G

eorge Bernard Shaw dijo en una ocasin que "el

infierno es ir ala deriva y el cielo, ir llevando fir-
memente el timn". Esta frase podra ser el lema de las
personas dedicadas alaplanificacin tradicional.
El tema que ms claramente aparece en todas laspu-
blicaciones sobre planificacin es la obsesin por el
control sobre las decisiones y estrategias presentes y fu-
turas, sobre lasideas y lasacciones, lostrabajadores y los
directivos, los mercados y los clientes. Thus Dror deca,
citando aFriedman, "que la planificacin es una activi-
dad mediante lacual el hombre en sociedad seesfuerza
por dominarse as mismo y dar forma asufuturo colec-
tivo, atravsdel poder desu razn".
Esto sepone de manifiesto en los comentarios de un
director de planificacin de la empresa AT&T, que se
preguntaba por qu si la planificacin empresarial es
tan importante no aparece en laBiblia. Pero de hecho,
dice l mismo, s se encuentran los elementos de una
buena planificacin, yaque "Moissconoca tan bien el
entorno, que poda preverlo con gran facilidad y cam-
biarlo avoluntad" (Exodo 7-14, 14:2). As pues, no ha
de extraarnos que Ketsde Vriesy Miller en su aJ ftisis
de la "organizacin neurtica" afirmaran que lo que
ellos denominaban "empresa compulsiva" se caracteri-
zaba por poseer un slido departamento de planifica-
cin, que asegura que cada movimiento seplanifica con
gran cuidado. Laobsesin por el control suele ser refle-
jo del miedo a la incertidumbre. Evidentemente, las
personas que se dedican a la planificacin no se dife-
rencian de las dems en este sentido. Todos tenemos
miedo alaincertidumbre, hasta cierto punto, y una for-
ma de enfrentarse aesta sensacin de falta de control,
de asegurar que no seproduce ninguna sorpresa desa-
gradable, es dar la vuelta totalmente al tema: buscar el
control por encima de todo. Llevado al lmite, esto
abarca absolutamente todo: los comportamientos y los
acontecimientos. Hay personas en el mundo de la
HENRY MINTZBERG
Harvard DEUSTOBusiness Review
4
Henry Mintzberg es profesor de gestin en la universidad de
McGill y dos veces ganador del premio Mckinsev al mejor artculo
publicado en Harvard Business Review.
Por qu no funciona la planificacin estratgica?, es rentable
para las empresas? por qu tanta gente sensata ha dedicado
tanto esfuerzo a un proceso que no consigue los resultados
deseados? La mayora de los fracasos se suelen achacar a factores
incontrolables como una coyuntura especialmente turbulenta, la
obsesin por el controlo la turbulencia endmica. Mintzberg -que
no avala las explicaciones habituales de los profesionales
tradicionales- hace un repaso de todos los peligros que presenta la
planificacin estratgica y aboga por incorporar un anlisis ms all
de los sntomas de este proceso. "La Idea de que cualquier
entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo
-afirma- como decir que se mantiene en permanente estabilidad".
L o s p~ligrosd e l a p l a n i f i c a c i n
e s t r a t e g ca
~
Grita alos cuatro vientos susplanes. Incluso, si lo nico
que oyees el eco de su propia voz, por lo menos, yano
estsolo. Si dejase de creer en laplanificacin, sedesen-
cadenaran todos losmiedos encerrados en suinterior."
La obsesin por el control conduce a todo tipo de
comportamientos, como vemos. Uno de ellos es laaver-
sin al riesgo, que implica lareticencia aconsiderar ide-
as verdaderamente creativas y cambios que supongan
avances fundamentales. Puesto que las consecuencias
de ambos son imprevisibles quedan, por lo tanto, fuera
del mbito de la planificacin formal. Otro comporta-
miento es el que entra en conflicto con los sujetos de la
planificacin, que no se dan cuenta de su propia
prdida del control. Los que planifican consideran que
sus procedimientos confieren orden y racionalidad
-coordinacin, de hecho- al proceso de toma de deci-
siones. Ahora bien, la coordinacin es control, como
deca Worthy:
planificacin empresarial que dan la impresin de que-
rer acercarse a ese lmite. En cierto sentido, la disminu-
cin del grado de incertidumbre es, precisamente, su
profesin. As, C. West Churchman afirmaba que cuan-
do se preguntaba a los entusiastas de la planificacin
cul era la razn de ser de la misma, respondan que
era la absoluta necesidad de estar preparado frente a
cualquier contingencia, de reducir al mnimo las sor-
presas, porque lasorpresa, para lagente que sededica a
la planificacin, es algo totalmente insatisfactorio. Esto
dicho en laspalabras ms contundentes de Wildavsk es
lo siguiente:
"La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del
hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza.
Teme ser lanzado al abismo, si pierde el control de su
propio destino. Sloycon miedo, el hombre estamer-
ced de fuerzas extraas e imprevisibles, por lo que se
consuela, en lamedida de lo posible, retando al destino.
6
La obsesin por el control suele ser reflejo del
miedo a la incertidumbre
producto-mercado, paraas
poder identificar nuevas
oportunidades de
inversin. Adems, compa-
rabalossectoresdegrandinamismoconJ osdemsque,
en pocas pasadas, haban disfrutado de una relativa
estabilidad.
Hay que reducir al
mnimo las sorpresas,
porque para la gente
que se dedica a la
planificacin, es algo
totalmente
insatisfactorio
supropiapoca como turbulenta, eran igualmenteafi-
cionadosadar por zanjadalaanterior, comopocaesta-
blelamismaquesuspredecesoreshaban calificadode
turbulenta tambin. "Lejosquedan ya laspocas bue-
nas"decaFreeman, en 1984,delasorganizacionesem-
presariales y de servicios que "atravesaban por una
etapa de turbulencias".
"Lostiemposhan cambia-
do", afirmaba Leff, ese
mismoao. SchonyNutt,
que escribieron sobre
consensoyturbulenciaen
la planificacin pblica
americana, en 1974,dec-
anque habahabidocon-
senso hasta 1963, y a
partir de entonces seha-
baentrado enunazonadeturbulencias. Irnicamente,
eseerajustoel momento enel queseempezabanama-
terializarlosefectosdelacrisisenergtica, as quecul
seralacaractersticadelosaossiguientes?
Por qu siempre nos parece que nuestra propia
pocaestanturbulenta?Enladcadadelossesenta,en
el mundo empresarial, sedecaque eraindispensable
planificar, porque los estables aos cincurenta ya
haban quedado atrs. En lossetenta, sedecaque la
dcada anterior haba sido de relativaestabilidad, en
comparacincon lanueva. Enlosochenta, habaescri-
toresqueafirmabanquelastcnicascomo lamatriz de
cuota-crecimientodel BastanConsultingGrouppodan
aplicarseen ladcadadelossetenta, porque, al contra-
rio que los ochenta, esos aos haban sido de mayor
estabilidad.
Ansoff tambin suscribiestaidea. En suscomenta-
rios sobre las nuevas circunstancias de laturbulencia
anotabaqueen 1977esteproblemadifierebastantedel
de hacediez aos. Sinembargo, en esaobra del ao
sesentaycinco, Ansoff afirmabaque el cambioestrat-
gicoera tan rpido, que lasempresas deban analizar
constantemente el entorno
naturalmente, surge una
pregunta: Cmo habre-
mos sidocapacesde sobre-
viviratantaturbulencia?La
respuestaesten lalecturaretrospectivade todaesase-
riedepublicaciones.Yaque, por muydadosquefueran
losautoresqueescribansobreplanificacinadescribir

La obsesinpor el control puedeconducir igualmen-

te a comportamientos curiosos. El ms curioso de to-
dos, la actitud de la planificacin frente a las
denominadas turbulenciasdel entorno. Todoloquese
haescritosobreplanificacininsistesiempreenesteas-
pecto delasturbulencias. Parececomosi todoslosque
han tratadosobreel tema, antesodespus, sehubieran
vistoobligadosa decir algo al respecto. "LaErade la
Discontinuidadacababade ver laluz, cuando General
Electric inici suproceso de planificacinestratgica,
en 1970",escribaMichael AlIen,director de planifica-
cindedichaempresa. A mediadosdelosochenta, dos
consultores sereferan al "actual entorno empresarial,
muyturbulento". Yafinalesdedichadcada, un perso-
naje del mundo acadmico introduca sulibro sobre
planificacinmediante11n comentario sobreel cadavez
ms turbulento entorno delasorganizacionespblicas
yde finesno lucrativos. Evidentemente, AlvinToffler,
ensulibroFuture Shock eIgor Ansoff,en suspublicacio-
nesdelosaossetentayochenta, fueron losquedifun-
dieron el concepto de turbulencia. Pero laideainicial
surgiapartir de dos articulas de ladcadade losse-
senta, uno deEmeryyTrist,del ao 1965,yotrodeTe-
rreberry, de1968.
Al leer todas estaspublicaciones, setiene laimpre-
sindequeel mundo delaplanificacinsiemprehasi-
do turbulento. Ante esto,
ERA TURBULENTA
"La obsesinpor el control surgede laincapacidad
parareconocer yapreciar el valordelaespontaneidad,
yaseaen el trabajode todos losdaso en losprocesos
econmicos. Deah, lanecesidadde planificacin; de
ah, lamquinacomoel mejor concepto paralaorgani-
zacinhumana. Yaque lamquina no tienevoluntad
propia; suscomponentes no experimentan ningunane-
cesidadde tomar iniciativasindependientes. Las ideas,
e] rumbo aseguir e inclusoel propsito, han de pro-
porcionarsedesdeel exterior odesdearriba".
Lo que ocurre es que los entornos varan en funcin
de los sectores y a lo largo del tiempo. Es posible que
determinadas organizaciones atraviesen etapas seria-
mente conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas
experimentan una relativa estabilidad. Cundo fue la
ltima vez que Harvard Business School cambi su
perspectiva estratgica? De hecho, el propio Toffler lIe-
LOS ENTORNOS CAMBIAN
Harvard DEUSTOBusiness Heview
Raravez las personas
que experimentan los
cambios son las
mejores parajuzgar la
magnitud de los
'mismos
La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del
hombre para hacer el futuro a su imagen y
semejanza
Si les hablsemos de la turbulencia de los sesenta o
incluso de la de los setenta cuando los incrementos en
los precios del petrleo s supusieron cienos desrde-
nes, a la gente que pas por la Gran Depresin de los
aos 30, o alos que vivieron el sitio de Stalingrado du-
rante la Segunda Guerra Mundial, o alossoldados que
fueron objeto de la planifi-
cacin en Passchendaele,
qu diran? Quiz el co-
mentario ms increble aes-
te respecto sea el de K atz y K ahn quienes dicen que
incluso antes de que laturbulencia seconvirtiese en ca-
racterstica de numerosos sectores, las organizaciones
siempre haban tenido que enfrentarse a problemas
nuevos, por ejemplo, los originados por la guerra o la
depresin econmica. Cuando, en 1986, Toffler serefe-
ra alatercera ola de planificacin, caracterizada por la
rpida, enorme y a menudo errtica discontinuidad,
nos preguntbamos cmo nos haba sido posible sobre-
vivir a los diecisis aos de turbulencia transcurridos
desde la publicacin de su libro inicial, y ms, si tene-
mos en cuenta la "hiperturbulencia" aparecida de re-
pente, en 1984.
En realidad, muy pocos de nosotros han experimen-
tado nada que separezca auna turbulencia, seacual sea
el significado del trmino de verdad. El da despus del
incremento de los precios del petrleo, y todos los das
posteriores, los profesionales de la planificacin siguie-
ron levantndose a la misma hora, cogieron el mismo
coche de motor de cuatro tiempos que haban conduci-
do durante los ltimos cincuenta aos, quiz alguna vez
tuvieron que hacer cola, eso s, para ponerle gasolina.
Pusieron la radio en la misma emisora y sedirigieron a
su lugar de trabajo que segua siendo el mismo ano ser,
evidentemente, que sujefe, pensando que la planifica-
cin yano resultara tan til con tanta turbulencia, los
hubiese despedido.
Evidentemente, haba una salida que Ansoff recono-
ci cuando dijo que alo largo del siglo XX, el nivel de
turbulencia ha ido incrementndose progresivamente,
en lamayora de lossectores. En otras palabras, lacurva
del cambio ha experimen-
tado un crecimiento expo-
nencial circunstancia
probablemente anloga a
lo que Schon yNutt denominaban turbulencia endmi-
ca. Ahora bien, si fuera as, el primer diferencial de di-
cha curva sera una lnea recta yel segundo, plano no?
Lo que quiere decir que la turbulencia se habra con-
vertido en estabilidad, en normalidad estable. Como
publicaba Scientific American:
"Pocos fenmenos hay tan notables -y sin embargo
seha destacado muy poco- como el hecho de hasta qu
punto seha concentrado en el ltimo medio siglo laci-
vilizacin material, el progreso de la humanidad en to-
dos aquellos aspectos que suponen el engrase de los
engranajes, el fomento de las comodidades de la vida
cotidiana. No exageramos nada diciendo que, en este
sentido, se ha hecho ms, se han realizado descubri-
mientos ms prolficos, conseguido logros mayores, en
el transcurso de los ltimos 50 aos que hemos vivido,
que en todo el tiempo que anteriormente laraza huma-
na haba vividosobre latierra".
En realidad, la idea de la turbulencia creciente o en-
dmica es una bobada, tan bobada como hablar de la
turbulencia actual. Toffler escriba Future Shock, en los
aos sesenta, en el mismo momento en que Terreberry
y Trist publicaban sus ar-
tculos sobre turbulen-
cias. En relacin a ese
mismo perodo, Makrida-
kis, gran experto en pre-
visiones, comentaba que
no es exagerado decir
que los sesenta fueron la
etapa ms estable de la
historia de los pases industrializados del mundo occi-
dental. Destacaba, en este sentido, que Estados Unidos
haba experimentado, entonces, la etapa ms larga de
crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de
todos los pases, desde que seempez aregistrar ese ti-
po dedatos.
TURBULENCIA ENDMICA
Veamosotraposibleexplicacinparatodos esosde-
fensoresdelaturbulencia, mscnicaestavez.Ocurre
simplemente que, al describir nuestra poca como
una etapa de turbulencia, nos glorificamosanosotros
mismos. Vivimos en el ojo del huracn, o por lo
menos, nos gusta creer que as es porque nos hace
sentirnos importantes. En estesentido, uno seacuer-
da de aquellosque, alahora de clasificar losdiferen-
tes perodos histricos, siempre se reservan una
categora especial para su propia poca. Pongamos
por caso,el movimientoafavordelaGestindelaCa-
lidad Total de ladcada de losnoventajunto alaera
EN EL OJ O DEL HURACN
concedetantaimportanciaalaturbulencia, queespre-
cisamenteloqueno escapazdemanejar?Veamosalgu-
nas explicacionesposibles.Unade ellaspodra ser que
losdefensoresde laplanificacins creen que pueden
manejarla, opor lomenos, soncapacesdeconvencer a
ladireccindelasempresasdequepueden. Cuandoel
entorno sevuelveturbulento, hayque planificar por-
quesi no... podraser larecetapor ellospropuesta. Este
puede ser unargumento convincente,yaquesi el cielo
vaa desplomarse, alguien tendr que hacer algo y
quinmejor quelosprofesionalesdelaplanificacin?
Hastaciertopunto, el razonamiento podra haber si-
do correcto. Si todaslasempresasdedeterminado sec-
tor aceptan estareceta y, en consecuencia, planifican
diligentemente, todaslasestrategiassernestablesyno
seproducirn sorpresas desagradables para nadie. La
turbulenciadesaparecercomopor artedemagia, gra-
ciasalaplanificacin.Dehecho, eseesel razonamiento
que subyacebajo los "nuevosestados industriales" de
Galbraith, oligopoliosgigantescosque controlaban los
mercados adems de controlarse losunos alosotros,
mediantelaplanificacin. Hubo un tiempo en que pa-
recafuncionar alasmil maravillas,endeterminadas si-
tuaciones, comopor ejemplo, enlaindustriaamericana
del automvil. Pero slomientras no hubiese ningn
competidor quejugase con reglasdiferentes alasesta-
blecidas.En el momento en quesurgen algunos-que,
por ejemplo, prefierenlarespuestarpidaalaplanifica-
cin- todos sabemos perfectamente qu ocurre, por-
que hemos sido testigos de lo experimentado por el
sectordel automvilyotrosmuchos. La magiadelapla-
nificacindesaparece.
Harvard DEUSTOBusiness Review
Si se carecede visin y
se cuenta nicamente
con planes formales, se
tiene la sensacin de
que el cielo se
desploma
gunda Guerra Mundial.
De haber sido as, se
hubiera vistoafectada la
actividadorganizativa,hu-
biera desaparecido labu-
rocracia y cualquier tipo
deestrategiaquepor defi-
nicinimponeestabilidad
alaorganizacinhabra resultado intil. El decir que
cualquier entorno esten permanente turbulencia es
tan tonto comodecir quesemantiene enpermanente
estabilidad: losentornos cambian constantemente, en
determinadas dimensiones, y semantienen establesen
otras. Raravezcambiatodo al mismotiempo, ymucho
menos, todo, constantemente. Adems, rara vez, las
personasqueexperimentan loscambiossonlasmejores
parajuzgar lamagnituddelosmismos.
Desdeel punto devistadenuestroobjetivodeaqu y
ahora, laplanificacin ha recibido el mximo apoyo
cuando lascircunstanciashan sido relativamenteesta-
bles. El procesocomenz aextendersedurante esad-
cada de los sesenta, que Makridakis describi como
aosdecrecimientomuyestable.ypor el contrario, ha
retrocedidocuando lascircunstanciashancambiadode
forma inesperada, sobretodo, tras losincrementos en
lospreciosdel petrleodelosaossetenta. Ahorabien,
estono debera sorprendernos, ya quelaplanificacin
funcionamejor cuandoextrapolalosdatosdel presente
o seenfrenta acambios incrementales dentro de la
perspectivaestratgicaexistenteyfunciona peor cuan-
do surgensituacionesinestables,imprevisiblesosepro-
ducen cambios de gran envergadura en la
organizacin. Por consiguiente, cuando lascircunstan-
ciasseconvierten en imprevisibles,losdepartamentos
deplanificacinsonlosprimerosendesaparecer.
Por qu, entonces, la,escuela de la planificacin
vadcadas insistiendo sobre el mismo tema. Public su
libro sobre el shock del futuro de la misma forma en
que sehan publicado los libros durante aos, siglos, in-
cluso. Ansoff, por su lado, tambin ha vivido cmoda-
mente, durante los aos setenta, sin excesivas
perturbaciones provenientes de las turbulencias exis-
tentes asualrededor.
As pues, es ridculo calificar de turbulento al contex-
to en el quesemuevenlasdistintasorganizaciones,yso-
bre todo, decir que hemos experimentado grandes
turbulencias desde laSe-
se fcilmente a
Evidentemente, cuando lavisin yano resulta suficien-
te, la organizacin debe volver al enfoque de aprendi-
zaje puro: experimentar, con la esperanza de llegar a
entender los mensajes bsicos y los comportamientos
que corresponden alos mismos. Por el contrario, si se
dispone de un plan concreto, laadaptacin en serio re-
sulta mucho ms dificil.
Cuando las
circunstancias se
convierten en
imprevisibles los
departamentos de
planificacin suelen ser
los primeros en
desaparecer
Existen otras formas de elaborar estrategias, aparte
de mediante los procesos formales de planificacin. A
losefectos de esteescrito, nos centraremos en dos enfo-
ques en particular: uno el denominado visionario, y el
otro el de aprendizaje.
El primero depende de
un solo estratega con ca-
pacidad creativa. El se-
gundo, de varios actores
capaces de experimentar,
primero, e integrar, des-
pus.
En nuestra opinin,
los tres procesos pueden
y deben funcionar de for-
ma coordinada en lasorganizaciones, para que resulten
eficaces. Ahora bien, si sepone un nfasis excesivo en la
planificacin - de hecho en laidea deque lasestrategias
pueden elaborarse mediante procedimientos formales -
losotros dos enfoques suelen dejarse de lado. ysi desa-
parece el enfoque visionario, desaparece tambin la vi-
sin, ya que el conjunto amplio de perspectivas
estratgicas integradas queda reducido a una serie de
posicionamien tosestratgicos estrechos, fragmen tados.
El enfoque visionario es una forma ms flexible de
enfrentarse aun mundo incierto. Lavisin fijalas lne-
as maestras de laestrategia dejando los detalles concre-
tos para que sean especificados posteriormente. Es
decir, la perspectiva de mbito ms amplio queda defi-
nida pero los posicionamientos especficos pueden ir
surgiendo. De este modo, cuando aparece lo imprevis-
to -siempre y cuando lavi-
sin sea lo suficientemente
slida- la organizacin
puede adaptarse, apren-
der. As, es posible adaptar-
determinada dosis de cambio.
VISiN ESTRATGICA, APRENDIZAJ E
ESTRATGICO
de los dinosaurios y la dinasta Ming. En otras pala-
bras, no nos enfrentamos auna etapa de turbulencias,
sino aunos egos inmensos.
Sin embargo, en el anlisis final, a pesar de que
creemos en laexplicacin que acabamos de dar, prefe-
rimos una tercera, que contradice ala primera. La pla-
nificacin est tan orientada hacia la estabilidad, tan
obsesionada con mantenerlo todo bajo control, que
cualquier perturbacin desencadena una ola de pnico
ylapercepcin de encontrarse en medio de una turbu-
lencia.
As, cuando laindustria americana seencontr fren-
te a una competencia seria por parte de empresas ex-
tranjeras -probablemente debido a todos los aos
pasados con lacabeza escondida, como el avestruz, bajo
la tierra de la planificacin racional- los profesionales
de eserea seecharon acorrer gritando que el entorno
est lleno de turbulencias muy turbulento.
ycul era la turbulencia? Unicamente cambios
que la planificacin no era capaz de controlar: cir-
cunstancias ajenas al mbito de sus procedimientos,
que, adems, daban al traste con sus planes cuidadosa-
mente elaborados. El mundo les impona discontinui-
dades que la planificacin no poda prever, por
carecer de los medios formales para ello. Pero cul
era el origen de estas discontinuidades? Ninguna
deidad malvola, sino otras organizaciones ya que
ellos siempre haban mantenido el control. Ahora
bien, la turbulencia deoEstados Unidos, en J apn era
oportunidad.
Sepuede afirmar, por tanto, que los profesionales de
la planificacin en el mundo occidental haban estado
demasiado mimados en la dcada de los sesenta, cuan-
do a dicha disciplina empezaban a salirIe los primeros
dientes. Cada vez que losje-
ques suban el precio del
petrleo o losjaponeses in-
troducan un producto me-
jor y ms barato, la gente
dedicada a la planificacin corra despavorida al grito
de turbulencia. Sinembargo, apesar de que eran preci-
samente losdepartamentos de planificacin los que ex-
perimentaban las turbulencias el calificativo de
turbulento fue aplicado al entorno. Es decir, mientras
que los acontecimientos se desarrollaban a medida de
sus deseos, para otros, el cielo se desplomaba sobre los
responsables de laplanificacin.
Vivimos en el ojo del huracn, o por lo menos,
nos gusta creer que as es porque nos hace
sentirnos importantes
Harvard DEUSTOfiusinoos Revicw
Por consiguiente, los cambios que parecen turbulen- tos puede conducir a la gente a creer que tienen cierto
cias, a las organizaciones que se basan excesivamente control sobre los resultados. Del mismo modo, si se les
en la planificacin, sern normales, incluso bienveni- permite emprender una actividad cognoscitiva sobre el
dos, en aquellas que prefieren un enfoque ms visiona- resultado, antes de que ste se produzca, por ejemplo
rio o de aprendizaje. Dicho de forma ms contundente, eligiendo el nmero del boleto, tambin tienen tenden-
si secarece de visin y secuenta nicamente con planes cia a creer que estn ejerciendo algn control. Estos he-
formales, enseguida setiene la sensacin de que el cielo chos son totalmente coherentes con la necesidad de
sedesploma. As pues, el dominar y controlar el entorno.
Lasempresas pueden que losjaponeses hayan Estos autores vieron en el xito de la planificacin
engaar a la sido capaces de imponer durante la dcada de los sesenta esta ilusin de control.
competencia actuando tanta turbulencia al Las cosas iban bien y haba mucha planificacin formal,
de modo fortuito mundo de la empresa as que tuvo que ser eso. La gente tiene tendencia a atri-
americano supone una buir los xitos a su propio esfuerzo y los fracasos afacto-
buena leccin, en parte, res externos. En esto precisamente, consisten los
porque ellos han sido ms alumnos informales en fase peligros de la planificacin.
de aprendizaje estratgico, que planificadores estratgi- Gimpl y Dakin llevaron esta idea hasta sus ltimas
cos del tipo ms formal. consecuencias. Los expertos en las tcnicas de previsin
y planificacin desempean la misma funcin que los
ILUSiN DE CONTROL magos en las sociedades primitivas. Proporcionan las
bases para la toma de decisiones, cuando no existe nin-
En El principito de Saint-Exupery el rey dice que tiene gn mtodo racional. Estas tcnicas no estn tan aleja-
poder para ordenar al sol que salga y se ponga, segn das de las antiguas de las que hoy nos burlamos, como
su voluntad, pero slo en determinado momento del por ejemplo, la interpretacin de las entraas de un
da. ~Es similar el poder de la planificacin? La obse- animal sacrificado o de la bola de cristal. Parece una
sin por el control refleja nicamente la ilusin de que gran exageracin, hasta que se tienen en cuenta los co-
seposee? mentarios de determinada persona que ocupa un pues-
en aspecto muy irnico de esta obsesin por el con- to importante en el rea de previsin. El vicepresidente
trol es que laplanificacin manifiesta dicha obsesin de de investigacin econmica del Conference Board dice
forma colectiva, no individual. Es decir, los profesiona- que la historia de los que sededican a ladisciplina de la
les de la planificacin prefieren conseguir dicho con- previsin se resume en que se han equivocado siempre.
trol, no luchando por l, individualmente, sino a travs Pero una previsin incorrecta es mejor que ninguna.
de la voluntad colectiva de la organizacin. As, Koch Para planificar, es necesario hacer previsiones, yase tra-
ha descrito la planificacin como voluntarismo colecti- te de elaborar los presupuestos del gobierno federal o
vo, La gente quiere fijar su destino pero al mismo tiern- los de cualquier asociacin cvica.
po evitar las consecuencias darwinianas de la Por qu? Quiz por la misma razn que se practica-
competencia individual. Pretenden, adems, hacer esto, ban los ritos mgicos en las denominadas sociedades
no a travs de la actividad tangible de la organizacin si- primitivas. Como apuntan Gimpl y Dakin, "las previsio-
no mediante la abstraccin de los planes y las declara- nes ritualizadas pueden acabar fomentando actuacio-
dones de intencin Esesto nes al azar".
ilusin de control? No nos enfrentamos a una etapa de O.K. Moore nos habla
Hogarth y Makridakis en- turbulencias, sino a unos egos inmensos de la utilizacin de huesos
contraban una extraa simi- de carib por los indios La-
litud entre la historia de la planificacin y la previsin y brador. Cuando falta el alimento porque la caza no ha
los experimentos psicolgicos sobre ilusin de control. ido bien, los indios consultan a un orculo con el obje-
En uno de estos, por ejemplo, Langer ha probado que, to de determinar hacia dnde debe dirigirse la cacera.
incluso en situaciones dominadas por el azar, como la Se coloca el omoplato de un carib sobre las brasas de
2 lotera, el haber observado una secuencia previa de xi- la hoguera y se interpretan, como si de un mapa se
comportarse as, imponien-
do a los distintos organis-
mos pblicos procesos de
planificacin, as como a
otras entidades a las que
dan dinero, como colegios y hospitales. Nunca pasan
grandes cosas, excepto que los planes seentregan debi-
damente y los personas responsables de la planifica-
cin, asi como los tecncratas del gobierno, se quedan
debidamente satisfechos. Ahora bien, el problema no se
limita al sector pblico. Todo tipo de personas influyen-
Esto conduce al conocido
dicho de la parlisis cau-
sada por el anlisis. En
ese caso, se piensa que
los problemas han sido
resueltos, no porque se
hayan implantado solu-
ciones vlidas, sino simplemente porque sehan tratado
de manera sistemtica. En otras palabras, tenerlo sobre
el papel es tenerlo controlado. Larealidad en s misma
no importa. Se deja de ser consciente de losproblemas
al poner gente y dinero atrabajar en ellos. Slater deno-
minaba a este fenmeno la "Asuncin del Lavabo". As
tenemos una posible explicacin para aquellos que de-
fienden que lo que cuenta es el proceso. Dado que slo
puede crear el futuro que desea tener, sobre el papel, el
hombre transfiere su fidelidad al plan. Como el final
nunca est alavista, santifica el viaje. El proceso de pla-
nificacin se convierte en algo sagrado. De este modo,
laplanificacin pasa aser el fin. Muchas de las activida-
des del proceso de planificacin consisten en hacer que
el mundo resulte ms seguro para que dicho proceso
pueda llevarse a cabo. La planificacin puede resultar
til tambin para aquellas personas influyentes de fuera
de la organizacin, que comparten la misma obsesin
por y la ilusin del control. Si la organizacin planifica
de manera formal, todo ir bien. Los gobiernos suelen
Al hacerque lacacera
dependa del azar,las
probabilidades de
obtener una presa
aumentan
Esms, los planes pueden servir de'estmulo para ac-
tuar, pero tambin pueden paralizar la actividad. Si se
dedica tanta energa alaelaboracin del futuro sobre el
papel, o ajugar al juego de lascifras, sin ms, y seagota
as alosque supuestamente tienen que llevar alaprcti-
calo planificado, laactivi- J'
dad no se lleva a cabo.
ESTMULO O PARLISIS?
Esto podra ayudar a ex-
plicar, hasta cierto punto, los procesos de planificacin
que sedan en las organizaciones de mayor tamao, so-
bre todo en aquellas ms diversificadas, que, aveces, pa-
rece que no tienen mucha idea de cmo gestionarse a
s mismas. Pero aqu precio? "No hay que esperar que
los planes sean exactos" afirmaban Gimpl y Dakin. Y
qu pasa cuando efectivamente no lo son?
tratase, los resquebrajamientos producidos por el calor
en el hueso. La direccin indicada de este modo por el
orculo depende nicamente del azar. Moore afirma
que este mtodo es muy eficaz, yaque si los indios no
utilizaran un sistema generador de lacifraque depende
del azar, seran presa de su propio subjetivismo y tende-
ran acazar excesivamente en determinadas reas. An
ms, si lacacera siguiera un modelo preestablecido, los
animales podran desarrollar tcticas para evitar a los
indios. Al hacer que lacacera dependa del azar, laspro-
babilidades deobtener una presa aumentan.
Evidentemente, las empresas pueden engaar a la
competencia de la misma manera, es decir, actuando
de modo fortuito. Quiz esto forme parte de lo que
empieza a conocerse en gestin estratgica con el
nombre de envo de seales. Pero es posible llevarlo
an ms all, cuando uno seda cuenta de que lamayor
parte de las previsiones en el mundo de la empresa se
hacen sobre la base de la extrapolacin, es decir, utili-
zando las tendencias comprobadas, en lugar de otras
arbitrarias.
Gimpl y Dakin daban otra explicacin para este tipo
de planificacin, que quiz se aproxime ms a la idea
del vicepresidente del Conference Board, que mencio-
nbamos anteriormente. Afirman en este sentido que:
"fomenta la confianza, reduce el grado de ansiedad, re-
afirma las actuaciones de la direccin de la empresa, y
da mayor cohesin al equipo directivo". Cuando lagen-
te tiene lasensacin de que las cosas no estn bajo con-
trol, seproduce una tendencia alainactividad; cuando
tienen lailusin de control, pueden actuar. En palabras
de Hofstede, el contar con un sistema de planificacin
permite a los directivos dormir ms tranquilos, incluso
aunque ste no funcione realmente. Se trata de una
idea similar alade Huff que atribuye lafama del mode-
loracional al atractivo que posee lasimplificacin dees-
tructuras, que nos permite
entender mejor la diversi-
dad del mundo.
Los profesionales de la planificacin estuvieron
demasiado mimados en la dcada de los sesenta
CO,c.;IONe.:q Of:U51(_"). s.....
Hayorganizaciones que seaprovechan de estasexi-
gencias,dndoleslavuelta,parautilizarlaplanificacin
como herramienta. No lo hacen porque secrea en la
validezde! proceso en s, sino porque as lo creen las
personas influyentes del exterior de laempresa. Una
vezms, laplanificacinseconvierteenjuego, queaho-
rasellamarelacionespblicasorelacionesexternas.
Estaideadelaplanificacincomofachadadecaraal
exterior estmuyextendida. Nutt citaba,comoejemplo
de loque l denominaba procesodegestosdeseosode
evocar e! boato de laobjetividad,aesosgobiernos mu-
nicipalesquecontratan aconsultoresparaquehaganla
planificacinestratgicacone! objetivodeimpresionar
a lasagenciasque calificanlasemisionesde renta fija,
Tambinsefijabaen lasempresasque seexhibenfren-
tealasdemsyanteel mercado, defendiendo suplani-
ficacin a largo plazo. En el mundo universitario
CohenyMarchhablabande losplanesqueseconvert-
an en smbolos.Toman comoejemplo aunaorganiza-
cin que est pasando por una etapa difcil, puede
anunciar suplan parasalir
de su crisis y otra que
carecededeterminada ma-
quinaria, el plan para
adquirirla. Igualmente se
referan alosplanes que seconvertan en publicidad.
Ponen de relieveque launiversidadllamaplan es, en
realidad, un folletopublicitario de inversiones,con fo-
tos,declaracionesexctedradeexcelenciayunaausen-
ciatotal de lainformacin relevante. Langleyestaba
convencido de que estoesas en el sector pblico en
LA PLANIFICACiNCOMORELACiN
concretosdelaoperativadelamisma, mayoressucon-
vencimiento de que laplanificacinservirpara obte-
ner el necesariocontrol, que pareceescaparsesiempre.
En estesentido, no sediferenciannadade losconsejo-
ros delegados o presidentes de esasempresasgigantes
situadospor encimaderemotasjerarquas, distanciados
del mundo real en el que sefabricanyvenden lospro-
ductos, que creen que laplanificacingenerar, de un
modo uotro, lasestrategiasque ellossonincapacesde
concebir. Esposibleque estasideassean ilusorias, sin
embargo, influyennotablemente en loscomportamien-
tosysonel origendeuno delospapelesconcretosque
desempealaplanificacin. ._
Harvard DEUSTO Business Review
reuniones delosconsejosdeadministracin, lasmemo-
riasanuales, lasdeclaracionesalaprensa, losacuerdos
conlasfirmasfinancieras,lasautoridadesgubernamen-
tales.Sinplanes, nohayapoyo.
Dehecho, cuanto mslejanasestn laspersonas in-
fluyentes del exterior de la empresa de los detalles
14
Decir queel entorno
estenpermanente
turbulencia estan
tonto como decir que
estenpermanente
estabilidad
empresa, con respecto a
lasdistintasdivisionesde
lamismaque seencuen-
tran bajo su supervisin,
alivian su ansiedad en
cuanto alafaltadecono-
cimiento. Seasegurande
que los gestores realizan
laplanificacinformal. Si
sus gestores planifican
formalmente, el negocio ha de estar necesariamente
biengestionado.
Losanalistasde bolsadicen que conceden un valor
relativamenteelevadoalaplanificacinestratgicade
lasempresas,tantoalasolidezdelosplanesestratgicos
comoaladel sistemadeplanificacin. Si lasrespuestas
alaencuestasonun indicador fiable,sepodraafirmar
quelosanalistasnosloconsideranimportantelaestra-
tegiacorporativa, alahora declasificarlasaccionesde
cadaempresa, sino que laconsideran inclusoms im-
portantequelosresultadostrimestrales.
Observamosestetipodecomportamiento enel estu-
dio que realizamossobrelacadena de supermercados
Steinberg. Laprimera vezque laempresaacudi alos
mercadosdecapital, tuvoqueelaborar yhacer pblicos
losplanesalargoplazo. El fundador ypresidentedela
compaanopodadecir, sinms: "SoySamSteinbergy
lascosasmehan idomuybien. As que, seantanama-
blesdedarme5millonesdedlares".No, tuvoque ha-
cer pblicoslosplanes a losque pensaba destinar ese
dinero, paraas demostrar que sugestinerasistemti-
ca, apesar dequelaempresahabacosechadosusxi-
tos, hasta entonces, mediante un gestin de espritu
empresarial sin prctica-
mente ninguna planifica-
cin de ese" tipo. La
planificacinsigueexigin-
dosecontinuamente en las
tesdefueradelaorganizacin: accionistas,banqueros,
analistasdebolsa,miembrosdel consejodeadministra-
cin, inclusolosdirectivosdelasoficinascentralesdela
Cuando la gentetienela sensacin dequelas
cosasno estn bajo control, seproduceuna
tendencia a la inactividad
si hubiese dicho pblicamente que iba a dejar de
fumar. Oblig al consejero delegado a intentar cambiar
su propio comportamiento, en un sentido que saba
que resultaba muy deseable".
Pero ,::fueas? Quiz Henrv Kissinger lo dijo de for-
ma ms precisa cuando describi la planificacin como
regalo alateora administrativa.
Siguiendo con lametfora de Wildavskv sobre forma
de ocultacin, si la planificacin est de moda, parece
que lasorganizaciones que sevisten bien tienen que po-
nrsela. Pero, tina vez ms, como apuntaban Xorburn y
Crinyer la fbula del rcv que 110 llevaba ropa resulta
muy pertinente en la adaptacin ele los sistemas de
planificacin.
En senlicio estricto. lgi-
camente, el que parte ele la
planificacin se haga para
ser utilizada en las relacio-
nes externas estjustificado. Es evidente <uclos super-
mercados necesitan capital, los pases pobres lasayudas
que se les conceden y las universidades apoyo. En los
pases ms pobres, laplanificacin nacional puede estar
justificada sobre una base puramente econmica. La
gente dedicada a la planificacin trae ms dinero
extranjero que lo que cuesta mantener sus puestos de
trabajo.
trivial es emprendida por clulas efmeras: equi-
pos de trabajo. comisiones presidenciales y de-
ms. Estas clulas tienen ladoble ventajade que
se basanen el trabajo de personas de prestigio
ajenas a laorganizacin, con lo que se da mayor
visibilidad a la clula en cuestin y adems no
pueden conceder a los expertos el tiempo sufi-
ciente parallegar asaber cmo podranefectuarse
los cambios.
4.- Laplanificacintrivial suele ser utilizadapor gente
conservadora. Dado que los movimientos enfavor
de la planificacin defienden una ideologavaga-
mente reformista y puesto que la planificacinse
percibe como unintento de implantar cambios, re-
sultams til polticamente aportar legitimidad tec-
nocrtica. que mantener una posicin
conservadora.
general, en donde las relaciones pblicas constituyen,
probablemente, un motivo muy frecuente para laplani-
ficacin estratgica. Para este autor las filiales y/o divi-
siones autnomas de numerosas empresas hacen lo
mismo en laelaboracin de planes estratgicos para sus
compaas matrices.
Wildavsky ha sealado que los lderes nacionales
que quieren ser considerados modernos siempre tie-
nen un documento con el que impresionar aquienes
lesvisitan. El tipo de documento al que ninguna de las
personas que cuentan hace ningn caso. De hecho,
no tiene que ser el medio para solucionar los proble-
mas del pas, sino que es ms bien el medio para ocul-
tarlos. Y por qu no
habra de ser as? La Am-
rica capitalista, precisa-
mente, insista en la
necesidad de un plan a
cambio de su ayuda alos pases pobres. No importaba
que el plan funcionase o no, lo importante era lacapa-
cidad de elaborar un documento que pareciese un
plan. Probablemente, ser capaz de planiticar significa
ser capaz de gastar el dinero de forma responsable.
Como decan Loran y Vaneil:
"El anunciar que laorganizacin ibaaemprender un
programa formal de planificacin estratgica fue como
1.- Existe una inclinacina utilizar las tendencias del
pasado parapredecir los acontecimientos futuros,
es decir, predecir ms de lo mismo. Los expertos
no planteanpreguntas difciles. Danpor sentado el
status quo. No planteanningunaopcinencuanto
alas polticas.
2.- Los esfuerzos de planificacin trivial se difunden
ampliamente. Se anima atodos a participar y ex-
presar su opinin. El plan se publica y distribuye
por todas partes. El documento se imprime impe-
cablemente, y cuanto menos contenido tenga,
ms duradero resultar.
3.- Laplanificacintrivial es secuencial. Encuanto de-
terminado conjunto de expertos haterminado de
hacer sus recomendaciones, lleganotros a estu-
diar el mismo problemao algunavariedadapropia-
dadel mismo. La mayor parte de la planificacin
Anunciar el programa de planificacion
estratgica fue como decir pblicamente
que iba l dejar de fumar
Plan ificacin trivial
r (')I ,""I(.:'> Nt)le . 1 rtJ !. I (_'.. * A

16
ORGANIZACIONES ESTRATGICAS
goCIO.
supermercados Steinberg, en donde la planificacin
formal comenz a desplazar al espritu empresarial de
su lder, que haba constituido la base del xito del ne-
un recurso muy escaso;
capacidades que podran
dedicarse a la solucin
de losverdaderos proble-
mas o para llevar a cabo una planificacin til. Incluso
en los pases ms desarrollados habra que pensar en la
cantidad de tiempo einteligencia desperdiciada alo lar-
go de tantos aos. Sobre todo, si es verdad la afirma-
cin de Dirsmith y los dems autores de la publicacin
de que PPB MBO yZZB podran haberse utilizado ms
como estrategias polticas y smbolos rituales para con-
trolar y dirigir la polmica que como herramientas de
gestin para la mejora del proceso de toma de decisio-
nes. Peor an, lo que se pretende que sean relaciones
externas podra tomarse en serio, cuando no debera
ser as. Podra haber sido as en el caso de lacadena de
enun mecanismo por
elquecasi todos salen
perdiendo
Pero en un sentido ms amplio sejustifica, realmen-
te, este tipo de planificacin? Dejando de lado el evi-
dente desaprovechamiento de recursos, desde el punto
de vistacolectivo - el dinero que podra ahorrarse si to-
dos dejaran dejugar aesejuego- laplanificacin como
medio de relaciones externas probablemente distorsio-
na las prioridades de la
organizacin. En los pa-
Laplanificacin como ses pobres, por ejemplo,
medio derelaciones
asigna inadecuadamente
externas seconvierte
las capacidades que son
DISTORSiN DE PRIORIDADES bar en suestudio de cuatro organizaciones de pequeo
tamao, si la organizacin se encuentra inmersa en el
cambio de su estrategia, estos anuncios son tan genera-
les o incompletos que resultan prcticamente intiles
para entender qu est haciendo realmente laorganiza-
cin. Otro comportamiento intil es la reiteracin de
las estrategias existentes, quiz mediante un lenguaje
revisado. Pese a que efectivamente puedan estar sur-
giendo estrategias nuevas. Volviendo al estudio de Tay-
lor, un segundo aspecto a tener en cuenta es que
cuando se han dado a conocer pblicamente declara-
ciones especficas sobre la nueva estrategia, siempre se
ha hecho bastante despus" de ocurridos los hechos,
cuando los cambios anunciados estaban yaen marcha.
Dehecho, cuando seleeel relato del Coronel Summers
sobre la articulacin de la estrategia militar de Estados
Unidos, desde la Segunda Guerra Mundial, se tiene la
impresin de que las declaraciones se suceden con la
mxima rapidez, para mantenerse al da en relacin
con la realidad que vasurgiendo. Por ejemplo, tras la
Guerra de Corea las Field Service Regulations recono-
cieron las guerras de objetivo limitado y eliminaron la
victoria como objetivo necesario de cualquier guerra.
En 1962sereconoci laguerra fra.
Algunos de los efectos secundarios menos funciona-
les de la planificacin como medio de relaciones exter-
nas quedan esbozados en las ideas de Benveniste sobre
lo que l denominaba planificacin trivial (ver recua-
dro).
En su libro sobre laexperiencia francesa en el campo
de la planificacin nacional, Cohen llega a la conclu-
sin de que la planificacin es poltica o decorativa.
Ahora bien, la planificacin decorativa, es decir, como
medio de relaciones externas puede convertirse fcil-
mente en poltica, que opone alaspersonas defuera de
la organizacin, que buscan el control, a las de dentro
Las organizaciones que seven obligadas a elaborar de la misma, que buscan proteccin. Lo mismo puede
estrategias que realmente no poseen, porque la direc- ocurrir en el mbito interno, cuando laplanificacin se
cin carece de la visin ne- Esesistema inanimado, denominado convierte en mecanismo pa-
cesaria o sigue ocupada en planificacin,ata atodos mediantefuertes ra impresionar a la alta
el complejo proceso de nudos y termina porcontrolarlos direccin. Lo que Cohen y
aprendizaje, para poder as March denominaron prue-
crear las estrategias, acaban cayendo en la trampa de baadministrativa devoluntad:
adoptar todo tipo decomportamientos intiles. Uno de "Si el departamento de que setrate desea lo suficien-
ellos es la repeticin de tpicos, falsas estrategias que temente que le aprueben determinado programa nue-
nadie tiene la intencin de poner en prctica, incluso vo, dedicar gran esfuerzo ajustificar elgasto, haciendo
aunque resultara posible. Como Taylor pudo compro- que lo incluyan en un plan. Si el administrador quiere
Extrado de: The nseandfall o!slml"[r IJ/f/"lIill;de Henrv \lil1,zbn~,([)
Henil' Mintzberg 199:\. Reproducido con autorizacin ,1<- Th Free
Press,divisinde\lacmillan, Ine. vde Simnn&Schuster Inremational
Group.
Referencia nQ 91500
sionales tradicionales de la planificacin, sobre las cau-
sas de los fracasos de la misma. A veces, los directivos
tienen buenas razones para no prestar suapoyo alapla-
nificacin y aquellos ambientes que conducen a una
planificacin eficaz, aveces, no llevan ala elaboracin
de estrategias eficaces y viceversa. La evidente realidad
de estos peligros oculta el hecho deque, realmente, son
superficiales. Lo que de verdad ponen de manifiesto es
la existencia de una serie de disfunciones en el propio
proceso de planificacin. Entre ellas seencuentra el he-
cho de que no fomentan en absoluto el compromiso de
la organizacin, su carcter eminentemente conserva-
dor, susdesviaciones y capacidad para generar actividad
poltica, suobsesin por y su ilusin de control.
Ahora bien, en nuestra opinin, incluso estas caracte-
rsticas no van a la raz del problema. Se basan en los
peligros, que reflejan nicamente aquellos problemas
de la planificacin que estn ms cerca de lasuperficie.
Para saber realmente qu ha pasado con la planifica-
cin estratgica, por qu no ha funcionado, y por qu
gente sensata ha dedicado tanto esfuerzo a un proceso
que nunca ha conseguido 10$ resultados deseados, hay
que ir ms all del anlisis de los peligros, ms all de
los sntomas.
Para finalizar estaserie de ideas sobre los peligros de
la planificacin, queremos sealar que no considera-
mos adecuadas las explicaciones habituales de losprofe-
CONCLUSiN
evitar tener que dar el s atodo, pero no tiene base para
decir que no alo que se le propone, pone aprueba el
grado de compromiso del departamento, pidindoles
un plan".
Si sumamos todo esto, la planificacin como medio
de relaciones externas se convierte en un mecanismo
por el que casi todos salen perdiendo, independiente-
mente de la obsesin que se tenga por obtener el con-
trol. Las personas de fuera de la empresa consiguen
declaraciones intiles y los directivos junior pierden el
tiempo rellenado impresos, mientras que los directivos
de mayor nivel distraen su atencin de cuestiones ms
importantes. Slo las personas dedicadas ala planifica-
cin salen bien paradas, de forma hasta cierto punto
perversa, no por lo que benefician ala organizacin si-
no a s mismos. As, este tipo de planificacin se con-
vierte para ellos en algo fundamentalmente poltico.
Por lo tanto, en el anlisis final, al igual que en la expe-
riencia delos pases comunistas, laplanificacin seutili-
za de manera artificial. Ms por razones de imagen en
lugar de por su contenido, lo que no ayuda en absoluto
a los gestores ni a las personas influyentes del exterior
de laempresa acontrolar las organizaciones ni el entor-
no en el que stas operan. Tampoco permite que lo ha-
gan los planificadores. Lo que ocurre es ms bien que
esesistema inanimado, denominado planificacin, ata a
unos yotros mediante fuertes nudos y termina por con-
trolarlos atodos.