Gestin de proyectos

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La gestin de proyectos tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es
la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos
y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar
un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs
y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular
continuamente las acciones necesarias y suficientes.
Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de proyectos,
gestin integral de proyectos, direccin integrada de proyectos (Espaa), etc. Es una disciplina
de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusin derivada a su intenso uso en proyectos
civiles.
Contenido
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1 Caractersticas o atributos comunes
o 1.1 Caractersticas
2 reas especficas determinantes del xito
o 2.1 Aspectos del seguimiento en la gestin
o 2.2 Importancia de la comunicacin
2.2.1 Reuniones
3 Partes interesadas
o 3.1 El Cliente
o 3.2 Equipo de direccin
o 3.3 Gestor de proyecto
o 3.4 Director de campo u obra
4 Director del Proyecto
o 4.1 Competencias tcnicas:
o 4.2 Competencias de comportamiento
o 4.3 Competencias de contexto
4.3.1 Requisitos para la obtencin del xito en orientacin a proyectos
4.3.2 Dificultades con el concepto de "Orientacin a Proyectos"
4.3.3 Funciones y cualidades del DP en organizacin a proyectos
5 El equipo de desarrollo del proyecto
6 Los agentes externos
7 Los usuarios
8 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos
9 Tiempo
10 Coste
11 Alcance
12 Posibles alteraciones en la gestin de proyectos
o 12.1 Efecto de los cambios en la productividad
o 12.2 Efecto de la inflacin
o 12.3 Determinacin del coste estimado a la finalizacin
o 12.4 ndices de rendimiento
13 Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre
14 Direccin del alcance del proyecto
15 Elaboracin de la EDT
16 Estudios previos
17 Mtodos en gestin de proyectos
o 17.1 Diagrama de Gantt
o 17.2 PERT
o 17.3 Cadena crtica
18 Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos
o 18.1 Administracin de riesgos
18.1.1 Plan de administracin de riesgos
18.1.2 Identificacin de riesgos
18.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa
18.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa
18.1.5 Plan de respuesta de riesgos
18.1.6 Manejo y control de riesgos
o 18.2 Nivel de incertidumbre en la gestin de riesgos
o 18.3 Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos
o 18.4 Papel del director de proyecto en una correcta gestin de riesgos
o 18.5 Niveles de competencia riesgo y oportunidad segn el IPMA
19 Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado
o 19.1 Ventajas tcnicas del valor ganado
o 19.2 Definiciones bsicas
19.2.1 Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado
19.2.2 Estado del proyecto o actividad
20 Otros mtodos y herramientas
21 Vase tambin
22 Notas
23 Enlaces externos
Caractersticas o atributos comunes[editar]
Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con
talentos y recursos asignados, sin estres y con buen clima laboral y contractual)
Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en funcin
del tiempo -o plan de trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y recursos...)
Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visin de
totalidad los mltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos)
Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y
competencias), capital y esfuerzo humano de diversas reas de la organizacin,
comunidad, etc.)
Organizacin matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos,
asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y
variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador,
cliente interno, etc.)
Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro y difusin
de documentacin e informacin sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y
correctivos)
Caractersticas[editar]
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto
son:
[1]

Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se ha logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando queda claro que el
alcance y objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad
a satisfacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada
caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos
rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora
de cronopios, perfectamente operativa segn especificaciones, incluso de productividad
(calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p.
ej.: comercializacin competitiva y rentable)...
Productos -bienes y/o servicios- o resultados nicos
Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o resultados nicos, pudiendo
crear:
Un producto -bien o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente o un servicio prestado.
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de produccin o de
prestacin de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la produccin, la
distribucin, etc.
Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto
de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad...
La singularidad es una caracterstica importante de los productos o entregables de un
proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada
edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente
contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultora, etc., pero
cada consultora es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo
situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la procuccin de
bienes o en la prestacin de servicios- no cambia la condicin fundamental de nico...
Elaboracin gradual
La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos
de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando
mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al
comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos
-bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboracin gradual no debe confundirse
con lentitud ni corrupcin del alcance.
reas especficas determinantes del xito[editar]
Aspectos del seguimiento en la gestin[editar]
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer
de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar
oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones
oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y as
evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.
Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de
cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros establecidos como
metas... y de los correctivos reguladores de la situacin a futuro... en diseo, diseados
y/o implementndose...
Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero,
talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si
es posible volver -a futuro- al camino correcto y cmo se lograra y cunto costara y se
demorara...
Frecuencia: Cuanto mas rpido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fcil
ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y
evaluar el estado del proyecto... y regularlo continuamente
Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para
solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas
de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrs de otros: no confundir
causas con efectos ni medios con fines...
Tcnicas de seguimiento: Las herramientas mas usadas, en la Gestin de
Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas, revisiones
crtico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificacin, simulacin y control,
sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo enve semanalmente
reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y
eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin,
Comunicacin,Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y
efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas, Dispobilidad de
Talentos y Recursos Materiales entre otros.
Importancia de la comunicacin[editar]
[2]
La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta el
final del proyecto. Hay que determinar:
a quin se comunica qu informacin.
de qu manera se le comunica la informacin.
con qu frecuencia se comunica.
con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer comprender
cmo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafos, comprometer logro y
comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer
cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien cumple
reiteradamente se hace confiable.
Reuniones[editar]
El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones
(presenciales o vdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al equipo de proyecto.
Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en
la falta de comunicacin es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento-
por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:
1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu.
2. Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos
previos.
3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan.
4. Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos,
problemas ni soluciones.
5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.
6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin
sesgarlas a priori.
7. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros
convenidos.
8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin,
cundo, reportando a quin...
9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y
esquematizar la eventual agenda.
10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por
anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos.
Partes interesadas[editar]
Se entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u organizacin
que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algn beneficio o perjuicio. Cada
organizacin tiene sus partes interesadas, tambin conocidas como grupos de inters o
pblicos de inters. A menudo se adopta directamente el trmino ingls stakeholder.
[3]

El Cliente[editar]
El Cliente es la persona fsica o jurdica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de la
estructura del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real del proyecto puesto
que proporciona los recursos financieros o medios fsicos para la realizacin del
mismo. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.
[4]

Equipo de direccin[editar]
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
direccin del proyecto son:
El director del proyecto
La direccin facultativa. En varios pases se define como el tcnico o tcnicos
competentes designados por el promotor, encargados de la direccin y del control de la
ejecucin del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o director
facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relacin con los
contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la direccin facultativa.
La oficina de gestin de proyectos (Project Management Office, PMO).
Gestor de proyecto[editar]
El artculo principal de esta categora es Gerente de proyecto.
La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua
productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar
e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas del
cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa... y las caractersticas y
atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de adaptar los
mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos
con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de
alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfaccin del cliente, sin stress y con
buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el
proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se
haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando caractersticas y
atributos...
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos,
software de computadora, servicios financieros, de consultora, coaching, capacitacin,
etc. - puede ser supervisado en su implementacin por el gerente de proyectos y su
operacin por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...
Director de campo u obra[editar]
Cuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablaremos del Director de Campo u
Obra quien en la fase de ejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor
autoridad y responsabilidad en el campo u obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es
responsable de la direccin, coordinacin y control de la construccin y de los montajes, a
fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En l recae gran parte de
la responsabilidad de la gestin de proyectos, En el caso de proyectos de produccin de
productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de Directos de Campo, con
facultades similares.
El Director de Campo u Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos en
que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, la
mayora de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.
El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los
documentos de la ingeniera de detalle antes de comenzar la construccin l debe
administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus rdenes, como de
las compras en obra, la aprobacin de certificaciones y la discusin de precios
contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios-
debe enfocarse en el diseo de caractersticas y atributos en conconancia con las
necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares ajustadas a las
circunstancias. La expresin "director de obras" es en este caso contraproducente.
Director del Proyecto[editar]
Las competencias requeridas para la profesin de Director de Proyectos segn el IPMA se
dividen en competencias tcnicas, de comportamiento y de contexto.
[5]
En el Sistema de
Certificacin IPMA, un determinado nivel de cualificacin y competencia significa que la
persona que lo ostenta goza de la confianza otorgada por el propio sistema para realizar
de forma competente la direccin de proyectos con diferentes alcances.
[6]

El sistema se estructura en cuatro niveles:
Nivel A: Director de programas o Director de directores de proyecto certificado. Tiene
la capacidad de dirigir todos los proyectos de una empresa, de una divisin o de un
programa.
Nivel B: Director de proyecto certificado. Tiene la capacidad de dirigir proyectos
complejos.
Nivel C: Profesional de la direccin de proyecto certificado. Puede dirigir proyectos no
complejos o ayudar al director de un proyecto complejo en todos los elementos y
aspectos de la direccin de proyectos.
Nivel D: Tcnico en direccin de proyectos certificado. Tiene conocimientos en todos
los elementos y aspectos de la direccin de proyectos.
Para acceder a cualquiera de los niveles, es necesario presentar una solicitud, el
currculum vitae y una autoevaluacin sobre los dominios de competencia en Direccin de
Proyectos recogidos en la NCB espaola Bases para la competencia en Direccin de
Proyectos V.2.0. Esta autoevaluacin no se exige para el nivel D. Las etapas del proceso
de evaluacin para acceder a cada nivel estn delimitadas por las decisiones de pasa / no
pasa por parte de los evaluadores en base a la actuacin del candidato en la etapa
precedente. El proceso es desarrollado por dos evaluadores que proponen al Organismo
de Certificacin de Directores de Proyecto (OCDP) si el candidato es aceptado o no en el
nivel solicitado.
Competencias tcnicas:[editar]
Son competencias necesarias para la direccin del proyecto, los elementos que forman
parte de esta competencia difierem dependiendo del tipo, tamao y complejidad del
proyecto o por la influencia de otros factores.
Los elementos que forman parte de la competencia Tcnica segn la IPMA (International
Project Management Association) son:
1.xito en gestionar proyectos
2.Partes interesadas
3.Requisitos y objetivos del proyecto
4.Riesgos y oportunidades
5.Calidad
6.Organizacin del proyecto
7.Trabajo en equipo
8.Resolucin de problemas
9.Estructura del proyecto
10.mbito de aplicacin y prestaciones
11.Tiempo y fases del proyecto
12.Recursos
13.Coste y financiacin
14.Adquisiciones y contrato
15.Cambios
16.Control e informes
17.Informacin y documentacin
18.Comunicacin
19.Puesta en marcha
20.Cierre

1. xito en gestionar proyectos
2. Partes interesadas
Las partes interesadas de un proyecto, segn el International Project Management
Association (IPMA), son las personas o grupos interesados en el rendimiento y/o xito del
proyecto, o que se ven limitados por el proyecto.
[7]

El director del proyecto debe identificar todas las partes interesadas, cules son sus
intereses y ordenarlas segn su importancia para el proyecto. Para ayudar a administrar
las partes interesadas, los jefes de proyecto pueden desarrollar redes internas y externas,
tanto formales como informales, entre los asociados al proyecto (por ejemplo, empresas,
organismos, administradores, expertos, empleados y lderes de opinin). Todas las partes
interesadas pueden influir en el proyecto, ya sea directa o indirectamente. Los intereses
de las partes interesadas, la experiencia en la gestin de proyectos de la organizacin, las
normas, tendencias y el poder, influyen en la manera en que el proyecto est concebido y
desarrollado. Los jefes de proyecto deben llevar a cabo un mantenimiento actualizado de
la informacin relacionada con las partes interesadas y las personas que representan a
dichas partes.
El IPMA propone los siguientes pasos para una adecuada gestin de las partes
interesadas.
[8]

1. Identificar y priorizar los intereses de las partes interesadas.
2. Analizar sus intereses y necesidades.
3. Comunicar a las partes interesadas cules de sus requerimientos se cumplen o
no en el proyecto.
4. Desarrollar una estrategia para hacer frente a la gestin de las partes interesadas.
5. Incluir los intereses y las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los
requisitos, objetivos, mbito de aplicacin, los resultados, calendario y costes de
planificacin del proyecto.
6. Ordenar, en funcin del riesgo, las amenazas y oportunidades que las distintas
partes interesadas representan para el proyecto.
7. Identificar el proceso de decisin a seguir entre el equipo de proyecto y las partes
interesadas.
8. Asegurar la satisfaccin de las partes interesadas en cada fase del proyecto.
9. Llevar a cabo el plan de gestin de las partes interesadas.
10. Ejecutar, comunicar y gestionar los cambios relacionados con la planificacin de
las partes interesadas.
11. Documentar la experiencia adquirida para su aplicacin a futuros proyectos.
Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia tcnica por parte de un director de
proyectos, ste debe someterse a la evaluacin segn el Sistema Universal de
Certificacin IPMA.
[9]

El candidato ser certificado segn los distintos niveles:
Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la gestin de las partes interesadas para
programas importantes y/o las carteras de una organizacin o una unidad organizativa.
Nivel B: El candidato ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en
un proyecto complejo.
Nivel C: El candidato ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en
un proyecto con una complejidad limitada.
Nivel D: El candidato tiene y puede aplicar los conocimientos necesarios sobre la
gestin de las partes interesadas para la consecucin de los objetivos del proyecto.
La comunicacin entre las distintas partes interesadas de un proyecto es
fundamental para su xito. Segn el Project Management Institute (PMI)
en su PMBOK, la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es la
competencia del de Director de Proyecto relacionada con el hecho de
generar, recoger, distribuir, almacenar, recuperar la informacin necesaria
para las comunicaciones entre la partes interesadas en el proyecto y el la
organizacin. Debe existir una comunicacin abundante entre las partes
interesadas y el Director de proyecto.
[10]

Se pueden destacar los siguientes procesos o actuaciones en cuanto a la
gestin de las comunicaciones a lo largo de la vida del proyecto:
[11]

1. Planificar las Comunicaciones: Es importante identificar cules
van a ser las necesidades de informacin as como las
comunicaciones entre las partes interesadas del proyecto.
2. Distribuir la Informacin: Es necesario aportar toda la informacin
necesaria a las partes interesadas cuando stas la soliciten.
3. Informes del Rendimiento: Es conveniente llevar a cabo una
recopilacin de informacin para evaluar el rendimiento del
proyecto.
4. Gestin de las partes interesadas: La gestin de las
comunicaciones entre las partes interesadas es fundamentas
para evitar y resolver posibles conflictos entre ellas. Una buena
gestin de las comunicaciones hace que el trabajo llevado a cabo
entre las distintas partes se realiza de forma ms efectiva y
motivadora, adems se consigue evitar posibles retrasos en el
proyecto relacionados con la falta de comunicacin.
Para explicar la Gestin de las Partes interesadas, el PMI, se basa en
entradas, herramientas y tcnicas y salidas
Entradas:
[12]

1. El Plan de Gestin de las Comunicaciones es un documento
donde se recogen las necesidades de comunicacin, la forma
en la cual se transmitirn las informaciones y los
responsables de dichas comunicaciones. Los requisitos y las
expectativas de las partes interesadas permiten comprender
los objetivos y el nivel de comunicacin de las partes durante
el proyecto. Las necesidades y expectativas deben ser
identificadas, analizadas y documentadas en el plan de
gestin de las comunicaciones, que es subsidiario del plan de
gestin del proyecto.
2. Activos de los Procesos de la Organizacin:El Director de
Proyecto el responsable de abordar y solucionar los distintos
conflictos que puedan aparecer entre la partes interesadas a
los largo del proyecto.
Herramientas y Tcnicas:
[13]

1. Para cada parte interesada se utilizarn los Mtodos de
Comunicacin especificados en el Plan de Gestin de las
Comunicaciones. Las reuniones cara a cara son el medio
ms efectivo para comunicar y resolver polmicas con las
distintas partes. Cuando no sea posible realizar
reuniones cara a cara se podr recurrir a otras tcnicas
como: llamadas telefnicas, mensajes de correo
electrnico y otras herramientas electrnicas que
posibiliten el intercambio de informacin y el dialogo.
2. Un Registros de Polmicas es una herramienta que
puede usarse para documentar y supervisar la resolucin
de polmicas. Las polmicas se resuelven con el objetivo
de conseguir una relacin de trabajo buena y constructiva
entre las diferentes partes. Cada polmica se aclara y se
enuncia de manera que pueda resolverse. Las polmicas
no resueltas pueden ser una importante fuente de
conflictos y retrasos en el proyecto.
Salidas:
[14]

1. Gracias al registro de polmicas se tendr constancia
de todos los conflictos surgidos durante el proyecto,
as que se podrn conocer todas las Polmicas
resueltas, gracias a la gestin del Director de
Proyecto, en comunicacin con las partes
involucradas en dichos conflictos.
2. Las Solicitudes de Cambio Aprobadas implicarn
cambios en el estado de las polmicas entre las
partes interesadas y esto podr provocar cambios en
la manera de realizar los intercambios de informacin
entre las partes interesadas.
3. Las Acciones Correctivas Aprobadas incluyen los
cambios que alinean el rendimiento futuro esperado
del proyecto con el plan de gestin del proyecto.
4. La documentacin de las lecciones aprendidas
(Activos de los Procesos de la Organizacin) incluye
los factores causantes de los conflictos, el
razonamiento que desemboca en la accin correctiva
elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la
gestin de las partes interesadas. Las lecciones
aprendidas se documentan para evitar que se repitan
problemas durante el proyecto y para que la
organizacin pueda aplicar este aprendizaje a
proyectos futuros.
5. Las actualizaciones en el Plan de Gestin del
Proyecto: se realizan para reflejar los cambios
realizados en el plan de las comunicaciones.
Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia
(comunicacin de las partes interesadas),asi como del resto
de competencias por parte del Director de Proyecto, el
Proyect Management Institute propone los siguientes niveles
de certificacin:
1. PMP (Project Management Professional)
2. CAPM (Certified Associate in Project Management)
3. PgMP (Program Management Professional)
4. PMI-SP (PMI Scheduling Professional)
5. PMI-RMP (PMI Risk Management Professional
Medir el nivel de adquisicin de esta competencia equivale a
evaluar si el candidato a la certificacin PMI es capaz de
llevar a cabo los procedimiento antes mencionados y de qu
manera es capaz de hacerlo, destacando distintos niveles de
adquisicin de la competencia Comunicacin entre Partes
Interesadas.
Debido a que el xito del proyecto depende fuertemente de la
buena gestin de las partes interesadas se puede afirmar
que el propio resultado del proyecto resulta ya una buena
forma de medir el buen hacer del gestor de proyectos en la
gestin de partes interesadas. Una buena gestin de las
partes interesadas se reflejar en el acierto del producto final,
es decir, cunto se parece el resultado del proyecto a lo que
cada parte interesada intentaba comunicar y sobre todo el
nivel de satisfaccin de cada parte interesada, fcilmente
medible.
[15]

3. Requisitos y objetivos del proyecto
4. Riesgos y oportunidades
Los riesgos y las oportunidades de un proyecto se
encuentran en todas las fases del ciclo de vida del mismo,
desde el inicio hasta el cierre del proyecto. La toma de
decisiones ante los riesgos y las oportunidades son
fundamentales para el xito del proyecto.
El director de proyectos es el responsable de mantener a
todo el equipo humano trabajando proactivamente, debe a su
vez estar alerta ante los riesgos y oportunidades para
involucrar a las partes interesadas en el proceso de
resolucin con la ayuda de expertos como consultores que
den soporte a los diferentes riesgos del proyecto.
Una tcnica utilizada para la minimizacin del los riesgos,
est basada en la reduccin de la incertidumbre en cualquier
estimacin cuando se desglosa en varias partes un tem,
actividad o una fase del proyecto.
La suma de las varianzas de las estimaciones de las partes
de un tem o fase del proyecto es menor que la varianza del
total. Para reducir la variacin del coste de la estimacin del
proyecto, las partidas de gastos con la variacin mayor se
descomponen para reducir la incertidumbre de las
estimaciones. El proceso de ruptura sucesivamente se repite
hasta que las varianzas de todos los costes componentes
estn por debajo de un lmite aceptable. La misma tcnica se
aplica a las estimaciones en la duracin de las actividades
que determinan la programacin del proyecto con el fin de
reducir la incertidumbre en la estimacin de la duracin del
proyecto.
La evaluacin cualitativa del riesgo y de las oportunidades de
acuerdo con su nivel de importancia segn una previa
clasificacin en funcin de su impacto y la probabilidad de
ocurrencia, es una estrategia clave para hacer frente a las
diferentes decisiones que permitirn eliminar y mitigar hacer
el riesgo a travs de un plan de contingencia.
El plan de contingencia para la toma de decisiones ante los
riesgos y oportunidades puede afectar a muchos procesos
del proyecto. El plan de contingencia ha que ser controlado y
se debe actualizarse continuamente cuando nuevos riesgos y
oportunidades emergen.
La cuantificacin del riesgo y la evaluacin de oportunidades
generan un valor numrico para medir el efecto esperado de
los mismos.
Los rboles de anlisis de Monte Carlo y la decisin y
planificacin de escenarios son ejemplos de gran alcance
cuantitativo de riesgos y tcnicas de evaluacin de
oportunidad.

Posibles pasos del proceso de identificacin de riesgos y
oportunidades:

1.Identificar y evaluar los riesgos y oportunidades.
2.Desarrollar plan de contingencia de los riesgos y
oportunidades revisado y actualizado.
3.Ajustar las decisiones del proyecto teniendo en cuenta las
decisiones tomadas ante el plan de contingencia de los
riesgos y oportunidades.
4.Evaluar la probabilidad del cumplimento de los plazos y los
costes objetivos durante las fases del proyecto.
5.Continuamente identificar nuevos riesgo, reevaluar los
riesgos y decisiones tomada del plan del proyecto.
6.Controlar las decisiones ante los riesgos y oportunidades.
7.Documentar las decisiones y respuestas ante los riesgos y
oportunidades para proyectos futuros.

Niveles de certificacin del candidato:

Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la gestin de los
riesgos y oportunidades para importantes programas y/o
cartera de una organizacin.
Nivel B: El candidato ha gestionado con xito las situaciones
de riesgos y oportunidades de un proyecto complejo.
Nivel C: El candidato ha gestionado con xito las situaciones
de riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad
limitada.
Nivel D: El candidato tiene los conocimientos necesarios
sobre la gestin de riesgos y oportunidades en proyectos y
puede aplicarlos.

5. Calidad
6. Organizacin del proyecto
7. Trabajo en equipo
Segn el IPMA, los proyectos los realizan equipos de trabajo
que normalmente son reunidos para el proyecto en s. El
trabajo en quipo cubre la gestin y el liderazgo de la
construccin del equipo, del trabajo en equipo en s y de las
dinmicas de grupo. Los equipos son grupos de personas
que trabajan conjuntamente para alcanzar determinados
objetivos.
El inicio de la construccin de los grupos de trabajo
normalmente se hace mediante reuniones y seminarios que
incluyen al director de proyecto, los miembros del equipo y
las dems partes interesadas. El espritu o la cultura del
grupo se pueden conseguir mediante la motivacin individual,
estableciendo los objetivos del equipo y creando eventos
sociales y estrategias de apoyo.
Los problemas pueden aparecer debido a dificultades
tcnicas, econmicas o de otra ndole. Tambin pueden
aparecer problemas debido a diferencias culturales y de
educacin as como a distintos intereses y formas de trabajo.
El desarrollo de los equipos de trabajo debe seguir un
proceso normalizado de formacin y actuacin.
El director de proyecto tiene que estar continuamente
desarrollando al equipo y a sus miembros, desde la fase
inicial de formacin del equipo, siguiendo por la fase de
desarrollo del proyecto hasta su conclusin, punto en el que
el equipo se disuelve y los integrantes pasan a ocupar sus
puestos normales de trabajo. Durante el trabajo de equipo el
trabajo de los integrantes debe estar continuamente revisado
por el director de proyecto y por el encargado de supervisar
directamente a los empleados (line manager). Cuando el
rendimiento de algn miembro del equipo est por debajo de
lo normal, se deben tomar acciones correctoras.
El IPMA propone los siguientes pasos para un correcta
supervisin del trabajo en equipo.
1. Formacin: desarrollar un sentido comn y de
pertenencia al grupo con un objetivo claro.
2. Asignacin: asignar roles, responsabilidades y
tareas. Tomar decisiones y resolver conflictos.
3. Normalizacin: poner de manifiesto como pueden
trabajar juntos los distintos miembros del equipo.
4. Actuacin: desarrollar interdependencias para
obtener resultados excepcionales.
5. Al trmino del proyecto, entregar los distintos
entregables al supervisor directo y disolver el grupo.
6. Documentar el trabajo aprendido y aplicarlo a futuros
proyectos.
Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia
tcnica por parte del director de proyectos, ste debe
someterse a la evaluacin segn el Sistema Universal de
Certificacin IPMA.
Hay cuatro niveles de competencia:
Nivel A: Ha dirigido satisfactoriamente la gestin del
trabajo en equipo para programas importantes y carteras
de trabajo de una organizacin o una unidad
organizacional.
Nivel B: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones
de un equipo de trabajo en un proyecto complejo.
Nivel C: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones
de un equipo de trabajo en un proyecto con complejidad
limitada.
Nivel D: Tiene los conocimientos requeridos con respecto
a la gestin de los equipos de trabajo en proyectos y
puede aplicarlos.
(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006)
7.1 Posibles formas de medir el trabajo en equipo
Para poder comenzar con el trabajo de medir el nivel de
adquisicin en la competencia de trabajo en equipo debemos
definir primero lo que es un equipo y un grupo de trabajo, ya
que son conceptos un poco diferentes. El trabajo en equipo
es una competencia de carcter tcnico que el director de
proyecto debe ser capaz de medir de forma eficaz.
En el cuadro que se muestra a continuacin se pueden ver
las diferencias esenciales entre los grupos y los equipos.
Grupo
Tiene un lder fuerte
Propsito del grupo es el mismo que el de la
organizacin
La responsabilidad es de cada individuo
El producto del trabajo se genera de manera individual
Se celebran reuniones que resultan eficaces
La eficacia se mide de forma indirecta
Se discute, se decide y se delega
Nivel de compromiso relativo
Las tareas se distribuyen de forma igualitaria
Equipo
El liderazgo es compartido
El propsito es propio del equipo
La responsabilidad es individual y conjunta
El producto generado es fruto del trabajo en conjunto
Se fomentan discusiones y reuniones para resolver
problemas
Los resultados se miden de forma directa con el producto
final del trabajo
Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente
Nivel de compromiso elevado
Las tareas se distribuyen segn habilidades
El trabajo en grupo ser equivalente a la suma de los
trabajos de los individuos que lo componen, sin alcanzar la
alta eficiencia. Sin embargo, los equipos pueden llegar a
alcanzar grados de eficiencia en los que el resultado
colectivo es superior al que se obtendra con la suma de los
esfuerzos individuales.
El trabajo en equipo aporta muchas ventajas como pueden
ser:

1. Conduce a mejores ideas y decisiones
2. Produce resultados de mayor calidad
3. Hay un involucrameinto de todos en el proceso
4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los
miembros
5. Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas
6. Se ensancha el crculo de la comunicacin
7. La informacin compartida significa mayor aprendizaje
8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros
9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas
individuales
10. Habilidad de compensar las debilidades individuales
11. Provee un sentido de seguridad
12. Desarrolla relaciones interpersonales

Bibliografa. Title: The Pfeiffer Book of Successful Team-
Building Tools: Best of the Annuals. Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer
2001
(Apuntes asignatura Proyectos, ETSII, UPM, 2010)
Formas de medir la competencia de trabajo en equipo
por parte de un director de proyectos
La medicin para saber la competencia de un director de
proyectos en relacin al trabajo en equipo se hace mediante
cuestionarios, cuyos resultados, agrupados en una posicin
global, ofrecen unos parmetros generales que pueden ser
aplicados a unos y otros sin mayor aporte a la individualidad.
La medicin es el primer paso para el desarrollo de las
competencias pero corre el riesgo de que se pueda quedar
en un autoconocimiento que ampla el espectro de la persona
pero no lo mejora, ni le permite crecer. Por esta razn el
trabajo de formacin, capacitacin, entrenamiento y
seguimiento individual que se apoya en la autorreflexin,
fortalecen el proceso y lo complementan. (Clara Reyes de
Meja) (Figura 1)
Archivo:Decalogo del consultor profesional.jpg
Figura 1.Decalogo del consultor profesional. Fuente: Accenture
El aprender y el trabajar en equipo es un activo muy
importante. El cuestionario para medir estas capacidades
puede basarse sobre preguntas de dichas capacidades.
Tambin se puede medir mediante la experiencia acumulada
de trabajo en equipo y la evaluacin objetiva de esa
experiencia por parte de la direccin. Cuando participan
grupos consolidados se puede evaluar y medir la eficacia de
estos grupos mediante indicadores de xito de objetivos
grupales. (Ernesto de los Reyes, Miguel ngel Snchez.
Departamento de Proyectos de Ingeniera. Universidad
Politcnica de Valencia)
El equipo de direccin de proyectos observa directamente el
rendimiento de los miembros del equipo a medida que estos
trabajan mediante observaciones relacionadas con reas
como la participacin del miembro en las reuniones, el
seguimiento de puntos de accin y la claridad de la
comunicacin.
http://es.scribd.com/doc/17088024/01-Introduccion-a-La-
Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-ad

Dinmica de grupo
Las Dinmicas de Grupo se suelen utilizar en los assesment
centers y procesos de seleccin, para permitir la evaluacin
de las competencias que se ponen de manifiesto cuando los
participantes interactan. Es una prueba en la que se simulan
condiciones, situaciones o problemas de trabajo, donde
participan idealmente entre 4 y 6 personas y tiene una
duracin no superior a 30 o 45 minutos.
Los entrevistadores observan y evalan:
Roles
Competencias
Habilidades
Actitudes
Comportamientos
que los candidatos muestran con el resto del grupo durante la
resolucin de un caso, un conflicto o la confrontacin de
opiniones. Posteriormente, se valora a los participantes y se
selecciona a los que han argumentado y defendido mejor su
postura, trabajado en equipo y mostrado una actitud correcta
en todo momento. Se valora positivamente, la persuasin, la
diplomacia, la empata y la escucha activa; negativamente las
muestras de egocentrismo y agresividad.

Modalidades

Existen varias modalidades de dinmicas de grupo. Se deben
analizar diferentes aspectos antes de escoger una dinmica
de grupo que permita la evaluacin de competencias y
trabajo en equipo de los participantes. Estos aspectos son los
siguientes:
Madurez del grupo: Se debe adecuar el nivel de la
prueba al nivel de madurez y experiencia de los
participantes
Tamao del grupo: Un grupo pequeo permite la
participacin de todos los integrantes, dndoles mayor
seguridad y confianza. En un grupo grande se debe
seleccionar una dinmica que permita la formacin de
subgrupos y una posterior puesta en comn.
Espacio y tiempo disponibles
Objetivo y finalidad de la dinmica: Atendiendo al tipo de
situacin o problema que se desea simular en la
dinmica de grupo.

Clasifiacin segn objetivo y finalidad

El objetivo y finalidad de la dinmica de grupo es el aspecto
ms importante. A continuacin se desarrollan 3 finalidades,
describindose un ejemplo de dinmica para cada una de
ellas:
Anlisis y solucin de problemas: ( estudio de casos)
Se plantea a los participantes una situacin real de inters
profesional, que tenga en cuenta elementos de la realidad
temporal, local o financiera. En la resolucin del caso se
deben tomar decisiones, resolver conflictos o problemas.
Estimular la creatividad, fomentar la participacin: (
Brainstorming o torbellino de ideas)
Se trata tambin de la resolucin de problemas, aunque se
centra en desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora, la
cual se entiende por la capacidad de establecer nuevas
relaciones entre hechos, o integrarlos de una manera distinta.
El entrevistador expone el tema que va a tratarse, explica el
procedimiento y las normas mnimas que han de seguirse
dentro del clima informal. Puede designar a un secretario
para registrar las ideas que se expongan o bien uno de los
participantes puede ofrecerse voluntario a ello. Al comienzo
de la dinmica los participantes expresan con total libertad
sus pensamientos e ideas sobre un tema, no existe ningn
tipo de anlisis ni filtro sobre la calidad,las ideas que se
expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o
indirectamente.Todava no se discute la factibilidad de las
sugerencias. El siguiente paso tras la creacin de ideas es
pasar a considerar, ahora con sentido crtico y en un plano de
realidad, la viabilidad o practicidad de las propuestas ms
valiosas. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades
prcticas, de eficiencia, de accin concreta. El coordinador
del grupo, junto con los miembros, extrae las conclusiones y
hace un resumen de las mismas.
Estudio y conocimiento de temas ( mesa redonda, debate
o seminario)
Se trata de tres pruebas muy similares en las que varias
personas discuten acerca de un tema determinado ante uno
o varios entrevistadores. Estas tcnicas permiten conocer el
punto de vista de distintas personas sobre un tema
determinado. El entrevistador suele hacer un resumen en el
que presenta el tema de discusin. A continuacin, uno a
uno, los participantes toman la palabra para hacer una
introduccin inicial de su opinin o posicin respecto a ese
tema. Posteriormente, se abre la discusin y los participantes
pueden cruzar opiniones. El entrevistador es responsable de
repartir el tiempo de forma equitativa entre todos los
participantes. Estas pruebas permiten valorar tres
habilidades: la capacidad de sntesis, la persuasin y la
argumentacin con claridad y orden. Tambien se puede
medir la competencia de trabajo en equipo y la capacidad
para gestionar situaciones de conflicto y desacuerdo. No se
trata de imponer ideas,sino de escuchar,argumentar y
defender su postura con respeto y empata hacia los dems
participantes.

- Seleccin de personal, Publicaciones Vrtice, 2008 - Las
relaciones humanas en la empresa, Editorial Paraninfo, 2008
- El proceso de seleccin y captacin del personal, Gestin
2000, 2005 -
http://emplea.universia.es/informacion/seleccion/dinamica_gr
upo/



7.2 Requisitos para la formacin de equipos exitosos
A continuacin se detalla una lista de las caractersticas que
se deben seguir para formar un equipo exitoso.
1. Debe haber una misin y un objetivo compartido que
todos conozcan y que estn comprometidos a
cumplir.
2. Un ambiente de confianza as como una
comunicacin abierta y honesta.
3. Un sentido de pertenencia
4. Estimular la diversidad de opiniones ya que se valora
como una oportunidad.
5. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos
6. Interdependencia de los miembros
7. Toma de decisiones con base en consenso
8. Liderazgo participativo
(Gerardo Lacouture, 2001)
Es importante comenzar a medir el trabajo en equipo al
comienzo de la vida de ste y continuar hacindolo a lo largo
del desarrollo del proyecto para el que se ha creado el
equipo. En esta primera fase de medicin se podra llevar a
cabo con un cuestionario, preguntndole a cada miembro del
equipo. Las preguntas deberan ser como estas que se
enuncian a continuacin:
Se ha definido correctamente la meta del trabajo? Cada
miembro del equipo tiene un rol especfico y colabora con los
dems? Hay alguien que no lo tenga? Se toman
decisiones en conjunto? Se resuelven problemas en
conjunto? Los miembros del equipo se apoyan y ayudan
mutuamente? Se escuchan entre ellos? Cada cuanto
tiempo hay reuniones?
Anlisis de claves de xito para trabajar en equipo
La planificacin
Invertir tiempo en una buena planificacin evita reprocesar y
por tanto aumenta el rendimiento. Las metas deben ser
concretas, mensurables y realistas. Las orientaciones y
peticiones de la direccin deben concretarse en objetivos
colectivos especficos, ya que alcanzarlos ayudan a reforzar
el compromiso comn.
Asignacin de roles y tareas
Aprovechando habilidades y experiencias Rol esperado=Rol
percibido=Rol ejercido. Los roles y funciones individuales han
de estar perfectamente definidos y consensuados.
Liderazgo compartido
Lder vs Jefe. Aumenta la implicacin y la motivacin de
todos los miembros. Debe especificarse tanto dentro del
equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo
externo). Generalmente existe un facilitador o coordinador
que acta como enlace del quipo con el resto de la
organizacin.
Tamao del equipo
No siempre ms es mejor. durante la pasada dcada
surgieron mltiples investigaciones sobre la efectividad de los
equipos a medida que aumentaba la popularidad de los
mismos en organizaciones de todo tipo (Katherine J. Klein)
Cmo formar equipos de trabajo ptimos?Cuatro, cinco,
nueve, doce? Cul es el nmero ptimo de integrantes de
un equipo de trabajo? Cmo elegir a los miembros para un
ptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos
tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas
las corporaciones Los deportes en equipo tienen un nmero
especfico de jugadores: el basquet necesita cinco; el
baseball, nueve; y el ftbol, once. A nadie se le ocurre
discutir si esos son los nmeros ptimos para la prctica de
cada deporte.
Segn el artculo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too
Small? What's the Right Number?", en el mbito corporativo,
la cuestin se vuelve ms compleja y existen largos debates
acerca del nmero de integrantes ideal de los equipos de
trabajo. El equipo ms productivo debera tener 4,6
miembros, como sugiri el artculo "How to Build a Great
Team" de la revista Fortune? Los integrantes deben ser 5 o
6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA
de Wharton? Ser cierto que los equipos demasiado
numerosos pierden coordinacin?
Segn la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta
por el tamao ptimo de los grupos se plantea desde los
inicios de la psicologa social. En la actualidad, muchas
empresas consideran que dividir el trabajo en pequeos
equipos asegura un control ms efectivo sobre las
actividades de los empleados e impulsa la productividad. Sin
embargo, advierte Mueller, el nmero de miembros no es uno
de los principales factores a considerar a la hora de formar
un equipo. Antes, mejor preguntarse qu clase de tareas
ejecutar el grupo y qu tipo de habilidades sern necesarias
para alcanzar la meta. En la eleccin de cada integrante,
debe considerarse su know-how particular y su capacidad
para establecer relaciones interpersonales. Slo una vez
resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse
por el tamao ptimo del equipo.
Sin embargo, segn el especialista en liderazgo Evan
Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados
concluyentes. Algunas, alegan que el nmero ideal se ubica
entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas
creen que el nmero perfecto es 6. Sin embargo, advierte
Wittenberg, no existe un nmero que funcione en todos los
casos. La cantidad ptima depender de la tarea a ejecutar.
Por lo tanto, antes que preocuparse por el nmero,
preocpese por la calidad. Tiene el equipo un objetivo
claro? Est la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas
claras, ni siquiera un equipo de genios funcionar. Todo
grupo necesita un lder que oriente el proceso y motive a sus
miembros a alcanzar la meta. fuente:Clarin 24/07/2006

Es el director de proyecto el que debe realizar est
supervisin y el que tiene que tener las competencias
adecuadas para ello.
El trabajo en equipo tambin se puede medir observando el
resultado final, como por ejemplo, si el cliente est ms
satisfecho, si el proyecto es de una calidad mayor, si hemos
obtenido mayores beneficios, y, sobre todo, si el trabajo se
ha realizado en el plazo y con la calidad previstos en un inicio
as como con el presupuesto establecido. Si la respuesta a
todas estas cuestiones es positiva querr decir que se ha
hecho un buen trabajo en equipo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas en el que
cada componente aporta conocimientos, destrezas, valores,
experiencias, etc, para la consecucin de los objetivos
comunes, y donde el resultado obtenido es superior a la
suma de las aportaciones individuales.
La forma en que un equipo juega como un todo determina el
xito. Se puede tener el grupo de individuos ms brillante del
mundo, pero si no juegan juntos, el club jams ganar un
partido (Babe Ruth)
Desarrollo de las competencias del trabajo en equipo
El desarrollo de las competencias del trabajo en equipo
consiste en mejorar las interacciones y las competencias del
equipo con el fin de incrementar el rendimiento del proyecto.
Esto se puede llevar a cabo de dos formas:
1. Mejorando la confianza y cohesin entre los
miembros del equipo
2. Mejorando las habilidades de los miembros del
equipo
Por parte de la direccin de proyectos, es de especial
importancia el desarrollo de las habilidades interpersonales
(habilidades blandas), es decir, aprender a conocer y
comprender los sentimientos de los distintos miembros del
equipo, prever sus acciones y reconocer sus inquietudes. De
esta forma el director de proyectos puede reducir en gran
medida los problemas que surjan y aumentar la cooperacin
entre los distintos miembros del equipo de proyecto. Las
habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la
facilitacin del grupo son activos valiosos al gestionar el
equipo del proyecto.
Hay varias actividades para el desarrollo de los equipos que
pueden ser desde una mera reunin de cinco minutos de una
revisin del estado del proyecto, hasta una experiencia fuera
del lugar del trabajo, facilitada profesionalmente, y diseada
para mejorar las relaciones interpersonales.
http://es.scribd.com/doc/17088024/01-Introduccion-a-La-
Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-ad





8. Resolucin de problemas
Los conflictos son parte de nuestra vida y hay que saber
aprender de ellos ya que a veces son inevitables, pero lo que
s que podemos evitar son las consecuencias negativas de
estos. La resolucin de problemas por parte del director de
un proyecto resulta fundamental, ya que si en una empresa
no hubiera problemas, podramos decir que no existira la
necesidad de directivos.
La mayora de los problemas que surgen incluye uno o ms
de los 4 factores: plazo, coste, riesgo o capacidad de
entregar. Las opciones para resolver los problemas pueden
ser reducir el alcance del proyecto, aumentar el plazo o
proveer ms recursos. Hay mtodos sistemticos para
resolver un problema:
1. Identificar el problema y su causa
2. Desarrollar ideas y opciones (brainstorming,
pensamiento lateral y Thinking hats)
3. Evaluar las ideas y elegir una opcin preferida
4. Iniciar los pasos adecuados para implementar la
opcin elegida
No obstante, los dos partidos tienen que aprobar la decisin
elegida. Si surgen obstculos durante el proceso de la
resolucin del problema, existen diferentes tcnicas como:
negociacin, escalacin a una decisin adecuada de un
partido, resolucin de conflictos o gestin de crisis.
Normalmente varios problemas que son diferentes y
inesperados tienen que estar resueltos al mismo tiempo y en
muchos casos con reorganizacin como consecuencia. Este
fenmeno se llama sobrecarga del proyecto (Project
Overload).
[16]
El objetivo de la resolucin de un problema
durante un proyecto normalmente debera ser seguir el
camino que originalmente estaba planteado.
[17]

Una competencia bsica que debe tener un buen director de
proyectos es la de saber afrontar y resolver cualquier
problema que pueda surgir en un proyecto de forma que
dichos conflictos no afecten a la marcha de ste. Por todo
ello, para asegurar la correcta marcha de un proyecto, es
necesario solucionar los incontables problemas que
inevitablemente surgen.
Para ello, ser necesario que, para una correcta gestin del
proyecto, la persona encargada de su direccin muestre
nfasis en desarrollar y/o mejorar sus propias competencias
para realizar una administracin exitosa del recurso humano
a su cargo. Para conseguir este propsito, es necesario que
el director de proyecto trabaje con su equipo de proyecto,
teniendo conciencia del ambiente que lo rodea, de la cultura
de la organizacin y de los factores que pueden afectar al
desempeo de las personas como individuos dentro del
proyecto.
En cuanto a la adquisicin de esta competencia, es necesario
establecer una serie de pasos a seguir para poder afrontar de
una forma ms correcta el problema y de esta manera poder
establecer las mejores soluciones para solventarlos y
minimizar en la medida de lo posible los posibles efectos
sobre la marcha del proyecto.
Como ya se ha citado anteriormente, los principales
conflictos que tienden a aparecer en el desarrollo de
cualquier proyecto suelen deberse principalmente a cuatro
factores: (Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006).
1 - Aspectos debidos a los plazos de ejecucin del proyecto. Riesgos en el
cumplimiento de plazos. Siempre que crecen los riesgos en un proyecto, la posibilidad
de aparicin de problemas crece exponencialmente. Algunos ejemplos demostrativos
de este punto pueden ser:
Los plazos son muy cortos (riesgo en los plazos)
No existe problema en el tiempo total de ejecucin pero existen fases del proyecto
donde parecen mayores probabilidades de incumplimiento de plazos. Este hecho
obliga por parte del director de proyectos, a un mayor esfuerzo de coordinacin en las
diferentes tareas.
En aquellos casos donde el proyecto se prolonga en el tiempo, suele ser improbable
poder cumplir los plazos establecidos previamente. Debido a su duracin, es muy
comn que se hayan presentado cambios en el personal, etc. La discontinuidad es uno
de los peores enemigos en el desarrollo de los proyectos y una de las principales
causas de aparicin de problemas.
2 - Riesgos de costes
Sobrepasar la previsin de costes realizada al comienzo del proyecto. Este hecho
trae consigo conflictos dentro del equipo de proyecto.
Cambios en el alcance y en los requerimientos por parte del cliente.
Mala estimacin de los costes durante la fase de inicializacin.
3 - Riesgos propios del proyecto: En este apartado pueden surgir mltiples
problemas dentro del desarrollo del proyecto, que pueden deberse a diversas causas.
Algunos de ellos son conflictos debidos cambios legales, retrasos debidos a causas
naturales, cambios en el mercado que vuelven determinados aspectos del proyecto
obsoletos, etc.
4 - Una interaccin entre los factores mencionados anteriormente.
En cuanto a las personas se
refiere, un conflicto es una
realidad propia de la
naturaleza humana, donde
hay personas tiende a haber
conflictos. Por ello, todo
directivo debe entender que
los problemas y los
conflictos entre las personas
son inevitables y debe
afrontarlos como habilidad y
acierto. Cuando surgen
conflictos con alguna
persona que acta de
manera inadecuada, el
director ha de asesorar
teniendo en cuenta que el
problema es la conducta y
no la persona, reprender en
privado y no delante de
otros, ayudarle esperando
ms de ella.
Otro factor de importancia
es establecer una adecuada
comunicacin con el cliente
y asegurar que el productor
y el consumidor desarrollan
un entendimiento comn de
los objetivos del proyecto,
de esta manera los
conflictos sern menores.
Es importante adoptar las
necesidades del usuario
final y que todos los
miembros del equipo estn
implicados en el proyecto.
Al iniciar el proceso, durante
el proceso y al finalizarlo se
debe medir la diferencia
entre el estado buscado, la
progresin en su
consecucin y lo realizado o
alcanzado al fin de tomar las
medidas ms adecuadas en
cada momento y poder
valorar nuevas alternativas o
nuevas estrategias o nuevas
polticas o nuevos objetivos,
por tanto, una vez que se
han definido los principales
factores que generan
problemas dentro de un
proyecto, es importante
establecer los pasos a
seguir para afrontar con
xito la resolucin de
problemas. Para ello,
deberemos distinguir siete
puntos que deben ser
analizados:
1. Identificar y clarificar el problema: La buena solucin de un problema comienza
con la identificacin temprana, de esta manera se dispondr de ms tiempo para
plantear una solucin adecuada. Lo ms importante en esta etapa es saber definir
adecuadamente el problema, debemos dejar claro lo que forma parte del problema y lo
que no. En este paso el equipo de proyectos debe llevar a cabo una exhaustiva
identificacin de los diversos problemas que han podido surgir y que nos llevarn a la
seleccin de un tema principal que ser el que tendremos que resolver(dicho problema
determinado puede ser el ms importante para el grupo de personas u organizaciones
involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se
ocupa del mismo). Adems de todo ello, se deber realizar una clara definicin del
problema, en el que se detallen las principales causas que lo han generado, y dnde
se localicen dichas causas, es habitual caer en la tentacin de centrarnos en las
causas o efectos de un problema sin determinar con claridad el problema en s mismo.
Un buen director debe motivar a las personas del equipo para que esta tarea la hagan
por ellos mismos y no depender del el jefe para resolverlos.
2. Anlisis de los problemas encontrados: Este paso se centra en el anlisis del
problema, recopilando la informacin necesaria para su correcta comprensin. Toda
esta informacin recopilada ayuda al director de proyecto a familiarizarse con todas las
posibles causas. Dicha informacin puede ser de dos tipos atendiendo a su origen:
Informacin primaria: Es la obtenida directamente por el director de proyecto como
consecuencia de su experiencia, mtodos y tcnicas de bsqueda de informacin.
Informacin secundaria: Es la informacin obtenida de otras fuentes ya existentes.
3. Desarrollar soluciones alternativas: Implica la enumeracin y el examen de las
diferentes maneras para afrontar la resolucin del problema y un anlisis de los
posibles impactos, tanto positivos como negativos que cada alternativa pueda generar.
4. Seleccin de la mejor solucin: con las diferentes alternativas propuestas
anteriormente, y tras el posterior anlisis de los impactos, es necesario establecer cul
de ellas es la mejor o qu combinacin de stas ofrece mejores resultados. La
alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa se
determina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la solucin ms rpida,
sino adems en consideracin de factores tales como el presupuesto y tiempo
disponibles, la situacin econmica, la capacidad del personal de ejecutarla, etc.
5. Disear un plan de accin: Es necesario definir una meta, estableciendo los
objetivos y las diferentes tareas especficas, el programa y presupuesto, las
responsabilidades, etc. Antes de implantar la solucin es necesario evaluar con
precisin lo que hay que realizar y cmo, quin o quines van a ser los encargados de
llevarla a cabo, el plazo que tenemos y el coste que nos va a suponer.
6. Implementar la solucin establecida: Consiste en llevar a cabo la solucin que se
ha escogido como la ms apropiada. Adems de esta puesta en marcha, es necesario
llevar un seguimiento exhaustivo de la marcha de las medidas que se estn
implementando.
7. Evaluacin de los resultados: En este paso deberemos evaluar todo el proceso de
resolucin de problemas, determinar las posibles repercusiones sobre el proyecto,
analizando si se han alcanzado los objetivos establecidos anteriormente.
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- Una evaluacin exhaustiva de la marcha del proyecto, analizando posibles retrasos o
desviaciones de ste, es una clara evidencia de la posible existencia o no de
problemas, as como de cules han sido las actuaciones del director para
solucionarlos.
- Un buen director de proyectos debe de tener una serie de aptitudes, tal y como se
han descrito anteriormente. En cuanto a la gestin de equipos de trabajo, la tarea de
un director de proyectos debe ir encaminada a generar un buen ambiente en dichos
equipos, as como motivarlos. De esta forma, la aparicin de problemas se reduce
considerablemente(liderazgo). Mediante una medicin del desempeo del equipo es
posible establecer cmo son las actuaciones del director de proyectos frente a estos
aspectos.
- Otra forma que evidencia de alguna forma la manera de actuar del director de
proyectos y que, indirectamente influye tambin en la resolucin de conflictos, es el
estudio del nivel de estrs de los trabajadores.
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- Maneja de forma efectiva desencuentros y conflictos.
- Resuelve las disputas enfocndose en la solucin del problema, sin ofender el ego
de los involucrados.
- Apoya y aporta su experiencia a otros lderes en el manejo de personas y conflictos.
- Domina las distintas formas de resolver las tensiones y disputas entre miembros de
su equipo evaluando y usando la ms adecuada en cada caso.
- Confia en su formacin y su capacidad de resolver problemas a la vez que en la
profesionalidad de su equipo.
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www.acis.org.co
www.deltaasesores.com
Escuela de negocios CEPADE: www.cepade.es

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Nivel A: El candidato ha practicado, gestionado y dirigido la implicacin y motivacin
de manera efectiva con el programa, los jefes de proyecto y en el contexto del
proyecto y la organizacin.
EL candidato ha guiado al programa y/o a los jefes de proyectos al desarrollo de las
competencias de implicacin y motivacin dentro de un pryecto. El candidato tambin
ha estado involucrado en la implementacin del la implicacin y la motivacin en un
proyecto o programa.
Nivel B: El candidato ha practicado y gestionado la implicacin y motivacin de manera
efectiva en situaciones complejas del proyecto y en el contexto del proyecto. El
candidato ha guiado a los jefes de proyecto en su desarrollo de las habilidades de
implicacin y motivacin.
Nivel C: El candidato ha aplicado de manera efectiva las competencias de implicacin
y motivacin a situaciones no complejas del proyecto.
Nivel D: El candidato dispone del conocimiento requerido sobre implicacin y
motivacin.
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Genrica
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para
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competentes
involucradas
en el proceso
Meta de
Produccin
Metodologa
Dominante
Gestin de
Normativa
Desarrollo de la
moral y la
Filosofa
Creencias y
suposiciones
bsicas
(ncleo de la
Valores y
normas del
proyecto
(cultura
Criterios de
decisin para
el control
estratgico
Liderazgo
personal
Corporativa cultura) corporativa) de trabajo del
proyecto
Gestin
Estratgica
Construccin de
nuevos
potenciales de
rendimiento
Incrustacin
de trabajo del
proyecto en
la estrategia
de negocio
Control
estratgico
del trabajo de
proyecto
Integracin
de los planes
estratgicos
y el paisaje
del proyecto
Metodologa
de los
sistemas
blandos
Gestin
Operativa
Uso ptimo de
las potenciales
existentes
Datos
actuales
sobre los
recursos,
prioridades,
presupuestos
Mtodos y
formacin,
conocimiento
MGMT,
Gestin de
Recursos,
calidad y
riesgo
MGMT, PM
Planificacin
operativa y
control de
proyectos,
conocimiento
de proyecto
cosechado
Transicin
paso a paso
de PM-1 a
PM-2
Ejecucin
Ejecucin de
operaciones
predeterminadas
Informacin
situacional,
acceso al
conocimiento
de otros
proyectos
Desarrollo de
productos /
servicios,
transicin en
los procesos
de cambio
Resultados
de los
proyectos
especficos
Supervisin
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capacidad para superarlo.
QUERER: tener disposicin para contribuir al desarrollo de otros.
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Dependencia= paradigma del yo, yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto
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Interdependencia= paradigma de nosotros, nosotros podemos hacerlo, nosotros
podemos colaborar, podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear algo
juntos ms importante.
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Claridad: Se trata, probablemente, del aspecto ms importante. Los equipos de
trabajo de alto rendimiento saben en todo momento hacia dnde deben ir, cmo deben
llegar a ese punto y el por qu deben llegar ah. Comprenden las metas y prioridades
del proyecto, tienen funciones y responsabilidades claras y comprenden las tareas que
les han sido asignadas, as como la forma en que su trabajo encaja con el resto.
Compromiso: El xito del proyecto pasa por el compromiso de los diferentes
miembros del equipo con ste. Los equipos de alto rendimiento deben estar formado
por integrantes que muestren persistencia y determinacin para acabar el trabajo. La
fuente del compromiso puede localizarse en el personal, el cliente o en la propia
organizacin.
Profesionalidad: Los miembros deben asumir responsabilidades individuales que
aporten beneficios al proyecto. Dichas responsabilidades deben ir enfocadas a trabajar
en la lnea de la bsqueda de la calidad del trabajo, las comunicaciones personales y
las interacciones con todos los implicados.
Sinergia: Es bsico que los integrantes de un equipo de alto rendimiento muestren
total confianza entre sus miembros, as como con el director del proyecto. Esta
confianza debe ser trabajada, y ello se alcanza con una bsqueda de un entorno de
trabajo cooperativo con un intercambio abierto de ideas con las claves a la hora de
establecer dicho nivel de confianza.
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1. Adapte el estilo de gestin: Si bien como regle de generacin el enfoque de
gestin del liderazgo servil y colaborativo ser en la mayora de las situaciones el ms
efectivo, quizs necesite ajustar su estilo dependiendo de la fase del proyecto, las
necesidades particulares del equipo y el entorno del proyecto.
2. Consiga a las personas adecuadas: Un buen director de proyecto, siempre que
sea posible, deber seleccionar personalmente a los miembros que formarn el equipo
de trabajo. Para ello, es necesario conocer perfectamente cules son las capacidades,
competencias y comportamientos necesarios para asegurar el xito del proyecto. Un
tpico en el mundo de la gestin de proyectos es afirmar que, si se cuenta con las
personas adecuadas, ya se ha conseguido superar el 80% de la batalla.
3. Planifique en equipo: En la idea de gestin de proyectos ms actual, la
planificacin de las diferentes actividades en equipo resulta muy vlida a la hora de
hacer partcipes a todos los miembros en el trabajo a realizar. Adems con ello se
consigue hacer conocedores de una mejor forma, de la finalidad buscada. Por ello, si
el equipo desarrolla el plan de proyecto, se convierte en su plan y su calendario.
Con ello se consigue un alto nivel de compromiso, aceptacin y responsabilidad.
4. Mantenga centrado al equipo: un jefe de proyectos debe asegurarse de que todos
y cada uno de los miembros del equipo tiene perfectamente claro cules son los
objetivos, la misin y las prioridades del proyecto. Para conseguir esto, nicamente
deben de tener asignadas de una forma clara sus funciones y responsabilidades. Pero
esto no es lo nico, ya que el director de proyecto deber poner nfasis en proteger al
equipo de cualquier factor que pueda distraer al equipo y ralentizar su trabajo.
5. Establezca expectativas claras: Para reforzar la productividad mxima del equipo
no hay nada ms importante que asegurarse de que cada uno de los miembros del
equipo comprende lo que se espera de l desde el principio. Un aspecto clave del
establecimiento de expectativas es revisar antes que nada los criterios de finalizacin
de cada una de las tareas asignadas. Slo este paso ya hace mucho por evitar tener
que volver a realizar alguna tarea y aumentar la productividad.
6. Facilite la productividad: Lo que deberemos buscar en todo momento como
director de proyecto es que nuestro equipo sea tan productivo como sea posible. Para
ello:
Deberemos garantizar que las asignaciones de trabajo son claras y se comprenden.
Proporcionar todos los recursos necesarios para cumplir con el trabajo en un tiempo
prudencial.
Facilitar la resolucin de cualquier problema que impida la finalizacin de las
asignaciones de trabajo.
Anticipar problemas que pueden impactar en la productividad del trabajo e
implementar medidas para mitigarlos o prevenirlos.(Gestin del riesgo)
7. Mejore el potencial comercial: una meta fundamental que se debe buscar en todo
momento es conseguir que cualquier persona del equipo mejore su potencial de venta
mediante sus experiencias en el proyecto. Por ello, un director de proyectos deber
buscar formas de mejorar dichas cualidades, construir curriculum y ayudar a cada
persona a progresar en sus objetivos profesionales.
8. Aproveche los puntos fuertes de cada persona:Este punto es una ampliacin del
anterior, pero en este caso destacaremos tres principios fundamentales:
La bsqueda de los puntos fuertes que cada persona puede aportar al proyecto es
vital, pero tambin ser necesario entender los puntos dbiles. Con este enfoque se
conseguir seguir viendo las cosas de una forma positiva y es especialmente
importante cuando no es uno mismo quin ha seleccionado al equipo.
Tendremos que identificar cules son los factores que motivan y tambin que
preocupan a cada integrante del equipo. Esto no slo ayuda a posicionar mejor a la
gente, sino que permitir recompensar y reconocer mejor a la gente.
Alinee las funciones y responsabilidades con el punto fuerte de cada miembro del
equipo en la medida que sea posible. El citado punto fuerte es la combinacin de los
talentos naturales y las motivaciones personales.
9. Reconozca y recompense:
Relaciones pblicas: El director de proyectos ser el encargado de las relaciones
pblicas de cada uno de los miembros de su equipo. Adems de ofrecer respuestas
oportunas y apreciacin por cada uno de ellos personalmente, asegurndose de que la
gente adecuada(especialmente aquella que tiene influencia en el desarrollo de la
carrera y la compensacin de los integrantes del equipo) conozca el excelente trabajo
que estn llevando a cabo a lo largo de todo el proyecto. No se deber esperar a
realizarlo a la finalizacin del proyecto.
Celebre: El director del proyecto deber tomarse su tiempo para celebrar los hitos
internos a medida que pasa el tiempo. Con ello se reconocern los esfuerzos
realizados hasta la fecha y le ayuda a dar impulso al equipo.
Recompensas: Hay dos elementos fundamentales. El primero es encontrar un
mtodo, durante la planificacin inicial del proyecto y a lo largo del mismo, para que
los miembros del equipo puedan compartir las recompensas si el proyecto logra ciertas
metas. El segundo es establecer un incentivo que recompense y reconozca los
esfuerzos especiales si al equipo se le exige un rendimiento por encima de lo normal.
Construir relaciones: Se debern incentivar actividades para enfatizar en la mejora de
las relaciones entre los miembros del equipo. (excursiones, comidas,).
Establecer procedimientos de equipo: Establecer las pautas a seguir que sean
necesarias para establecer una productividad de equipo(modos de comunicacin,
horas clave, normas laborales, etc ).
Ver el progreso: Se deber estructurar el enfoque del proyecto de forma que el
equipo pueda alcanzar un progreso inicial y visible. Esta frmula crea entusiasmo
entre los implicados y tambin entre el ncleo del equipo.
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Organizar reuniones inaugurales para el equipo: Al comienza de cada una de las
fases del proyecto, es recomendable organizar una reunin con los integrantes del
equipo. De esta manera conseguimos reconfigurar las expectativas sobre el contexto
del proyecto, las metas y prioridades, las funciones y responsabilidades, las
asignaciones de cada miembro del equipo y los procedimientos de trabajo.
Se deben crear grupos: Esta opcin no es siempre posible y a medida que el
trabajo del proyecto se va dividiendo mucho menos. An as, esta demostrado que
cuando los miembros del equipo estn ubicados en una misma zona, es mucho ms
fcil construir relaciones, compartir ideas y experiencias, solucionar problemas y
aumentar la sinergia del equipo.
Utilizar el tiempo de las reuniones de forma prudente: Con la idea de mostrar
respeto hacia el tiempo de los miembros del equipo, deben de celebrarse reuniones
con una finalidad clara y cuyo objetivo sea comprendido por todos los integrantes.
Normalmente se debe celebrar una reunin semanal con todo el equipo para analizar
la marcha general del proyecto, con el fin de compartir conocimientos y las lecciones
aprendidas. Con estas reuniones conseguiremos mantener un nivel de presin
moderado sobre la responsabilidad de cada miembro.
Desarrollar la descripcin de los componentes del equipo: en base a las
diferentes expectativas individuales, se deber desarrollar una breve descripcin de
los componentes del equipo que defina las directrices, procedimientos y principios con
los que tendr que actuar el equipo. Esta idea no consiste en realizarlo sin ms, sino
hacer partcipe al equipo en su realizacin. De esa forma se consigue que tambin
forme parte de su trabajo al igual que ocurra con el plan general del proyecto y el
calendario.
Establecer una serie de estndares: esto se debe realizar especialmente en casos
en los que el trabajo es encargado a una empresa externa existen varios miembros
que realzan el mismo tipo de trabajo. Para ello se deber desarrollar y comunicar una
serie de normas que deben cumplirse para que el trabajo sea aceptado. Con todo ello
conseguimos clarificar las expectativas, reducir la repeticin del trabajo, mejorar la
claridad y aprovechar de mejor manera el conocimiento experto.
Utilizar la experiencia: Con este mtodo conseguiremos mejorar enormemente el
rendimiento de nuestro equipo y del mismo modo, las habilidades individuales. En
casos en los que los proyectos traten con nuevas tecnologas, las fuentes primarias de
recursos no dispongan de niveles de capacidades adecuados o la organizacin
necesite evitar incluir a sus recursos con ms experiencia, se necesita talento en un
nico proyecto.
Resolver los conflictos al instante: En un equipo de alto rendimiento, los conflictos
que puedan surgir no pueden prolongarse por mucho tiempo, ya que, en caso de no
solucionarse, la productividad se ver mermada. Un jefe de proyectos debe
enfrentarse lo antes posible a estos problemas. Ello no significa que se tomen
decisiones precipitadas sin escuchar, nicamente que debe intentar buscar una
solucin y no evitar el problema. En esta situaciones es bsico mantener la objetividad
en todo momento, tratar a todas las partes con respeto e intentar buscar una solucin
consensuada que favorezca al bienestar del equipo.
Preparar las interacciones con los clientes: Para una mejor comprensin de las
necesidades de los clientes y para evitar problemas improductivos, el equipo deber
ser preparado para las relaciones directas con el cliente. Los miembros del equipo
deber comprender a la perfeccin las expectativas del proyecto desde el punto de
vista del cliente, adems de conocer lo que el cliente espera de las capacidades del
equipo. Todo ello ayuda en el momento de tratar directamente con los clientes, para
saber en todo momento cules son los puntos que debern tratarse con mayor nfasis
en las conversaciones.
Establezca un repositorio del proyecto: Con esta accin conseguiremos proteger
los activos del proyecto, compartiendo conocimientos para mejorar la productividad del
equipo. Se deber establecer un repositorio comn al que puedan acceder todos los
miembros del equipo para almacenar todos los productos y documentos del proyecto.
Desarrollar rituales de equipo: Para que el equipo se impregne de la unidad que
deben tener, es recomendable establecer actividades en grupo que favorezcan este
aspecto. Por ejemplo, pueden proponerse das para ir a comer juntos, celebrar
cumpleaos
Asignaciones de tareas efectivas: Aunque ya se mencionado con anterioridad, el
jefe de proyecto debe esforzarse en conseguir que los miembros del equipo
comprendan y se identifiquen con las tareas que deben realizar. No vale dar por
sentado que se comprende una tarea concreta y que se realizar simplemente porque
aparezca en el calendario del proyecto. En este aspecto, las claves son las siguientes:
Inculcar un sentimiento propietario sobre las tareas asignadas. Se debern buscar
mdulos donde las personas puedan ejercer cierto nivel de responsabilidad.
Deberemos asegurarnos que la persona a la que se le ha asignado el trabajo
comprende a la perfeccin los criterios establecidos para la finalizacin de la tarea.
Con ello se conseguir evitar que se deba gestionar al equipo de una forma
demasiado cercana.
Para asegurar el punto anterior deberemos comprobar la aceptacin por parte del
trabajador de la responsabilidad que el trabajo asignado requiere.
Se deber comprobar que el nivel de detalle del calendario es apropiado para
asignar y controlar el trabajo de forma efectiva.
Tener un plan para la orientacin: Cuando un nuevo miembro se incorpora al
equipo deber existir un periodo de adaptacin. Lo ptimo sera conseguir acelerar en
la medida de lo posible este periodo y as conseguir la mxima productividad de esta
persona lo antes posible. Algunas medidas que se pueden tomar para alcanzar este
objetivo pueden ser:
Proteger el calendario: hay que asumir que el nuevo miembro del equipo no va a
ser productivo al 100% desde el primer momento que se incorpora al equipo. La
duracin del periodo de adaptacin ser especfica de cada proyecto, de las
asignaciones de trabajo y de las experiencias laborales anteriores.
Preparar un paquete de orientacin: resulta til ponerse en el lugar de los otros
miembros del equipo para entender mejor qu es lo que necesitan para
comprender a la perfeccin el entorno del proyecto.
Establecer el entorno de trabajo a priori: el jefe de proyectos deber intentar
gestionar la adquisicin de todo aquello que un trabajador necesite para
desempear su tarea en una mejor posicin. Si un trabajo requiere un
equipamiento especfico, privilegios de acceso, etc., el jefe de proyectos deber
poner todo en marcha antes de que el miembro del equipo se ponga a trabajar.
Invertir tiempo al comienzo: como en todo proyecto, una correcta planificacin
evitar muchos problemas durante su desarrollo. En este caso es algo similar.
Dedicar tiempo al comienzo del proyecto para dialogar con los integrantes del
equipo para explicarles el alcance del proyecto, las expectativas, el papel que van
a desempear, resultar muy til para la buena marcha del proyecto. Siguiendo la
idea descrita por el Principio de Pareto, nos encontramos en una situacin en la
que invertir un poco de tiempo extra al principio evitar la necesidad de pasar
mucho ms tiempo tratando de resolver problemas de productividad del equipo.
Compartir las responsabilidades de direccin: Para ayudar a los miembros del
equipo a desarrollar sus competencias de direccin y para construir un cierto nivel
de compromiso con el proyecto, se debern buscar oportunidades para compartir
responsabilidades de direccin. Esta situacin es natural en proyectos de gran
tamao y de funcionalidades cruzadas.(Horine, Gregory M., "Manual
imprescindible de Gestin de Proyectos"(2010))



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