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NUMERO 219 ENERO 2013

. .
arvar
es o
Business Review
Valoraci6n en situ-aC.iOrl7
de crisis financiera
Rediseiiando las consejos
de administraci6n
del siglo xx1
C6mo desarrollar con exito
una estrategia digital .
56 Harvard Deusto Business Review
Rediseftando los
conse os de a _____

I
strac1on

Baja una 6ptica tradicional, muchos
presidentes y directivos conciben la gesti6n
de este 6rgano en la empresa, que asesora y
evalua las resultados de la corporaci6n, desde
un punto de vista consultivo, pero no decisorio.
Sin embargo, las nuevos tiempos hacen que las
consejos asuman renovadas misiones, coma
Jose Nicolas Marin
Eduardo Luis Montiel
Felipe Perez Pineda
Profesores en la INCAE Business School
e_I disefio y la ejecuci6n de la estrategia del
negocio, las polfticas financieras, el desarrollo
del talento humano y la orientaci6n a
la sostenibilidad
os consejos de administracion son cuerpos
colegiados que deb en representar y proteger
los intereses de los accionistas de las empre-
sas. Sus objetivos fundamentales consisten
en potenciar al maximo los rendimientos de las inver-
. siones que les han sido encomendadas, resguardarlas
ante posibles riesgos, propiciar beneficios adecuados
para los accionistas y satisfacer apropiadamente los
intereses de la fuerza lab oral, de los clientes y provee-
dores, de la sociedad y del gobierno.
El papel que han de desempefiar los consejos de
administracion es de suma importancia para el
desarrollo de las empresas, y se vuelve crucial cuando
actuan a escala internacional. Con la globalizacion,
los negocios necesitan producir y comercializar su
oferta para mercados de todo el mundo, en los que se
requieren elevados niveles de competitividad y efi-
ciencia. En estas condiciones, las empresas han de
disponer no solo de Cuadros tecnicos, profesionales y
directivos de alta calidad, sino tambien de consejos
de administracion que aporten conocimientos y expe-
riencias sobre productos, mercados, procesos produc-
tivos y recursos financieros.
Este trabajo es el fruto de nuestras observaciones en
15 empresas con animo de lucro en el contexto latino-
americano en la decada comprendida entre el 2000 y
2010. No obstante, hemos incorporado algunas conclu-
siones de dos encuestas hechas recientemente en todo
el mundo en cuanto al tema de la gobernabilidad y los
consejos de administracion, elaboradas por McKinsey
Quarterly Survey on Governanceypor MIT SloanMana-
gement Review, que validan en gran medida nuestros .
resultados y experiencias. La conclusion es el presente
articulo, y consta de tres partes fundamentales:
Las funciones que han desarrollado historicamen-
te los consejos de administracion.
Los cometidos adicionales que deberfan realizar en
un mundo globalizado .. :.
Algunas ideas para mejorar el trabajo de los conse-
jos coma cuerpos colegiados de alta direccion.
LAS FUNCIONES HISTORICAS
En America Latina existen percepciones confusas y
diversas sabre las misiones y la importancia que tie-
nen los consejos de administracion. Un director ge-
neral de una empresa comercial manifesto: "El mio
es el mejor. Sus miembros no hacen nada y no me
causan problemas". Un consejero externo de una
compafifa financiera que lleva a cabo operaciones in-
ternacionales afirmo: "La unica funcion del consejo
de administracion es contratar y despedir al director
\
\
general". Para acabar, un prominente hombre de ne-
gocios, que desempefiaba de un modo simultaneo la
presidencia del consejo y la direccion general de un
grupo de empresas industriales, considero: "Su papel
\
es, fundamentalrhente, asesorar al ejecutivo princi-
pal y vigilar la ejecutoria corporativa''; Tales opinio-
nes son tipicas de muchos directivos consultados.
Aunque los consejos de administracion realizan
algunas funciones constructivas y bien encaminadas,
reflejan una vision bastante limitada en alcance ypro-
fundidad. En Estados Unidos, debido a las provisiones
de la Ley Sarbanes Oxley del afio 2002, las responsa-
bilidades y las misiohes de los consejos se alteraron
por completo. En el contexto espafiol es importante
citar la aprobacion, en el afio 1998, del Codigo etico
para los consejos de administracion, asi coma, en el
afio 2006, del Codigo unificado del buen >- >- >-
57
\
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58 Harvard Deusto Business Review
> > > gobierno, tambien llamado Codigo Conthe.
M!entras, en la mayorfa de las empresas de America
Latina analizadas (siempre durante el curso normal
de sus operaciones), los consejos de administracion
tradicionales llevan a cabo tres funciones: intercam-
biar informacion sobre las condiciones del entorno,
recomendar y asesorar al director general y evaluar
la trayectoria del negocio. A continuacion, examina-
remos cada una de ellas.
I
La informacion sobre el entorno. Los conseje-
ros externos, debido alas posiciones que tienen en
otras empresas e instituciones, suelen constituir una
excelente fuente para que la direccion general tenga
un mayor conocimiento del entorno competitivo. A
menudo, los datos que proporcionan abarcan temas
de caracter economico y politico, como la adopcion
de nuevas medidas presupuestarias, los cambios en
las tasas de interes, las disponibilidades adicionales
de financiacion, la creacion de impuestos, las oportu-
nidades de intercambio comercial en condiciones
preferentes y la aparicion de figuras politicas. En oca-
siones, tambien pueden facilitar informacion valiosa
sobre los clientes potenciales, sobre nuevas acciones
de Ios competidores o sobre la entrada de compafifas
rivales en el mercado.
La disponibilidad de datos, relevantes y pertinen-
tes, en relacion a los eventos sefialados permite al
director general actuar con rapidez para aprovechar
oportunidades y evitar riesgos. El suministro e inter-
cambio de la informacion suele realizarse fuera de los
temas de agenda, ya sea de una forma inmediata antes
de una reunion formal o cuando ha finalizado.
2
El consejo y la asesoria. Muchos presidentes y
directivos conciben la gestion del consejo de admi-
nistracion como un mero organo consultivo, pero no
decisorio. La direccion general lidera y controla la
empresa, y, en esta vision, el consejo simplemente reco-
mienda a la direccion general, en la medida en que
esta lo requiere, en una gama de actividades, como
asuntos legales, problemas eticos, relaciones comu-
nitarias, negociaciones con gobiernos, identificacion
de oportunidades de negocio, asociacion con inverso-
res potenciales, asi como en el trato que se produce
con los medias de comunicacion.
Segun nuestra experiencia, los consejeros no dedi-
can, en general, el tiempo necesario para llevar a cabo
un analisis profundo de muchos temas ni tienen la
informacion requerida para ofrecer el asesoramiento
apropiado. Esta afirmacion se confirma con los resul-
tados de la encuesta de McKinsey, realizada en abril
de 2011 a partir de una amplia cobertura mundial. En
la misma, se pregunto a los consejeros de que modo
podfa mejorar el desarrollo general del organo del que
formaban parte, y el 48% respondieron que era nece-
sario dedicar mas horas al estudio y al entendimiento
de las em pres as y las industrias a las que pertenecian.
Asimismo, el 32% de los encuestados reconocieron que
hacia falta que se les suministrara informaci6n de
mejor calidad yen un tiempo mas oportuno.
3
El analisis de la ejecutoria. La tercera funci6n
tradicional de los consejos de administraci6n ha
sido evaluar, de una forma peri6dica, los resultados
de la corporaci6n y sus empresas subsidiarias. Desta-
ca el estudio de los asuntos financieros mediante
informes sobre el estado de la situaci6n, los resultados,
el presupuesto de caja, la exposici6n en monedas
extranjeras y los desgloses de cuentas importantes.
Las cifras finales del periodo se analiza:h y comparan
con las de la competencia y con los presupuestos anua-
les de la empresa. Algunas veces, al efectuar la valo-
raCi6n del trabajo realizado y de los resultados, se
investigan las causas de las discrepancias que existen
en relaci6n alos presupuestos, asi como los resultados
de los competidores, y se proponen soluciones concre-
tas a los problemas planteados. Casi siempre, la eva-
luaci6n se lleva a cabo aceptando las explicaciones y
las recomendaciones que ofrece la direcci6n general.
A pesar de esta critica, debemos reconocer que el
analisis del trabajo realizado tiene una funci6n impor-
tante. Y es que contribuye a establecer un cierto
marco de disciplina para las acciones del ~ r ~ t o r
general, que, al comparecer de una forma peri6dica
ante un consejo de administraci6n, debe ser mas cui-
dadoso en sus actuaciones. Aunque este en una situa-
ci6n en que los miembros del consejo no hagan pre-
guntas desafiantes, prestara una mayor atenci6n al
preparar los informes y las cifras financieras. Se esta-
blece, como resulta evidente, una especie de disciplina
por el simple hecho de celebrar reuniones del consejo.
NUEVAS FUNCIONES PARA
UN MUNDO COMPETITIVO
Corresponde ahora proponer algunas misiones que,
en,la actualidad, muchos consejos de administraci6n
no desempefi.an, pero que deberian llevar a cabo. Es
importante destacar que la mayoria de los profesio-
nales que forman parte de este tipo de 6rganos reco-
nocen la importancia y la necesidad que tiene adoptar
las funciones que aqui se explican, y que guardan rela-
ci6n con cuatro areas basicas:
t El disefto y la ejecucion de la estrategia.
t Las politicas financieras esenciales.
t El desarrollo del talento humano.
t La orientacion hacia la sostenibilidad, es decir, la
busqueda de beneficios netos, pero contribuyendo
a la vez a crear una mejor sociedad y favoreciendo el
medio ambiente, gracias a disminuir los impactos
ecol6gicos de la cadena de valor, con el objetivo de
proteger y conservar los activos naturales.
Las nuevas misiones no se proponen para sustituir
a las tradicionales, sino para complementarlas.
I
La participacion activa en la estrategia
empresarial. En muchos consejos de adminis-
traci6n no se contribuye a disefi.ar y desarrollar la
estrategia del negocio. El primer ejecutivo de la orga-
nizaci6n es quien, en la practica, decide. En este sen-
tido, el maximo responsable de un banco comercial
afirmaba: "La direcci6n general formula la estrate-
gia. Les decimos a nuestros consejeros el rumbo que
ha de tomar el banco y las razones con que contamos
para ello. En teoria, disponen del derecho a veto, pero
nuncalo ejercen. Francamente, aunque tenemos una
buena comunicaci6n con nuestros consejeros, no
estan en posici6n de desafiar lo que se propone llevar
a cabo la direcci6n general".
En el estudio de McKinsey, el 44% de los encuesta-
dos respondieron que sus consejos de admi- > > >
Consejos de administracion y estrategia
Cuadra 1
En la formaci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera participar en
las siguientes decisiones:
Determinarafos negocios en que la empresa tomara parte.
Definira .las objetivos y las metas estrategicas.
Decidira las mercados y segmentos en las que la organizaci6n participara.
Elegira las productos y servicios con las que competira.
Determinara el nivel de integraci6n vertical y de riesgo, asociado a las
diferentes opciones estrategicas.
Decidira la cobertura geogratica de las operaciones, incluyendo facilidades
productivas y la comercializaci6n.
Dirimira el grado de diversificaci6n hacia nuevos negocios.
En la ejecuci6n de la estrategia, el consejo de administraci6n debera evaluar y
decidir sabre las propuestas de la direcci6n general en las siguientes asuntos:
Los presupuestos anuales de operaciones e inversiones.
Los proyectos estrategicos, especialmente las que estan relacionados
con la diversificaci6n o la integraci6n.
Las adquisiciones de subsidiarias y las fusiones con otras empresas.
La participaci6n en inversiones conjuntas.
La construcci6n de edificaciones e instalaciones importantes.
Los cambios significativos en la estructura organizativa de la empresa.
59
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>- >- >- nistraci6n tan solo revisaban y aprobaban la
estrategia. Asimismo, reconocian que unicamente el
23% del tiempo discutian sobre tales asuntos, y un
70% del total recomendaban incrementar las horas
dedicadas al disefto y el desarrollo de la citada estra-
tegia. El consejero tipico dificilmente tiene la dispo-
nibilidad y los conocimientos para participar en la
formulaci6n de la tactica comercial, asi que resulta
frecuente que el 6rgano apruebe la que ha adoptado,
de antemano, la direcci6n de la compaftia.
Nuestro punto de vista es que un consejo de admi-
nistraci6n eficiente y serio debe tomar parte en la
concepci6n, el disefto y el desarrollo de la estrategia.
De igual modo, ha de revisarla cada cierto tiempo para
determinar su validez y usarla como marco de refe-
renda para otras decisiones importantes. Reconoce-
mos que el ejecutivo principal y sus colaboradores
inmediatos tienen una gran responsabilidad en la
El consejo de administracion deberia involucrarse
en la decision de la empresa de adoptar un nivel
maxi.mo de endeudamiento, asi como al determinar
los plazos, subordinaciones, convertibilidades y
participaciones especiales del mismo
preparaci6n de la estrategia, pero los consejos deben
contar con una participaci6n mucho mas activa.
En las empresas de los paises desarrollados, la for-
maci6n de comites de planeamiento estrategico, que
se constituyen con unos pocos consejeros, el director
general y otros ejecutivos clave, ha funcionado con
exito. Al concentrarse en las cuestiones estrategicas,
los consejeros escogidos tienen la opci6n de alcanzar
un conocimiento mas profundo sobre el tema. De esta
forma se logra un proceso de planeamiento mas efec-
tivo. El cuadro 1 muestra las decisiones relacionadas
con el disefto y la ejecuci6n de la estrategia que son
competencia del consejo de administraci6n.
2
Politicas financieras basicas. Aunque estan
muy ligadas a la estrategia, presentamos el tema
de las politicas financieras por separado debido a la
importancia que ostentan para accionistas, conseje-
ros y directivos. En este sentido, el consejo de admi-
nistraci6n tiene la responsabilidad de analizar y deci-
dir sobre las politicas financieras que propane la
direcci6n general. Especificamente, de be involucrar-
se en los siguientes temas:
La estructura financier a de la empresa, incluida,
de una manera especial, la adopci6n de un nivel
maxima de endeudamiento, que sea congruente con
los riesgos a los que se enfrenta el negocio.
Los tipos de endeudamiento que podran utilizar-
se, considerando plazos, subordinaciones, conver-
tibilidades yparticipaciones especiales. Los conse-
jos tambien han de considerar la proporci6n de las
utilidades que se distribuiran como dividendos.
Los aumentos en el capital de participacion ordi-
nario, la creaci6n de acciones privilegiadas, los
derechos de suscripci6n, asi como las opciones de
compra de acciones, ademas de la autorizaci6n de
diferentes series de acciones comunes.
El control y el grado de apertura publica que la
empresa tendra con el capital por acciones.
3
El desarrollo del capital humano. La planifica-
ci6n y el desarrollo de los recursos humanos de mas
alto nivel son algunas de las mayo res responsabilidades
del consejo de administraci6n. Los miembros del con-
sejo, el principal ejecutivo de la empresa y los ejecutivos
de la alta direcci6n constituyen tales recursos.
El consejo, para si mismo, tiene dos funciones:
Reclutar y seleccionar a nuevos miembros, ya
sea directamente o utilizando comites. Al incorpo-
rar.a consejeros han de considerarse determinados
criterios; como el prestigio personal, los conoci-
mientos profesionales especializados, las experien-
cias ejecutivas, la capacidad de generar negocios
adicionales, la independencia de criteria y el com-
promiso para dedicar el tiempo necesario a las res-
ponsabilidades derivadas de su cargo.
t Crearyponer en practica una serie de normas orien-
tadas a regular su buen gobierno, entre las que se
pueden mencionar la compensaci6n y la destituci6n
de los consejeros, los requerimientos de tiempo y la
creaci6n de comites especiales.
En relaci6n al director general y los directores
de areas funcionales, los consejos de administraci6n
tambien cuentan con funciones muy claras. A nadie
se le escapa la misi6n primordial que presenta el con-
sejo en el proceso de reclutar, seleccionar y nombrar
al director general, sobre todo en las situaciones de
crisis. Ademas, el 6rgano tiene la responsabilidad de
evaluar peri6dicamente el trabajo del maximo res-
ponsable de1a empresa, determinar su paquete com-
pleto de compensacion y establecer los planes contin-
gentes para lograr una sucesion ordenada del cargo.
A nuestro juicio, la responsabilidad va mas lejos,
pues es necesario que el consejo participe de una
manera activa en el desarrollo de los recursos huma-
nos y del talento de alto nivel. En el estudio de McKin-
sey se reconoce que tan solo el 10% del tiempo de las
reuniones formales de este organo se dedica a tareas
relacionadas con ambas cuestiones. Asimismo, un
67% de los directivos afirmaron que era necesario
incrementar las horas destinadas a tales ocupaciones.
En relacion a los ejecutivos de alto nivel, el con-
sejo debera ocuparse de:
Confirmar los distintos nombramientos que haya
efectuado la direccion general.
Estudiar y aprobar las evaluaciones periodicas de
ejecutoria realizadas por la misma.
Analizar y dar el vis to bueno a las politicas de com-
pensaci6n sugeridas por la direccion general.
4
Consejos de ad1pinistraci6n y sostenibilidad.
Las funciones tradicionales de los consejos, y las
que no lo son, aunque resultan necesarias, se consi-
deran limitadas e influenciadas por el cambio de para-
digma hacia el desarrollo sostenible, en el marco de
la responsabilidad social corporativa (RSC). En un
principio, los consejeros y los ejecutivos de las empre-
sas tenian la predisposicion a pensar en las cuestiones
medioambientales y sociales como algo negativo para
sus negocios, en el contexto de una legislacion yuna
normativa que eran cada vez mas estrictas.
Las organizaciones, sus duefios o los consejos de
administracion, temerosos de perder su imagen, o
simplemente con mas sensibilidad social, realizaban
aportaciones a la comunidad en terminos de altruis-
mo o de filantropia, no relacionadas con las activida-
des del propio giro de negocio de la compaiiia. Ciertos
economistas prestigiosos sostenian incluso que la
responsabilidad social de las empresas era la maxi-
mizacion de sus beneficios privados, y, en consecuen-
cia, advertian de que no debia modificarse el capita-
lismo sin entenderlo primero.
Estas visiones prevalecen en America Latina,
incluso en sus ya numerosas multinacionales. Una
buena parte de estas empresas tan solo se limita a
cumplir con las regulaciones y las leyes locales, al
percibir que estas no son mas que un coste adicional
para sus negocios. En este sentido, el rol de los con-
sejos de administracion ha sido, en realidad, poco
visionario y de corto plazo.
;,Cual es, entonces, el papel que las empresas y sus
consejos deberian tener en un entorno cam-
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62 Harvard Deusto Business Review
>-- >-- >-- biante y mas competitivo? Un escenario
caracterizado por la globalizaci6n, que otorga un
mayor poder a los stakeholders via tecnol6gica, debi-
do a las campafias de "boicot" hacia organizaciones
cuya trayectoria se juzga como irresponsable. Un con-
texto en que los recursos son cada vez mas escasos,
con una poblaci6n mundial cercana a los 7.000 millo-
nes de personas y una serie de preocupaciones de los
consumidores relacionadas con que exista un ambien-
te funcional, haya alimentos sanos y se protejala natu-
raleza y los derechos de las comunidades nativas.
La definici6n de sostenibilidad dada por el World
Business Council for Sustainable Development
(WBCSD) establece que las empresas deben tener,
como objetivo, maximizar sus utilidades (los bene-
ficios privados en favor de sus stakeholders organi-
zacionales ), pero a la vez han de contribuir al bien-
estar de la sociedad, asi como a la protecci6n y la
conservaci6n del capital natural (de los recur sos del
'
ecosistema y el medio ambiente).
Se acostumbra a describir los tres componentes de
la sostenibilidad como "personas, planeta y utilida-
des", o las dimensiones sociales, ecol6gicas y econ6-
micas. La contribuci6n del WBCSD es ordenar con-
muy interesantes, puesto que el 67% de los entrevis-
tados afirmaron que era necesario buscar la sosteni-
bilidad para ser competitivos (un incremento de has-
ta el 21,8%, si comparamos las respuestas a la rnisma
pregunta formulada en 2010). En la encuesta, ante el
planteamiento de si habia cambiado el compromiso
de sus respectivas organizaciones hacia la sostenibi-
lidad, un 68% afirmaron que este aument6.
Por otra parte, ante la cuesti6n de saber que facto-
res habian conducido a transformar el modelo de
negocio de sus empresas (como resultado de consi-
deraciones vinculadas con la sostenibilidad), los tres
motivos mas citados fueron:
Los clientes prefieren productos y servicios sosteni-
bles, (un 41% de los entrevistados). .
La presi6n legislativa y la politiGa (un 35%).
La escasez de recursos, ad em as del aumento en los
precios y su volatilidad (un 30%).
Estos resultados ilustran, de una forma muy clara,
la tendencia del cambio de modelo en las empresas
hacia estrategias de sostenibilidad, es decir, hacia
En el marco de la responsabilidad social corporativa, entre las nuevas funciones de los consejos esta
ofrecer respuestas a los problemas generados por los residuos que se derivan de las operaciones del
negocio, ademas de conservar el recurso hidrico y de fomeritar el desarrollo de tecnologias "limpias"
ceptos como el de ecoeficiencia y responsabilidad
social corporativa, al tiempo que reconocer la idea de
que la sostenibilidad en las organizaciones es una
herramienta poderosa para satisfacer las necesidades
de sus stakeholders, y a la vez responder a los retos,
actuales y futuros, de la competitividad.
UN VALOR.AL ALZA
;, Cual deberia ser, entonces, la relaci6n entre la
sostenibilidad y la estrategia central de la empre-
sa? ;, Que acciones tendrian que emprenderse para
crear un mundo mas sostenible? Y, en Ultimo termi-
no, ;,cual seria el rol de los consejos de administra-
ci6n en esta importante tarea?
La revista MIT Sloan Management Review del mes
de enero de 2012 cita un estudio, realizado en el afio
2011, que involucr6 a 2.740 empresas (a gerentes y
ejecutivos) de todo el mundo. Los resultados son
mas integraci6n entre la dimension econ6mica, la
social y la ambiental. Los grandes retos actuales para
las organizaciones y sus consejos de administraci6n
consisten en adoptar la sostenibilidad, relacionarla
con el dia a dia del negocio y crear valor.
Los consejos, por ejemplo, deben ofrecer respues-
tas a los problemas de reducci6n y/o mitigaci6n de
los residuos generados, que son producto de las ope-
raciones de la empresa, a la conservaci6n del recur-
so hidrico, a la optimizaci6n del energetico, asi co mo
al desarrollo de tecnologfas que sean mas sosteni-
bles, "limpias". De igual manera, son 6rganos que
han de mantener un dialogo abierto y permanente
con sus stakeholders externos, en relaci6n a las pro-
puestas de valor, y ofrecer soluciones que sean eco-
n6micamen te factibles a problemas sociales y
ambientales, sobre todo en entornos de bajos ingre-
sos (en la base de la piramide).
EL
1
BUSINESS CASE
1
DE LA SOSTENIBILIDAD
Ninguna de las anteriores tareas es facil. Para llevar-
las a cabo se necesita, aparte de vision, el compro-
miso de incorporar la sostenibilidad a la estrategia
de la empresa, comunicar el mismo dentro y fuera
de la compaftia, ademas de una implementacion
exitosa. Para todo se deberan construir estructuras
organizacionales de apoyo (cuadro 2) y disefiar una
metrica que permita configurar el business case de
la sostenibilidad. Es decir, que los recursos destina-
dos a la misma han de emplearse como soporte a una
necesidad espedfica del negocio, ya sea mejorando
el contexto competitivo relevante o buscando ecoefi-
ciencias que reduzcan los impactos de la cadena de
valor. Es decir, creando mas valor compartido.
En cuanto a la metrica del rendimiento sostenible,
nuestra propuesta es dividirla en cinco grupos ( cua-
dro 3), con indicadores como los siguientes:
t Desde la perspectiva de la alta direccion y el conse-
jo de administracion, se propane un conjunto de
indicadores tradicionales del negocio que midan su
valor economico-financiero, como rentabilidades,
margenes, tasas de crecimiento, participacion de
mercado, liquidez y nivel de apalancamiento.
t Para evaluar la contribucion al beneficio economico
y social, se apuesta por un segundo grupo, asociado
a los stakeholder values, en el que se incluyen para-
metros como el TOE (impuestos/recursos propios),
la calidad de los sueldos, los salarios y las prestacio-
nes, el valor agregado de la empresa/activos totales
y la rentabilidad de los accionistas ( dividendos mas
ganancias de capital/capitalizaci6n de mercado ).
t Desde la optica de los beneficiarios del valor com-
partido de la organizacion, se pueden mencionar el
monto y las oportunidades educativas que brinda
el negocio, el caste de los beneficios a empleados, los
fondos donados ala comunidad, el mimero de miem-
bros de la plantilla con incentivos financieros liga-
dos a metas ambientales y las facilidades para las
empresas certificadas con el ISO 14001, entre otros.
t El punto de vista ambiental (la otra dimension del
valor compartido) se refiere a los impactos de la
cadena de suministros hacia el entorno ecologico,
con indicadores como los ingresos (tambien por
articulos reciclados) y"el porcentaje de las ventas de
"productos verdes", el ahorro en castes por consumo
de energia (asi como reduccion de los desechos) y
por el uso de agua, ademas de los castes que se evi-
tan al no incurrir en pasivos ambientales.
Cuadro 2.
El desarrollo de la sostenibilidad
COMPROMISO DE
LA ALTA DIRECCIQN
DESARROLLO DE LA MISIQN
V LA ESTRATEGIA
-CJ-
COMUNICACIQN DEL
COMPROMISO CORPORATIVO
A TRAVES DE LA
ORGANIZACIQN
-CJ-
IMPLEMENTACIQN
APO VO
ESTRUCTURA
SI STE MAS
EVALUACION
MEDICIQN
REPORTE
t Por ultimo, el quinto grupo se asocia con la efectivi-
dad de la labor de los consejos de administracion a
traves de la metrica de la gobernabilidad en la empre-
sa. Por ejemplo, con el porcentaje de consejeros exter-
nos, la existencia de codigos de conducta, la asisten-
cia a las citas programadas por el organo y el
mimero de vulneraciones legales 0 eticas, ademas de
la cantidad de reuniones con stakeholders.
Las empresas que adoptan la sostenibilidad, asi
como un conjunto amplio de medidas (que fluyen
desde la estrategia y apuntan hacia la rentabili-
dad), y que optimizan la eficiencia en la toma de
decisiones, ademas de integrar elreporte externo
e interno, ganan en transparencia para los stake-
holders. Mas alla de los beneficios de una mayor
rendicion de cuentas, las organizaciones logran
mejorar la imagen corporativa y la confianza en
sus elementos internos y externos, reducen la
incertidumbre para los inversionistas y aumentan,
de una forma sostenida, su valor. >- >- >-
64 Harvard Deusto Business Review
Cuadro 3. La metrica del rendimiento sostenible
BENEFICIO BENEFICIO VALOR
PRIVADO SOCIAL COM PARTIDO
-ROI - TOE (impuestos/RP) - Educaci6n brindada
-ROE - Compensaci6n en
par la empresa
- Margen bruto
cuanto al recurso - Coste de las beneficios
- Utilidad de la operaci6n
humano a empleados
- Aumento de las ventas
- Valor agregado/activos - Fondos donados
totales
a la comunidad
- Crecimiento de las
utilidades netas
- Dividendos + ganancia - Facilidades con
de capital/PAT la ISO 14001
- Participaci6n en el
mercado
- Liquidez
- Solvencia
REFLEXIONES FINALES
I
Para modernizar los consejos de administraci6n
es recomendable separar los cargos de presidente
del 6rgano y de director general ( 0 maxima ej ecutivo
de la compafiia), con tal de que personas diferentes
los desarrollen, ya fin de reducir la concentraci6n del
poder corporativo.
2
Tambien conviene formar consejos integrados por
un mimero relativamente pequefio de miembros,
con la idea de fomentar la participaci6n activa, y evitar
asi'. que las responsabilidades se diluyan. Con esta
medida se garantiza la necesaria confidencialidad.
Las experiencias en algunos pai'.ses sugieren que los
consejos que tienen mas de nueve miembros son, por
el contrario, menos eficientes.
3
y se recomienda, cuando se trata de integrar los
consejos de administraci6n, que exista un balan-
ce apropiado entre el mimero de consejeros propieta-
rios, internos y externos.
4
De igual modo, es importante exhortar a los con-
sejeros externos a que se involucren plenamente
y destinen el tiempo que sea necesario a las labores
relacionadas con su cargo. Un consejero, probable-
mente, necesita dedicarle a una empresa ( o a un grupo
de em pres as) entre doce y quince dias por afio.
INDICADORES JUNTAS
AMBIENTALES DIRECTIVAS
- lngresos par - El % de directores
productos "verdes" extern as
- El % de las ventas en - C6digo de conducta
productos "verdes" de las directores
- lngresos par - Asistencia a las juntas
producto reciclado directivas
- Ahorro de energf a, . Violaciones legales/eticas
de agua y par reducci6n
- Reuniones con stake-
de deshechos
holders
- Castes ambientales
evitados
5
Conviene promover un nivel de compensaci6n para
los consejeros que vaya acorde con las funciones,
las responsabilidades, los riesgos y el tiempo que
invierten. En especial, queremos destacar que la com-
pensaci6n puede hacerse mediante bonificaciones por
resultados, o bien con acciones, asi'. como a traves de
derechos de compra de acciones de la empresa.
Remos explicado c6mo los consejos de administra-
ci6n, ademas de las funciones tradicionales que llevan
a cabo, deberan incorporar otras que esten muy rela-
cionadas con el disefio y con la ejecuci6n de la estra-
tegia empresarial; la planificaci6n y el desarrollo de
los recursos humanos de alto nivel, ademas de crear
beneficios mediante la integraci6n de la sostenibilidad
como parte central de la tactica de la organizaci6n.
Los negocios modernos y sus consejos han de con-
tribuir a crear una mejor sociedad, a proteger el patri-
monio o el capital natural, viviendo de sus intereses y
configurando una mayor calidad de vida. Las empresas
estan mas preparadas que los gobiernos para realizar
ese tipo de tareas, ya que tienen las tecnologias, los
recursos, la motivaci6n y el alcance para lograrlo.
"Redise1iando los consejos de administraci6n del siglo xx1':
Planeta DeAgostini Formaci6n, S.L.