Ciclo Kaizen

Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armnica y proactiva. Es uno de los principales
motores del Lean Manufacturing
Este sistema involucra a todos los niveles y funciones de la empresa. Con
esto aprovechamos al mximo la capacidad e inteligencia de todos los
empleados de la fbrica.
Adems el Kaizen persigue mejorar el proceso con los recursos y medios
existentes, es decir, prima la creatividad ante la inversin.
Por otro lado, se basa en pequeas mejoras continuas e incrementales. Es
necesario que haya sugerencias de mejora continuamente.
Implantacin de Kaizen.
La implantacin del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del crculo de
Deming:
- PLANEAR (Plan). Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para
planificar el plan de acciones de mejora.
- HACER (Do). Se implantan y se llevan a cabo las acciones planificadas.
- VERIFICAR (Check). Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del
plan propuesto.- ACTUAR (Act). Asegurar el resultado, mantener vivo el plan
de acciones y buscar nuevos temas sin dejar el seguimiento a acciones
anteriores.
A la hora de introducir la mejora kaizen, el programa de implantacin debe
de tener en cuenta los siguientes aspectos:
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
Establecer incentivos con el personal. No necesariamente en
dinero.
Debe ser al equipo de trabajo completo.
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras.
Trabajo en equipo.
Establece metas claras a los equipos.
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas.
Liderazgo: El lder debe poner atencin y considerar los
problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas
positivas.
Los principios bsicos a la hora de implantar el Ciclo Kaizen son los
siguientes:
o Eliminar la improvisacin.
o Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo
hacerlo.
o No dar excusas, comenzar a preguntarse porque
ocurre tan frecuentemente
o No buscar la perfeccin apresuradamente. Mejor
hacer el 50% hoy que el 90% maana
o Poner metas cortas y posibles.
o Corregir inmediatamente cualquier error.
o Evitar las inversiones, usar los recursos existentes y el
conocimiento.
o Las ideas de Kaizen son infinitas, muchas nacen en el
camino.
Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida
Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento
Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino
del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos
de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:







Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera
para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin,
limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Japones
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

CASTELLANO
Clasificacin y
Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y
Visualizacin
Disciplina y
Compromiso

Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio
fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello
que va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.
Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales,
etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie
desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas
sobre Clasificacin y Descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?
SEITON (Organizacin) La 2da S
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido
uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su
sitio nuevo.Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe
encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo
debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.Tener lo que es
necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y
lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los
daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?
Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza): La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio.
Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo
realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Limpieza:
Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y
hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre
habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta
Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora
continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de
visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin
por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin,
coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y
verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de
esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y
confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Higiene y visualizacin:
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina
quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es
el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos
hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica
los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta
en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse
con este sistema.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr.
Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en
las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y
falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha
Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio
Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.
Falleci el ao 1989.
Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos
de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos
sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran
influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las
diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el
logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la
filosofa de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que
siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los
ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn
interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino
analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo
aplicndola cada quien a su propio entorno.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos
acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en
el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras
fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener
un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante
de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de
calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se
enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de
toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que
la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida
diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Unin of
Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de
promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-
guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de
Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram"
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina
de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el
anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la
salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia,
trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la
presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este
produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que
se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en
que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender
originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una
manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas
con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima
relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a travs de la
participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se
trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus
sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando
en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el
extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo
para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el
problema.
Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es
conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas
inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su
parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el
problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que
inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su
vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las
"causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el
nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la
empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar
informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo
hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando
un obrero da una opinin valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que
algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el
control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos,
establecer y mejorar la tcnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas
que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el
comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn
y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a
un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento
comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos
observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin
causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo
importante.


CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de
identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante
lneas de 70.
5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del
problema).
7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente,
ms o menos causas que las dems o con menor detalle.

A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad
depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el
proceso productivo (entre otros procesos).

El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as
explicar los Diagramas de Causa-Efecto:



La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto
observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn
problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de
identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a
analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso
del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite,
etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
se escribe la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan
generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos,
Operar
ios,
Mtodo
de
Medici
n,
etc.:










Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan
considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular
estas preguntas:

Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se
anota Materias Primas como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores
de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos.
Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias
Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin
de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms
pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga
todas las causas posibles de dispersin.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar
dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama
est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la
gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando
con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.

Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms
rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO APLICADO A LA EDUCACIN

La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la
construccin y comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar
habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por
docentes del mundo entero.
La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a
procesar, organizar y priorizar nueva informacin, de manera que
puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos
previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y visualizar
patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para
la comprensin e interiorizacin profunda de los conceptos.
Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes
estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario
tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los
estudiantes alcancen.

Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro
de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el
descubrimiento de Amrica para que visualicen y comprendan la relacin
temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico idneo es una
Lnea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los
estudiantes comprendan la relacin entre los conceptos ms importantes
relacionados con el descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo
mundo, conquista, colonia, economa y navegacin, la herramienta
idnea es un Mapa Conceptual.
As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes
descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones
causales entre dos o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un
Diagrama Causa-Efecto.

Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los
estudiantes identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la
forma de La Tierra (redonda), el bloqueo del comercio de especias por el
Mediterrneo [1], la posicin estratgica de Espaa en la Pennsula
Ibrica y los avances tecnolgicos en materia de navegacin, fueron
eventos que, relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de
Amrica.

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre
todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no
solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para
motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de
trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de
Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin
de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es
llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al
esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una
lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la
lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas
(espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o
situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera
especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones.

Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos
propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran
ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones
estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del
Frente Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una
frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal
como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en
Matemticas.


2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES
PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario
definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin,
evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se
presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del
problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra
categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor
cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los
estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema,
del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las
siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la
Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos
curriculares; y d) estudiantes.



3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras
encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo
regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que
confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las
causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en
subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores,
que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa
principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una
causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las
categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario
generar una nueva categora e identificar otras posibles causas del
problema relacionadas con sta.

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se
clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la
categora Docente de Matemticas, se estableci que una causa
potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos
factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea
pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y
proponer tareas inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el
docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de
recursos necesarios para ello.

Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de
la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar
recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a
l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal
motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada
Recursos.



Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama
Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen
primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan
las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se
crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar.
Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera
complementaria.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden
discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La
discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms
probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.

Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase
con tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica
mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas
opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software
facilita notablemente la elaboracin de estos diagramas y de otros
organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la
motivacin de los estudiantes para realizarlos.
GESTIN DE FALLOT
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica
de la Administracin.
Considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones
bsicas de la empresa, las cuales son:
servicios de la empresa.
ciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
capitales.
los bienes de las personas.
les: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene
la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los
actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente
con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Los 14 principios de Fayol:
1 Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las
funciones y la separacin de poderes.
2 Autoridad: estos es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
3 Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de
establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las
convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones
penales juiciosamente aplicadas.
4 Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como
fuente de perpetuo conflicto.
5 Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe
confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se
refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo
social de la empresa.
6 Subordinacin del Inters Particular al inters General. Se refiere a que en
una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe
primar en contra del inters de la empresa.
7 Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser
equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal
y a la empresa, al patrono y al empleado.
8 Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en
todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo"
9 Jerarqua:"es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los
agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos
excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de
una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado
para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
10 Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular
frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden
social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que
cada agente est en el lugar asignado".
11 Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
12 Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la
permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para
la buena marcha de la empresa.
13 Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.
Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
14 Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este
principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la
divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la
armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de
toda institucin.
GESTIN DE CALIDAD DE DEMING
W. Edwards Deming (1900 1993) estadstico y asesor en gestin de la
calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque
ayud a revitalizar la industria japonesa en los aos posteriores a la II
Guerra. Su teora es la de la Calidad Total, en la dcada de 1980 fue un
consultor muy solicitado por la industria norteamericana.
Aportaciones De Deming
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su
participacin en un programa de televisin que se llam "Si Japn puede,
porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atencin de todos los
directivos de empresas.
La produccin como sistema
La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde
los insumos de los proveedores hasta el consumidor.
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para
mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento.
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar
presentes en la recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la
distribucin.
El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la
produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de
investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y
los continuos ajustes del mismo.
El Crculo de Deming
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar
adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus
partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin
de las observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as
como los efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones. El crculo representa en
cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
El tringulo de la Calidad
Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define,
quin decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte,
reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar
su inters por un producto (esto es particularmente claro en el caso de
artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora personal hace
cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la calidad de un
producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario
mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para
el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las especificaciones.
OtrasPreguntas tienen que ver con la identificacin del cliente. Es el que
compra el producto? El que lo usa? Quin es en el caso de productos
intermedios en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un
tringulo de interaccin. Segn esto, intervienen tres componentes:
El producto mismo,
Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas
que brindan los servicios relacionados con el producto, y
El cliente del producto y su forma de usarlo.
Los Catorce Puntos para la Gestin de la Calidad Estos puntos sirven en
cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin,
sirven para un departamento o para toda la compaa.
Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la
certeza de su conocimiento.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto,
las ventas, la atencin al cliente y el servicio.
para mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar
acerca de: Los nuevos servicios y productos, los materiales, el proceso de
produccin, las nuevas habilidades necesarias, la formacin del personal, los
costos de produccin, los costos de mercadeo, los costos del servicio
2. Adoptar la nueva filosofa
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean
competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles
corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal
que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la
manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor
no apareci.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es
porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e
ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando el
proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reproceso son
acciones correctoras del proceso.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio
solamente, en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un
solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus
proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que los
materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el
momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un
producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga
el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no
basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin,
produccin y servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una
oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el
diseo, desde el inicio debe haber mejora continua.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la
compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La
direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del
producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al
producto real.
8 .Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener
miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y
avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo
desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.
9. Derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es
necesario en todas las compaas y hace que luna persona compense con su
fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los
problemas. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de
obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se
desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va
dirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que para
lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la
organizacin.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la
sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas
puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al
efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la
mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaa
ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad
de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos
numricos para la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo
son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una
supervisin adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos
establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos.
Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se
obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que est por
encima de la capacidad del sistema12. Eliminar las barreras que privan a las
personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o
el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por
mritos deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios
de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos
defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que
la direccin est mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos
posibles para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente
orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare
y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la
competitividad est en el saber.
La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada
vez mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la
sociedad.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La
Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de
seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio
y su papel o funcin dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe
comenzarse lo ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo
puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las
entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes reas de staff.