Coaching el Arte de Soplar Brasas - Leonardo Wolk

El coaching es un campo de actividad de creciente difusin y aplicacin en los ltimos aos en los mbitos
del desarrollo personal y organizacional a escala internacional. A travs del trabajo individual o grupal el
coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos
objetivos.
!na meta no depende nicamente de la claridad con "ue se defina y del empeo "ue se ponga en
alcanzarla.
#ara lograr una meta debemos pasar por un proceso de dilogo participacin y anlisis "ue llevar a un
e"uipo a comprometerse con la misma y tener claridad en el camino y estructuras "ue seguirn para
alcanzarla.
FACILITADORES DEL CAMBIO LA ME!ORA
Cola"ora#os con las organi$aciones en el logro de s%s #etas al&
Entrenar desarrollar coachear y motivar a un grupo espec$fico de facilitadores internos.
%enerar un sentido de grupo y apoyo mutuo dentro del e"uipo de facilitadores.
Analizar estrategias en las "ue los facilitadores contribuirn al logro de los cambios organizacionales.
Ayudar en el seguimiento de proyectos para lograr mejoras generales y&o mejoras espec$ficas.
#roporcionar herramientas tecnolgicas y metodolgicas para llevar a cabo su trabajo de manera
e'itosa.
#ara mayor informacin sobre estos programas favor de contactar con nosotros.
COAC'I()
EL ARTE DE SO*LAR BRASAS
+,%- es coaching.
El coaching es un proceso provocador y desafiante ya "ue re"uiere cuestionar (y cuestionar)se* las
estructuras r$gidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de ++cmo
deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones,,.Aprender a realizar coaching (A partir de
ahora coachear* a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y
gestin. El l$der)coach no slo e'pande sus habilidades y competencias sino "ue motiva potencia y
enri"uece el trabajo del e"uipo. El coaching puede ser individual o grupal.En el coaching grupal mas all de
un aprendizaje personal de genera adems cohesin entre los integrantes del grupo y aprendizaje
interpersonal. El coaching en un proceso dinmico e interactivo "ue consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas colaborando en el desarrollo de su propio potencial.
De/inici0n de lidera$go
-uando pensamos en l$deres altamente cualificados y con 'ito pensamos en personas como el general
-ollin #o.ell "ue dirigi a las tropas americanas durante la %uerra del %olfo/ o en 0ill %ates el fracasado
de 1arvard "ue fund 2icrosoft y se convirti en el hombre ms rico del mundo.
3eguro "ue es capaz de nombrar a una o dos personas en su propia profesin "ue sean l$deres con 'ito
personas "ue parecen casi 1isionarias 2 3%e poseen %na /acilidad casi intangi"le para hacer cosas
"ien 2 para inspirar a s%s s%"ordinados.
4os l$deres son capaces de establecer una #eta4 pers%adir a otros para 3%e les a2%den a alcan$ar esa
#eta4 2 lle1ar a s% e3%ipo a la 1ictoria. #ero 5es sa la definicin de liderazgo6
El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial pero ta#"i-n 5%ega %n papel
i#portante para los entrenadores4 los pro/esores 2 los padres.
7o e'iste una nica definicin de liderazgo. -omprender esto es el primer paso para convertirse en un l$der
eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes8
1
)!n lider es la ca"e$a 1isi"le de %n gr%po4 e3%ipo % organi$aci0n.
)!n lider es una persona caris#6tica capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para
alcanzar una meta comn.
)El liderazgo es la capacidad de co#%nicar de #anera positi1a 2 de inspirar a otros.
)El liderazgo es la capacidad de in/l%ir so"re los de#6s.
7inguna de estas afirmaciones es ms acertada "ue las dems. 3in embargo todas las definiciones estn
de acuerdo en un aspecto comn8 el lidera$go i#plica a #6s de %na persona.
El lider 2 el gr%po
7o se puede ser un l$der sin un grupo de personas "ue sigan su misma direccin poniendo su confianza en
l. 9ecuerde "ue como l$der tiene %na responsa"ilidad hacia s%s e#pleados4 gr%po4 organi$aci0n o
e3%ipo para liderarlos de manera eficaz.
#ara ser un buen l$der necesitar re/or$arse por lo "ue recomendamos8
)2antngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.
)O"ser1e a otros l7deres incluyendo a los "ue pertenecen a su misma cadena de mando y a los l$deres
destacados del momento.
)Acepte "ue s% propio estilo de lidera$go ca#"iar6 a #edida 3%e ad3%iera e8periencia.
C%alidades de %n l7der&
:al y como hemos definido un l$der es alguien "ue inspira "ue toma decisiones "ue afectan a la empresa
de manera positiva y "ue puede reunir a un e"uipo dispar y conseguir "ue trabajen con una meta comn.
#ero si el hecho de ser gerente no le convierte en l$der 5cules son esas cualidades "ue hacen destacar a
los l$deres6 ;eamos8
El carisma es una cualidad "ue se confunde a menudo con el re"uerimiento fundamental para el liderazgo.
3in embargo se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar
las siguientes cualidades8
)Conoci#iento8 cono$ca s%s c%alidades 2 %til7celas. !n l$der debe conocer los detalles del negocio para
poder trabajar para la empresa.
)Con/ian$a8 no sea %n #icrogestor. 3i sus empleados tienen la sensacin de "ue est constantemente
husmeando por encima de sus hombros conseguir crear un ambiente de desconfianza. <ste al tanto del
trabajo "ue estn realizando los miembros de su e"uipo pero no haga "ue se sientan como si el =%ran
1ermano> les vigilara.
)Integridad8 %n l7der no ser6 e/ica$ si s%s s%"ordinados 2 s%s s%periores descon/7an de -l. 4a
empresa enseguida dejar de lado a un l$der "ue no est capacitado o "ue no mantenga su palabra. #or
ejemplo un l$der "ue le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podr$a ser visto como poco
capacitado aun"ue la diferencia le parezca insustancial.
)Modelos de cond%cta8 como l$der s% 1ida p9"lica 2 pri1ada de"er7a ser e5e#plar. #redi"ue con el
ejemplo. !n l$der "ue espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero "ue no mantiene
esa misma conducta puede sufrir una prdida de respeto. !na plantilla "ue no respeta al l$der sufrir un
descenso en la calidad del trabajo.
)Decisi0n8 los l$deres son valorados por su capacidad para to#ar decisiones4 so"re todo "a5o presi0n.
-uando se enfrente a una decisin dif$cil recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. 4as
mejores decisiones son a"uellas "ue se toman con pleno conocimiento de causa.
2
)*ositi1is#o8 los l$deres se eligen para dirigir a un e"uipo a un grupo o a una organizacin completa. A
menudo se encontrar en situaciones en las "ue sus empleados no estn presentes/ por ejemplo en
reuniones empresariales de alto nivel. S% positi1is#o p%ede 2 de"e representar a los e#pleados 3%e
han p%esto s% con/ian$a en %sted.
)Opti#is#o8 sea realista4 pero no /atalista. 3us empleados y sus superiores pueden perder rpidamente
la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. 4as situaciones no
son siempre las ideales pero como l$der se espera "ue encuentre el mejor modo de arreglar la situacin.
Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.
)Res%ltados8 un l$der posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las "ue apoyarse. 3i lleva
algn tiempo como gerente intente ela"orar %na lista de decisiones acertadas 2 de logros de los 3%e
sea responsa"le. 7o slo sirve para mostrar estos logros a los dems sino para emplearlos en consolidar
la autoconfianza en sus capacidades.
):isi0n8 un l$der debe establecer unas metas "ue lleven a la empresa en una direccin determinada. !n
l$der debe tener a#plit%d de #iras "ue vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.
)Las apariencias del l7der8 cuando el =viernes informal> se est convirtiendo en =todos los d$as informales>
en muchas empresas debe seguir dando %na i#agen del poder en s% /or#a de 1estir4 s%
co#porta#iento 2 todo lo 3%e le rodee.
A3%ello 3%e no es %n l7der
!n lider no es simplemente el gerente "ue se sienta en un rincn de la oficina la persona "ue controla los
horarios de los empleados y los che"ues del sueldo o la persona "ue contrata y despide a los empleados.
Los gerentes ho2 en d7a de"en ser /le8i"les y estar dispuestos a adaptarse a una fuerza de trabajo cada
vez ms joven y "ue cuestiona la autoridad cada vez ms.
4as empresas de tecnolog$a han tomado la iniciativa a la hora de demostrar "ue una cadena de mando
menos autoritaria puede producir e'celentes resultados. Empresas como 2icrosoft de 0ill %ates disfrutan
de un ambiente parecido a un campus universitario donde la permisividad no es la e'cepcin sino la norma.
-omo l$der deber$a evitar lo siguiente8
)Microgesti0n8 prese a considerar la posibilidad de "ue est siguiendo a sus empleados demasiado de
cerca o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. +Se le considera acaparador.
)Cercan7a8 no se acer"ue demasiado a sus empleados. ;sted es el l7der4 no el #e5or a#igo de s%s
e#pleados. Es dif$cil criticar o aleccionar a alguien a "uien se ve como a un amigo y es incluso ms dif$cil
"ue ese empleado se tome la cr$tica como imparcial.
)Mal genio8 deje de lado sus emociones negativas. :odos somos humanos pero como l$der de"e de5ar de
lado s%s estallidos negati1os o posibles ata"ues personales contra los colaboradores.
)Arrogancia8 usted no es la deidad suprema. Rec%erde 3%e no ser7a %n l7der sino t%1iese %na plantilla.
Evite comportamientos autocrticos.
L7der ta#poco es sin0ni#o de gestor. 4a gestin implica funciones espec$ficas de la empresa como
manejar un presupuesto desarrollar un producto y elaborar informes.
3in embargo liderazgo constituye una parte importante de la gestin. !n gerente "ue se esfuerce en
mejorar sus cualidades de liderazgo podr superar el nivel re"uerido para mejorar el rendimiento del e"uipo.
La 1isi0n
!na de las caracter$sticas "ue ms importan en un l$der es la 1isi0n. 3e podr$a argumentar "ue es
imposible ser un l$der de verdad de un grupo e"uipo o empresa sin tener visin.
3
4a visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo pero implica llevar lo
positivo al siguiente nivel. El trmino visin en nuestro caso se refiere a las ideas 2 pro2ectos del l7der
para el /%t%ro de la e#presa. ?e naturaleza idealizada una visin da una impresin de diferencia entre los
estados presente y futuro de una empresa.
4os l$deres visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o industria.
;olvemos al ejemplo de 0ill %ates "uien es considerado como visionario por anticipar "ue los ordenadores
personales ser$an una parte indispensable de los hogares y por desarrollar los productos "ue permitieron
"ue as$ fuera.
4a visin del l$der es muy importante por"ue proporciona a la gente algo hacia lo 3%e dirigirse8 una
visin ms all del presente hacia el futuro de la empresa.
?esarrollo de la visin.
)Empiece por sus aspiraciones8 5cules son sus aspiraciones6 5e'iste algn concepto proceso o producto
en particular "ue le gustar$a desarrollar6
)1aga sus investigaciones8 compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante el estudio de libros
revistas de negocios o pginas .eb.
)?edi"ue algn tiempo a pensar en su empresa8 5"u podr$a hacer para mejorar sus empresa6 5cul es el
mayor obstculo para alcanzar el 'ito en su departamento o empresa6
)#iense en las mejores posibles y necesarias8 piense tanto a corto como a largo plazo. Esto le permitir
establecer metas a corto y a largo plazo "ue le ayudarn a avanzar hacia la realizacin de su visin.
)#iense en la viabilidad8 5sus metas son realistas6 Si ap%nta hacia #etas inalcan$a"les4 +e8istir7a alg9n
#odo de si#pli/icarlas.
)Emplee la intuicin8 5tiene sentido su idea6
Trans#itir la 1isi0n
-ompartir su visin con los dems ya sea con los subordinados o con los superiores constituye un aspecto
importante del liderazgo. Al co#partir s% 1isi0n con s% e3%ipo conseg%ir6 3%e sean conscientes de
3%e tienen %n gerente 3%e piensa en el /%t%ro de la e#presa 2 en el s%2o propio.
Al compartir su visin con los superiores har "ue stos se den cuenta de "ue usted es una persona
innovadora "ue no est contenta con la situacin establecida.
-imentar la confianza.) 4a confianza en uno mismo se ver reforzada con el pensamiento positivo y por el
mero hecho de formular su idea. 3in embargo la a%tocon/ian$a tiende a ser el res%ltado de %n -8ito
#edi"le.
#ara construir su autoconfianza debe hacer %na lista de s%s c%alidades 2 de s%s -8itos en el pasado
por muy pe"ueos "ue sean. Algunas cualidades "ue pueden citar son la educacin o formacin especial la
capacidad de comunicacin o un gran sentido del humor.
Con1ertirse en %n l7der
Algunas personas le harn creer "ue los l$deres nacen y "ue si usted no fue el capitn del club de debate
en preescolar no tiene posibilidades de ser un l$der.
3in embargo #%chos de los #e5ores l7deres /%eron est%diantes #ediocres incluso en la universidad.
7ormalmente tuvo lugar un suceso determinado o hubo una persona clave en su vida "ue les proporcion
la confianza para salir del montn y pasar a liderarlo.
4
#ara usted ese #o#ento ha llegado. Ahora debe reforzarse con conocimientos y empezar a pensar como
un l$der.
Concl%si0n&
)E'isten diversas definiciones de liderazgo pero un l$der suele ser considerado como una persona
carismtica capaz de tomar decisiones acertadas y de animar a otras personas en la consecucin de una
meta comn.
)4as cualidades del liderazgo son entre otras carisma conocimiento confianza integridad modelo de
conducta poder de decisin positivismo resultados visin y una apariencia de poder.
)4os buenos l$deres evitan la microgestin la negatividad y acercarse demasiado a sus subordinados.
)%erente y l$der no significan lo mismo aun"ue el liderazgo es una parte importante de la gestin.
)4a capacidad de liderazgo no es algo con lo "ue se nace sino algo "ue se puede desarrollar con el tiempo.
COAC'I()
EL ARTE DE SO*LAR BRASAS
+,%- es coaching.
El coaching es un proceso provocador y desafiante ya "ue re"uiere cuestionar (y cuestionar)se* las
estructuras r$gidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de ++cmo
deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones,,.Aprender a realizar coaching (A partir de
ahora coachear* a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y
gestin. El l$der)coach no slo e'pande sus habilidades y competencias sino "ue motiva potencia y
enri"uece el trabajo del e"uipo.El coaching puede ser individual o grupal.En el coaching grupal mas all de
un aprendizaje personal de genera adems cohesin entre los integrantes del grupo y aprendizaje
interpersonal.El coaching en un proceso dinmico e interactivo "ue consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas colaborando en el desarrollo de su propio potencial.
F%nda#entos de coaching
@deas Aundacionales
Aprendizaje :ransformacional
4enguaje y herramientas conversacionales
Emocionalidad
-orporalidad
Etica y ;alores
Ideas F%ndacionales
Aprendizaje y responsabilidad
El coaching es un proceso de aprendizaje a travs del cual el coacheado transforma el tipo de observador
"ue es abrindose a nuevas posibilidades de accin.
Es el proceso a travs del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados.
2B CCCCCCCCCCC 2D
5
0recha de aprendizaje
En mB est lo "ue s lo "ue puedo lo "ue tengo/ en mD lo "ue no s lo "ue no puedo lo "ue "uiero. Entre
ambos hay una distancia "ue llamaremos brecha de aprendizaje.-oaching es el proceso a travs del cual
acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones.
9esponsabilidad
9elata un cuento zen "ue un monasterio hab$a un disc$pulo "ue desafiaba siempre a su maestro. -ierta vez
ocultando a sus espaldas a un pjaro "ue sosten$a en las manos el disc$pulo se par desafiante ante el
maestro y le pregunt8 ++ 2aestro a"u$ detrs de m$ tengo un pjaro. ?$game usted "ue lo sabe todo8
5est vivo o muerto6 ,,. (?e tal modo si dec$a "ue el pjaro estaba vivo lo ahorcaba y si dec$a "ue estaba
muerto abrir$a sus manos y lo dejar$a volar.* El maestro lo mir a los ojos respeto y compasin respiro
profundamente y con mucho amor le respondi8 ++ Eso depende de ti. 4a solucin est en tus manosE ,,.
9espons(h*abilidad es cmo responder ++ frente a F ,, las situaciones o circunstancias.
?ependiendo sobre como relatemos un suceso podremos hablar de e'plicaciones tran"uilizadoras o
generativas.
E'plicaciones tran"uilizadoras (o reactivas*
3on tran"uilizadoras por"ue en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema o en la
cultura o en el tiempo oF/ siempre habr un motivo. Estas e'plicaciones cierran posibilidades de accin.
E'plicaciones generativas.
1aciendo parte del problema puedo ser parte de la solucin pero obrar de este modo tiene un costo "ue es
la responsabilidad. Estas e'plicaciones abren posibilidades de accin.
Coaching 2 responsa"ilidad
El proceso de coaching es un proceso de asuncin de responsabilidad.2ientras "ue el coachee siga
considerando "ue sus "uiebres o problemas so consecuencias de factores e'ternos el coaching no tendr
eficacia.-oaching es aprender a revisar nuestros juicios nuestros procesos de razonamiento y a darnos
e'plicaciones generativas/ a ser protagonistas con posibilidades a de accin efectiva.
Aprendi$a5e trans/or#acional
#ara unos una persona tiene mal carcter para otros es un pan de ?ios.5Gu hace "ue ante una misma
circunstancia ante un mismo hecho dos o ms personas vean o sientan de modo diferente6 Acontece "ue
++ bueno ,, o ++ malo ,, son interpretaciones por lo tanto son subjetivas. ?ependen del observador "ue
cada uno es.:enemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es as$ por"ue nuestra
e'periencia est filtrada por nuestros sistemas de creencias por nuestros modelos mentales.2eter 3enge
(En la "uinta disciplina* define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados
generalizaciones e imgenes "ue influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y por lo tanto
tambin sobre nuestra manera de actuar en l.
1ab$a tres albailes trabajando en una construccin. !na persona "ue pasaba se acerc a uno de ellos y le
pregunto ++ 5Gu est haciendo buen hombre6 ,,. ++ Estoy colocando ladrillos Hcontest). Es un duro
trabajo con el "ue gano el pan de cada d$a. ,, 3e acerc al segundo y reiter la misma pregunta a lo "ue el
albail respondi8 ++ Estamos colocando ladrillos construyendo juntos el lado norte de esta estructura. ,,
Ainalmente se apro'im al tercero "uien ante la pregunta y con orgullo dijo8 ++ -oloco ladrillos ayudando a
levantar la catedral ms hermosa de mi pueblo. ,,
4os modelos mentales forman parte de nuestra e'istencia. Iperan permanentemente en cual"uier mbito
de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. 3obre esas percepciones habr interpretaciones y
stas a su vez definirn acciones.
6
:oda accin resulta del tipo de observador "ue cada uno es.?e acuerdo con el sentido "ue le demos a una
situacin actuaremos de una u otra manera. Esa accin nos apro'imar a un resultado "ue puede coincidir
o no con los objetivos propuestos.
Ibservador CH, Accin CC, 9esultados
3i "ueremos obtener resultados "ue nos apro'imen con mayor eficacia al objetivo deseado habr "ue
enfocar no en las acciones sino en el tipo de observador "ue cada uno es en nuestros modelos mentales
en nuestras interpretaciones del mundo.
Ibservador CH, Accin CC, 9esultados
+CCCCCCCCCC)
?isear e implementar nuevas acciones "ue nos apro'imen a los resultados deseados en un proceso de
acortar brechas son el fin de un coaching e'itoso.
Coaching 2 aprendi$a5e trans/or#acional
4a tarea del coach consistir en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente.
?esde conceptualizaciones de la teor$a de escena se habla de escena B y D.
Escena B es a"uella "ue ocurre frente a mi persona y en la "ue yo como observador no me incluyo.
Escena D es a"uella otra escena "ue me incluye y en la "ue me siento involucrado.
?e cada una de estas escenas y de nuestra participacin en ellas se despende una modalidad diferente de
aprendizaje.
:ransformando el observador abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas sonde ante no las
hab$a. A esto llamamos aprendizaje transformacional.
3e trata entonces no solo de aprender y saber sino tambin de preguntarnos "uin "ueremos ser.
Leng%a5e< *rocesos 2 herra#ientas con1ersacionales
!n alt$simo porcentaje de tiempo de la jornada laboral es ocupado por los l$deres en la coordinacin de
acciones de personas y e"uipos 5J a travs de "u medios se lleva a cabo esta tarea6 A travs del lenguaje
en cual"uiera de sus e'presiones. El coaching se apoya en gran medida en ese poder generador y
transformador del lenguaje. Entendiendo "ue somos seres lingK$sticos emocionales corporales y de accin
el coaching opera en el dominio del lenguaje de la conversacin articulando elementos de la lingK$stica y la
ontolog$a del lenguaje con conceptos tcnicas y herramientas del campo de la psicolog$a la filosof$a lo
corporal la biolog$a y el pensamiento sistmico.
?istinciones del lenguaje y herramientas conversacionales
El conocimiento e'haustivo de ciertas herramientas de intervencin son re"uisitos fundamentales para "uien
pretenda ser coach.
Ejemplo
Luan lleg tarde a las ltimas tres reuniones de e"uipo.
Luan no est interesado en el proyecto.
El error radica en "ue muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y
discusiones basados nicamente en opiniones sin detenernos en los hechos y es muy habitual "ue
transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones accionemos o re)accionemos
como si realmente lo fueran. Ibservaciones y juicios no son buenos ni malos ni las observaciones son
mejores "ue las opiniones. 4as observaciones pueden ser ciertas o falsas los juicios fundados o
7
infundados. #ara evaluar si un juicio&opinin es productivo es importante reconocer por lo menos cinco
aspectos.
B. Admisin8 4o "ue se e'presa no lo constituye un hecho.
D. Aundamento8 ?ar observaciones ejemplos datos en los "ue mi opinin se funda.
M. Estndar8 5-ul es la medida o supuesto desde la cual es emitido6
N. #roceso de razonamiento8 5-mo llego a esta conclusin a partir de los datos "ue obtuve6
O. Ibjetivo8 5Gu finalidad me mueve a emitirlo6
4os juicios siempre hablan de "uienes los emiten.
2todo de investigacin de las dos columnas
4a columna iz"uierda8 5?e "u hablamos cuando no hablamos de lo "ue deber$amos hablar6
4a idea central de este mtodo es tomar conciencia de un subte'to "ue subyace en todas nuestras
conversaciones. Este subte'to no siempre consciente est confirmado por supuestos tcitos e impl$citos
"ue por lo general terminan siendo desplazados ocultados o negados pero "ue no obstante todas las
acciones siguen estando presentes en las conversaciones provocando muchas veces situaciones no
deseadas en lo personal en lo interpersonal y tambin en la eficacia de lo "ue esperamos como resultado.
5Gu es la columna iz"uierda y cmo procesarla6-olumna iz"uierda es una tcnica para ver como operan
nuestros modelos mentales en situaciones particulares. 9evela cmo manipulamos las situaciones para no
afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos obstaculizando la correccin de una situacin
contraproducente. En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje.
Ejemplo
-onversacin entre ?aniel (4$der de proyecto* y Aederico (?irector del rea*
-olumna iz"uierda (#ensamientos y
sentimientos no dichos*
-olumna derecha (4o e'pl$cito/ lo "ue fue
dicho*
5-mo estar hoy de nimo6 Esta muy
serio. 3eguramente nada lo conformar.
?aniel (?*8 1ola AedeE 0uen d$a.Aederico
(A*8 0uen d$a adelante pasaF
-ambia de e'cusaE 3iempre llegas tardeE
2e saca de "uicio. #refiero mirar el
proyecto a solas.
?8 ?isclpame la demora mucho trnsito.
3iempre tiene otras prioridades. 7unca hay
tiempo para mis cosas.
A8 #asemos a lo nuestro BP minutos tengo
otra reunin.
2e atras por"ue nunca tuve la oportunidad
de reunirme antes con vos.
?8 A"u$ est el diseo terminado. Estamos
un poco atrasados pero igual llegamos.
Itra vez lo mismoE 2e dan ganas de
mandar todo al diablo. ?espus introduce
cambios sin consultarme nunca una
felicitacin.
A8 (hojea rpidamente* dejmelo "ue ms
tarde lo mirar con ms detenimiento.
?8 IQ av$same. El e"uipo est ansioso y
entusiasmado con el proyecto.
5-ules son los contenidos de la columna iz"uierda60sicamente estar llena de juicios adems de
supuestos interpretaciones sensaciones y emociones. J no slo negativas.5#or "u no e'presamos esos
pensamientos y sentimientos "ue "uedan en la columna6#or"ue si lo hiciramos tememos a las
consecuencias no deseadas a "uedar e'puestos etc.4a columna iz"uierda no es una eleccin ocurre con
independencia de la voluntad de la persona.
-mo procesar nuestros juicios
2uchos problemas de columna iz"uierda se producen por"ue confundimos hechos con opiniones.4as
observaciones son descripciones de ++ hechos objetivos ,, confirmables por cual"uier miembro de una
8
misma comunidad lingK$stica. 4os juicios u opiniones son descripciones subjetivas. ?escriben como cada
particular persona (observador* ve u otorga sentido a una situacin "ue a su vez est condicionada por el
filtro de sus modelos mentales.
Ejemplo8 El ajedrez es dif$cil.
El ajedrez no es fcil ni dif$cil es un juego. Acil dif$cil son apreciaciones "ue hablan ms de la persona "ue
las emiti "ue del objeto o persona de la "ue se habl.
5-mo procesar la opinin68 el ajedrez es dif$cil. 5?e "u estoy hablando cul es el sujeto6 El ajedrez. !n
primer paso para procesar ser$a como vimos cuando hablamos de juicios ++ apropiarnos ,, de la opinin8
Jo opino "ue el ajedrez es dif$cil. !n segundo paso para ir ms profundo es buscar en a"uella verdad ms
esencial "ue se halla por detrs de la formulacin. 2e es dif$cil aprender a jugar ajedrez. Aun"ue lo
menciono ya no hablo del ajedrez sino de m$. 3e tratar$a no de definir la cosa o la cuestin sino de mi
relacin con la cosa o cuestin. #rocesar la columna de la iz"uierda implica aprender a pensar de manera
diferente a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente/ responsabilidad por"ue
considero "ue somos co)creadores de nuestra realidad y desde all$ elegimos asumir el poder y la
responsabilidad de dar nuevas respuestas en la accin. En el coaching la escucha y la indagacin del
coach para ayudar en distinciones es ms "ue relevante y abre nuevas posibilidades de accin efectiva.
Escalera de inferencias
5-mo opera la escalera de inferencias en relacin con nuestros juicios y acciones6
Accin
#ropuestas
-onclusiones
Articulacin de datos
3eleccin de datos
Acontecimientos observables
Este modelo describe cmo actuamos basndonos en subjetividades "ue muchas veces estn slo muy
sutilmente relacionadas con lo "ue observamos.
:odos hacemos inferencias y a veces nuestras interpretaciones coinciden con los hechos pero muchas
otras no motivando enormes dificultades conversacionales y de interaccin.
4o "ue acontece es "ue en lugar de subir peldao a peldao las ms de las veces usamos un ++ ascensor
de inferencias ,, y slo ante la presencia de algunos datos del peldao inferior pasamos rpidamente al
pelda=o de las prop%estas o de la acci0n<
Alegato e indagaci0n
?os herramientas conversacionales "ue nos ensea cmo subir y bajar productivamente por la escalera de
inferencias.
5-mo dar a conocer mi ptica o perspectiva68 Alegato
5-mo profundizar en la perspectiva de los otros68 @ndagacin
Alegar productivamente es presentar o e'poner nuestras opiniones o juicios propuestas ideas
subiendo peldao a peldao la escalera de inferencias abriendo a la consideracin de otros el proceso de
razonamiento "ue nos llev de R datos a R conclusiones.
9
@ndagar productivamente es no slo informarnos adecuadamente de una e'posicin sino tambin
colaborar con a"ul "ue hace su presentacin interesndonos autnticamente por sus opiniones y
ayudndolo activa y honestamente a subir y&o bajar peldao a peldao a travs de su proceso de
razonamiento.
Coaching 2 la escalera de in/erencias
El coach mediante las herramientas conversacionales indagar profundamente hasta en a"uellas cosas
"ue se presentan como obvias desde el punto de vista del coachee. Lunto con l buscar verificar peldao
a peldao la veracidad de sus inferencias juicios y razonamientos.El coach indaga e invita al coacheado a
indagar)se.1acerlo no es garant$a de 'ito pero genera conte'tos de confianza "ue m a se vez posibilitan
dilogos ms abiertos y transparentes.
-ompromisos y recompromisos conversacionales.4as conversaciones de compromiso y recompromiso
generan un compromiso para la accin.
-ompromisos (pedidos ofertas y promesas*9ecompromisos (reclamos y disculpas*
-ompromisos conversacionales
Estos se estructuran en torno a promesas ofertas y pedidos los "ue implican compromisos tanto de "uien
habla con de "uien escucha. 3e trata de actos lingK$sticos primordiales para coordinar acciones. ?icha
coordinacin y la comunicacin efectiva son la esencia para la e'itosa gestin empresarial y una adecuada
relacin en nuestra vida.
Reco#pro#isos con1ersaciones
3on a"uellas conversaciones "ue ocurrirn cuando un compromiso previo no ha sido o no podr ser
honrado. #ermite focalizar el "uiebre y redisear acciones conducentes a reparar la relacin afectada y a
generar un nuevo proceso de accin a fin de conseguir el resultado deseado.
-oaching compromisos y recompromisos
El proceso de coaching es tambin una posibilidad para revisar y reconsiderar cmo operar efectivamente
tanto al hacer pedidos y promesas como al hacer reclamos u ofrecer nuestras disculpas cuando el
compromiso no fue o no podr ser honrado por nosotros o por el otro.
*roceso de coaching
Teor7a 2 t-cnica de la pr6ctica<
Irientaciones previas
4os siguientes son prerre"uisitos fundamentales y sumados a una tica personal e impecable
responsabilidad profesional se tornan necesarios para sostener el 'ito en la prctica del coaching.
Escucha activa y refle'iva
@ntuicin
9espeto hacia el otro como un leg$timo otro.
-entrarse en el cambio ontolgico no en intereses propios.
7o dar consejos
7o decirle al coacheado "u hacer ni mucho menos cmo debe ser o actuar.
Eliminar el ++ tienes "ue F ,, ++ deber$as F ,,
;alidar la opinin del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia.
7o presionar
Empat$a.
2aestr$a en la formulacin de preguntas.
Las c%atro etapas 2 los siete pasos del proceso de coaching
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Etapa I @ntroduccin&apertura8 paso B
Etapa II E'ploracin comprensin e interpretacin8 pasos D M y N
Etapa III E'pansin8 pasos O y S
Etapa I: -ierre8 paso T
Los siete pasos
B %eneracin del conte'to.
-ontratoB.B #edido del coacheado & pedido de la empresa & oferta o pedido del coach
B.D -onte'to8 tiempo lugar confidencialidad etc.
D Acordar objetivos de procesos/ fijar metas
D.B -he"uear el "uiebre
D.D Aoco en brecha entre intensiones y resultados
D.M Acuerdo e'pl$cito entre coach y coachee&contrato&metas del proceso
M E'plorar la situacin actual
M.B 5Gu est ocurriendo6
M.D Ibservaciones y juicios. Aundamentos. #rocesos de razonamiento.
M.M EmocionesM.N -olumna iz"uierda
N 9einterpretar brechas interpretativas
N.B 9e)articular y re)interpretar creencias. 9esponsabilizacin
N.D @ndagar en la matriz. 9ematrizar
O ?isear acciones efectivas
O.B E'plorar alternativas y posibilidades de accin. Eleccin de la accin.
S 9ole)playing
T 9efle'iones finales y cierre.
T.B @ntegracin de aprendizajes y compromisos para la accin.
CMO DELEGAR Y NO MORIR EN EL INTENTO?
En 3%- consiste delegar
?elegar se presta a malos entendidos ya "ue no se trata de librarse de tareas sencillas para las "ue no
tienes tiempo. ?elegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante sino
"ue ayuda a los miembros de su e"uipo a desarrollar su potencial lo "ue aumenta la eficacia de dicho
e"uipo y su crdito.
As$ pues delegar significa8 Repartir responsa"ilidades
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#roporciona a un miembro de su e"uipo un objetivo un plazo un precio y unos re"uisitos de calidad y dejar
"ue l decida cmo hacerlo.
?e este modo aprender ms se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le a2%dar6 por3%e lo
li"erar6 de parte de s% e8ceso de tra"a5o. #or supuesto %sted es el responsa"le del res%ltado /inal. 3i
algo sale mal tendr "ue dar la cara pero gran parte del acierto "ue supone delegar bien es "ue nada sale
mal.
2ucha gente teme delegar parte de su trabajo por"ue siente "ue pierde parte del control sobre el mismo.
?elegar no implica perder el control sobre las tareas "ue encarga a otros. #or el contrario al tener ms
tiempo se podr hacer una mejor idea de conjunto. *odr6 1er n%e1as oport%nidades4 detectar posi"les
peligros a tie#po 2 desarrollar n%e1os conceptos 3%e p%edan a%#entar la e/icacia de s% e3%ipo e
i#presionar a s% 5e/e.
'a"ilidades para delegar
Es posible "ue cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra opte por
delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. #ero no todo lo 3%e se a#ontona en s%
escritorio es %rgente 2 de"er7a poder aplicar los principios de la delegaci0n a casi c%al3%ier tarea
pendiente.
*a%tas 3%e ha de seg%ir para lograr el -8ito al delegar 8
B ) Re1ise la tarea 2 deter#ine el o"5eti1o. 53e da cuenta de "ue fijar objetivos es una de las habilidades
de gestin ms importantes6 Eso se debe a "ue si no sa"e hacia d0nde 1a4 es co#plicado considerar
3%e ha llegado. !n objetivo es un destino final si lo sabe puede preparar la ruta calcular el tiempo
encontrar caminos alternativos o atajos y al final del trayecto tendr conciencia de haber llegado a donde
"uer$a.
#or tanto lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Lunte los grupos de tareas "ue
tengan un mismo objetivo. 3i re"uiere informacin para preparar una propuesta p$dala a otro "ue la bus"ue
"ue investigue el coste datos de rendimiento opciones de presentacin "ue analice los productos de la
competencia etc. El o"5eti1o es conseg%ir toda la in/or#aci0n 3%e p%eda recopilar para 3%e s%
prop%esta est- doc%#entada 2 sea con1incente.
D ) Decida en 3%i-n 1a a delegar la tarea. 3i algo no es urgente escoja a la persona ms indicada para
realizar el trabajo. 3us empleados se lo agradecern. (ada i#pide 3%e encarg%e %na tarea cr%cial a %na
persona capa$ e inteligente4 a%n3%e no tenga e8periencia en esa 6rea en concreto.
#or otro lado no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a "uien no le corresponde si eso supone
desaprovechar su talento y su capacidad. 3i "uiere "ue alguien investigue algo bus"ue una persona
metdica y cordial "ue sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de "ue
pierda algo de tiempo buscando unos datos.
M ) Fi5ar los par6#etros< 4a persona en la "ue delega ha de conocer el trabajo "ue ha de realizar pero
tambin el objetivo al "ue responde. Es i#portante 3%e cono$ca lo 3%e se espera lograr 2 por 3%-. #ero
necesitar saber algo ms8 de cunto tiempo dispone o "u autoridad tiene.
As$ pues deber proporcionarle lo siguiente8
;n o"5eti1o
;n pla$o de entrega
;nos par6#etros de calidad
;n pres%p%esto
Deter#inar hasta d0nde llega s% a%toridad
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In/or#aci0n so"re los rec%rsos disponi"les
4o "ue no debe hacer es e'plicarle cmo ha de realizar el trabajo. 4im$tese a facilitarle todo lo necesario
para obtener el resultado deseado incluida informacin sobre el plazo el coste etc. #ero la persona ha de
ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. 9etomando la analog$a del objetivo como destino de un viaje
la persona en la 3%e delega ha de poder elegir la r%ta sie#pre 2 c%ando lleg%e al destino indicado en
el pla$o #arcado4 ha"iendo cons%#ido %na cantidad de gasolina ra$ona"le 2 sin tener %n accidente
de coche. 3i lo desea p$dale "ue le indi"ue "u ruta piensa seguir pero no la cambie si no le parece bien.
3i prev un problema "ue la otra persona no parece ver hgaselo saber y deje "ue sea ella "uien lo
resuelva.
N ) Aseg9rese de 3%e le ha entendido. Anime a la otra persona a "ue hable sobre el trabajo para estar
seguro de "ue ha entendido bien lo "ue tiene "ue hacer y por "u. 4e puede sugerir ideas siempre "ue no le
desoriente o le obligue a adoptar su enfo"ue.
O ) Dele in/or#aci0n. 3i puede a2%de a la persona en la 3%e ha2a delegado. 1able con el jefe de otro
departamento para "ue le ayude e'pl$"uele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no
facil$tele el acceso a los documentos "ue puedan serle tiles entrguele una copia del borrador de la
propuesta para la "ue investiga o en su defecto sus notas.
S ) Siga de cerca s%s a1ances. 3i el proyecto es largo organice reuniones de seguimiento. Aun en las
tareas cortas no olvide comprobar cmo va8 un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor
resultado "ue una reunin formal. Eso permite "ue el empleado le consulte las dudas "ue hayan podido
surgir "ue compruebe "ue no se est perdiendo en detalles o "ue ha elegido el enfo"ue e"uivocado. El
seg%i#iento #e5ora s% con/ian$a 24 de paso4 ta#"i-n le tran3%ili$a.
En cual"uier caso hacer un seguimiento no implica interferir. -ompruebe "ue no est cometiendo errores
graves pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable "ue no todo est a su gusto y
probablemente de haber hecho el trabajo usted habr$a cometido errores graves pero no pierda el tiempo
con trivialidades. Es inevitable "ue no todo est a su gusto y probablemente de haber hecho el trabajo
usted habr$a cometido errores similares. 3lo debe intervenir en caso de error grave y slo para "ue las
cosas vuelva a su cauce. ,%itarle a alg%ien %na tarea 3%e le ha"7a delegado res%lta #%2
des#orali$ador 2 s0lo de"e hacerse en circ%nstancias e8tre#as.
T ) :alore el tra"a5o. -uando la persona haya terminado su trabajo prepare una reunin de evaluacin. 3i
lo merece felic$tele y alabe su esfuerzo. Tenga en c%enta 3%e a%n3%e el res%ltado no /%ese el esperado4
sie#pre ha2 algo 3%e 1alorar. Es importante "ue el empleado haya aprendido una o ms lecciones al
realizar la tarea. 9ecuerde "ue tanto el 'ito como el fracaso son responsabilidad suya.
Sol%ciones inteligentes
B ) (o piense 3%e el hecho de 3%e s% 5e/e ha2a delegado en %sted i#plica 3%e no p%ede delegar en
nadie #6s. ?espus de todo usted ser el responsable y tendr "ue asumirlo. #ero si el resultado es
bueno 5"u importa "uin haga el trabajo6
D ) 1gase la siguiente pregunta8 si estuviese enfermo o de viaje de negocios durante un mes 5"u parte
de su trabajo no podr$a hacer nadie6 4a respuesta deber$a ser =casi ninguna>. Todo lo 3%e no /ig%re en
esa categor7a es delega"le.
M ) 3i tiene prisa es pre/eri"le 3%e deleg%e en alg%ien 3%e sepa hacer el tra"a5o sin necesidad de
reci"ir %n gran apo2o. ?e todos modos si tiene tiempo bus"ue a la persona "ue mejor se adapte al
trabajo y "ue pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo esta persona estar motivada y adems
usted habr ganado otra persona formada en la "ue delegar en otra futura situacin apurada.
N ) 3i se trata de un proyecto amplio o es pe"ueo pero le corre mucha prisa puede delegar en ms de una
persona a la vez. #or lo general lo mejor es elegir a un l$der de e"uipo y hablar con todos a la vez para "ue
sepan e'actamente lo "ue necesita.
O ) El hecho de 3%e tra"a5e contrarrelo5 no 3%iere decir 3%e no p%eda seg%ir de cerca el a1ance.
?espus de todo es importante "ue compruebe "ue lo est haciendo bien. 3i le ha pasado un trabajo a
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alguien para "ue se lo entregue al acabar el d$a nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde
para comprobar "ue todo marcha bien y no necesita nada.
S ) Si delega tra"a5o con s%/iciente #argen de tie#po4 podr6 desarrollar #e5or %n pro2ecto propio.
#or ejemplo puede pedir "ue le entreguen el resultado de una investigacin para una propuesta diez d$as
antes de "ue tenga "ue redactarla lo "ue le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la
informacin.
Co#ien$a la tarea de delegar
Ahora ya conoce los principios bsicos para delegar. 3lo le "ueda hacerlo por lo menos en la medida en
"ue sus limitaciones temporales actuales se lo permitan. Antes de lidiar con el resto del trabajo pendiente
delegue algo "ue sea urgente algo "ue tenga "ue estar hecho en las pr'imas DN horas.
As7 p%es4 no interprete el hecho de delegar co#o %na /or#a de sac%dirse de enci#a tra"a5os 3%e no
le g%stan o 3%e no tiene tie#po de hacer< De hecho4 es %na e8celente oport%nidad para #e5orar s%s
ha"ilidades de gesti0n 2 para a2%dar a s% e3%ipo a crecer.
*ara %na pr08i#a 1e$
) Decida 3%- tareas p%ede delegar en c%anto las reci"a o en c%anto las genere
) *roc%re disponer del #68i#o de tie#po posi"le para 3%e tanto t9 co#o la persona en la 3%e piensa
delegar p%eda hacer el tra"a5o correcta#ente.
) El /in es #e5orar constante#ente la capacidad de s% e3%ipo4 por lo 3%e de"e pensar en cada
ocasi0n4 3%i-n es la persona #6s indicada para delegar.
-uando tiene prisa necesita delegar en alguien "ue sepa hacerlo solo. #ero si tiene tiempo eso ya no le
permite avanzar ni supone un reto interesante. C%anto #e5or deleg%e4 #e5or sa"r6 reali$ar las tareas
delegadas s% e3%ipo 24 por lo tanto4 #6s /6cil le res%ltar6 delegar otras tareas en el /%t%ro. 3i los
miembros de su e"uipo se sienten motivados tiene confianza en ellos mismos y saben "ue los valorar su
desempeo no podr sino mejorar.
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