o am'os con el fin de satisfacer los re(uerimientos del
cliente de .oy.
/10 Gestin de costes
+a $esti!n de costes implica iniciar y tomar decisiones (ue mejorar,n la eficiencia de una
or$anizaci!n. 4ara alcanzar esto los directi"os de'en comprender en profundidad como tienen
lu$ar los costes. 2e'en tener un conocimiento ',sico de los factores (ue influyen o diri$en los
costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. 2e'en conocer c!mo sus decisiones
pueden cam'iar los costes y de'en ser alertados de situaciones en las (ue los costes re(uieren
ser alterados yDo la oportunidad de alterar costes en un sentido 'eneficioso.
#sto re(uiere la pro"isi!n de un flujo re$ular de informaci!n fia'le y rele"ante. #sta
informaci!n de'e relacionar los costes con la causa y el prop!sito por el (ue se incurre en ellos
es decir los directi"os de'en conocer c!mo se .a incurrido en los costes y (u0 o'jeti"os son lo
(ue soportan.
+a acti"idad de $esti!n de costes de'e ser continua y de'e estar inte$rada a lo lar$o del ciclo de
"ida del producto o ser"icio de una or$anizaci!n. 4ara ser efecti"a la $esti!n de costes de'e ser
aceptada como una pol&tica por la direcci!n de la corporaci!n.
=cupan un papel central en un efecti"o sistema de $esti!n de costes la estimaci!n del coste
o'jeti"o y el an,lisis funcional estando am'os relacionados a tra"0s de la asi$naci!n de
o'jeti"os de coste a funciones de producci!n concretas. #stos costes de producci!n
se$mentados son desde ese momento el o'jeti"o cla"e para los planificadores y dise)adores
(ue de'en encontrar alternati"as tales como nue"os dise)os funcionales diferentes materiales
o distintos m0todos de fa'ricaci!n para alcanzar los o'jeti"os de coste. +a estimaci!n de costes
es el medio a tra"0s del (ue se puede e"aluar si las distintas alternati"as alcanzar,n el o'jeti"o
o no.
/20 Precondiciones para la gestin de costes
1. +os planes de producto (ue son efecti"os en tiempo y en coste son cla"es para el 'eneficio.
2. +a fuente del 'eneficio no es el esfuerzo f&sico implicado en la producci!n y "enta sino el
esfuerzo intelectual en planificar y dise)ar el proceso de producci!n y "enta. +os (ue est,n
implicados en el proceso intelectual no de'en ser distra&dos de 0l por otras responsa'ilidades.
+os jefes de l&nea y los tra'ajadores est,n a(u& para realizar los planes creados por el esfuerzo
intelectual de otros.
3. +a $esti!n del esfuerzo intelectual de'e centrarse no en mejorar la eficiencia sino en
alcanzar la eficacia en la especificaci!n del producto lo cual re(uiere de un $ran esfuerzo.
4. #l coste no es al$o en lo (ue simplemente se incurre de'e reflejar el prop!sito al (ue sir"e.
5ual(uier $asto de'e poder ser "inculado con la $eneraci!n de 'eneficio.
5. +a informaci!n de costes de'e ser $enerada para mostrar las fuentes de 'eneficio. #n
consecuencia teniendo en cuenta el punto 2 anterior la conta'ilidad de costes de'e
concentrarse en el estadio de acti"idad intelectual. +a fijaci!n de las especificaciones del
producto elimina $ran parte de la .a'ilidad para alterar costes.
6. +a informaci!n apropiada y el sa'er .acer en materia de costes de'en estar disponi'les en
todos los estadios de preproducci!n y el dise)o de'e tener como imperati"o alcanzar costes
o'jeti"os.
/30 Coste ?)+etivo
#l ori$en de la Eesti!n del 5oste ='jeti"o H758 B 7ar$et 5ost 8ana$ementJ se encuentra en la
in$enier&a y la $esti!n de costes pero es un concepto en crecimiento din,mico y se .an
desarrollado cada "ez m,s y m,s aplicaciones e interpretaciones del mismo.
758 es una tecnolo$&a de $esti!n (ue usa principios y tecnolo$&as cient&ficas para esta'lecer
un coste o'jeti"o descomponerlo y mejorarlo. 758 adopta estas tecnolo$&as en las fases de
dise)o y desarrollo con el o'jeto de alcanzar un coste de producto con unas especificaciones
(ue lo manten$an dentro de un coste definido para todo su ciclo de "ida.
758 puede definirse tam'i0n como una tecnolo$&a y metodolo$&a de $esti!n (ue permite .acer
nue"os productos a un coste razona'le a alcanzar en las fases de dise)o y desarrollo de modo
tal (ue no se superen los costes o'jeti"o de toda la corporaci!n.
#l coste o'jeti"o es a(uel (ue se de'e alcanzar durante las fases de planificaci!n dise)o y
preparaci!n para la fa'ricaci!n de un nue"o producto influyendo la discusi!n so're la
naturaleza y especificaciones del producto.
#l desarrollo del 758 est, constituido por cinco etapasC
1. 4lanificaci!n del producto
2. 2ise)o del concepto
3. 2ise)o ',sico
4. 2ise)o detallado
5. 4reparaci!n de la fa'ricaci!n
Etapa 1 - Planificacin del producto
#l plan del nue"o producto se resume en un documento o ta'la (ue define y clarifica los
re(uerimientos del dise)o. Fsualmente se muestran en la ta'la los si$uientes aspectosC
1. 1&ntesis del concepto y uso del producto.
2. #specificaciones ',sicas de funcionamiento pro$ramaci!n del dise)o y acti"idades de
mar9etin$ y producci!n para el producto.
3. 5oste o'jeti"o precio de "enta estudio de "entas y 'eneficio del producto.
Etapa 2 Diseo del concepto
#n esta etapa se define el concepto ',sico el precio normal de "enta y el coste o'jeti"o
alcanza'le para el nue"o producto utilizando como 'ase los re(uerimientos del dise)o.
#sta etapa incluye los si$uientes aspectosC
1. @ormulaci!n de las principales funciones.
2. :si$naci!n del coste o'jeti"o a las funciones de ni"el superior.
3. 2ise)o del concepto ',sico del producto 'ajo el coste o'jeti"o (ue le .a sido asi$nado.
4. ?aloraci!n usando una estimaci!n apro-imada de en (u0 medida el concepto ',sico del
producto est, dise)ado para ajustarse al coste o'jeti"o.
5. #studio de renta'ilidad del producto.
Etapa 3 Diseo bsico
#l o'jeti"o de esta etapa es di'ujar un plano $eneral del producto 'as,ndose en el coste
o'jeti"o. #ntre los aspectos a considerar se tienenC
1. :si$naci!n de costes o'jeti"o a las funciones de ni"el superior y de ni"el medio o a los
componentes principales.
2. 5onstrucci!n de un plano $eneral 'ajo las especificaciones de coste o'jeti"o.
3. ?aloraci!n a tra"0s de una estimaci!n apro-imada de un (u0 medida el dise)o $eneral del
producto se ajusta al coste o'jeti"o.
Etapa 4 Diseo detallado
1e escri'en en esta etapa las especificaciones de fa'ricaci!n del producto en 'ase al es(uema
del dise)o $eneral y del coste o'jeti"o descritos en la #tapa 3. 5omo pasos a desarrollar en esta
etapa se tienenC
1. 2escripci!n de los detalles del dise)o Hespecificaciones de fa'ricaci!nJ dentro del coste
o'jeti"o.
2. ?aloraci!n a tra"0s de una estimaci!n detallada de en (u0 medida el producto est,
dise)ado para ajustarse al coste o'jeti"o.
Etapa 5 Preparacin de la fabricacin
1e procede a dise)ar el sistema de fa'ricaci!n y "ariaciones del producto y se determinan
m0todos y procesos de fa'ricaci!n (ue .a$an posi'le ajustarse al coste o'jeti"o.
/*0 !n@lisis Auncional
#l an,lisis funcional es una t0cnica de $esti!n de costes (ue .a sido desarrollada para la
in$enier&a del "alor. +a in$enier&a del "alor puede definirse como un e-amen interdisciplinario
y sistem,tico de los di"ersos factores (ue dan ori$en al coste de un producto o ser"icio para
alcanzar el prop!sito especificado para ese producto o ser"icio de una forma m,s econ!mica y
con los est,ndares re(ueridos de calidad y fia'ilidad.
#ntre los factores (ue afectan al coste del producto est,n las funciones construidas en su
interior (ue son centrales para la in$enier&a del "alor. #l an,lisis funcional se 'asa en este
aspecto de la in$enier&a del "alor. #s una acti"idad de $rupo (ue usa las funciones de un
producto o ser"icio como 'ase de la $esti!n de costes. #n =ccidente la conta'ilidad del coste
de la totalidad del producto o de sus partes f&sicas son los o'jetos de coste m,s comunes. 4or el
contrario en el an,lisis funcional se utiliza las funciones del producto como los o'jetos de
coste. 1i 'ien las 'ases del an,lisis funcional fueron desarrolladas en occidente la misma .a
sido ampliamente adoptada en %ap!n y .oy es una de las t0cnicas principales de $esti!n de
costes en este pa&s.
#l an,lisis funcional est, comprometido con la mejora de 'eneficios (ue pueden incluir tanto
reducci!n de costes como el proceso de mejora de los productos a)adiendo nue"as
caracter&sticas eficientes respecto a sus costes. #mpleados de diferentes ,reas o sectores de la
empresa Hconta'ilidad producci!n compras in$enier&a dise)o y mar9etin$J de'en estar
implicados en el e(uipo de an,lisis funcional.
+a t0cnica del an,lisis funcional implica los si$uientes nue"e pasos de in$enier&a del "alorC
1. #sco$er el o'jeto del an,lisisC un producto un ser"icio o un ,rea de $astos $enerales.
2. 1eleccionar miem'ros del e(uipo.
3. Aeunir informaci!n.
4. 2efinir las funciones del o'jeto.
5. 2i'ujar el ,r'ol de familia de funciones.
6. #"aluar las funciones.
7. 1u$erir alternati"as y comparar 0stas con el coste o'jeti"o.
8. #sco$er las alternati"as para la fa'ricaci!n.
9. Ae"isar los resultados actuales.
+a principal "entaja del an,lisis funcional es la "entaja competiti"a resultante de los productos
mejorados con un dise)o o redise)o m,s efecti"o desde el punto de "ista de sus costes. 4ero el
an,lisis funcional tam'i0n .a sido aplicado a los ser"icios particularmente en el ,rea de $astos
$enerales a la reor$anizaci!n de las or$anizaciones e incluso a la estrate$ia corporati"a. +a
capacidad del sistema para o'ser"ar y analizar estos o'jetos en t0rminos a'stractos Hpotencial
de los ser"iciosJ m,s (ue en t0rminos f&sicos Hpartes y $enteJ proporciona al an,lisis funcional
una fle-i'ilidad de aplicaci!n (ue le otor$a un potencial enorme. +a apro-imaci!n de e(uipo
(ue le es propia refuerza estos 'eneficios.
=tra "entaja del an,lisis funcional es (ue la informaci!n so're las funciones del producto y
so're las opiniones de los clientes se inte$ra en el sistema forma de informes. :un(ue el
an,lisis funcional puede ser or$anizado como una serie de ejercicios /nicos de'e esta'lecerse
un sistema para proporcionar informaci!n so're costes de un modo continuo.
1i 'ien el an,lisis funcional puede ser aplicado en cual(uier momento del ciclo de "ida del
producto los mayores 'eneficios se deri"an de su aplicaci!n en los per&odos de planificaci!n y
dise)o de los nue"os productos. Fna raz!n de esto es (ue .asta el 90M de los costes de al$unos
productos est,n comprometidos al final del per&odo de dise)o.
3o s!lo cuenta la reducci!n de costos sino tam'i0n la mejora de 'eneficios. #s importante
tener en consideraci!n (ue un aspecto cr&tico del an,lisis funcional es e"aluar si de'en o no ser
a)adidas nue"as funciones al producto de tal modo (ue incluso cuando el coste del producto
se incremente el producto sea tan atracti"o para el cliente (ue el 'eneficio proporcionado por
el producto se incremente. #l an,lisis funcional es una importante .erramienta de costes
cuyas principales caracter&sticas son la apro-imaci!n de e(uipo atenci!n a la "isi!n de los
clientes y concentraci!n en las funciones en lu$ar de en las partes del producto.
/60 Ta)las de Costes
Fna de las mayores diferencias entre la $esti!n de conta'ilidad japonesa y la occidental es la
7a'la de 5ostes. +os conta'les occidentales poseen $ran cantidad de informaci!n so're costes
de productos ya e-istentes pero normalmente realizan ejercicios especiales /nicos para
calcular el coste de nue"os productos. 4or otro lado los conta'les occidentales por lo com/n se
incorporan al c,lculo de costes de un nue"o producto lue$o de la etapa de dise)o.
#n forma totalmente opuesta los conta'les y estimadores de costes japoneses tienen ta'las o
'ases de datos de costes muy detalladas (ue les dan la mayor parte de la informaci!n so're el
coste de los nue"os productos o ser"icios. 4odemos definir una 7a'la de 5ostes como Suna
medida para decidir el coste y permitir la e"aluaci!n del coste no s!lo de productos e-istentes
sino de futuros productos al principio de su proceso de dise)oT.
#l uso de la 7a'la de 5ostes permite responder muy r,pidamente a pre$untas del tipo SN(u0
ocurre si....OT relacionadas con alteraciones del dise)o del producto. #sta posi'ilidad .a
permitido a los conta'les japoneses con"ertirse en una parte inte$ral del e(uipo de dise)o
incluso en las etapas de planificaci!n de un nue"o producto o ser"icio.
/70 Control $ (educcin de Costos mediante el Control Estadstico de Procesos
Aesultante de los di"ersos factores (ue se interrelacionan en los procesos producti"os sur$en
determinados ni"eles de costos para la $eneraci!n de los productos o ser"icios. :s& pues 'ajo
ciertas condiciones y en tanto y en cuanto no se modifi(uen aspectos fundamentales como
pueden ser las "ariaciones en los precios de las materias primas el costo salarial los m0todos
de producci!n las caracter&sticas del producto y las m,(uinas utilizadas entre otras el costo
promedio en la producci!n de un 'ien o ser"icio e"olucionar, en el tiempo entre ciertos l&mites
(ue e-presan la capacidad del proceso de $enerar output dentro de un determinado ni"el de
costes.
1& el costo de un producto es la resultante de la com'inaci!n de numerosos factores dentro de
un marco sist0mico es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el
sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos (ue estos
ori$inan como as& tam'i0n poder acceder a sucesi"as reducciones de costos (ue .a$an m,s
competiti"a a la or$anizaci!n.
2e la interrelaci!n e interacci!n de estos numerosos factores sur$e el ni"el de costo de los
productos pero como resultado de la e"oluci!n de los procesos en el tiempo y del .ec.o de
estar e-puestos a continuos cam'ios y alteraciones (ue son propios del sistema los costos
sufrir,n "ariaciones naturales Hllamadas tam'i0n aleatoriasJ o especiales Hdenominadas
atri'ui'lesJ.
+as "ariaciones atri'ui'les se de'en a una causa concreta tal como las diferencias entre el
rendimiento de di"ersas m,(uinas operarios o materiales. +as "ariaciones de este tipo no son
aleatorias y pueden conducir a "ariaciones e-cesi"as en los procesos. 1i e-isten causas de
"ariaciones atri'ui'les en un proceso entonces se dice (ue el proceso est, Sfuera de controlT.
+as "ariaciones de'idas a causas atri'ui'les suelen ser e-cesi"as y no se pueden utilizar
m0todos de 5ontrol #stad&stico de 4rocesos H5#4J para predecirlas.
+as "ariaciones aleatorias sur$en como consecuencia de la interacci!n de una $ran "ariedad de
factores tales como la temperatura la presi!n atmosf0rica y la tolerancia normal de operaci!n
de la ma(uinaria.
#stas "ariaciones son aleatorias en $eneral pe(ue)as y no se pueden atri'uir a nin$una causa
concreta. 1e dice (ue un proceso es Sesta'leT o (ue est, Sdentro de controlT si la "aria'ilidad
del proceso es consecuencia /nicamente de "ariaciones aleatorias.
2istin$uir entre un tipo de "ariaci!n y otro resulta de fundamental importancia a la .ora de
adoptar decisiones. +as decisiones correctas son ajustar el proceso cuando est, fuera de
control y dejarlo solo cuando est, 'ajo control. #l ries$o de ajustar innecesariamente un
proceso 'ajo control e(ui"ale a un error tipo 6K si no se corri$e un proceso (ue est0 fuera de
control es un error tipo 66. +a aplicaci!n correcta del control estad&stico del proceso reduce al
m&nimo estos ries$os.
:/n (ueda por definir (ue es el control estad&stico de procesos H5#4J. +a misma es una t0cnica
estad&stica para ase$urar (ue los procesos cumplen con los est,ndares. 5omo se dijo
anteriormente todos los procesos est,n sujetos a ciertos $rados de "aria'ilidad por tal moti"o
es necesario distin$uir entre las "ariaciones por causas naturales y por causas imputa'les
desarrollando una .erramienta simple pero eficaz para separarlasC el grfico de
control.
+as "ariaciones naturales afectan a todos los procesos de producci!n y siempre son de esperar.
#ste tipo de "ariaciones son las diferentes fuentes de "ariaci!n de un proceso (ue est, 'ajo
control estad&stico. 1e comportan como un sistema constante de causas aleatorias.
:un(ue sus "alores indi"iduales sean todos diferentes como $rupo forman una muestra (ue
puede descri'irse a tra"0s de una distri'uci!n. 5uando estas distri'uciones son normales se
caracterizan por dos par,metros. #stos par,metros sonC la media de la tendencia central
la des!iacin estndar"
8ientras los costos e"olucionen dentro de los l&mites de control se dice (ue el proceso est,
S'ajo controlT y se toleran pe(ue)as "ariaciones.
+os procedimientos para esta'lecer un control estad&stico del comportamiento de los costos
implicaC
1. esta'lecer la Scapacidad del procesoTK
2. crear un $r,fico de controlK
3. reco$er datos peri!dicos y representarlos $r,ficamenteK
4. identificar des"iacionesK
5. identificar las causas de las des"iacionesK
6. perpetuar los efectos positi"os y corre$ir las causas de los ne$ati"os.
1o're la 'ase de un per&odo cuya amplitud est, en funci!n de las caracter&sticas del proceso y
del 'ien o ser"icioJ se procede a calcular el 4romedio el cual pasa a ser el 5osto 8edio del
4roceso H584J y los respecti"os +&mites de 5ontrol 1uperior H+51J e 6nferior H+56J. 1e
determina el 5osto 8,-imo :cepta'le H58:J (ue no es otra cosa (ue el 5oste ='jeti"o al cual
se pretende lle$ar para lo$rar una determinada renta'ilidad dado un precio de mercado. 1e
procede a calcular la 5apacidad del 4roceso H54J (ue es i$ual al 58: di"idido el +51.
#n cada oportunidad (ue se produce un cam'io estructural o si$nificati"o sea por decisi!n de
la empresa Hcam'io en el tipo de material "ariaciones de dise)o nue"a ma(uinaria cam'io de
pro"eedorJo por razones ajenas Hcam'ios de precios de la materia prima "ariaci!n en el costo
de los com'usti'les o ener$&a el0ctricaJ se de'e proceder a efectuar el rec,lculo del 584 y de
los +51 +56 58: y 54.
#b$eti!o fundamental de la direccin de la empresa es reducir el %&P las
!ariaciones de manera tal de ale$ar el '%( del %&) permitiendo una maor %P"
5uanto m,s cortos sean los per&odos de tiempo para los cuales se efect/an los c,lculos de los
costes m,s r,pido podr,n adoptarse medidas correcti"as para tener 'ajo control los procesos.
#l se$uimiento mediante el sistema de 5#4 H145 en sus si$las en in$l0sJ para otras "aria'les
tanto financieras como de calidad producti"idad plazos o tiempos de entre$a o
procesamientos y ni"eles de satisfacci!n de los usuarios permiten tener un cuadro de
mando integral H586J (ue sir"e para comprender mejor el comportamiento de los costos y
la &ntima interrelaci!n entre los di"ersos factores.
8ediante la utilizaci!n de las di"ersas .erramientas de $esti!n los 5&rculos de 5alidad y los
#(uipos de 8ejora proceder,n a analizar las "ariaciones $raficadas en los 5#4 procediendo a
estandarizar el proceso en primer lu$ar Hponerlo 'ajo Scontrol estad&sticoTJ para lue$o
proceder a mejorar los est,ndares lo$rando mayores ni"eles de producti"idad mejores ni"eles
de calidad menores ni"eles de in"entario mejores plazos de respuestas y menores ni"eles de
costos H5osto 8edio del 4roceso para los productos o ser"icios comercializadosJ.
#n este proceso co'ra fundamental importancia la rueda de 2emin$ consistente en el proceso
de Planificar *eali+ar E!aluar )ctuar H4A#:J.
#n muc.as or$anizaciones los elementos de 4A#: est,n presentes s!lo (ue se encuentran
di"ididos en departamentos indi"iduales. :s& tenemos (ue un $rupo o departamento planifica
otro se encar$a de la realizaci!n un tercero mide o juz$a el a"ance y un cuarto $rupo interpreta
los resultados y decide (u0 acciones se re(uieren. #sta fra$mentaci!n .ace casi imposi'le el
$iro de la rueda 4A#: y produce poco o nin$/n a"ance. #l ciclo 4A#: no ser, eficaz si no se
con"ierte en la actitud fundamental de todos los empleados los departamentos y funciones.
5uando todos los tra'ajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda
comenzar,n a sentirse "erdaderamente facultados para mejorar su desempe)o lo mismo (ue
los productos y ser"icios (ue ofrecen a los clientes.
P*E), el m-todo cient.fico en general, re/uiere necesariamente nue!as ideas
acerca de cmo 0acer /ue las cosas funcionen me$or" (in ellas no se logra el
me$oramiento"
/80 Costes de Calidad
+os mismos est,n constituidos porC
1. 5ostos de pre"enci!nC son los costos incurridos para e"itar la fa'ricaci!n de productos (ue
no se ape$an a las especificaciones.
2. 5ostos de e"aluaci!nC son a(uellos incurridos para detectar cu,l de las unidades indi"iduales
de los productos no se ape$an a las especificaciones.
3. 5ostos de fallas internasC corresponden a a(uellos incurridos al detectarse (ue un producto
no se ape$a a las normas antes de en"iarse o entre$arse al cliente.
4. 5ostos de fallas e-ternasC los costos incurridos cuando se detecta (ue un producto no se
ape$a a las normas despu0s de en"iarse o entre$arse al cliente. #stos costos de fallas e-ternas
est,n conformados por costos e-pl&citos Hcomo reparaciones y $arant&asJ e impl&citos Hpor
todas a(uellas personas (ue dejan de ad(uirir los productos de la empresaJ.
#ntre los costes de prevenci"n tenemosC Hcontrola'lesJ
2esarrollo y ejecuci!n de un sistema de recolecci!n y transmisi!n de datos so're la calidad.
2esarrollo del plan de control de procesos
#ntrenamiento relacionado con la calidad
#ntrenamiento relacionado con el tra'ajo
#ncuestas de "endedores
#jecuciones del proceso de mejoramiento
Ae"isiones del concepto de dise)o
#ntre los costes de evaluaci"n pueden mencionarseC Hcontrola'lesJ
8antenimiento y perfeccionamiento del e(uipo de inspecci!n y prue'a
Ae"isi!n de los dise)os finalizados
Ae"isi!n de los datos de prue'a e inspecci!n
+ectura de prue'a de las cartas de control
:uditor&as operati"as
Costes de fallas internas HresultanteJ
5am'ios de in$enier&a
Aepetici!n de tra'ajos en el computador
Aepetici!n del mecano$rafiado de cartas
5ostos resultantes cuando se re(uiere un in"entario adicional para respaldar el rendimiento
mediocre del proceso partes rotas y lotes rec.azados.
Aeprocesamiento de manufacturas
2estrucci!n de manufacturas
Costes de fallas externas HresultanteJ
5ostos de los ser"icios o productos rec.azados por el cliente
2emanda de responsa'ilidad por productos
Aeclamos por manipulaci!n
:dministraci!n de $arant&as
#ntrenamiento del personal de reparaciones
2e"oluci!n de productos
5ostos $enerales para mantener centro de ser"icios
?entas perdidas
7odos estos costos antes mencionados son costos directos entre los indirectos se tienenC
5ostos de 8ala 5alidad causados por la relaci!n con el cliente
5ostos de 8ala 5alidad causados por la insatisfacci!n del cliente
585 por la p0rdida de reputaci!n
+os costes controla'les son a(uellos so're los cuales la $erencia tiene un control directo para
$arantizar (ue al cliente se le entre$uen /nicamente productos y ser"icios acepta'les.
#n tanto (ue entre los resultantes se incluyen como pudo antes o'ser"arse todos los costos en
(ue incurre la empresa como resultado de errores o dic.o de otra forma todo el dinero (ue la
empresa $asta por(ue las acti"idades no se ejecutan 'ien todas las "eces.
#n cuanto a los 5ostos de 8ala 5alidad ori$inados en la insatisfacci!n del cliente ca'e apuntar
(ue el mismo es un aspecto considerado como 'inario. +os clientes est,n satisfec.os o
insatisfec.os. Aara "ez se encontrar, usted con al$uien (ue est0 en una posici!n intermedia.
#l ni"el de calidad de los productos fa'ricados en los #stados Fnidos y #uropa no .an
descendido de repente. 5iertamente 0ste .a mejorado. +o (ue sucede es (ue .a cam'iado el
ni"el de e-pectati"a del cliente. #n la actualidad los clientes e-i$en un producto aca'ado
muc.o mejor para satisfacer sus e-pectati"as y demandas. #l ni"el de insatisfacci!n del cliente
.a cam'iado pero en muc.as empresas el ni"el de calidad .a permanecido constante o no .a
a"anzado al ritmo de las e-pectati"as del cliente. #stas compa)&as pueden .a'er estado
produciendo componentes se$/n las especificaciones pero 0stas no resultaron ser lo
suficientemente 'uenas para conser"ar a los clientes anti$uos y menos para atraer otros
nue"os.
5omo puede o'ser"arse el incremento en los 5ostos de 4re"enci!n permite no s!lo reducir los
costos resultantes sino adem,s los costos de e"aluaci!nK reduci0ndose los costes totales. 2e
a.& la $ran importancia (ue toma la planificaci!n de la calidad y la capacitaci!n del personal
para lo$rar menores costos de 5alidad y si tenemos en cuenta (ue como promedio en las
empresas occidentales los costos de mala calidad e"olucionan entre un 12M y un 25M del total
facturado podemos comprender la importancia (ue tiene para la mejora de la Aenta'ilidad
so're la 6n"ersi!n HA=6J el .ec.o de mejorar los ni"eles de
calidad.
/90 Curva de !prendiza+e / E,periencia
5tos. de 4re"enci!n
5tos. de #"aluaci!n
5tos. @allas 6nternas

5tos. @allas #-ternas
#l Kaizen com'inado con el 5ontrol #stad&stico de 4rocesos y Eesti!n permite a tra"0s del
proceso de #standarizaci!n H#A#:J y 8ejoramiento H4A#:J lo$rar de manera consistente
nue"os y mejores ni"eles tanto en calidad como en costos y entre$as.
#n el si$uiente $r,fico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los ni"eles de
5ostos. #n 0ste $r,fico se "e reflejado tam'i0n la Curva de Aprendiaje Hllamada tam'i0n
5ur"a de #-perienciaJ. #l Kaizen es la mejor forma de .acer realidad la 5ur"a de :prendizaje
lo$rando de tal forma a tra"0s del tiempo y con la acumulaci!n de la producci!n menores
costos promedios por productos o ser"icios.
#ntre los principales factores condicionantes yDo determinantes de la Curva de Aprendiaje se
tienenC
/0 E'iciencia de la mano de o)ra. +a repetici!n de la tarea $enera pro$resi"amente una
mayor eficiencia. #l $asto se reduce y aumenta la producti"idad. #ste proceso se puede
impulsar mediante el entrenamiento y planes de acci!n en la $esti!n de personal.

10?rganizacin del tra)a+o. +a or$anizaci!n del tra'ajo se e"idencia de la si$uiente
maneraC a medida (ue crece el "olumen aumenta el ni"el de especializaci!n.
20&os nuevos procesos de produccin. +a in"enti"a y el perfeccionamiento en los
procesos de producci!n pueden ju$ar un importante papel en la reducci!n de los costos por
unidad especialmente en las industrias de capital intensi"o.
30 E"uili)rio entre la mano de o)ra $ el capital
*0 Bni'ormidad de los productos
60 &a especializacin t%cnica. : medida (ue aumentan los procesos de producci!n se
re(uieren nue"os e(uipos especializados lo cual trae consi$o una producci!n m,s eficiente y
con ello m,s 'ajos costes.
70 Modi'icacin en el dise#o0 : medida (ue se acumula e-periencia tanto el consumidor
como el fa'ricante ad(uieren un mayor conocimiento de la relaci!n entre precio y rendimiento.
+os productos se pueden modificar para a.orrar material ener$&a y mano de o'ra
manteniendo o aumentando su rendimiento.
EREA
PREA
Costos
Tiempo
Curva de aprendizaje
80 Economa de escala0 #sta teor&a reconoce (ue una amplia participaci!n en el mercado es
"aliosa por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producci!n y de ese
modo orientar la cur"a de e-periencia .acia costos de producci!n m,s 'ajos.
?ol"iendo al 5ontrol #stad&stico de 4rocesos U Eesti!n cada $erente tiene puntos de control
Hcriterios AJ y puntos de re"isi!n Hcriterios 4J en su tra'ajo. #n un ni"el administrati"o
superior los puntos de control son las metas de la pol&tica y los puntos de re"isi!n son las
medidas de la pol&tica. 5uando estos puntos espec&ficos de control y de re"isi!n se esta'lecen
entre superiores y su'ordinados se esta'lece una serie de metas y medidas con enlaces entre
$erentes a diferentes ni"eles.
1on precisamente estos puntos de control y puntos de re"isi!n los (ue se usan en el desplie$ue
de las pol&ticas en el 575 H5ontrol 7otal de 5alidadJ. 4ara (ue tal sistema opere con eficiencia
es esencial (ue cada $erente sepa con e-actitud cu,les son sus criterios A Hpuntos de controlJ y
cu,les son sus criterios 4 Hpuntos de re"isi!nJ y (ue sus puntos de re"isi!n est0n 'ien
entendidos como puntos de control de sus su'ordinados. 5ada meta de'e estar acompa)ada de
medidas para realizarlas.
Conclusiones
*emos podido "er a tra"0s del anterior desarrollo en primer lu$ar las diferentes
preocupaciones del $estor de costos japon0s en relaci!n con su .om!lo$o occidental. #n
se$undo lu$ar se su'raya la fuerte concentraci!n del $estor de costos 9aizen en reducir los
costos de manera pro$resi"a y sistem,tica formando parte ello del proceso de mejora
continua. #l gestor de costos %aien .ace para ello uso de di"ersas .erramientas y m0todos
entre los cuales ad(uieren fundamental importancia el Coste &#jetivo el Anlisis 'uncional
las (a#las de Costes y la utilizaci!n del Control )stadstico de *rocesos. =tra .erramienta (ue
.a co'rado una importancia estrat0$ica fundamental en la competiti"idad japonesa .a sido y
es la 5ur"a de :prendizaje.
4or /ltimo es de .acer notar (ue en esa aspiraci!n constante a reducir los costes y mejorar la
performance de las corporaciones en materia de renta'ilidad se aplica el Kaizen como un
proceso de mejora continua (ue in"olucra a todos y en el cual co'ra importancia
decisi"a la luc.a en la eliminaci!n de desperdicios y despilfarros HmudasJ para lo cual se .ace
uso de di"ersos sistemas entre los cuales de'en destacarse el 7I8 el 748 el %67 la acti"idad
de $rupos pe(ue)os el sistema de su$erencias y el desplie$ue de pol&ticas. #n :ne-o a la
presente se desarrollan estos importantes puntos y aspectos a considerar.
1i una empresa occidental pretende ser competiti"a necesita imperiosamente .acer uso de las
.erramientas a(u& descriptas lo$rando el manejo m,s profundo y sistem,tico de las mismas
dentro de un marco de filosof&a de mejora continua para lo cual se re(uiere tra'ajo en e(uipo
lideraz$o y una f0rrea disciplina. #-i$irse s!lo por un momento para lue$o a'andonar el
proceso de incesante mejora le .ar, a la empresa perder capacidad competiti"a y por lo tanto
participaci!n en el mercado.
1/0 !ne,o C Programa de actividades para la eliminacin de las mudas o
desperdicios
1VJ +o primero y fundamental es (ue la :lta 2irecci!n tome conciencia de los di"ersos tipos de
despilfarros y desperdicios a los cuales est, o puede estar sujeta la empresa a los efectos de
tomar decisiones estrat-gicas para su eliminacin.
2VJ 4roceder a ela'orar planes estrat0$icos t,cticos y operati"os destinados a la eliminaci!n
de los despilfarros y desperdicios. 6mplantar dic.os planes y o'jeti"os dentro del %uadro de
&ando 1ntegral"
3VJ 2e'e capacitarse a los ni"eles medios de super"isi!n y empleados de primera l&nea en los
si$uientes aspectosC
a2 %oncienti+acin acerca de los di!ersos tipos de desperdicios sus efectos
noci!os para la organi+acin"
'J 5apacitaci!n en tareas de detecci!n medici!n resoluci!n de pro'lemas pre"enci!n y
eliminaci!n de los di"ersos tipos de mudas.
c2 5apacitar al personal en materia deC traba$o de e/uipo 0erramientas de gestin
(P% H%ontrol Estad.stico de ProcesosJ %alidad Producti!idad y &e$ora
%ontinua"
d2 5apacitar y entrenar en la detecci!n y eliminaci!n de acti"idades sin "alor a$re$ado. ; por
otra parte mejorar la eficiencia o producti"idad de los procesos y acti"idades con "alor
a$re$ado para el cliente o con "alor a$re$ado para la empresa Hacti"idades de apoyoJ.
4VJ 6nstaurar o mejorar los sistemas de informaci!n a los efectos de contar con sistemas (ue
permitan conocer en tiempo con e-actitud y a un 'ajo costo los des"&os ni"eles de
desperdicios y los di"ersos ratios "inculados a la calidad producti"idad y satisfacci!n de los
clientes y consumidores.
5VJ 6nstaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de %ontrol Estad.stico
de Procesos"
6VJ 5onformaci!n de #(uipos para la 2etecci!n 4re"enci!n y #liminaci!n de 2esperdicios
HEDPEDJ.
7VJ :plicar para los procesos cr&ticos o estrat0$icos la'ores de benc0mar3ing destinados a
lle"ar sus ni"eles de producti"idad y calidad a la altura de los mejores competidores u
or$anizaciones.
8VJ 4uesta en pr,ctica de los planes pre"istos la e"aluaci!n de los resultados respecti"os y las
medidas correcti"as HP*E) Planificar 4 *eali+ar 4 E!aluar 4 )ctuarJ
9VJ Aeinicio del proceso partiendo de la planificaci!n a los efectos de desarrollar un proceso de
me$ora continua H5ai+enJ.
Concientizacin de la !lta Direccin
*acer conocer a la :lta 2irecci!n las p0rdidas a las cuales se encuentra e-puesta la
or$anizaci!n y la decisi!n y apoyo indele$a'le (ue la misma de'e adoptar a los efectos de
iniciar un proceso r,pido y eficaz destinado a reducir los costos mejorar los ni"eles de
producti"idad y disminuir los fallos o errores en productos y ser"icios resulta el primer $ran
paso a dar. 1in em'ar$o si 'ien el proceso de'e iniciarse r,pidamente y los primeros
resultados podr,n o'ser"arse a la 're"edad es menester su'rayar la necesidad de mantenerse
siempre en $uardia ante la reaparici!n o la $eneraci!n de nue"os despilfarros.
+a :lta 2irecci!n de'e tener y a la "ez potenciar la disciplina e 0tica de tra'ajo necesarios para
una luc.a continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros.
#l ejemplo (ue los directi"os den al resto de la or$anizaci!n resulta fundamental a la .ora de
(ue la predica $enere resultados y acciones positi"as por parte del personal de la empresa. #l
personal tiende a se$uir las acciones m,s (ue las predicas o pala'ras de los directi"os as& pues
(ue la conducta (ue ellos ten$an resulta fundamental. 2e nada sir"e e-i$ir mejorar d&a a d&a los
rendimientos y eficiencia si por otro lado los directi"os despilfarran ale$remente los a.orros e
incrementos de eficiencia.
+a :lta 2irecci!n de'e tener perfectamente en cuenta (ue ellos son responsa'les de acuerdo a
los estudios realizados tanto por %uran como por 2emin$ del 85M de las ineficiencias de los
sistemas. 4or lo tanto de'er,n concentrar su ener$&a y capacidad de decisi!n en mejorar los
sistemas or$anizacionales a los efectos de mejorar los ni"eles de rendimiento.
#s menester transformar la mentalidad $erencial en lo atinente a concentrar la atenci!n y el
esfuerzo enC
1. 4rimero la calidadK no las utilidades a corto plazo.
2. =rientaci!n .acia el consumidorK no .acia el productor. 4ensar desde el punto de "ista de los
dem,s.
3. #l proceso si$uiente es su clienteC .ay (ue derri'ar las 'arreras del seccionalismo.
4. Ftilizar datos y n/meros en las presentacionesK utilizaci!n de m0todos estad&sticos.
5. Aespeto a la .umanidad como filosof&a administrati"aC administraci!n totalmente
participante.
6. :dministraci!n interfuncional.
1i una empresa si$ue el principio de 'uscar Sprimero la calidadT sus utilidades aumentar,n a
la lar$a mientras (ue si persi$ue la meta de lo$rar utilidades a corto plazo perder,
competiti"idad en el mercado internacional y a la lar$a sus $anancias disminuir,n.
Plani'icacin $ Presupuestacin
Aesulta fundamental (ue los directi"os de la empresa fijen tanto los "alores misiones
"isiones y o'jeti"os a lar$o mediano y corto plazo. 2e tal forma se podr,n fijar las metas a
realizar dentro de determinados per&odos de tiempo a los efectos de .acer facti'le o'jeti"os
superiores. +os "alores misiones y "isi!n de la or$anizaci!n resulta de importancia
fundamental a la .ora de juz$ar las di"ersas estrate$ias a implementar en funci!n de su
compati'ilidad o no con los o'jeti"os superiores de la empresa.
#stos o'jeti"os de'en ser encauzados dentro de un 5uadro de 8ando 6nte$ral (ue permita
monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y detectar r,pidamente los
des"&os. :l mismo tiempo se .an de determinar las di"ersas estrate$ias (ue conduzcan a la
empresa al lo$ro de las metas y o'jeti"os fijados.

!

.

!

.
&#jetivos por *laos o *erodos de (iempoC 5orto B 8ediano y +ar$o 4lazo.
&#jetivos por niveles y sectoresC :lta Eerencia Eerencia 8edia 1uper"isi!n.
5orrespondientes a =peraciones 5omercializaci!n @inanzas 4ersonal 6 U 2 +o$&stica
entre otras. 5ada ,rea o sector de la or$anizaci!n tendr, as& o'jeti"os y compromisos a
alcanzar en el corto mediano y lar$o plazo.
: tra"0s de la 4resupuestaci!n se asi$nar,n los fondos para los diferentes ni"eles de
producci!n y por otro lado se destinar,n los fondos a los efectos de encarar los procesos de
2etecci!n B 4re"enci!n y #liminaci!n de 2esperdicios.
Capacitacin para los diversos niveles de la organizacin
#s fundamental (ue los empleados y o'reros de la compa)&a sepan (ue la sal"a$uarda de sus
puestos de tra'ajo dependen de la eliminaci!n sistem,tica de los distintos tipos de
desperdicios y a/n m,s de su pre"enci!n a los efectos de incrementar los ni"eles de
producti"idad .aciendo a la empresa m,s competiti"a y renta'le.
+a capacitaci!n en tareas de detecci!n medici!n resoluci!n de pro'lemas pre"enci!n y
eliminaci!n de los di"ersos tipos de mudas de'e lle"arse a ca'o por personal e-terno a la
or$anizaci!n los cuales de'en poseer suficiente e-periencia en materia de la luc.a contra el
despilfarro. 2e tal manera dic.a capacitaci!n dejar, de ser mera teor&a para ser un esla'!n
m,s en el proceso de mejora continua. : medida (ue se efect/a la la'or de capacitaci!n y
entrenamiento es fundamental (ue los conocimientos sean puestos a prue'a y en acci!n en
='jeti"os a 5orto 4lazo
='jeti"os a 8ediano 4zo.
#b$eti!os
los procesos diarios de tra'ajo de tal manera el consultor e-terno HcapacitadorJ podr, ir
apoyando con"enientemente la la'or de aprendizaje or$anizacional.
5apacitar al personal en materia deC tra'ajo de e(uipo .erramientas de $esti!n 145 H5ontrol
#stad&stico de 4rocesosJ 5alidad 4roducti"idad y 8ejora 5ontinua. 3o son muc.os los (ue
sa'en tra'ajar en e(uipo y menos a/n participar en acti"idades tales como tormentas de ideas
y $rupos de creati"idadK por lo tanto capacitar y moti"ar a los miem'ros de la or$anizaci!n de
los diferentes ni"eles a tra'ajar en e(uipo y utilizar las .erramientas e instrumentos tanto de
comunicaci!n como de resoluci!n de pro'lemas y toma de decisiones resulta fundamental. 3o
menor importancia tiene el perfecto manejo de las .erramientas de $esti!n Hlas 1iete
*erramientas #stad&sticas 5l,sicas y las 3ue"as 1ieteJ.
#ntre las .erramientas cl,sicas se encuentra el 5ontrol #stad&stico de 4roceso H145J (ue por su
importancia merece un p,rrafo aparte. #sta importante .erramienta de control y $esti!n de
procesos es poco conocida y utilizada en los pa&ses latinoamericanos y de utilizarse la misma
se limita s!lo al ,m'ito de la calidad y es utilizada por in$enieros. 4ues 'ien la utilizaci!n de
esta .erramienta es fundamental en una econom&a y empresas modernas y m,-ime a/n
dentro del actual marco $lo'alizador. #l 145 puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad
como de costos producti"idad finanzas y satisfacci!n de clientes entre otras tanto en materia
de producci!n de 'ienes tan$i'les como de intan$i'les o ser"icios en la administraci!n o en
mar9etin$ y "entas. #l conocimiento del 145 es fundamental tanto por parte de la alta
$erencia como por los empleados operati"os a los efectos de mejorar la toma de decisiones y
desarrollar un proceso eficaz de mejora continua.
Instaurar o me+orar los sistemas de in'ormacin
1!lo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de informaci!n podr,n
monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corre$ir los des"&os propios de los
procesos y acti"idades de la empresa. #l sistema de informaci!n de'e pre"er en su dise)o la
capacidad de informar por e-cepci!n de tal forma se estar, eliminando un importante
desperdicio tanto a ni"el de informaci!n Hcomo lo es la $eneraci!n de informaci!n en e-ceso o
no utilizada por los usuariosJ como a ni"el de directores $erentes y super"isores He"itando (ue
estos pierdan tiempo en la '/s(ueda de informaci!n o datos de su inter0s o importancia para
su $esti!nJ.
#l personal de primera l&nea de'e tam'i0n contar con informaci!n en tiempo y forma a los
efectos de sa'er (ue tan 'ien se est, desarrollando el proceso y (ue tan producti"a resulta su
la'or.
Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad $ de Control Estadstico
de Procesos
4ara poder diri$ir es menester controlar y para controlar es fundamental medir. 4or tal
moti"o sin medici!n no es posi'le diri$ir. 7odos los desperdicios son facti'les de medici!n
sea por medio de encuestas medici!n de resultados o'ser"aci!n de las calidades y ni"eles de
producti"idad entre otras. 2e tal forma si la p0rdida de personal es un desperdicio estrat0$ico
sus ni"eles de rotaci!n constituyen un importante indicador de este desperdicio HmudaJ.
1i lo (ue (ueremos eliminar son los tiempos de espera moti"ados por los tiempos de
preparaci!n de las m,(uinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su
estad&stica posterior an,lisis y la aplicaci!n de las medidas correcti"as (ue permitan su
reducci!n.
:dem,s la medici!n de nuestros procesos y acti"idades y sus resultados permitir,
compararlos con los mejores procesos e-istentes en el mercado o a ni"el $lo'al a los efectos de
realizar el proceso de 'enc.mar9in$.
#n cuanto a los 5ostos de 5alidad Ho 8ala 5alidadJ es menester la implantaci!n de un sistema
(ue permita con claridad y precisi!n determinar los costos correspondientes aC
4re"enci!n #"aluaci!n @allas 6nternas y @allas #-ternas.
#s fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder e"aluar a tiempo el
resultado de nuestros planes pol&ticas y estrate$ias en materia de calidad total.
Con'ormacin de E"uipos para la DeteccinD Prevencin $ Eliminacin de
Desperdicios
#s fundamental a los efectos de una mejora continua en los ni"eles de calidad y producti"idad
en la compa)&a dar lu$ar a un mayor $rado de participaci!n del personal y so're todo del
personal (ue participa directamente en los procesos y acti"idades tanto de producci!n de
'ienes y ser"icios como de ser"ir y satisfacer a los clientes y consumidores.
4uede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participaci!n de los empleados y
o'reros en la $esti!n de mejora continua. Fna de las metodolo$&as consiste en el 6sistema de
sugerencias7 por las cuales los empleados .acen lle$ar a los ni"eles superiores o'ser"aciones
yDo propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros.
#l otro m0todo consiste en la creaci!n de 6e/uipos de traba$o7 sea 5&rculos de 5ontrol de
5alidad #(uipos de 8ejora o 'ien #(uipos para la 2etecci!n 4re"enci!n y #liminaci!n de
2esperdiciosT. #stos /ltimos pueden tra'ajar a ni"el de sectores o procesos de forma
"oluntaria o conformados por personal desi$nado por la 2irecci!n. #n ellos pueden tomar
parte el personal (ue realiza normalmente las tareas y personal t0cnicoLcient&fico con el o'jeto
de crear una siner$ia (ue permita mayores y mejores opciones para detectar pre"enir y
eliminar las causas ra&ces de los distintos tipos de mudas Hdesperdicio en japon0sJ.
!plicar para los procesos crticos o estrat%gicos la)ores de )enc=mar<ing
#l 'enc.mar9in$ es una pr,ctica de administraci!n (ue facilita el in$reso permanente de
nue"a informaci!n a una or$anizaci!n. 5onstituye un proceso de evaluaci"n continuo y
sistemtico. Ao'ert 5amp directi"o de 'enc.mar9in$ en Wero- 5orporation lo define comoC
Sun proceso positivo y proactivo mediante el cual una compa+a analia c"mo otra
organiaci"n realia una funci"n especfica, a fin de mejorar su performance en una funci"n
igual o similarT.
#l 'enc.mar9in$ 'usca dos tipos de informaci!nC medidas (ue indi(uen e-celencia en un
proceso y acti"idades facilitadoras (ue .ayan producido los resultados e-cepcionales
o'ser"ados. 4or ende el proceso de 'enc.mar9in$ act/a como un tri'unal donde se "entilan
los pro$resos en el aprendizaje empresarial y se descu'ren oportunidades e-ternas para un
mayor aprendizaje y desarrollo. #l aprendizaje ocurre por(ue se .a o'ser"ado una 'rec.a en la
performance y por(ue se .an identificado las causas fundamentales de esa 'rec.a. +a 'rec.a
entre las pr,cticas internas y las pr,cticas e-ternas o'ser"adas $eneran la necesidad de
introducir una cam'io administrado.
#l proceso de 'enc.mar9in$ comprende cuatro etapas ',sicas (ue sonC
1. 4lanificaci!n del proyecto de 'enc.mar9in$.
2. Aecopilaci!n de los datos necesarios.
3. :n,lisis de los datos con referencia a las 'rec.as de performance y a los SfacilitadoresT del
proceso.
4. 8ejoramiento a tra"0s de la adaptaci!n de los SfacilitadoresT del proceso.
Puesta en pr@ctica de los planes previstosD la evaluacin de los resultados
respectivosD $ las medidas correctivas 4P(E!5
)cti!idades (u !alor agregado
#n cuanto a la correcci!n de las acti"idades y procesos or$anizacionales ca'en desarrollar las
si$uientes acti"idadesC
ECmo podemos eliminarF
+as respuestas o ideas sur$idas como consecuencia de las pre$untas -por .u/ es necesario0 y
-cul es el o#jeto0, nos sir"e para eliminar a(uellos detalles o acti"idades innecesarios.
ECmo podemos com)inarF
+as respuestas a las pre$untas -d"nde0 -cundo0 y -.ui/n0, nos ayudan a com'inar las
acti"idades o procesos cuando no .a sido posi'le su eliminaci!n.
*ay (ue tratar de com'inar las acti"idades para poder reducir las inspecciones recorridos
almacenajes y demoras.
ECmo podemos reordenarF
1i los detalles son necesarios y no pueden com'inarse con"iene "er si se pueden ordenar de
otra forma m,s correcta.
+as respuestas dadas a las pre$untas -d"nde0, -cundo0 y -.ui/n0, nos conducen i$ualmente a
reordenar los detalles del proceso.
8odificando el orden de los detalles se consi$ue .acer desaparecer recorridos innecesarios as&
como operaciones de car$a y descar$a.
ECmo podemos simpli'icarF
1i no podemos eliminar com'inar ni reordenar a/n nos (ueda la posi'ilidad de simplificar el
m0todo para (ue se .a$a de forma m,s f,cil menos peli$rosa menos costosa etc. +as
respuestas a -c"mo0, nos indican la forma de poder .acerlo.
+a producti"idad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponi'les.
5omo or$anizaci!n los ni"eles de renta'ilidad y crecimiento son directamente proporcionales a
los est,ndares de producti"idad alcanzados.
4ara aumentar la producti"idad reduciendo los ni"eles de desperdicios HmudasJ es necesario
identificar en (u0 lu$ar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. +a manera m,s
sencilla de .acerlo es diferenciando entre el tra'ajo con "alor a)adido y el tra'ajo sin "alor
a)adido o entre el tra'ajo /til y el (ue no lo es.
#l "erdadero tra#ajo con valor a+adido es el (ue se a)ade directamente al "alor del producto
durante el proceso de ela'oraci!n. 4or ejemplo las operaciones (ue cam'ian de forma los
materiales como los procesos de tro(uelado prensado soldadura mecanizaci!n montaje o
pintura son procesos de tra'ajo (ue a)aden "alor a las operaciones precedentes.
:lmacenar tra'ajo entre operaciones no representa nin$/n "alor a)adido por(ue aumenta el
coste del producto pero no su "alor. Fn procesado continuo a)ade "alor a medida (ue la
materia prima "a recon"irti0ndose sin cesar. 4or ejemplo el refinado de petr!leo la separaci!n
del aire entre diferentes $ases la purificaci!n del a$ua as& como muc.os procesos (u&micos
patentados. 1in em'ar$o incluso con un procesado continuo el almacenamiento de materias
primas y el producto final son acti"idades (ue no tienen "alor a)adido y (ue en cam'io
aumentan los costes.
Tra)a+ar con &istados de Mudas $ Matriz de Control Interno
+os listados de mudas o desperdicios ',sicos Hlos siete cl,sicosJ o 'ien un lar$o listado de todas
las mudas su$eridas por el personal en una S7ormenta de 6deasT pueden ayudar al personal a
reconocer en sus acti"idades diarias los despilfarros o improducti"idades (ue realizan o a los
cuales se "en sujetos.
2etectado el desperdicio de'e procederse inmediatamente a su medici!n a los efectos de tomar
una clara noci!n de su importancia a'soluta y relati"a. 2e tal forma y si$uiendo patrones
paretianos se .an de seleccionar primeramente a(uellos (ue por su importancia relati"a Hlos
pocos "italesJ puedan $enerar un mayor efecto en los resultados de la empresa.
Fna forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la &atri+ de
(acrificio 4 Probabilidad de 89ito"
#l ni"el de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros materiales .umanos y de
tiempo del cual de'er, .acerse uso para aplicar la estrate$ia o acci!n de soluci!n y correcci!n.
#se ni"el puede ser :lto o 'ien >ajo.
#n tanto (ue las pro'a'ilidades de 0-ito responde a (ue tanta pro'a'ilidad e-iste de lo$rar los
resultados. :s& pues la mejores opciones son a(uellas con un ni"el 'ajo de sacrificio y alta
pro'a'ilidad de 0-ito. +a alternati"a opuesta es la de un alto ni"el de sacrificio y una 'aja
pro'a'ilidad de 0-ito.
:tacar las causas ra&ces de los pro'lemas pre"iniendo su reaparici!n resulta fundamental a los
efectos no s!lo de e"itar desperdicios en los procesos sino adem,s para (ue el proceso en si de
mejora no sea tam'i0n un claro despilfarro de recursos.
+a e"aluaci!n de los resultados conse$uidos ante la aplicaci!n de diferentes estrate$ias
destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la or$anizaci!n es cr&tico
a la .ora de decidir la estandarizaci!n de los procesos o si a/n (uedan por efectuar
correcciones tendientes a mejorar dic.os resultados.
#l proceso P*E) implica un accionar continuo tendiente a lo$rar nue"os ni"eles de
performance. *acer ello facti'le re(uiere de un compromiso 0tico y de una $ran disciplina
la'oral.
#n cuanto a la &atri+ de %ontrol 1nterno constituye una metodolo$&a destinada a pre"enir
ponderar e"aluar y eliminar los di"ersos tipos de desperdicios (ue pueden tener lu$ar en la
empresa. 1u metodolo$&a sistem,tica permite un control y e"aluaci!n de los di"ersos tipos de
ries$os como as& tam'i0n de los diferentes acontecimientos $eneradores de desperdicios.
Eliminacin de desperdicios
4artiendo de las siete mudas cl,sicas de =.no se .an esta'lecidos $racias a tra'ajos de
importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo =.no como as&
tam'i0n fi$uras como 1.i$eo 1.in$o 8izuno y 7oyoda .erramientas y metodolo$&as
destinadas a la pre"enci!n y supresi!n de los di"ersos tipos de desperdicios y delpilfarros.
+a eliminaci!n de los desperdicios comprende la aplicaci!n de los sistemasC :ust in ;ime
8antenimiento 4roducti"o 7otal Eesti!n de 5alidad 7otal acti"idades de $rupos pe(ue)os
Hc&rculos de calidad e(uipos de mejora e(uipos para detecci!n pre"enci!n y eliminaci!n de
desperdiciosJ sistemas de su$erencias y desplie$ue de pol&ticas. 1istemas todos 0stos (ue
conforman y permiten el desarrollo del 5ai+en. 2entro del sistema %ust in 7ime H%usto a
7iempo tenemos el 12ojin%a el 1oifu%u y el 3ido%a.
(0o$in3a" 4uede definirse como Sla adaptaci!n a la demanda mediante la fle-i'ilidadT lo cual
implica modificar el n/mero de tra'ajadores de una secci!n se$/n la demanda 'as,ndose
fundamentalmente en la "ersatilidad de los tra'ajadores acompa)ado por un dise)o de planta
HlayoutJ adecuado y una $ran facilidad de adaptaci!n de las m,(uinas a diferentes tipos de
producciones. 1.ojin9a e(ui"ale en esencia a incrementar la producti"idad ya (ue en todo
momento se adecua el n/mero de tra'ajadores Hmano de o'ra directaJ a la demanda e-istente
por lo (ue se eliminan tiempos ociosos y personal no acti"o.
+a primera piedra an$ular para la consecuci!n del s.ojin9a es realizar un dise)o en planta (ue
permita adecuar el ritmo de producci!n se$/n el n/mero de tra'ajadores asi$nados dise)ando
las secciones en forma de F aun(ue para (ue se consi$a es necesario (ue se cumpla el se$undo
factor.
#l se$undo factor es la "ersatilidad de los tra'ajadores es decir un operario de una secci!n
determinada .a de ser capaz de realizar cual(uiera de las operaciones (ue se desarrollen en
ella lo (ue se consi$ue con un sistema de rotaci!n de los tra'ajadores en cada uno de los
puestos de la secci!n as& como con una continua formaci!n de ellos.
@inalmente .ay (ue e"aluar constante y peri!dicamente la ruta standard de fa'ricaci!n de la
secci!n para conse$uir efectuar de forma continua la adaptaci!n real de la fuerza de tra'ajo a
la demanda puntual. #sto se consi$ue mediante las mejoras en el proceso (ue constantemente
son adoptadas $racias a la la'or del sistema de su$erencias 'asado en 5&rculos de 5alidad.
#n cuanto al layout de una secci!n en forma de F implica (ue la entrada de productos se
realiza por el mismo lu$ar (ue la salida por lo (ue se puede efectuar un control instant,neo y
"isual so're el ritmo de fa'ricaci!n (ue aun(ue controlado por las tarjetas 9an'an permiten
"erificar si el n/mero de 9an'an es e-cesi"o o insuficiente as& como controlar el proceso para
e"itar stoc9s intermedios en la secci!n ya (ue por cada unidad (ue entra de'e salir una.
:dem,s con una distri'uci!n en F se minimiza la distancia entre las m,(uinas y los .om'res
as& pues en un momento dado puede un n/mero m&nimo de .om'res .acerse car$o de toda la
secci!n mientras (ue si se produce un tir!n de la demanda un mayor n/mero de tra'ajadores
efectuar, las tareas. 2e i$ual .orma esta distri'uci!n permite desarrollar ,reas o re$iones para
operaciones espec&ficas de acuerdo con la automatizaci!n de las operacionesK as& pues
unidades altamente automatizadas se disponen en forma de F y se coloca un operario (ue
controla la entrada y la salida simult,neamente mientras (ue si por ejemplo se sit/an las
m,(uinas en forma de l&nea recta se necesitar&an como m&nimo dos para controlar estas
operaciones. #n definiti"a se trata de "er como fle-i'le lo (ue en occidente se considera fijo Hlos
tra'ajadoresJ y m,s fijo lo (ue se considera m,s Sfle-i'leT Hma(uinariaJ. @inalmente otra
"entaja adicional (ue aporta esta distri'uci!n en F es la posi'ilidad de ayuda por parte de
otros operarios de la secci!n al estar relati"amente cerca lo (ue se utiliza como "eremos en la
formaci!n de reci0n lle$ados a la secci!n en la rotaci!n de tareas. :s& pues una com'inaci!n
adecuada de secciones en F facilita la adecuaci!n del ritmo de producci!n a la demanda ya (ue
permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor n/mero de empleados
reduciendo el ritmo de producci!n con solo reasi$nar las tareas entre menos personal esto es
lo$rar s.ojin9a.
4ara conse$uir s.ojin9a como .emos "isto no s!lo es suficiente una distri'uci!n en planta
adecuada sino (ue adem,s es necesario (ue los tra'ajadores sean capaces de manejar
diferentes tipos de m,(uina en un mismo momento es decir frente a la "isi!n occidental de
los SespecialistasT nos encontramos (ue los tra'ajadores japoneses son SpolivalentesT. 4ara
lo$rar tal poli"alencia se utiliza el m0todo de rotaci!n de tareas as& pues cada operario realiza
tareas diferentes en momentos diferentes.
#s menester adem,s para lo$rar el s.ojin9a lo$rar la "ersatilidad de las m,(uinas. #llo se
lo$ra realizando lotes de producci!n muy pe(ue)os incluso unitarios por lo (ue ser,
necesario realizar muc.os cam'ios de .erramientas a lo lar$o de la jornada. 1i los tiempos de
preparaci!n fueran ele"ados ser&a "irtualmente imposi'le lo$rar tal ni"el de fle-i'ilidad.
4ara poder ni"elar la producci!n y a su "ez conse$uir la m,-ima fle-i'ilidad los tiempos de
preparaci!n de las m,(uinas .an de reducirse a menos de 10 minutos. #sta es la 'ase del
sistema 18#2 reducir los tiempos de preparaci!n de m,(uina a una cifra de un d&$ito en
minutos.
'ases de aplicaci"n de 14)56
)tapa 7C 5onocer las condiciones reales de la preparaci!n a mejorar.
)tapa 2C 1eparar preparaci!n interna de preparaci!n e-terna.
)tapa 3C 5on"ertir la preparaci!n interna en e-terna.
)tapa 8C 4erfeccionamiento de todos los aspectos de la preparaci!n.
(oifu3u" 1u si$nificado es Sel fomento de las ideas inno"adorasT y tras ella se encuentra otro
de los pilares filos!ficos en la eliminaci!n de desperdicios y mejora de la producti"idad. 1e
trata en definiti"a de la in"olucraci!n de la totalidad del personal de la empresa en la toma de
decisiones so'retodo operati"as.
+a producti"idad se define como la relaci!n entre la cantidad real de 'ienes y ser"icios
o'tenidos y la cantidad real de tra'ajo y capital empleados en el proceso producti"o. +a
importancia del concepto de producti"idad reside en (ue incrementos de 0sta comportan
'eneficios tan importantes a ni"el de la propia empresa como son los incrementos de su
renta'ilidad y de su competiti"idad y a ni"el social de la ele"aci!n del ni"el de "ida y la
esta'ilizaci!n de los precios. #n suma los incrementos de producti"idad se traducen en
aumentos de las pro'a'ilidades de super"i"encia de una empresa lo cual implica producir lo
mismo pero m,s 'arato.
1e$/n la definici!n de producti"idad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. #n
primer lu$ar se puede apro"ec.ar mejor el capital en el sentido de la in"ersi!n en ma(uinaria
m,s adecuada esto es incrementando la tecnolo$&aK y en se$undo lu$ar utilizar menor n/mero
de tra'ajadores para producir lo mismo o 'ien producir m,s con los mismos tra'ajadores.
#-iste adem,s una tercera "&a de actuaci!n consecuencia de la interacti"idad de las dos
anteriores (ue pasa por la mejora de los procesos producti"os es decir adecuando y
mejorando la forma de utilizaci!n del capital por parte de la fuerza de tra'ajo.
+as mejoras en la calidad pueden "enir por dos "ertientesC
#n primer lu$ar mediante un a'soluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la
ma(uinaria utilizada H%ido9aJ y por los propios tra'ajadores de tal forma (ue $arantice (ue
nin$una pieza defectuosa "aya al proceso si$uiente.
+a se$unda "ertiente para actuar es en la mejora intr&nseca de los procesos producti"os
incorporando o modificando tareas (ue permitan eliminar causas de defectos en la producci!n.
:ido3a" 7iene dos si$nificados uno es automatizaci!n en el sentido de sustituir tareas
manuales por tareas mecanizadas sin inter"enci!n del operario desde la entrada de la pieza
.asta su ela'oraci!n y en se$undo lu$ar si$nifica control autom,tico de defectos por parte de
la propia m,(uina HautocontrolJ.
+a aportaci!n fundamental del %ido9a a la detecci!n pre"enci!n y eliminaci!n de desperdicios
se 'asa principalmente en el si$nificado de autocontrol el cual se su'di"ide en dos aspectos
fundamentales (ue son la detecci!n y detenci!n autom,tica a la finalizaci!n del lote de
producci!n y a la aparici!n de al$una clase de defecto en la pieza (ue se est, ela'orando
mediante la colocaci!n de sensores interruptores mec,nicos c0lulas fotoel0ctricas etc. en las
posiciones id!neas para el desarrollo de su funci!n. : estos mecanismos se les denomina 4o9aL
;o9e Hpo9a si$nifica errores y yo9e si$nifica e"itarJ. #l primer caso de detenci!n de la m,(uina
de forma autom,tica al finalizar el lote implica un control autom,tico para facilitar /nica y
e-clusi"amente las piezas necesarias al proceso si$uiente en funci!n del 9an'an en proceso
con lo (ue se e"itan pro'lemas de so'reproducci!n.
#l se$undo caso paro autom,tico a la aparici!n de un defecto a$ra"a los pro'lemas de
producci!n al detener la l&nea de fa'ricaci!n lo (ue implica una mayor atenci!n por parte del
operario Hy del super"isor si es necesarioJ (uien soluciona inmediatamente de forma definiti"a
o pro"isional la causa del defecto mejorando el proceso producti"o de forma inmediata o
aportando material de tra'ajo para los c&rculos de calidad in"olucr,ndose de forma directa en
el control de calidad lo cual da m,s "alor a su tra'ajo (ue a su "ez conlle"a una mayor
moti"aci!n. :s& pues las piezas ela'oradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos
muc.o m,s 'ajo de lo .a'itual por lo (ue al proceso si$uiente solamente se ser"ir,n piezas
catalo$adas como no defectuosas aun(ue a "eces al$/n defecto no detectado pase al si$uiente
proceso en este caso el operario del proceso si$uiente si lo ad"ierte de"uel"e la pieza al
proceso anterior para (ue se analice la causa y se solucione el pro'lema de forma inmediata.
&antenimiento Producti!o ;otal"
Fn sistema de producci!n %ust in 7ime no es posi'le sin la implantaci!n de un sistema 748
H8antenimiento 4roducti"o 7otalJ ya (ue la falta de stoc9s de se$uridad .ace (ue las a"er&as
de las m,(uinas ten$an unos efectos muc.o m,s considera'les (ue mediante la utilizaci!n de
sistemas de stoc9 intermedio.
#l 748 se aplica a todos los elementos del e(uipo producti"o desde la m,(uina m,s compleja
cara y delicada .asta el destornillador m,s insi$nificante del taller. 4or otra parte el 748
implica a todo el personal de la empresa incluso m,s all, del taller el personal de oficina por
ejemplo tam'i0n limpia en$rasa y comprue'a cada d&a sus .erramientas de tra'ajo.
?entajas y 'eneficios del Kaizen
#l Kaizen es un sistema de mejora continua e inte$ral (ue comprende todos los elementos
componentes procesos acti"idades productos e indi"iduos de una or$anizaci!n. 3o importa a
(ue acti"idad se dedi(ue la or$anizaci!n si es pri"ada o p/'lica y si persi$ue o no 'eneficios
econ!micos siempre de'e mejorar su performance a los efectos de .acer un mejor y m,s
eficiente uso de los escasos recursos lo$rando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de
o'jeti"os posi'les. 8uc.o m,s es necesaria la mejora continua cuando se trata de acti"idades
plenamente competiti"as se trate de lo econ!mico en lo deporti"o o en cual(uier otro orden.
+a mejora continua es no s!lo necesaria sino adem,s una o'li$aci!n permanente del ser
.umano para consi$o mismo y la sociedad. +a mejora continua .ace a la cultura 0tica y
disciplina de toda sociedad (ue piense a"anzar y participar en los a"ances y adelantos de la
.umanidad.
#l 9aizen ideado por consultores y empresas japonesas se .a diseminado en empresas de otras
naciones "&a c&rculos de calidad sistemas de producci!n justLinLtime mantenimiento
producti"o total ta'las de costes sistema de su$erencias y m0todos r,pidos de preparaci!n de
m,(uinasL.erramientasK lo$rando sorprendentes e importantes resultados.
2e lo (ue se trata es de adecuar las diferentes .erramientas instrumentos y m0todos (ue
.acen al 9aizen a las caracter&sticas de cada empresa y cultura. #s en 0ste particular aspecto
donde el 2esarrollo =r$anizaci!n co'ra como t0cnica y disciplina un incuestiona'le y $ran
"alor permitiendo e"aluar las caracter&sticas socioLculturales propias de cada empresa
ajustando los di"ersos sistemas producti"os a las caracter&sticas de las mismas como as&
tam'i0n facilitando el reacomodamiento y cam'io psicoLsocial por parte de los inte$rantes de
la or$anizaci!n.
: la .ora de in"entariar las "entajas y 'eneficios en la implementaci!n y puesta en pr,ctica del
sistema 9aizen ca'e apuntar las si$uientesC
Aeducci!n de in"entarios productos en proceso y terminados.
2isminuci!n en la cantidad de accidentes.
Aeducci!n en fallas de los e(uipos y .erramientas.
Aeducci!n en los tiempos de preparaci!n de ma(uinarias.
:umento en los ni"eles de satisfacci!n de los clientes y consumidores.
6ncremento en los ni"eles de rotaci!n de in"entarios.
6mportante ca&da en los ni"eles de fallas y errores.
8ejoramiento en la autoestima y moti"aci!n del personal.
:ltos incrementos en materia de producti"idad.
6mportante reducci!n en los costes.
8ejoramiento en los dise)os y funcionamiento de los productos y ser"icios.
:umento en los 'eneficios y renta'ilidad.
8enores ni"eles de desperdicios y despilfarros. 5on su efecto tanto en los costes como
as& tam'i0n en los ni"eles de poluci!n am'iental entre otros.
3ota'les reducciones en los ciclos de dise)o y operati"os.
6mportantes ca&das en los tiempos de respuestas.
8ejoramiento en los flujos de efecti"o.
8enor rotaci!n de clientes y empleados.
8ayor y mejor e(uili'rio econ!micoLfinanciero. +o cual trae como consecuencia una
mayor solidez econ!mica.
?entaja estrat0$ica en relaci!n a los competidores al sumar de forma continua mejoras
en los procesos productos y ser"icios. 8ediante la mejora de costos calidad dise)o
tiempos de respuesta y ser"icios a los consumidores.
8ejora en la actitud y aptitud de directi"os y personal para la implementaci!n continua
de cam'ios.
:cumulaci!n de conocimientos y e-periencias aplica'les a los procesos
or$anizacionales.
5apacidad para competir en los mercados $lo'alizados.
2erri'ar las 'arreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y aut0ntico
tra'ajo en e(uipo.
5apacidad para acomodarse de manera continua a los 'ruscos cam'ios en el mercado
H$eneradas por razones sociales culturales econ!micas y pol&ticas entre otrasJ.
#stas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el 9aizen en las or$anizaciones.
3o .acerlo pri"ar, a sus propietarios directi"os personal clientes y a la sociedad en su
conjunto de las "entajas de $enerar aut0nticos y s!lidos puestos de tra'ajo (ue permitan
$enerar productos con "alor a$re$ado calidad de "ida la'oral altos rendimientos so're la
in"ersi!n m,s y mejores productos y ser"icios y menores ni"eles de desperdicios.
+a mejora continua es lo (ue permite al mundo $ozar cada d&a de mejores productos mejores
comunicaciones mejores medicamentos entre muc.&simas otras cosas. *ay empresas
sociedades $o'iernos y pa&ses (ue aceptan el reto y otras (ue s!lo se limitan a "er como otros
mejoran. +a mejora continua es compromiso con el conocimiento la calidad y la
producti"idad. Ae(uiere de 0tica y disciplina como de planes estrat0$icos (ue permitan lo$rar
mejoras $raduales continuas e inte$rales. #n una era del conocimiento como lo es 0sta 7ercer
=la pasar,n a ocupar los primeros lu$ares a(uellos indi"iduos or$anizaciones y sociedades
(ue .a$an del conocimiento y perfeccionamiento sistem,tico su o'jeti"o prioritario.
)utor< &auricio 'efco!ic0