TABLEROS DE CONTROL DE LA GESTIN BASADA

EN ACTIVIDADES
TABLEROS DE CONTROL DE LA GESTIN BASADA EN
ACTIVIDADES
Palabras clave: Control Gestin Actividades
Tema del trabajo presentado: Indicadores de integrales de gestin
Resumen:
La contabilidad y el control de la gestin, son dos elementos disciplinales esenciales que
permiten el diseo de instrumentos para el seguimiento (monitoreo) de los costos de las
actividades desarrolladas por un ente productivo La gestin de los costos se constituye en
un sistema complejo de actividades con un car!cter esencialmente estrat"gico Los tableros
de control permiten abordar visiones integrales de la realidad empresarial# como instrumento
operativo se constituye en una $erramienta esencial en marco de la gestin de costos
La gestin de los costos basados en actividades puede ser anali%ada y evaluada a la lu% del
logro de la &'ectividad en las (ctividades de la )rgani%acin (EAO), la cual se de'ine
integralmente en 'uncin de la e'iciencia, la e'icacia, la calidad, la econom*a, competitividad y
entornabilidad Los indicadores de e'iciencia permiten medir la relacin entre logros
alcan%ados y recursos involucrados, los de e'icacia determinan el cumplimiento de
est!ndares y par!metros prestablecidos# los de calidad permiten evaluar el estado y
evolucin de la gestin de calidad en torno al cumplimiento de los atributos del bien o
servicio# los de econom*a permiten observar la racionali%acin del costo de los 'actores o
recursos involucrados en el proceso productivo (directa e indirectamente)# los de
competitividad permiten comparar a la empresa (en sus niveles de produccin y manejo de
costos) con la competencia, en tanto que los de entornabilidad permiten establecer la
relacin e+istente entre e+cedentes distribuidos y agentes bene'iciados o perjudicados
2
TABLERO DE CONTROL DE LA GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES
Introdccin
&l desarrollo de los sistemas contables de costeo y gestin de costos no est!, en la
actualidad, acorde con las e+igencias reales 'rente a los procesos de planeacin, toma de
decisiones, in'ormacin, direccin y control Los instrumentos con los cuales se cuenta en la
actualidad, medianamente permiten cumplir con algunas 'inalidades en ra%n a que, de una
parte, las necesidades $an cambiado y, de otra, los avances de la ciencia en los tiempos
actuales permiten otras visiones y posibilidades
Los procedimientos e instrumentos para el control de los costos, son regularmente escasos y
se $an orientado simplemente a determinar la utilidad de un negocio bajo la lgica del
m"todo de la doble clasi'icacin (Partida doble convencional) &l tema del control se orienta
a actividades de inspeccin, pero pocos son los aportes en materia de seguimiento,
intervencin y, en general, de control de las variables que a'ectan el costo y su gestin
,i bien la contabilidad de gestin se connota en un instrumento de control, podr*amos decir
que "sta es m!s bien una 'iloso'*a de control que requiere del desarrollo de concepciones e
instrumentos acordes con las necesidades de las organi%aciones en materia de control del
costo de los insumos y 'actores que intervienen en el proceso productivo
La gestin de los costos del proceso productivo, con sus respectivas actividades, reali%ada
por los agentes de una entidad, se constituyen en 'actor de "+ito o 'racaso en un entorno
competitivo# por esta ra%n, es necesario disear y construir instrumentos que permitan
reali%ar un control acorde con la complejidad del proceso tans'ormador (productivo o
servuctivo) &l objetivo de esta ponencia se centra en presentar el tablero de control, desde
una perspectiva conceptual y metodolgica, en sus elementos tericos y aplicados, para
anali%ar y controlar la gestin de los costos de las actividades de un ente productivo
!" Realidad e#$resarial % Conta&ilidad
La empresa es una unidad econmica de produccin donde circulan valores ,eg-n
Requena .La empresa, como unidad econmica de produccin, desarrolla su actividad
mediante un proceso de aplicacin de 'actores o medios de produccin, para la obtencin de
productos merced a un adecuado tratamiento de aquellos, a trav"s del proceso productivo,
que permita la obtencin de "stos/
0
La empresa es una organi%acin por donde 'luyen una serie de recursos, 'actores,
capacidades y actividades que permiten lograr resultados con determinados niveles de
e'ectividad ,on los 'actores ($umano, tecnolgico, log*stico, etc) con sus capacidades los
que desarrollan o permiten desarrollar las actividades y, 'ruto de procesar unos insumos
(materias primas y materiales) obtener resultados (corto pla%o), e'ectos (mediano pla%o) e
impactos (largo pla%o)
&l diseo e implementacin de sistemas contables $a estado supeditado en pa*ses
$acendalistas de Latinoam"rica, a los procesos de regulacin con 'ines tributarios ,in
1
REQUENA R., Jos M. la homogenizacin de magnitudes en la ciencia de la contabilidad. Ediciones !E,
Mad"id, 1#$$, %ag. &1
'
embargo, en el -ltimo lustro se $a introducido desde la perspectiva regulacionista, el
paradigma de la utilidad de la in'ormacin para la toma de decisiones# sin duda, un
planteamiento que persigue que la in'ormacin contable satis'aga las e+pectativas y
necesidades de todos los usuarios (reales y potenciales)
La contabilidad como ciencia $a de tomar para s* los avances de la cibern"tica y mutar
algunos paradigmas sobre los cuales $a desarrollado su estructura pro'esional 1omo
recomendacin sobre el tema, el pro'esor 2ontesinos e+presa que 3la aparicin y posterior
desarrollo de los ordenadores electrnicos $a ampliado tremendamente las posibilidades de
accin de la 1ontabilidad en el terreno de la pr!ctica, liber!ndola de una serie de limitaciones
o restricciones con la que deb*a contar la 1ontabilidad tradicional3
4

&n el diseo e implementacin de sistemas contables lo importante son las 'inalidades

cognoscitivas y no la 'orma que adopten los instrumentos de captacin y representacin, es
decir, que son las 'inalidades del sistema las que determinan el m"todo, la 'orma y la
instrumentacin de representacin
5
&n esa medida, la construccin de instrumentos bajo
las nuevas tendencias de la contabilidad de gestin, el uso de tableros de control y los
adelantos en materia de tecnolog*a in'orm!tica, deben ser contrastados en relacin con las
necesidades y requerimientos del mundo empresarial moderno en torno a la 'uncin de
produccin# no es su'iciente con que los sistemas de costeo tengan co$erencia interna
'" Conta&ilidad de gestin $or actividades
La gestin de los costos $a estado orientada tradicionalmente a la disminucin de costos con
miras a lograr una determinacin del precio# seg-n ,c$onberger
6
, .en la contabilidad
administrativa al estilo antiguo, los reportes mensuales supuestamente dicen si los directivos
son diligentes o negligentes en el control de costos/
La gestin de los costos requiere de elementos de juicio para tomar decisiones y mejorar los
procesos en torno al proceso productivo o trans'ormador de insumos en bienes y servicios#
entonces, no es su'iciente el c!lculo de del costo de insumos y 'actores para determinar el
desempeo de las actividades y posibilidades de a$orro
La gestin de los costos basados en actividades se dirige no slo a determinar el costo de
los productos, adicionalmente a .conocer el costo de las actividades, la importancia que
tienen para la organi%acin y con qu" e'iciencia se reali%an/
7
permite determinar la
causalidad de los costos en relacin con las actividades y procesos en que se consumen
8na gestin orientada a los costos implica la planeacin, iniciacin y toma de decisiones, as*
como el seguimiento y control de las operaciones en el nivel operativo, nivel t!ctico de la
pol*tica de gestin y establecimiento de la pol*tica estrat"gica
9
2
M(N)E*N(*, +icente. En to"no a los conce%tos de sistema, mtodo , %"ocedimiento de "egist"o en
contabilidad En- 1./ Ani0e"sa"io del 1lan 2ene"al de !ontabilidad. Ministe"io de Econom3a , 4acienda de
Es%a5a, Mad"id, 1#6', 1ag. 2$.
'
bid, %ag. 2&1
7
*!4(N8ER2ER, Richa"d J. 1"entice94all, M:ico ;.<., 1##=, 1ag. #$
&
4AN*EN, ;on R. , M(>EN, Ma",anne M. Administ"acin de costos. nte"national, )homson Edito"es, *.A.,
M:ico ;.<., 1##& %ag. 2=$
=
)ANA?A, Masa,asu. 2estin mode"na de costes. ;3az de *antos, Mad"id, 1##$, %@g. 1'6
7
&n relacin con el en'oque estrat"gico, la gestin de los costos basados en actividades tiene
por objetivo .alinear los costos con la estrategia, y su metodolog*a se ocupa de coordinar el
coste del trabajo en la cadena de valor con el valor proporcionado al cliente 'inal/
:
Los sistemas basados en la gestin por actividades o (;2 ((ctivity ;ased 2anagement) se
de'inen en relacin con la .plani'icacin, mejora y control de las actividades de una
organi%acin para cumplir con los requerimientos e+ternos y las e+pectativas de los
clientes/
<
&n el (;2 debe destacarse la orientacin a la mejora cont*nua de los diversos
procesos (administrativos y productivos) que involucran las di'erentes actividades
La contabilidad de gestin es el desarrollo del conocimiento contable aplicado a los procesos
generadores de rique%a, de car!cter interno, en las unidades econmicas, vale decir a los
procesos trans'ormadores de insumos en productos y servicios =gualmente, permite
anali%ar la incidencia del entorno en la gestin y resultados de la organi%acin &n t"rminos
generales, la contabilidad de gestin $a superado y acogido la contabilidad de costos
orientada a la medicin del costo de los bienes obtenidos mediante procesos productivos# de
buena manera, la contabilidad de gestin acoge a la contabilidad de costos en sus aspectos
tericos esenciales y la supera con la visin anal*tica, orientadora y gerencial, dados los
avances de la ciencia y las e+igencias de los entornos competitivos del mundo
contempor!neo
La contabilidad de gestin se erige como una alternativa en la evolucin de la contabilidad de
costos# "sta -ltima es una de sus principales ramas La evolucin de la contabilidad de
costos $a tenido como consecuencia a la contabilidad de gestin y sus interrelaciones con la
disciplinas econmicas y administrativas# sus denominaciones relacionadas con el estudio
del proceso productivo en entornos de competencia son: contabilidad industrial, contabilidad
de e+plotacin, contabilidad anal*tica, contabilidad administrativa, contabilidad de la direccin
estrat"gica, entre otras
La in'ormacin sobre costos se constituye en una $erramienta esencial para la gestin y la
direccin, desde una ptica m!s estrat"gica que operacional o 'uncional La contabilidad de
gestin no se limita en la actualidad al c!lculo y control de los costos unitarios, su alcance es
m!s amplio en relacin con la racionali%acin de los recursos y optimi%acin de las
actividades, en aras de lograr condiciones que permitan alcan%ar los objetivos y el
cumplimiento de las metas previstas
La contabilidad de gestin es entendida en &uropa, como un desarrollo particular de la
contabilidad# en ese sentido, la (sociacin &spaola de 1ontabilidad y (uditor*a de &spaa
>(&1(>, bajo la tendencia continental>europea, la de'ine como la .rama de la contabilidad
que tiene por objeto la captacin, medicin y valoracin de la circulacin interna, as* como su
racionali%acin y control, con el 'in de suministrar a la organi%acin in'ormacin relevante
para la toma de decisiones empresariales/
?
,e destaca en esta de'inicin la importancia de
la in'ormacin contable bajo el in'lujo del paradigma de la utilidad de la in'ormacin para la
toma de decisiones
$
4(1E, )on, , 4(1E, Je"em,. )"ansAo"mando la cuenta de "esultados. 1aids Em%"esa, M:ico, ;.<., 1##$,
%ag. 1#1
6
!UE*)A <., <eli:. Ba em%"esa 0i"tual. Mc 2"aC94ill, Mad"id, 1##6, %ag. =1
#
AB+ARED B., JosE AMA), Joan A.E et. al. nt"oduccin a la contabilidad de gestin. Mc 2"aC 4ill9AE!A,
Mad"id, 1##', 1@g. '
&
,eg-n (&1( la contabilidad de gestin, en sus diversas aplicaciones, le permite a las
organi%aciones el desarrollo de los siguientes aspectos
0@
:
a) Aormular objetivos e+pl*citos de los departamentos
b) 2edir el comportamiento de los departamentos
c) &valuar la actuacin de departamentos a partir del c!lculo de las desviaciones
Besde la tendencia anglosajona se concibe la contabilidad de gestin desde un punto de
vista m!s operativo>t"cnico, y se de'ine como la 3aplicacin de las t"cnicas y los conceptos
apropiados al procesar los datos econmicos $istricos y previstos de una entidad, con el 'in
de asistir a la direccin en el establecimiento de un plan en base a objetivos m!s racionales
de cara a la consecucin de tales objetivos/
00
La contabilidad de gestin puede ser e+presada como un elemento disciplinal (desde la
tendencia continental>europea) o un instrumento de control (ptica anglosajona), aunque es
m!s preciso connotarla como una 'iloso'*a de control que requiere del desarrollo de
concepciones e instrumentos acordes con las necesidades de las organi%aciones no slo en
materia de control del costo de los insumos y 'actores que intervienen en el proceso
productivo, sino de las actividades que de all* se derivan
&n esta instancia, la contabilidad de gestin con sus avances puede contribuir al
mejoramiento del desarrollo empresarial con base en los tableros de control, los cuales
'ueron desarrollados inicialmente por autores como Corton y Daplan, en relacin con
aspectos de tipo 'inanciero, especi'icamente para monitorear los componentes del indicador
de rendimiento sobre la inversin o Return on Investment ER)=>
1on base en esta 'ormulacin, y en re'erencia a la relacin planteada, puede concluirse, con
base en 2ario, que .el (;2 utili%a la in'ormacin suministrada por el (;1 y a trav"s de
distintas $erramientas de an!lisis se concentra en el mejoramiento de los procesos en la
organi%acin, el punto de encuentro son las actividades/
04
Besde el en'oque sist"mico, la gestin de costos basados en actividades se identi'ica como
el (;12 ((ctivity ;ased 1ost 2anagement), lo cual se de'ine como .un sistema de gestin
de costes en la empresa que integra los indicadores 'inancieros y no 'inancieros bajo el
objetivo com-n de evaluar los costes reales de los productos y servicios, locali%ar y reducir
los gastos que no originan valor aadido y 'acilitar la toma de decisiones para la mejora
cont*nua de la administracin de la empresa/
05
8n planteamiento que sobrepasa el proceso
productivo y lo integra a la organi%acin
,in duda, la gestin de costos est! relacionada con la planeacin, la ejecucin y el control de
las actividades que dinami%an el proceso trans'ormador de insumos en bienes yFo servicios
Para ello se requiere de sistemas de in'ormacin adecuados que permitan reali%ar el
seguimiento de la e'ectividad de la gestin, con lo que se espera promover la diligencia de
los gestores y minimi%ar el riesgo de situaciones negligentes
1.
A*(!A!(N E*1AF(BA ;E !(N)A8B;A; G A;MN*)RA!(N HAE!A9. ;ocumento No. 1. El
ma"co de la contabilidad de gestin. Mad"id, 1##., %ag. 2'
11
Al0a"ez B., JosE AMA), Joan A. o%. cit, %@g. '
12
MARF( N., 4e"nando. 2e"encia de %"ocesos. AlAaomega, santa <e de 8ogot@, 2..., %ag. 1..
1'
!UE*)A <., <li:. o%. cit., %ag. ==
=
La e'ectividad de una gestin de costos basados en actividades tiene que ver con una serie
de elementos estrat"gicos (variables) que se denotan como e'iciencia, e'icacia, calidad,
econom*a, competitividad y entornabilidad, los cuales var*an en su concepcin de acuerdo a
diversos autores y en'oques
La e'iciencia $ace re'erencia a la optimi%acin de procesos productivos, la e'icacia se re'iere
a la diligencia en la ejecucin de planes, programas y proyectos de'inidos por la
organi%acin, la calidad presenta dos en'oques que se complementan (interno relativo al
producto o servicio y el e+geno relativo a la aceptacin por parte del cliente), la econom*a la
competitividad enuncia los aspectos re'erentes a la generacin de ventajas 'rente a la
competencia del sector (estructura de costos, participacin, variedad, etc), y la
entornabilidad recoge conceptos como la equidad y responsabilidad
( partir de los anteriores enunciados se plantea que en la medida de la presencia positiva de
estas variables se logra &'ectividad en las (ctividades de la )rgani%acin (EAO), lo cual se
representa en la siguiente ecuacin:
EA( I f JE<!EN!A, E<!A!A,!AB;A;, E!(N(MA, !(M1E)++;A;, EN)(RNA8B;A;K
8na buena gestin de los costos basados en actividades, e+ige la medicin, an!lisis,
evaluacin, seguimiento y control de las variables de'inidas en torno al concepto de
e'ectividad
(" Siste#as de in)or#acin % control de la gestin
&n el mundo se reconoce la imbricada relacin entre in'ormacin y control, pues
precisamente el control surge como una alternativa de solucin 'rente a escenarios oscuros y
la in'ormacin como la propuesta en escenarios de incertidumbre
&n desarrollo de un nuevo pensamiento contable, los sistemas de in'ormacin se orientan a
satis'acer las necesidades de los usuarios, tanto del sector estatal como del privado# no
basta pues, con el c!lculo de una ci'ra que re'leje un resultado, se requiere que "sta
satis'aga las necesidades in'ormativas de una serie de agentes interesados a nivel privado y
p-blico (comunidad, socios actuales y potenciales, administradores, etc) La in'ormacin
contable toma, entonces, un lugar protagnico en la marc$a de los entes, en esta "poca de
comien%os de milenio, que presagia el tr!nsito $acia una sociedad de in'ormacin, donde la
in'ormacin se convierte en un recurso estrat"gico
&l sistema de in'ormacin contable contiene una serie de elementos (8nidad de medida,
criterios de valoracin y de mantenimiento de capital) y procesos (medicin, valoracin,
registro, representacin e in'ormacin) que permiten, a los di'erentes agentes de la
econom*a y sociedad nacional, obtener la in'ormacin contable &stos estados contables
con'orman la salida de un sistema de seales (indicadores) de la realidad del ente, y por
medio de "stos puede estructurarse una visin global de sus 'lujos, actividad y situacin
'inanciera, administrativa, econmica y social
Los sistemas contables deben reunir las especi'icidades conceptuales y tecnolgicas que
garanticen el suministro de las seales oportunas, con'iables, comprensibles y pertinentes,
en una serie de estados contables, para contribuir a garanti%ar la adecuada disposicin,
$
asignacin y combinacin de los recursos de cualquier ente, a nivel particular o consolidado
Para ello los sistemas contables deben ser sistemas complejos de observacin, medicin,
valuacin, an!lisis, evaluacin, in'ormacin y control, no slo instrumentos de registro e
in'ormacin
La relacin entre sistemas de in'ormacin y control, se da bajo la idea de dispositivo sensor
que . traduce los resultados o estados del sistema en 'orma de seales que son
interpretadas por aquel y que se traducen en virtud de la intercone+in e+istente en otras
seales el sistema controlador no manipula directamente los objetos, sino que ordena a
los dispositivos procesadores determinadas acciones, encaminadas a ajustarse a las normas
previas /
06

*" Segi#iento de la gestin costo $or actividades

Los aspectos o variables que a'ectan los costos (;1 sinteti%ados en una 'orma de
representacin integral como los tableros de control, pueden ser observados, anali%ados y
evaluados de manera permanente para $acerle seguimiento a las actividades en marco de
los planes y las estrategias de la organi%acin Besde la ptica cient*'ica, la concepcin de
tableros de control o cuadros de mando, permiten el diseo de sistemas de monitoreo m!s
acordes con los avances de la ciencia y la tecnolog*a modernas
&l tablero de control, cuadro de mando, balanced scorecard o tableau dGbord, es un sistema
que permite captar integral y sint"ticamentemente, las caracter*sticas principales de una
organi%acin en sus diversas dimensiones ('inanciera, operativa, econmica, etc) con el 'in
de orientar, in'ormar o controlar la gestin y la e'iciencia empresarial &stos instrumentos
son .la principal $erramienta de an!lisis de gestin que permite monitorear de manera
continua la gestin de una empresa o sector empresarial a trav"s del seguimiento de
procesos, !reas o variables cr*ticas/
07
,eg-n Daplan y Corton .&l cuadro de mando integral es un nuevo marco o estructura creado
para integrar indicadores derivados de la estrategia (unque sigue reteniendo los
indicadores 'inancieros de la actuacin pasada, el 1uadro de 2ando =ntegral introduce los
inductores de la actuacin 'inanciera 'utura/
09
&l propsito del cuadro de mando es brindar una visin de la situacin de la empresa, con el
'in de mejorar aprendi%ajes, alcan%ar las metas y desarrollar la competencia &ste
instrumento, desde la visin de Corton y Daplan considera a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales
0:
: 'inanciera, del proceso interno, de aprendi%aje y crecimiento y del
cliente, lo cual se re'iere a la satis'accin de las e+pectativas de los clientes en procura del
cumplimiento de los objetivos (tiempo, calidad, precio, etc)
17
1ARRA R., 8e"na"do. Ba Auncin de cont"ol en sistema En- ("ganizacin , gestin de em%"esas. Uni0e"sidad
nacional de !olombia9<acultad de !iencias Econmicas, *anta <e de 8ogot@, 1##&, %ag. 1$.
1&
ABAR!(N Q., Genn, E. , BARA ;., Juan A. . Bos table"os de cont"ol en el ma"co del secto" %Lblico En-
nAo"me de gestin No. 1. !ont"alo"3a de *anta <e de 8ogot@, ;.!., *anta <e de 8ogot@ ;.!., 1##7, %ag. 1.=
1=
?A1BAN, Robe"t *. , N(R)(N, ;a0id 1. !uad"o de mando nteg"al. 2estin 2..., 8a"celona, 1##$, %ag.
'2
1$
NB*92MRAN, (l0e, et. al. m%lantando el cuad"o de mando integ"al. 2estin 2..., 8a"celona, 2..., %@gs.
2.9'=
6
&l cuadro de mando integral se concibe como una visin equilibradora de los diversos
aspectos de una organi%acin, es .un panel en el que se sealan los 'actores principales de
generacin de valor aadido en el proceso de negocio /
0<
&n esa medida el cuadro de
mando integral se relaciona con los conceptos administrativos modernos de reingenier*a,
(;1, (;2, (;12, Dayro, Dai%en, ;enc$marHing, gestin de la calidad total (TI2),
aseguramiento de la calidad, Justo a tiempo (J=T) y reingenier*a de procesos (;PR), entre
otros &n relacin con la gestin de costos, no es e+trao que el cuadro de mando se le
relacione con conceptos tales como 'uncin de produccin, 2RP, D(C;(C y el
mantenimiento productivo (TP2)
0?

&n t"rminos generales, el tablero de control o cuadro de mando, una ve% diseado e
implementado, permite al administrador, .contemplar globalmente la marc$a de los aspectos
claves de la gestin a "l encomendada, ayud!ndole a corregir oportunamente las
desviaciones que tiendan a alterar las metas u objetivos previstos/
4@
# a lo cual ser*a
necesario agregarle que tambi"n le permite observar los aspectos que presentar
oportunidades a la organi%acin, en ra%n a sus 'ortale%as internas Para elaborar un
tablero de control es necesario evaluar la organi%acin y su conte+to, de'inir el objeto de
evaluacin (!reas, procesos y actividades), determinar las variables relevantes,
operacionali%arlas y elaborar el 'ormato una matri% de presentacin
40

8no de los aspecto m!s relevantes es la operacionali%acin de las variables, para lo cual es
necesario diligenciar la matri% de operacionali%acin de variables, la cual consta de aspectos
tales como la variables, su de'inicin operacional, el indicador, la 'orma de c!lculo, los
posibles resultados de la medicin, la escala de medicin, la 'orma de interpretarlo y la
'uente que proveer! el dato para su c!lculo &n el (ne+o ( se presenta la matri% de
operacionali%acin de variables con algunos indicadores sugeridos que se esbo%an de
acuerdo a los planteamientos relacionados con la gestin de los costos de las actividades

Teniendo en cuenta el conte+to de alta competencia, considerando las generalidades de las
empresas y ubic!ndo el requerimiento de e'ectividad en la gestin del proceso productivo a
partir de la gestin de los costos basados en actividades, se plantean como variables a
medir, anali%ar, evaluar e in'ormar, la e'iciencia, la e'icacia, la calidad, la econom*a, la
competitividad y la enotrnabilidad (Ker: (ne+o ()
La e'iciencia se $a identi'icado con los servicios prestados en 'uncin de la optimi%acin de
los 'actores utili%ados, con indicadores de rentabilidad por orden, rentabilidad operacional,
productividad, costo>bene'icio, costo por actividad que no genera valor y velocidad del
bene'icio Los indicadores de e'iciencia permiten la medicin de la relacin entre recursos
involucrados y resultados obtenidos en el proceso productivo# se $an establecido siete (Ker:
(ne+o ()
La e'icacia o cumplimiento de planes de servicio y de metas de'inidas en relacin con la
misin, tiene indicadores como e'icacia en produccin, e'icacia costo por actividad, nivel de
planes reali%ados, ra%n de metas alcan%adas y cumplimiento de costo por unidad esperado
Los indicadores permiten medir el grado de cumplimiento de prescripciones en materia de
produccin, costos proyectos, planes, metas y costos# se $an de'inido cinco (Ker: (ne+o ()
16
!UE*)A <., <eli:. o%,. cit., %ag. =$
1#
bid, %ag. 1&'
2.
8BAN!( BBE*!A*, El cont"ol integ"ado de gestin. Bimusa, M:ico ;.<., 1##$, %ag. #'
21
ABAR!(N Q., Genn, , BARA ;., Juan A. o%. cit., %ag. 1.#
#
La calidad representada en los atributos del producto y satis'accin de los usuarios, tiene
indicadores de nivel de 'alla, nivel de atencin, nivel de reclamos y nivel de anomal*as Los
indicadores de calidad permiten medir el grado de satis'accin del cliente y el cumplimiento
de las especi'icaciones del servicio# se $an determinado cuatro (Ker: (ne+o ()
La econom*a, entendida como la racionalidad del gasto en relacin con los precios de
adquisicin de los 'actores productivos, con indicadores tales como incremento de gastos y
relacin costoFpresupuesto Los indicadores de econom*a permiten determinar el grado de
manejo o racionali%acin de los costos de los insumos y 'actores involucrados en el proceso
trans'ormador, tendiendo en cuenta desde el punto de vista cualitativo las condiciones de
cantidad, calidad y oportunidad de los insumos y 'actores involucrados Los indicadores de
econom*a son cuatro (Ker: (ne+o ()
La competitividad como la generacin de ventajas 'rente a la competencia del sector en
relacin con la estructura de los costos y la variedad (diversidad), presenta indicadores como
ra%n participacin en el mercado y crecimiento de ventas Los indicadores de
competitividad permiten determinar la capacidad de la organi%acin de conquistar el mercado
de clientes de sus servicios y mantenerse en "ste con base en las ventas reali%adas# los
indicadores de competitividad son dos (Ker: (ne+o ()
La entornabilidad, de'inida como la capacidad de responder al entorno ($umano y ambiental)
vista en la distribucin de costos o bene'icios a los diversos agentes que participan del
proceso productivo, est! representada con indicadores como el e+cedente repercutido, la
participacin en los e+cedentes por parte de los diversos agentes y la inversin en la
conservacin, mitigacin o restauracin del ambiente Los indicadores de entornabilidad
permiten medir el grado de distribucin de los e+cedentes generados a los diversos agentes
que participan en el proceso trans'ormador, entre ellos el $ombre como bene'iciario del
ambiente# se $an de'inido tres indicadores (Ker: (ne+o ()
8na ve% de'inidos los indicadores para medir las variables, deber!n ser documentados para
e'ectos de su institucionali%acin, de acuerdo a los par!metros esbo%ados en el (ne+o ;,
tambi"n es necesario tener en cuenta que se debe planear, ejecutar y $acer el respectivo
seguimiento (para $acerles mantenimiento) de las diversas 'ases relacionadas con los
sistemas integrados de medicin, seg-n lo planteado en el (ne+o 1
,urge la necesidad de agregar los resultados individuales por indicador para obtener la
medicin de la variable, luego agregar los resultados de las variables para obtener el valor
de la e'ectividad La agregacin representa una relacin entre diversos componentes de un
conjunto y se constituye en el es'uer%o de llevar las partes a un elemento com-n (general)
&n t"rminos tericos . la agregacin atae un conjunto de leyes elementales entre
magnitudes originarias a una ley global entre agregados representativos, debi"ndose
entender por agregado aquella magnitud o relacin signi'icativa que, de $ec$o, est!
reempla%ando un conjunto de magnitudes o relaciones detalladas/
44
Para la evaluacin e+isten dos niveles de agregacin de las mediciones reali%adas &l
primer nivel es el de variable, cuando se agregan los diversos indicadores construidos y
asignados a "sta, en tanto que el segundo, es la agregacin de las variables en torno a la
macrovariable o dimensin denominada e'ectividad en la gestin de costos
22
R(;R2UED A., B@za"o. Ba ag"egacin en contabilidad. nstituto de contabilidad , audito"3a de cuenta,
Mad"id, 1##., %ag. 76.
1.
=nicialmente se reali%a la medicin de las variables a trav"s de los indicadores, estos se
agregan (Ker: (ne+o B) para dar el valor absoluto de la variable, la cual puede ser
convertida, para el an!lisis e interpretacin, en el valor cualitativo (muy alta, alta, aceptable,
baja, muy baja) o cuantitativo (de uno a cinco) Posteriormente las variables se agregan bajo
una concepcin integral, en valores absolutos para obtener el valor de la macrovariable
e'ectividad, la cual, con 'ines anal*ticos e interpretativos, se convierte al valor cuantitativo y
cualitativo (Ker: (ne+o &)
Para la medicin de la e'ectividad, se deben tener en cuenta estos niveles y los par!metros
de $omologacin o conversin de'inidos en la siguiente Tabla:
ESCALA VARIABLES E+ECTIVI
DAD
C,ALITA-
TIVA
C,ANTI-
TATIVA
E+ICIENCI
A
E+ICACIA CALIDAD ECONO.IA CO./ETITIVI
DAD
ENTORNA
BILIDAD
2uy alta 7 4? E 57 40 E 47 0: E 4@ 0: E 4@ ? E 0@ ? E 0@ 0@0 E 04@
(lta 6 46 E 4< 0: E 4@ 06 E 09 06 E 09 : E < : E < <4 E 0@@
(ceptabl
e
5 0? E 45 06 E 09 00 E 05 00 E 05 9 9 95 E <0
;aja 4 06 E 0< 0@ E 05 < E 0@ < E 0@ 6 E 7 6 E 7 66 E 94
2uy baja 0 : E 05 7 E ? 6 E : 6 E : 4 E 5 4 E 5 46 E 65
&l tablero de control como instrumento operativo esencial para el seguimiento de los costos
basados en actividades, debe contener una parte re'erencial (donde se recogen los aspectos
relacionados con la dimensin, variable e indicador contenidos en la matri% de
operacionali%acin de variables), in'ormativa (se relacionan los resultados obtenidos para los
indicadores de'inidos en la matri% de operacionali%acin de variables) y anal*tico>evaluativa
(se establecen las variaciones o desviaciones, se anali%a y eval-a su comportamiento)
Por ello, en t"rminos generales, entre los diversos aspectos que debe contener un tablero de
control, se encuentran las variables de'inidas, el indicador que permitir! su medicin, el valor
ptimo, el resultado (per*odo anterior y per*odo actual), la variacin, una seal, su
interpretacin, el an!lisis (segmentado y global) y los comentarios u observaciones
(evaluacin, riesgo o posibilidad) &n el (ne+o A se presenta un 'ormato de tablero de
control est!tico que determina desviaciones de una medida esperada con respecto a una
medida real obtenida# en tanto, que en el (ne+o L se presenta un tablero de control
din!mico que permite determinar la evolucin o variacin de una variables entre dos
per*odos de tiempo
Puede desarrollarse este sistema de seguimiento para cada una de las actividades a las
cuales se les determinar! el nivel de e'ectividad# este sistema estar! representado en un
tablero de control para cada actividad y de esta manera se alimentar! y consolidar! el
tablero de control general ((ne+os A y L) Be esta manera, no slo se determinar!n las
actividades que generan mayor valor, sino las que son m!s e'ectivas o tienen mejores
niveles de e'iciencia, e'icacia, calidad, econom*a, competitividad y entornbilidad, y las que
no
&l nivel de la e'ectividad de la organi%acin (&)) puede ser determinado desde el en'oque
(;2, para el desempeo cada uno de los procesos en procura de su mejoramiento
cont*nuo# a partir de abstraer las actividades en secuencias o cadenas, se determinan los
procesos que tienen mayor e'ectividad La e'ectividad de las actividades de la organi%acin
11
(&()) debe ser anali%ada y evaluada en 'uncin de las actividades, los procesos
desarrollados e, incluso, por centros de costos o segmentos de la organi%acin
La armon*a o co$erencia (emp*rica y terica) e+istente entre los c!lculos, los indicadores y
las variables, as* como las actividades, los procesos y los centros de costos, en relacin con
la e'ectividad de una organi%acin, permitir! catalogar a las empresas como l*deres o
'racasadas en entornos competitivos, vale decir, conocer su posicin estrat"gica
Co saber por parte de los gestores de una organi%acin, si "sta es e'ectiva y cu!les de sus
actividades, procesos y centros de costos lo son, es un alto riesgo que acarrea altos costos
en el corto y mediano pla%o Por el contrario, tener an!lisis y evaluaciones sobre la
e'ectividad de la organi%acin y sus actividades, en relacin con su e'iciencia, e'icacia,
calidad, econom*a, competitividad y entornabilidad, es una in'ormacin que agrega valor y
genera ventajas comparativas y competitivas
CONCL,SIONES
9 Los sistemas de seales o de indicadores de la gestin de los costos por actividades son
instrumentos metodolgicos y operativos esenciales para el logro de los objetivos
empresariales# estos instrumentos integrados en tableros de control, permiten planear,
decidir, ejecutar y controlar los costos, en ra%n al aprovec$amiento de las mejores
oportunidades en relacin con las actividades que generan mayor valor
9 La gestin de costos est! orientada a alcan%ar la e'ectividad en el manejo de los costos,
la cual est! representada en el logro de la e'iciencia, la e'icacia, calidad, econom*a,
competitividad y equidad, como variables que determinan el resultado de una entidad
9 Los tableros de control al contener an!lisis y evaluaciones de la e'ectividad de la gestin
y las actividades de una organi%acin en relacin con su e'iciencia, e'icacia, calidad,
econom*a, competitividad y entornabilidad, agregan valor y generan ventajas
comparativas y competitivas Co disear, implementar y operar sistemas de in'ormacin
para la gestin y el control de los costos basados en actividades, representa un alto
riesgo que acarrea altos costos, as* como p"rdida de ventajas competitivas y atributos
di'erenciadores (comparativos) en el corto y mediano pla%o
12
ANE0O A" .ATRI1 DE O/ERACIONALI1ACION DE VARIABLES
VARIABLE DE+INICION
NO.BRE
DEL
INDICADOR
+OR.A DE
CALC,LO
/OSIBLES
RES,LTA-
DOS
ESCALA DE
.EDICION
+OR.A
DE
INTER/R
ETAR
+,ENTE
E)iciencia
,ervicios
prestados en
'uncin de la
optimi%acin
de los
'actores
utili%ados
Rentabilidad
por orden de
servicio
Rentabilidad
por 'actor
Productividad
global
Productividad
mano de obra
1osto>bene'icio
1osto por
actividad que
no genera valor
Kelocidad del
bene'icio
8tilidad operacional
)rdenes de servicio
atendidas
8tilidad operacional M 0@@
Remuneracin Aactores
productivos
Kariacin Produccin > 0
Kariacin Remuneracin
Aactores
Kariacin Produccin > 0
Kariacin Remuneracin
2ano de obra
8tilidad operacional M 0@@
1ostos totales
1osto 'uncionamiento
actividades que no generan
valor
;ene'icio (pesos )
tiempo de empresa (d*as)
2 3
4 3
5 3
2 !33
4 !33
5 !33
2 3
4 3
5 3
2 3
4 3
5 3
2 !33
4 !33
5 !33
2 3
4 3
5 3
2 3
4 3
5 3
2 !33 #iles
63 7 88 #iles
*3 7 98 #iles
! 7 (8 #iles
5 3 #iles
2 (9:
'9: - (;:
!9: - ';:
9: - !;:
5 ;:
2 !";
!"33 7 !";3
3";3 7 3"88
3"!3 7 3"*8
5 3"!
2 !";
!"33 7 !";3
3";3 7 3"88
3"!3 7 3"*8
5 3"!
2 (9:
'9: - (;:
!9: - ';:
9: - !;:
5 ;:
2 ;3 #iles
(; 7 *8 #iles
'3 7 (* #iles
! 7 !8 #iles
5 3 #iles
2 !33 #iles
63 7 88 #iles
*3 7 98 #iles
! 7 (8 #iles
5 3 #iles
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
&stados
Ainancieros
&stados
Ainancieros
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
&stados
Ainancieros
=n'orme de
gestin
&stados
Ainancieros
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
&stados
Ainancieros
=n'orme
operativo
E)icacia
1umplimiento
de planes de
servicio y de
metas
de'inidas en
relacin con
la misin
&'icacia en
produccin
&'icacia costo
por actividad
Civel de planes
reali%ados
Ra%n metas
alcan%adas
1umplimiento
costo por
unidad
esperado
Produccin real M 0@@
Produccin esperada
0 > 1osto por actividad real
1osto esperado actividad
Proyectos ejecutados M 0@@
Proyectos de'inidos
Porcentaje de metas M 0@@
2etas de'inidas

0> 1osto total F unidad real
1osto totalF uni previsto
2 !33
4 !33
5 !33
2 3
4 3
5 3
3- !33:
3- !33:
2 3
4 3
5 3
2 '33
!;3 7 !88
!33 7 !*8
3 7 88
5 3
!
3"9! 7 3"88
3=(! 7 3"93
3=3! 7 3"(3
5 3
2 !33
63 7 88
*3 7 98
! 7 (8
5 3
2 !33
63 7 88
*3 7 98
! 7 (8
5 3
!
3"9! 7 3"88
3=(! 7 3"93
3=3! 7 3"(3
5 3
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
=n'orme de
gestin
Planeacin
=n'orme de
gestin
Planeacin
Planeacin
=n'orme de
gestin
1'
ANE0O A >CONTIN,ACION?" .ATRI1 DE O/ERACIONALI1ACION DE
VARIABLES
VARIABLE DE+INICION
NO.BRE
DEL
INDICADOR
+OR.A DE
CALC,LO
/OSIBLES
RES,LTA-
DOS
ESCALA DE
.EDICION
+OR.A
DE
INTER/R
ETAR
+,ENTE
Calidad (tributos del
producto y
satis'accin de
los usuarios del
servicio
Civel de 'alla
Civel de
atencin
Civel de
reclamos
Civel de
anomal*a
,ervicios rec$a%ados
,ervicios prestados
,olicitudes atendidas
,olicitudes recibidas
Reclamos recibidos
,olicitudes atendidas
1ostos totales base cero
anomal*as

1ostos totales
3 - !
3 - !
3 - !
3 - !
3"@! - !"33
3"9! - 3"@3
3"*! - 3"93
3"'! - 3"*3
3"33 - 3"'3
3"@! - !"33
3"9! - 3"@3
3"*! - 3"93
3"'! - 3"*3
3"33 - 3"'3
3"@! - !"33
3"9! - 3"@3
3"*! - 3"93
3"'! - 3"*3
3"33 - 3"'3
3"@! - !"33
3"9! 7 3"@3
3"*! 7 3"93
3"'! 7 3"*3
3"33 - 3"'3
.% &a<a
Ba<a
Ace$ta&le
Alta
.% Alta
.% &a<a
Ba<a
Ace$ta&le
Alta
.% Alta
.% &a<a
Ba<a
Ace$ta&le
Alta
.% Alta
.% &a<a
Ba<a
Ace$ta&le
Alta
.% Alta
=n'orme
operativo
=n'orme
operativo
=n'orme
operativo
=n'orme de
gestin
Econo#Aa
Racionalidad del
gasto en relacin
con los precios
de adquisicin de
'actores
productivos
=ncremento
costos
=ncremento
gastos
=ncremento
egresos
Relacin
costoFpresupue
sto
1osto totales
ao 4@@0 > 0
1osto totales
Per*odo 4@@@
1=A ao 4@@0 > 0
1=A ao 4@@@
&gresos ao 4@@0 >0
&gresos ao 4@@@
1osto de las actividades
asignadas a productos

Presupuesto general de
e+plotacin
2 3
4 3
5 3
2 3
4 3
5 3
2 3
4 3
5 3
3 - !
5 >3"'9?
>3"'9? 7 3"3!
3"33
3='; 7 3"3!
3"'9
5 >3"'9?
>3"'9? 7 3"3!
3"33
3='; 7 3"3!
2 3"'9
5 >3"'9?
>3"'9? 7 3"3!
3"33
3='; 7 3"3!
2 3"'9
5 >3"'9?
>3"'9? 7 3"3!
3"33
3='; 7 3"3!
2 3"'9
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
Co#$etitiv
idad
Leneracin de
ventajas 'rente a
la competencia
del sector en
relacin con
estructura de
costos y variedad
Ra%n
participacin en
el mercado
1recimiento de
ventas
Kentas servicios
Kentas competencia
Kentas ao 4@@0 > 0
Kentas ao 4@@@
2 !
4 !
5 !
2 3
4 3
5 3
2'
!"; 7 !"88
! 7 !"*8
3=;3 7 3"88
53=;3
2'
!"; 7 !"88
! 7 !"*8
3=;3 7 3"88
53=;3
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
&stados
Ainancieros
=n'orme general
&stados
Ainancieros
Entorna&ili
dad
Bistribucin de
costos o
bene'icios a los
diversos agentes
que participan
del proceso
productivo
&+cedente
repercutido
Participacin
en e+cedentes
=nversin
ambiental
&+cedente generado
&+cedente bruto
&+cedente distribuido a
agentes

&+cedente generado
2ontos destinado al
ambiente
8tilidad bruta
4 !
5 !
4 !
5 !
4 !
5 !
2!
3"9! 7 3"88
3=(! 7 3"93
3=3! 7 3"(3
5 3
2!
3"9! 7 3"88
3=(! 7 3"93
3=3! 7 3"(3
5 3
2!
3"9! 7 3"88
3=(! 7 3"93
3=3! 7 3"(3
5 3
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
.% alta
Alta
Ace$ta&le
Ba<a
.% &a<a
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
=n'orme de
gestin
17
ANE0O B" +OR.ATO /ARA DOC,.ENTACION DE LOS INDICADORES
VARIABLE:
Combre del indicador:
Aorma de c!lculo:
Posibles resultados:
Kalor ptimo:
Resultados esperados:
0??<, 0???, 4@@@, 4@@0, 4@@4
Resultados reales:
0??<, 0???, 4@@@, 4@@0, 4@@4
&scala de medicin
Auentes para su determinacin:
Par!metros de evaluacin:
Responsable del indicador:
,eguimiento:
Aallas detectadas
8tilidad mani'estada
Bi'icultades encontradas
&valuacin del indicador:
&s claroN
&s con'iableN
&s -tilN
ANE0O C" .ANTENI.IENTO DEL SISTE.A DE INDICADORES
INDICADOR
SEGUIMIENTO EVALUACION ES
VALIDO? Fallas Utilidad Dificultad Claridad Confial! Utilidad
Indicadores Be de&en ser re$lanteados $or carecer de valideC o con)ia&ilidad:
ANE0O D" SISTE.A DE AGREGACIN: NIVEL DE VARIABLES
NO.BRE DE LA VARIABLE:
Indicador
.edicin
TOTAL
1ualitativo
1uantitativo
Kalor absoluto
ANE0O E" SISTE.A DE AGREGACIN: NIVEL DE .ACROVARIABLE
2(1R)K(R=(;L&: &A&1T=K=B(B

Indicador
.edicin
E+ICIENCIA E+ICACIA CALIDAD ECONO.IA CO./ETITI-
VIDAD
ENTORNA
BILIDAD
TOTAL
1ualitativo
1uantitativo
Kalor
absoluto
(,P&1T), R&L&K(CT&,
1=
(C(L=,=,
1$
ANE0O +" TABLERO DE CONTROL ESTATICO
VARIABLE INDICADOR VALOR
O/TI.O
ES/E-
RADO
REA DESVI SEDAL INTER-
/RETA-
CION
ANALISIS
INDIVID,AL
ANALISIS
GLOBAL
CO.ENTA
R
I
O
E)iciencia
Rentabilidad por
orden de servicio
Rentabilidad por
'actor
Productividad global
Productividad mano
de obra
1osto>bene'icio
1osto por actividad
que no genera valor
Kelocidad del
bene'icio
E)icacia
&'icacia en
produccin
&'icacia costo por
actividad
Civel de planes
reali%ados
Ra%n metas
alcan%adas
1umplimiento costo
por unidad
esperado
Calidad
Civel de 'alla
Civel de atencin
Civel de reclamos
Civel de anomal*a
Econo#Aa
=ncremento costos
=ncremento gastos
=ncremento egresos
Relacin
costoFpresupuesto
Co#$etiti-
vidad
Ra%n participacin
en el mercado
1recimiento de
ventas
Entorna
&ilidad
&+cedente
repercutido
Participacin en
e+cedentes
=nversin ambiental
16
ANE0O G" TABLERO DE CONTROL DINA.ICO
VARIABLE INDICADOR VALOR
O/TI.O
REAL
BASE
REAL
ACT,AL
VARIA- SEDAL INTER-
/RETA-
CION
ANALISIS
INDIVID,AL
ANALISIS
GLOBAL
CO.EN-
E)iciencia
Rentabilidad por
orden de servicio
Rentabilidad por
'actor
Productividad global
Productividad mano
de obra
1osto>bene'icio
1osto por actividad
que no genera valor
Kelocidad del
bene'icio
E)icacia
&'icacia en
produccin
&'icacia costo por
actividad
Civel de planes
reali%ados
Ra%n metas
alcan%adas
1umplimiento costo
por unidad
esperado
Calidad
Civel de 'alla
Civel de atencin
Civel de reclamos
Civel de anomal*a
Econo#Aa
=ncremento costos
=ncremento gastos
=ncremento egresos
Relacin
costoFpresupuesto
Co#$etiti-
vidad
Ra%n participacin
en el mercado
1recimiento de
ventas
E&torna
&ilidad
&+cedente
repercutido
Participacin en
e+cedentes
=nversin ambiental
1#
BIBLIOGRA+EA
(,)1=(1=)C =CT&R(2&R=1(C( B& 1)CT(;=L=B(B e =CT&RC(1=)C(L
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gestin 2c LraP>Qill y (sociacin &spaola de 1ontabilidad y Ainan%as, 2adrid, 0??6
(LK(R&O L, Jos"# (2(T = ,(L(,, Joan# et al 1ontabilidad de gestin avan%ada 2c
LraP>Qill y (sociacin &spaola de 1ontabilidad y Ainan%as, 2adrid, 0??6
;(1D&R, 2orton# J(1);,&C, Lyle, y R(2=R&O P(B=LL(, Bavid 1ontabilidad de
costos: un en'oque administrativo para la toma de decisiones 2c graP>Qill, 2"+ico,
BA, 0??:
;(1D&R, 2orton y J(1);,&C, Lyle 1ontabilidad de costos: un en'oque administrativo
y de gerencia 2c LraP>Qill, 2"+ico, BA, 0?::
;L(C1) =, Arancisco &l control integrado de gestin Limusa, 2"+ico, 0??:
;R=C,)C, James ( 1ontabilidad por actividades (l'aomega>2arcombo, 2"+ico, BA,
0??:
1)R;&TT, T$omas La contabilidad del truput &diciones Piensalo, ;ogot!, 4@@0
1),T(, Ramn L( &2PR&,( Q(1=( &L (R) 4@0@ (l'aomega>2arcondo, santa Ae
de ;ogot!, 0??7
Be 2&S&R, (rnoud y Tittenberg>1o+, (viva$ Cuevo en'oque de la 'uncin produccin
&d Aolio ,(, ;arcelona, 0??6
A&RC(CB&O A, (ntonio y 28R)O R, 2ar*a del 1 1ontabilidad de gestin y
e+celencia empresarial (riel &conom*a, ;arcelona, 0??:
AL&=T2(C, JacH &valuacin integral 2c LraP>Qill, 2"+ico BA, 0??6
AR(CI8&,( L, Luis Be la contabilidad de costes al 3Tableau de bord3, 2arcombo,
;arcelona, 0??0
L)CO(L&O, 1ristobal del R*o 1ostos para administradores y dirigentes &1(,(,
2"+ico, BA, 0??7
>>>>> 1ostos ===, &casa, 2"+ico, BA, 0??7
Q(C,&C, Bon R y 2)T&C, 2aryanne 2 (dministracin de costos =nternational
T$omson &ditores, 2"+ico, BA, 0??9
Q(U, (rnoldo y 2(LJ8A, Cicol!s Lestin de empresa con una visin estrat"gica
&diciones Bolmen, ,antiago de 1$ile, 0??5
Q=1D,, Bouglas T &l sistema de costos basado en las actividades ((;1) (l'aomega>
2arcombo, ,anta Ae de ;ogot!, 0??:
Q)P&, Tony y Q)P&, Jeremy Trans'ormando la cuenta de resultados Paids &mresa,
2"+ico, BA, 0??:
D(PL(C, Robert , 1uadro de mando integral (T$e balanced scorecard) DP2L
Latinoamericana>&diciones Lestin 4@@@, ;arcelona, 0??:
D(PL(C, Robert , y C)RT)C, Bavid P &l cuadro de mando integral Lestin 4@@@,
2adrid, 0??:
L)R=C), P$ilippe &l control de gestin estrat"gico (l'aomega>2arcombo, 2"+ico
BA, 0??7
2(1Q(B) R=K&R(, 2arco (ntonio Be la contabilidad de costos al control de gestin
&n: Revista 1ontadur*a 8niversidad de (ntioquia Co 60 8niversidad de (ntioquia,
2edell*n, septiembre de 4@@4, pags 0?0>400
21
>>>>> .Tableros de control y contabilidad de gestin: monitoreo de los costos basados en
actividades ((;1)/ Ponencia presentada a la K== 1on'erencia =nternacional de las
1iencias &conmicas, 1amagVey E1uba>, junio 05 al 07 de 4@@4
>>>>> .Tableros de control y contabilidad de gestin: monitoreo de los costos basados en
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