Fuera de foco, los momentos Kodak

Cules son las verdaderas razones de la cada de

Kodak? Cmo el gigante de la fotografa no vio llegar
su debacle? La opinin predominante afirma que la era
de la fotografa digital es la responsable, sin embargo,
existen otras posibles ocupaciones como la alejada
ubicacin de su sede central y su viejo modelo de
negocios.
El 19 de febrero de 2012, la empresa pionera de la
fotografa, Eastman Kodak Co. present su solicitud de
proteccin de bancarrota ante los tribunales del estado de
Nueva York y pidi tiempo a sus acreedores para pagar
sus deudas.
Aunque la firma de 130 aos de antigedad trat de
reestructurarse desde hacer varios aos para convertirse en
un vendedor de productos fotogrficos de consumo, no
logr adaptarse a las tecnologas ms modernas como
la cmara digital, irnicamente, un producto que ella
misma invent.
En el tercer trimestre de 2011 (el ltimo disponible),
Kodak perdi ms de 200 millones de dlares (mdd)
segn el balance de la empresa y sus ingresos anuales,
de alrededor de 6,000 mdd, segn su ltimo reporte
oficial, representaron poco ms de un tercio de lo que
lleg a facturar en su mejor momento, hace casi 20
aos.
Su cada no slo golpe a la fra zona industrial de la
ciudad de Rochester, en Nueva York, donde hubo
una disminucin de 7,000 empleos; a nivel mundial ahora
cuentan con menos de 15,000 empleados, cuando hace
20 aos contaba con 150,000.
A continuacin 6 posibles causas del desmoronamiento
de la firma, las cuales representan tambin 6 lecciones
de gestin para los emprendedores y ejecutivos
mexicanos.
1. Comprender a los clientes
El derrumbe de Kodak ha sido explicado como un
problema de base tecnolgica. La lder de los materiales
analgicos fue derrotada por los mecanismos digitales
porque no supo entender las nuevas necesidades de los
clientes y no pudo cambiar a tiempo su modelo de
negocios.
Durante ms de 100 aos, Kodak fue innovadora,
entenda las necesidades de las familias de Estados
Unidos y del mundo, y se mantena 'delante de la curva'
en los procesos tecnolgicos, pero en el ltimo par de
dcadas, no slo se vio superada tecnolgicamente por
sus rivales, sino que tambin dej de comprender a sus
consumidores.
Las familias ya no slo queran el lbum de fotos familiar
en la mesa de la sala, sino tambin el placer de tomar
miles de fotos, borrar la mayora y compartir el resto en
internet.
A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no
supo reinventarse y crecer. Hace 20 aos, Fujifilm
tambin viva del mercado masivo de rollos fotogrficos,
y ahora obtiene la mayora de sus ingresos de la
industria de los cosmticos y de los televisores LCD,
para los cuales fabrica componentes flmicos.
2. Prepararse para la competencia
Al ser durante dcadas la lder del sector fotogrfico,
Kodak no supo aceptar que existan nuevos rivales y
que haba un duro mercado competitivo en el que tendra
que innovar.
Kodak disfrut muchos aos de una penetracin en el
mercado de ms de 80% en Estados Unidos. Era una
empresa admirada, conectada con el 'sueo americano' y
con los deseos de las clases medias ascendentes en
todo el mundo.
El liderazgo de la firma hizo que sus gerentes creyeran
que estaban a salvo de los cambios y se paralizaron.
Kodak era la reina de un mercado con una rentabilidad
de 70% y la tecnologa digital la estaba empujando a un
mercado con mrgenes mnimos (de alrededor de 5%) y
superpoblado de competidores hbiles.
Cuando finalmente se dispuso a cambiar ya era
demasiado tarde y lo hizo a la defensiva, como si la
obligaran. En 1990, Kodak necesitaba una transformacin
estratgica pero slo hizo una regeneracin cosmtica,
quiz porque aquellas dcadas de 'monopolio' la haban
preparado mal para estos aos de dura competencia.
3. Renovar el modelo de negocio
Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de
negociosinspirado en el llamado 'modelo Gillette', segn
el cual una empresa vende barato el producto inicial y
ms caros los repuestos, que tienen un margen de
rentabilidad ms alto.
Durante ms de medio siglo, Kodak prcticamente
regalaba las cmaras, pero despus cobraba carsimos
los qumicos necesarios para el proceso de revelado.
Con la popularizacin de la fotografa digital, la cual no
necesita compra de nuevos repuestos, Kodak no slo
tuvo que repensar su tecnologa, tambin tuvo que renovar
su sistema comercial que era obsoleto.
Este 'modelo Gillette', con el que suean empresas de
todos los sectores, sigue siendo exitoso con las
mquinas de afeitar -que gana dinero con las hojas de
afeitar- pero no con cmaras e impresoras, donde slo
una parte del negocio est en los cartuchos de tinta.
4. Ubicar estratgicamente la sede
La aislada sede central de Kodak, ubicada en la fra
ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, pudo
haber llevado a la cada de la compaa, ya que la
localidad sufra una crisis de reconversin posindustrial
y su mal clima limitaba la atraccin de talento.
Desde hace ms de 100 aos, cuando George Eastman,
fundador de Kodak, inici los experimentos que derivaran
en la invencin del rollo fotogrfico, la sede central de
Kodak estuvo en la ciudad de Rochester, cerca de la
frontera con Canad.
Algunos analistas sealan que el aislamiento relativo de
los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y
veranos cortos, tambin contribua a demorar los
cambios necesarios dentro de la firma.
Adems, la creciente aglutinacin de las empresas de
base tecnolgica en reas como Silicon Valley, en
California, Nueva York, y en menor medida Pittsburgh,
que lograron atraer compaas con altos componentes
de investigacin y desarrollo, hicieron que la ciudad de
Rochester se viera como un lugar obsoleto.
5. Apostar a las patentes
El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a
mediano plazo incluye transformarse en una compaa
lder en impresiones industriales y a corto plazo esperan
que sus miles de patentes tecnolgicas le traigan
regalas.
Los ejecutivos de la compaa, con el espaol Antonio
Prez a la cabeza, creen, segn su informe de
inversionistas, previo a la quiebra, que la experiencia de
Kodak con qumicos, pigmentos y colores le dar
la ventaja necesaria para competir.
Mientras la empresa apuesta por las impresiones,
quieren que a corto plazo sus miles de patentes
tecnolgicas generen beneficios econmicos. Muchos
analistas han dicho que el mayor activo actual de Kodak
son los juicios que podra interponer contra empresas
como Apple o HTC por violacin de patentes.
Kodak asegura haber inventado muchos de los aspectos
esenciales de la fotografa digital y, de hecho, en los
ltimos siete aos ha recaudado ms de 3,000 millones
de dlares en regalas por patentes digitales.
6. Evaluar el factor mala suerte
Aunque en las ltimas semanas, el mundo de los
negocios estadounidense ha sido duro con los
ejecutivos de Kodak, parte de la cada de la firma se
debi a mera mala suerte, ya que proyectos razonables
y bien ejecutados finalmente fracasaron por errores o
circunstancias ajenas a su control.
As ocurri, por ejemplo, con el surgimiento y desarrollo
de las cmaras digitales. Kodak tard en ver el mercado
de la fotografa digital, pero despus se lanz de lleno a
ste y obtuvo una porcin razonable del mercado, con
productos bien recibidos y a precios competitivos.
El problema fue que la compaa incursion con las
cmaras digitales cuando ya empezaban a declinar por
culpa de los telfonos inteligentes.
Algo similar le ocurri con los mercados emergentes.
Mientras compaas de otras industrias lograron crecer
sus negocios en pases en vas de desarrollo como
China, Brasil e India, Kodak se encontr con que su
principal producto y fuente de ingresos, el rollo fotogrfico
de consumo masivo, iba a ser saltado tecnolgicamente y
se pasara directo al uso de cmaras digitales.
Fuente: Revista Expansion.com
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/02/21/1-no-fue-
a-la-par-con-sus-clientes