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Instituto tecnolgico Superior de Puerto Vallarta

Naturaleza y proceso de evaluacin de las estrategias


Asignatura: Gestion Estratgica
Alumno: Martinez Vargas Sergio Alberto
Carrera: GASTRONOMIA
Fecha: 20 de junio 2014



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ndice
Introduccin 3
Naturaleza del control 3
Tipos de control 6
Tipos primarios de control 10
Balanced score board 12
Auditoria Administrativa 12
Objetivos y tipos de auditoria 14
Auditoria de ventas 15
Auditoria de compras 15
Auditoria de crdito y cobranza 16
Auditoria de Recursos Humanos 16
Conclusiones 18
Bibliografa 19


















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Introduccin
La premisa bsica de la gerencia estratgica es que la estrategia elegida alcanzar la misin y los
objetivos de la organizacin.
Las estrategias sucesivas de una firma son afectadas grandemente por su ltima historia y toman a
menudo forma con la experimentacin y el refinamiento hoc del anuncio de planes actuales, un
proceso James Quinn ha llamado "incrementalismo lgico". Por lo tanto, el reexamen de ltimas
asunciones, la comparacin de resultados reales con hiptesis anteriores tiene caractersticas
comunes convertidas de la gerencia estratgica.
Este trabajo describe la naturaleza del control, controles estratgicos y explica cmo instalarlas.
Ellos explica los sistemas de control operacionales dominantes necesarios para apoyar control
estratgico.
Naturaleza Del Control
El control de la gerencia refiere al proceso por el cual una organizacin influencia a sus
subunidades y miembros para comportarse de las maneras que conducen al logro de los objetivos
de organizacin (Arrow, 1974; Flamholtz, Das, Y Tsui, 1985; Ouchi, 1977)
El control de la gerencia refiere al proceso por el cual una organizacin influencia a sus
subunidades y miembros para comportarse de las maneras que conducen al logro de los objetivos
de organizacin (Arrow, 1974; Flamholtz, Das, Y Tsui, 1985; Ouchi, 1977)
Cul Es Control?
Definicin de Roberto J. Mockler de los puntos de control fuera de los elementos esenciales del
proceso del control:
El control de la gerencia es un esfuerzo sistemtico de fijar estndares de funcionamiento con
objetivos del planeamiento, de disear sistemas de la regeneracin de informacin, de comparar
funcionamiento real con estos estndares predeterminados, de determinarse si hay algunas
desviaciones y medir su significacin, y de tomar cualquier accin requerida asegurar que todos los
recursos corporativos se estn utilizando en la manera ms eficaz y ms eficiente posible en la
realizacin de objetivos corporativos.
Tipos De Control
La gerencia puede poner controles en ejecucin antes de que una actividad comience, mientras
que se est encendiendo la actividad, o despus de que se ha terminado la actividad. Los tres
tipos respectivos de control basados en la sincronizacin son feedforward, concurrente, y
regeneracin.

Control De Feedforward
El control de Feedforward se centra en la regulacin de las entradas (ser humano, material, y los
recursos financieros que fluyen en la organizacin) para asegurarse de que resuelven los
estndares necesarios para el proceso de la transformacin.
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Los controles de Feedforward son deseables porque permiten que la gerencia prevenga problemas
ms bien que teniendo que curarlos ms adelante. Desafortunadamente, stos controlan requieren
la informacin oportuna y exacta que es a menudo difcil de convertirse. El control de Feedforward
tambin a veces se llama control preliminar, precontrol, control preventivo, o control de manejo.
Sin embargo, trmino "control del uso de algunos autores de manejo" como tipos separados de
control. Esto mecanografa de controles se disea detectar la desviacin cierto estndar o meta
para permitir que la correccin sea hecha antes de que una secuencia particular de acciones se
termine.
Control Concurrente
El control concurrente ocurre mientras que una actividad est en marcha. Implica la regulacin de
las actividades en curso que son parte del proceso de la transformacin para asegurarse de que se
conforman con los estndares de organizacin. El control concurrente se disea para asegurarse
de que las actividades del trabajo del empleado producen los resultados correctos.
Puesto que el control concurrente implica el regular de tareas en curso, requiere a con la
comprensin de las tareas especficas implicadas y de su relacin al haber deseado y al producto.
El control concurrente a veces se llama investigacin o control s-no, porque implica a menudo
los puntos de comprobacin en los cuales las determinaciones se hacen alrededor si continuar
progreso, tomar la accin correctiva, o el trabajo de la parada en conjunto sobre productos o
servicios.
Control De La Regeneracin
Este tipo de control se centra en las salidas de la organizacin despus de que la transformacin
sea completa. El control a veces llamado del postaction o de la salida, satisface un nmero de
funciones importantes. Para una cosa, se utiliza a menudo cuando el feedforward y los controles
concurrentes no son factibles ni estn a costoso.
A veces, la regeneracin es el nico tipo viable de control disponible. Por otra parte, la
regeneracin tiene dos ventajas sobre feedforward y control concurrente. Primero, la regeneracin
provee de encargados la informacin significativa en cmo es eficaz era su esfuerzo del
planeamiento. Si la regeneracin indica poca variacin entre el funcionamiento estndar y real,
sta es evidencia que el planeamiento estaba generalmente en blanco.
Si la desviacin es grande, un encargado puede utilizar esta informacin al formular nuevos planes
para hacerlos ms eficaces. En segundo lugar, el control de la regeneracin puede realzar la
motivacin de los empleados.
Controles Mltiples
Feedforward, el concurrente, y los mtodos de control de la regeneracin no son mutuamente
exclusivos. Algo, se combinan generalmente en sistemas de un control del mltiplo. Los
encargados disean sistemas de control para definir estndares del funcionamiento y para adquirir
la regeneracin de informacin en los puntos de control estratgicos.
Los puntos de control estratgicos son esas actividades que son especialmente importantes para
alcanzar objetivos estratgicos. Cuando las organizaciones no tienen sistemas de control mltiples
que se centren en puntos de control estratgicos, lata experimentan a menudo las dificultades que
hacen a encargados reevaluar sus procesos del control.

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Acercamientos Directivos A Poner Controles En Ejecucin
Sin importar si la organizacin se centra control en las entradas, produccin, o las salidas, hay tres
acercamientos del control con respecto a los mecanismos que los encargados utilizarn poner
controles en ejecucin: ponga el control, el control burocrtico, y el control del clan.
Control Del Mercado
El control del mercado implica el uso de la competicin del precio de evaluar salida. Los
encargados comparan beneficios y precios para determinar la eficacia de su organizacin. Para
utilizar control del mercado, debe haber un nivel razonable de la competicin en las mercancas o
el rea y servicio deben ser posibles especificar requisitos claramente.
El control del mercado es no apropiado en controlar departamentos funcionales, a menos que el
precio para los servicios se fije a travs de la competicin y de su representante del valor
verdadero de servicios proporcionados.
Control Burocrtico
El control burocrtico es el uso de las reglas, polticas, jerarqua de la autoridad, escrita la
documentacin, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de influenciar
comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control burocrtico puede ser
utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los mecanismos del mercado o del
precio.
Control Del Clan
El control del clan casi representa valores culturales el contrario del control burocrtico. El control
del clan confa en valores, creencia, cultura corporativa, normas compartidas, y relaciones
informales para regular comportamientos del empleado y para facilitar alcanzar de metas de
organizacin.
La organizacin que utiliza control del clan requiere confianza entre sus empleados. La direccin y
los estndares mnimos dados, empleados se asumen para realizarse bien - de hecho, participan
en fijar estndares y disear los sistemas de control.
Los Tipos Primarios De Control De Organizacin
Hay tres tipos primarios de control de organizacin: control estratgico, control de la gerencia, y
control operacional.
*Se practica el control estratgico, el proceso de evaluar estrategia, despus de que se formule la
estrategia y despus de que se pone en ejecucin.
* Los focos del control de la gerencia en la realizacin de los objetivos de los varios substrategies
que abarcan la estrategia principal y la realizacin de los objetivos del intermedio planean (por
ejemplo, "se estn resolviendo los objetivos del control de calidad?").
* El control operacional es individuo referido y funcionamiento del grupo con respecto a las
prescripciones del papel del individuo y del grupo requeridas por planes de organizacin (por
ejemplo, "se estn resolviendo las cotizaciones individuales de las ventas?").
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Los Tipos Primarios De Control De Organizacin
Hay tres tipos primarios de control de organizacin: control estratgico, control de la gerencia, y
control operacional.
*Se practica el control estratgico, el proceso de evaluar estrategia, despus de que se formule la
estrategia y despus de que se pone en ejecucin.
* Los focos del control de la gerencia en la realizacin de los objetivos de los varios substrategies
que abarcan la estrategia principal y la realizacin de los objetivos del intermedio planean (por
ejemplo, "se estn resolviendo los objetivos del control de calidad?").
* El control operacional es individuo referido y funcionamiento del grupo con respecto a las
prescripciones del papel del individuo y del grupo requeridas por planes de organizacin (por
ejemplo, "se estn resolviendo las cotizaciones individuales de las ventas?").
Control Estratgico
El control estratgico se refiere a seguir la estrategia como se est poniendo en ejecucio'n,
detectando cualquier rea problemtica o reas problemticas potenciales, y haciendo
cualesquiera ajustes necesarios.
Newman y Logan utilizan el trmino "control de manejo" para destacar algunas caractersticas
importantes del control estratgico ordinariamente, una duracin significativa ocurre entre la puesta
en prctica inicial de una estrategia y el logro de sus resultados previstos. Durante ese tiempo, se
emprenden los proyectos numerosos, se hacen las inversiones, y las acciones se emprenden para
poner la nueva estrategia en ejecucin.
Tambin la situacin ambiental y la situacin interna de la firma se estn convirtiendo y se estn
desarrollando. Los controles estratgicos son necesarios dirigir la firma con estos acontecimientos.
Deben proporcionar algunos medios de corregir las direcciones en base de funcionamiento
intermedio y de la nueva informacin.
La Importancia Del Control Estratgico
El Henrio Mintzberg, uno de los primeros tericos en el rea de la gerencia estratgica, nos dice
que se no importa cmo esta' bien la organizacin planea su estrategia, una diversa estrategia
pueda emerger.
Comenzando con las estrategias previstas o previstas, l relacion los cinco tipos de estrategias de
la manera siguiente:
Las estrategias previstas que consiguen realizaron; stos se pueden llamar las estrategias
deliberadas.
Las estrategias previstas que consiguen realizaron; stos se pueden llamar las estrategias sin
realizar.
Estrategias observadas que nunca fueron pensadas; stos se pueden llamar las estrategias
inesperadas.
El reconocimiento del nmero de diversas maneras que pensaron y realizaron estrategias puede
diferenciar las rayas la importancia de los sistemas de la evaluacin y de control de modo que la
firma pueda supervisar su funcionamiento y tomar la accin correctiva si el funcionamiento real
diferencia de las estrategias previstas y plane resultados.
Control De La Gerencia
Donde se impone el control de la gerencia, funciona dentro del marco establecido por la
estrategia. Estos objetivos (estndares) se establecen normalmente para los subsistemas
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importantes dentro de la organizacin, tal como SBUs, de proyectos, de productos, de funciones, y
de centros de la responsabilidad.
Las medidas de control tpicas de la gerencia incluyen ROI, renta residual, coste, calidad del
producto, etctera. Estas medidas de control son esencialmente adiciones de las medidas de
control operacionales. La accin correctiva puede implicar cambios muy de menor importancia o
muy importantes en la estrategia.
Control De Funcionamiento
Los sistemas de control operacionales se disean para asegurarse de que las acciones cotidianas
son constantes con planes y objetivos establecidos. Se centra en acontecimientos en un perodo
reciente. Los sistemas de control operacionales se derivan de los requisitos del sistema de control
de la gerencia.
Se toma la accin correctiva donde el funcionamiento no resuelve estndares. Esta accin puede
implicar el entrenamiento, motivacin, direccin, disciplina, o terminacin.
Diferencias Entre El Control Estratgico Y Operacional
Las diferencias entre el control estratgico y operacional son destacadas por la referencia a una
definicin general del control de la gerencia: el "control de la gerencia es el sistema de medida, de
anlisis, y de decisiones de la accin requeridas para la gerencia oportuna de la operacin de
continuacin de un proceso". Esta seccin discute en los trminos presentados.
Medida:
El control estratgico requiere datos de ms fuentes. El problema operacional tpico del control
utiliza datos muy de pocas fuentes.
El control estratgico requiere ms datos de fuentes externas. Las decisiones estratgicas se
toman normalmente con respecto al ambiente externo en comparacin con factores de
funcionamiento internos.
El control estratgico se orienta al futuro. Esto est en contraste a las decisiones operacionales del
control en las cuales los datos de control dan lugar a las decisiones inmediatas que tienen
impactos inmediatos.
El control estratgico se refiere ms a medir la exactitud de la premisa de la decisin. Las
decisiones de funcionamiento tienden para ser referidas al valor cuantitativo de ciertos resultados.
Los estndares estratgicos del control se basan en factores externos. Los estndares de la
medida para los problemas de funcionamiento se pueden establecer bastante cerca ms all de
funcionamiento en productos similares o por las operaciones similares que son realizadas
actualmente.
El control estratgico confa en intervalo de divulgacin variable. La medida de funcionamiento
tpica se refiere a operaciones sobre un cierto perodo del tiempo: pedazos por semana, beneficio
por cuarto, y similares.
Anlisis:
Los modelos estratgicos del control son menos exactos. Esto est en contraste a los modelos
operacionales del control, que son generalmente muy exactos en el dominio estrecho que se
aplican.
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Los modelos estratgicos del control son menos formales. Los modelos que gobiernan las
consideraciones en un problema estratgico del control son, por lo tanto, menos formales mucho
ms intuitivo.
Las variables principales en un modelo estratgico del control son estructurales. En control
estratgico, la estructura entera del problema, segn lo representado por el modelo, es probable
variar, no apenas los valores de los parmetros.
La necesidad dominante en el anlisis del control estratgico es flexibilidad modelo. Esto est en
contraste al control de funcionamiento, para el cual el cmputo cuantitativo eficiente es
generalmente el ms deseable.
La actividad dominante en anlisis del control de la gerencia es generacin alternativa. Esto es
diferente del problema operacional del control, en el cual en muchos casos todos los alternativas
del control se han especificado por adelantado. El paso dominante del anlisis en operaciones es
descubrir exactamente qu sucedi.
La habilidad dominante requerida para el anlisis del control de la gerencia es creatividad. En
control operacional, por el contrario, la revisin formal de los resultados par
Accin:
La relacin entre la accin y el resultado es ms dbil en control estratgico. Esto no est
sorprendiendo, pues el rea ms deseable para el control en problemas estratgicos, el ambiente
es la lo menos conforme a la accin directa.
Las variables dominantes de la accin en control estratgico son de organizacin. En el problema
operacional del control, los factores tcnicos tales como niveles de trabajo, los niveles de la
produccin, la opcin de materiales, y los similares son los niveles predominantes del control.
Las acciones alternativas en control estratgico son menos fciles de elegir por adelantado. En
problema estratgico del control, es posible elegir todas las respuestas posibles de la accin a los
datos recibidos por adelantado. En un problema operacional del control, la poca lata posible toda
de las respuestas se resuelva generalmente antes de cualquier dato de funcionamiento recibido.
El fallar peor de control estratgico est omitiendo una accin de mrito. En control de
funcionamiento, los pecados ms tpicos son los de las omisiones (e.g., quejas sobre tambin
mucha gente empleada, tambin muchos defectos, y demasiado inventario). En el problema
estratgico del control, los pecados de la omisin son mucho ms serios (e.g., no movindose en
una oportunidad de negocio cuando se presenta, no emprendiendo un programa social particular,
no aplicando recursos a la reunin que desafa en la mejor manera).
La poca para el control estratgico es ms larga. El perodo en el cual el control tiene un impacto
es ms largo para los problemas estratgicos que para los problemas de funcionamiento.
La sincronizacin del control estratgico es acontecimientos orientados. Por el contrario, las
decisiones de funcionamiento tienden para ser tomadas en una base peridica, y se miden
generalmente por consiguiente.
El control estratgico tiene poca repeticin. No iguale la estructura es iguales que ms all de
Implicaciones Para Los Sistemas De Informacin:
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El control estratgico requiere una mayor variedad de tipos de datos. Los problemas de
funcionamiento del control tienen tpicamente una variedad ms pequea de datos.
El volumen de datos total requeridos para el control estratgico es ms pequeo. Por otra parte,
quizs los millares de pedazos de datos de cada tipo se requieren para algunos de los problemas
de funcionamiento.
Los datos de control estratgicos son agregados. Los datos de funcionamiento se utilizan en el
ms detallado en el nivel de la transaccin.
Los datos de control estratgicos son menos exactos. Los datos de funcionamiento necesitan
generalmente ser tan exactos como sea posible.
La informacin de control estratgica ms importante es estructural. Desemejante del control
operacional estn, los valores de las variables tcnicas son solamente de importancia secundaria.
El recibo de los datos para el control estratgico es ms espordico. Los datos para los problemas
estratgicos se reciben espordicos mientras que ocurren los acontecimientos.
Los datos de control estratgicos son menos procesables por la computadora.
El control estratgico que se presenta en el ambiente ms bien que dentro de la organizacin no
est generalmente tan fcilmente disponible. Para la mayor parte, tales datos no necesitan ser
automatizados.
Implica que cualquier automatizacin de las herramientas estratgicas del control debe considerar
el paso importante de capturar necesario en forma legible por la mquina.
Implicaciones Para Controlar Planes Formales
Los planes de contingencia son menos posibles en control estratgico. La idea entera de los
planes de contingencia es mucho ms difcil en la arena estratgica. Es ms difcil generar todas
las acciones posibles delante del tiempo en un problema estratgico, porque los alternativas son
demasiado numerosos y demasiado complejos.
Accionar la planificacin de urgencia es ms importante en control estratgico. Debido a esta
dificultad en la fabricacin de planes de contingencia, accionar una examinacin de alternativas
cuando las cosas no van segn plan llega a ser mucho ms importante.
El anlisis de variacin pre programado es menos posible en control estratgico. Para el control
operacional un modelo pudo ser posible que la computadora realiza todos los anlisis de variacin
posibles (en el sentido de la contabilidad). Para el control estratgico es difcil tcnico e imposible
prcticamente.
Un sistema de la investigacin de la variacin es ms necesario en control estratgico. Se parece
importante tener un sistema de la investigacin ligado al modelo formal del planeamiento con el
cual las combinaciones de desviaciones de planes se pueden explorar por el operador humano.
Una lengua de la investigacin de la variacin es ms necesaria en control estratgico. Una cierta
clase de lengua en la cual el ser humano puede hacer investigaciones de la variacin es altamente
deseable en el rea del control estratgico.
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Un sistema de planeamiento formal aumentado en ms necesario en control estratgico. Un
sistema de planeamiento formal se debe aumentar con la lengua de la investigacin de la variacin
descrita.
La eficacia de una organizacin es en parte importante a la medida de la eficacia de su estrategia
principal. La seleccin de la base apropiada para determinar eficacia de organizacin presenta un
problema desafiador para los encargados y los investigadores.
No hay conceptualizaciones generalmente aceptadas que prescriben los mejores criterios.
Diversas situaciones de organizacin - perteneciendo al funcionamiento de la estructura de
organizacin, al funcionamiento de los recursos humanos de la organizacin, y al impacto de las
actividades de la organizacin - requieren diversos criterios.
El Modelo Racional De La Meta
El acercamiento racional de la meta se centra en la capacidad de la organizacin de alcanzar sus
metas. Las metas de una organizacin son identificadas estableciendo la meta general,
descubriendo medios o los objetivos para su realizacin, y definiendo un sistema de las actividades
para cada los objetivos.
La organizacin es evaluada comparando las actividades logradas con sas previstas para. Estos
criterios son determinados por varios factores.

El Modelo Del Recurso De Sistemas
El modelo del recurso de sistemas analiza la capacidad de los responsables para distribuir
eficientemente recursos entre las necesidades del vario subsistema. El modelo de los recursos de
sistemas define la organizacin como red de subsistemas correlacionados.
Estas necesidades de los subsistemas se pueden clasificar como:
El Modelo Que Estipula
Cada problema de organizacin requiere una asignacin de recursos especfica. El modelo que
estipula presume que una organizacin es una cooperativa, a veces competitivo, sistema que
distribuye del recurso.
Las decisiones, los problemas y las metas son ms tiles cuando son compartidas por un mayor
nmero de la gente. Cada responsable estipula con otros grupos para los recursos escasos que
son vitales en solucionar problemas y resolver metas.
El resultado total es una funcin de las estrategias particulares seleccionadas por los varios
responsables en sus relaciones que estipulan. Este modelo mide la capacidad de responsables de
obtener y de utilizar los recursos para responder a los problemas importantes para ellos.
El Modelo De Proceso Directivo
El modelo de proceso directivo determina la capacidad una productividad de los varios procesos
directivos - toma de decisin, el planear, presupuesto, y similares - para realizar metas.
El modelo de proceso directivo se basa en el concepto intuitivo de la racionalidad substancial, que
correlaciona las impulsiones, los impulsos, los deseos, las sensaciones, las necesidades, y los
valores de los individuos a las metas funcionales de la organizacin.
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El Modelo De Organizacin Del Desarrollo
Este modelo valora el trabajo de capacidad de la organizacin en equipo y caber las necesidades
de sus miembros. El modelo se centra en prcticas que se convierten de fomentar, inters que
manifiesta y preocupacin del comportamiento de supervisin por trabajadores; lealtad del grupo,
y trabajo en equipo entre trabajadores y entre los trabajadores y la gerencia; confianza y
comunicacin entre trabajadores y entre los trabajadores y la gerencia; ms libertad para fijar sus
propios objetivos.
El procedimiento del modelo procura contestar a cuatro preguntas principales:
Dnde estamos?;
Dnde deseamos ir?;
Cmo conseguiremos all?;
Cmo sabremos cundo conseguimos all?
Estas preguntas se pueden dividir en cuatro reas:
La pregunta una se refiere a diagnosis,
La pregunta dos con el ajuste de metas y los planes,
La pregunta tres con la puesta en prctica de metas,
La pregunta cuatro con la evaluacin.

Este modelo se refiere a la creencia que cambia, actitudes, valores, y las estructuras de
organizacin de modo que los individuos puedan ser adoptan mejor a las nuevas tecnologas y a
los desafos. Es un proceso de la gerencia por objetivos en contraste a la gerencia por control.
El Modelo Funcional Estructural
El acercamiento funcional estructural prueba la durabilidad y la flexibilidad de la estructura de
organizacin para responder a una diversidad de situaciones y de acontecimientos.
El Modelo Funcional
En la eficacia funcional el acercamiento de la organizacin es determinado por las consecuencias
sociales de sus actividades.
La pregunta crucial que se contestar es: las actividades de la organizacin responden cmo bien
a las necesidades de sus grupos del cliente?
La valoracin de la eficacia de una organizacin debe considerar si estas actividades son funcin o
disfunciones en batanado las metas de la organizacin.
Estos siete modelos tienen sus fuerzas y defectos dependiendo de la situacin de organizacin
que es evaluada. La opcin del acercamiento de la evaluacin abisagra generalmente en la
situacin de organizacin que necesita ser tratada.
Los modelos estratgicos del control son menos exactos. Esto est en contraste a los modelos
operacionales del control, que son generalmente muy exactos en el dominio estrecho que se
aplican.
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Los modelos estratgicos del control son menos formales. Los modelos que gobiernan las
consideraciones en un problema estratgico del control son, por lo tanto, menos formales mucho
ms intuitivo.
Las variables principales en un modelo estratgico del control son estructurales. En control
estratgico, la estructura entera del problema, segn lo representado por el modelo, es probable
variar, no apenas los valores de los parmetros.
La necesidad dominante en el anlisis del control estratgico es flexibilidad modelo. Esto est en
contraste al control de funcionamiento, para el cual el cmputo cuantitativo eficiente es
generalmente el ms deseable.
La actividad dominante en anlisis del control de la gerencia es generacin alternativa. Esto es
diferente del problema operacional del control, en el cual en muchos casos todas las alternativas
del control se han especificado por adelantado. El paso dominante del anlisis en operaciones es
descubrir exactamente qu sucedi.
La habilidad dominante requerida para el anlisis del control de la gerencia es creatividad. En
control operacional, por el contrario, la revisin formal de los resultados para descubrir los medios
que habilidad requerida son la capacidad de hacer estadstico tcnico, uniforme, anlisis de las
causas de los datos recibi.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo
obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas
desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de
lo financiero.
Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o
dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada
cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.
Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en
Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance"
(El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser
una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
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Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los
accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir".
Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor
en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En
general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparicin en el mercado.
La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados
equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el
nombre en ingls.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de
1.- Objetivos que se desean alcanzar,
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va
monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemtica y grfica.
Qu es la Auditoria Administrativa?
Es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases
del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas, planes, programas, leyes y
reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operacin de los reportes y
asegurar que la organizacin los est cumpliendo y respetando.
La Auditoria Administrativa examen metdico y ordenado de los objetivos de una empresa de su
estructura orgnica y de la utilizacin del elemento humano a fin de informar los hechos
investigados.
Su importancia: proporciona a los directivos de una organizacin un panorama sobre la forma
como est siendo administrada por los diferentes niveles jerrquicos y operativos, sealando
aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas administrativos revelados exigen una
mayor o pronta atencin.
Cul es la importancia de la Auditoria Administrativa?
La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado
se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin. Adems de
esto, tambin se valora la capacidad y lo apropiado a la prctica administrativa. Es necesario una
evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes
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en la organizacin. Debido a esto, cada auditoria administrativa deber realizarse de forma distinta
dependiendo de la organizacin.
Objetivo de una Auditoria: sealar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y soluciones; y
apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria
les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a
las actividades revisadas.
Objetivos de la Auditoria Administrativa:
Control: Orientan los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional
en relacin con estndares preestablecidos.
Productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la
dinmica administrativa establecida por la organizacin.
Organizacin: Determinan que su curso apoye la definicin de la competencia, funciones y
procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
Servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la organizacin posee un
proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las expectativas y satisfaccin de sus
clientes.
Calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeo de la organizacin en todos sus
contenidos y mbitos- con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.
Cambio: Transforman en un instrumento que hace ms transparente y receptiva a la organizacin
(flexibilidad.)
Aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin
de que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
Se deben considerar los diversos tipos de practicar la auditoria administrativa.
Existen cuatro clases principales que son las siguientes:
1. Auditoria procesal:
Es un examen y evaluacin de las funciones administrativas a fin de detectar deficiencias e
irregularidades y dar recomendaciones.
2. Auditoria funcional
Es un examen y evaluacin de las funciones operacionales con el propsito de detectar
deficiencias e irregularidades y emitir recomendaciones.
3. Auditoria analtica
Es un examen y evaluacin de sistemas operativo a fin de detectar deficiencias e irregularidades y
proponer soluciones y recomendaciones.
4. Auditoria del medioambiente
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Es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar
deficiencias e irregularidades y proporcionar recomendaciones.
La naturaleza de la auditoria administrativa es tal que est enfocada a un examen y evaluacin de
manera integral.
AUDITORIA DE VENTAS
1. DESCRIPCION DEL AREA FUNCIONAL
Esta funcin es decisiva en las empresas y consiste en colocar los bienes y servicios en manos de
la gente dispuesta a pagar ms de lo que cuesta elaborar el bien o proporcionar el servicio.
La administracin de ventas abarca muchas actividades, pero probablemente ninguna reviste de
mayor importancia para el xito de las ventas que el adiestramiento y capacitacin de los
vendedores. Las dos actividades dependen en gran parte de la aptitud con que se juzgan las
aptitudes del vendedor y se mide su desempeo.
2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE VENTAS
El propsito de la auditoria administrativa de ventas es el de analizar e identificar la funcin de
ventas dentro de la estructura organiza de la empresa, determinado al efectividad de su operacin
y la forma de emplear los recursos
3. ALCANCE DE LA AUDITORIA
La revisin de la estructura orgnica sus objetivos y planes, y las normas de ejecucin,
proporcionaran una indicacin anticipada del alcance de esta operacin dentro de una empresa.
4. PLAN DE LA AUDITORIA
El plan para examinar y evaluar esta rea funcional se puede estructurar mediante dos amplios
aspectos de las actividades de ventas: la distribucin y la comercializacin.
AUDITORIA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
1. DESCRIPCION DEL AREA FUNCIONAL
Podemos considerar que las operaciones comerciales empiezan con el suministro de materiales,
abastecimientos y servicios necesarios para producir y vender un producto; por tanto, las compras
son de vital importancia para las ganancias.
2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE COMPRAS
Tiene como propsito examinar y evaluar si la funcin de compras se realiza en al cantidad,
calidad, tiempo y aprecios adecuados para determinar su eficiencia y eficacia.
3. ALCANCE DE LA AUDITORIA
La justificacin principal para formalizar las actividades de compra es econmica. El alcance en la
organizacin consiste en determinar qu departamento o puestos sern afectados en nuestra
revisin.
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4. PLAN DE LA AUDITORIA
Para llevar a cabo la auditoria de comparas y abastecimientos se requiere de un plan para revisar
esta rea funcional y se pude estructurar con organizacin y abastecimiento.
ORGANIZACIN
La auditora de compras se examinara lo relativo responsabilidades d la funcin de compras,
informacin, procuracin e investigacin.
Responsabilidad de la funcin de compras
Informacin
Procuracin
Investigacin
ABASTECIMIENTO
La eficiencia de las compras no se reduce, presupuesto, hay otros aspectos por investigar, como
la:
Operacin
Anlisis de costos y tiempo
Planeacin de compras
Polticas
AUDITORIA DE CREDITO Y COBRANZA
El crdito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El crdito coloca una obligacin
apagar pro el comprador y da el derecho del pago al vendedor.
El gerente de crdito debe desarrollar un sistema para identificar cuentas vencidas y para
clasificarlas de acuerdo con la duracin del tiempo que han estado por cobrase.
1. DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
La funcin de crdito y cobranza es actualmente una herramienta administrativa fundamental para
la existencia y desarrollo de las empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotcnicos
de la organizacin, permite aumentar los volmenes de venta y produccin, y reduce
considerablemente con el ello al costo unitario de los bienes y servicios producidos, adems
mediante la divisin del pago de ellos es parte del consumidor permite que nuevos sectores
socioeconmicos de la poblacin se integra al mercado consumidor.
La funcin bsica de crdito y cobranza consta de las siguientes actividades:
a) Aprobar la concesin de crdito a determinados clientes
b) Recuperar el importe de la cartera de clientes con puntualidad, reduciendo al mnimo la perdida
pro cuantas incobrables
c) Servir con eficiencia al cliente para incrementar el volumen de ventas.
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2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA
El rea de crdito y cobranza ofrece una oportunidad para examinar los controles financieros, los
procedimientos y al informacin en general. El objetivo de una auditoria administrativa, en esta
funcin es el de examinar y evaluar las reas bsicas de inters para el auditor como lo son: la
eficiencia a la puntualidad y precisin de las operaciones registradas, las operaciones de los datos,
los medios de decisin y el control de crditos y cobranzas para determinar cmo viene operando
este departamento.
3. ALCANCE DE LA AUDITORIA
El auditor examina el departamento de crdito y cobranza para determinar la eficiencia y eficacia
con que est operando el departamento. Por lo tanto este examen y evaluacin vara de acuerdo
con la magnitud del negocio y con los requerimientos de anlisis.
4. PLAN DE AUDITORIA
La operacin del departamento de crdito y cobranza dentro de una organizacin, con frecuencia
se incluye en el rea de fianzas. La auditora administrativa en esta rea representa una potente
herramienta administrativa, que puede proporcionar a la direccin superior a una visin integral de
la manera en que esta operando crdito y cobranza.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
La auditora de recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgico de los objetivos,
polticas, sistemas, controles, aplicacin de recursos y a la estructura de al organizacin que tiene
a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos.
1. DESCRIPCION DE LA FUNCION
Dentro de la actividad de los organismos sociales, el recurso humano es de vital importancia,
abarcando este la preparacin del personal y del aprovechamiento de sus aptitudes y habilidades.
2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA
Es un instrumento para examinar evaluar aspectos de personal con fines de administracin,
informacin, direccin y control.
La parte principal de la auditoria de recursos humanos implica que con base en los datos que
acabamos de mencionar, se relace o lleve a un examen profundo que nos permita evaluar si lo
realizado y aun lo que no se realiz a lo que hubiese obtenido por encima de lo previsto.
3. ALCANCE DE LA AUDITORIA
La misin de un departamento o gerencia de recursos humanos de un organismo social consiste
en aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de la empresa en lo referente a recursos
humanos.



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4. PLAN DE AUDITORIA
Planear una auditoria es decir cmo va practicarse el examen cules sern los procedimientos a
seguir a seguir, con limitaciones, el tiempo oportuno de su aplicacin y el personal que debe
asignarse al trabajo.

CONCLUSIONES.-
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos
globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la
organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control,
adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son
utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistintamente.

El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y motivacin
del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los
sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran
parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la
organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y
expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que
han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede
promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman
parte de la organizacin y sus necesidades.

El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de
indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el
resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se implanta (consideracin
de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema,
actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el
que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir
el comportamiento individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso
de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el
lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestin.

Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la
informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de
decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la
actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser
preferidos en mayor o menor medida.





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Bibliografa

1. Harold Koontz/Heinz weihrich Administracin una perspectiva global
Mc Graw Hill.11 Edicin 1998 06450 Mxico, D.F
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McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, 1994. -420p.78
3. LPEZ VIEGLA, ALFONSO. El Cuadro de Mando y los sistemas de informacin para la
Gestin. / Alfonso Lpez Viegla, Madrid: Ed. AECA, 1998. - 287p.
4. www.strategic-control.24xls.com
5. www.sinnexus.com