Administracin de las Instituciones Sociales y Empresariales

MDULO I LAS INSTITUCIONES: CONCEPTO Y NATURALEZA

Graciela Mara Carletti Mariela Monthelier

Universidad Nacional de San Luis

Rector Dr. Jos Luis Riccardo Vicerrectora Esp. Nelly Esther Mainero Secretaria Acadmica de la UNSL Dra. Myriam Villegas Directora del Instituto Politcnico y Artstico Universitario Mauricio A. Lpez Mg Dora Franzini Directora del Departamento de Educacin a Distancia y Abierta Mg Graciela Lima Coordinadora Ejecutiva de Gestin Acadmica Mg Mara Eugenia Larice Coordinadora Ejecutiva de Gestin Tcnico Administrativa Mg Mariela Monthelier

Unidad de Diseo y Produccin (UDP) Administracin de las Instituciones Sociales y Empresariales

Directora de la UDP Responsable de contenidos Diseo pedaggico Correccin de borradores

Graciela Lima Silvain Graciela Mara Carletti Mariela Monthelier Patricia Olguin Ana B. Ra Mariela Monthelier

Supervisin de expresin escrita Responsable de la evaluacin

Mariana Quevedo Patricia Olguin

Tutoras

Graciela Mara Carletti Mariela Monthelier Graciela Lima Silvan Ana Beatriz Ra

Administrador del Campus Virtual Tutor Tecnolgico ISBN: 978-987-1595-64-8 CDD 658

Mauricio Crica

Fecha de catalogacin: 14 de diciembre de 2010 Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723 Nueva Editorial Universitaria Universidad Nacional de San Luis

Avda. Ejrcito de los Andes 950 San Luis Repblica Argentina

ESQUEMA DE CONTENIDOS

MDULO I LAS INSTITUCIONES: CONCEPTO Y NATURALEZA

I. OBJETIVOS II. INTRODUCCIN Cmo abordar el estudio de las instituciones? III. DESARROLLO 1. Qu son las instituciones?

1.1. Diversas definiciones de institucin 1.2. Otras definiciones de institucin 1.3. Enfoques para el estudio de las instituciones 2. 3. El contexto de las Cmo son las instituciones instituciones? las instituciones: lo instituido y lo instituyente

4. Dimensiones de

5. Fundamentos de la estructura organizacional 5.1. Definicin y principios de la estructura organizativa 6. Tipos de estructuras o diseos organizacionales 7. Otros tipos de diseos organizativos 7.1. Estructura por Departamentalizacin 7.2. Estructura Circular

7.3. Estructura Hbrida 7.4. Estructuras Monofuncionales 7.5. Estructura jerrquica 8. Nuevas opciones de diseos organizativos 8.1. Estructura en red 8.2. Estructura de reloj de arena 8.3. Estructura en forma de racimo 8.4. Estructura en trbol 9. Qu es un organigrama? 10. Por qu son diferentes las estructuras? 11. Cmo han ido evolucionando los diseos organizativos? 12. Tipos de organizaciones

ACTIVIDADES BIBLIOGRAFA

MDULO I LAS INSTITUCIONES: CONCEPTO Y NATURALEZA

En este primer mdulo nos introduciremos en el mundo de las INSTITUCIONES, los enfoques para su estudio, su naturaleza, principales caractersticas y dimensiones, tipos de organizaciones que existen, etc. Comenzaremos definindolas, analizando sus componentes y estructura, y finalmente abordaremos algunas de las principales clasificaciones de instituciones, especialmente aquellas que en la actualidad se corresponden con un contexto caracterizado por cambios sociales, cientficos y tecnolgicos permanentes.

I. OBJETIVOS Los principales objetivos de este mdulo son:

Comprender la importancia del estudio de las instituciones en el contexto donde se encuentran insertas. Definir el concepto de institucin considerando diferentes enfoques y/o paradigmas. Conocer los principales fines, naturaleza, componentes y dimensiones de las instituciones. Describir los aspectos esenciales que hacen a una organizativa. estructura

Reflexionar sobre los diferentes tipos de estructuras organizacionales y su incidencia en el comportamiento y en la cultura institucional.

Distinguir y analizar diferentes tipologas de instituciones, segn distintos criterios.

II. INTRODUCCIN Cmo abordar el estudio de las instituciones? Es una realidad la presencia permanente de las instituciones en nuestras vidas. Pensemos en las actividades que hacemos durante el da, Cul de ellas, de una u otra manera, no se encuentra en el marco de una institucin? El estar usted leyendo estas lneas, puede parecer que se trate de un asunto individual, sin embargo, este curso fue preparado y publicado por una institucin, la Universidad Nacional de San Luis. As, nuestros gustos en comidas y bebidas, y an nuestras creencias, comportamientos y costumbres estn, en cierta forma, modelados por las instituciones. Los productos con los que estamos en contacto, los servicios en que nos apoyamos son evidentemente institucionales. Trabajamos en instituciones e incluso nuestras actividades de tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de ambiente institucional. Asimismo, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en instituciones. La eliminacin de residuos txicos, la energa nuclear, la pobreza, la fragmentacin social, el desempleo, la globalizacin, y todos los temas que confrontan a la sociedad contempornea no pueden entenderse sin una consideracin y comprensin de sus contextos organizacionales. Los ejemplos citados han tenido la intencin de sugerir que el anlisis cuidadoso de las instituciones es un asunto serio e importante.

III. DESARROLLO 1. Qu son las instituciones?

Existen tantas definiciones de institucin como enfoques y/o paradigmas para su estudio. En tal sentido, podramos definir el concepto de institucin ya sea como organizacin, como establecimiento, como funcin, como un sistema social, o como un conjunto de normas y principios que regulan los comportamientos de un grupo humano, segn el enfoque y/o paradigma que se elija para su estudio. El concepto de organizacin como funcin ser estudiado en mayor profundidad en el segundo mdulo, cuando veamos las funciones administrativas.

1.1. Diversas definiciones de institucin

La institucin como organizacin o construccin social: Se

refiere al grupo humano que, a travs de un conjunto de actividades, recursos materiales y tcnicos, persigue uno o varios objetivos comunes, tendientes a cumplir con una funcin especfica en la sociedad. En este sentido, las organizaciones tienen la finalidad de dar respuesta a las diferentes necesidades sociales, esto es: de salud, vivienda, educacin, seguridad, etc. Segn esta definicin seran organizaciones: los hospitales, las escuelas, etc. Entre los autores ms reconocidos citaremos a J. J. Ader, para quien la organizacin es una manera peculiar de asociarse por la que opta el hombre, sobre todo despus de la Revolucin Industrial, para alcanzar ms satisfactoriamente la solucin de los problemas que se le plantean. (Ader, J.J:,1991). Este autor ubica en la Revolucin Industrial, histrica y geogrficamente, el origen de las instituciones como empresas. As como en el mbito econmico aparece la empresa, en otros campos surgen tambin instituciones

de tamao y complejidad creciente. Por ejemplo, en el mbito de la salud, los hospitales; en el mbito de la educacin, las escuelas, universidades, etc.
Se define a una institucin como un sistema social (1960) cuando la percibimos como un todo o unidad, compuesta por un conjunto de partes o elementos interrelacionados e interdependientes, cada uno de los cuales tiene sentido slo con referencia a ese todo. De tal forma, una institucin posee todas las propiedades de los sistemas abiertos, es decir: posee una entrada o insumo, un proceso de transformacin, una salida o producto, y una retroalimentacin (o feedback). Es precisamente en virtud de este fenmeno que la institucin se mantiene abierta a su entorno. Kamisky, al definir a las instituciones, destaca la visin de proceso, expresando: "las instituciones son que en tanto tales, se mueven, tienen "juego", lo cual implica conflictos, desajustes y presupone

todo menos la armona de un proceso fijo y estable". Este proceso, al que el autor citado alude, nos trae la visin de la institucin como un complejo sistema de interrelaciones. "Caracterizar la institucin como sistema, subsistema de otros ms amplios, es sealar que queda conformada por elementos diferenciados e interrelacionados y supone valorar la conexin mutua de sus diferentes componentes (personas, procesosideas, materiales) por encima de una yuxtaposicin desordenada".

1.2.

Otras definiciones de institucin

Chester Barnard y sus seguidores definen a una organizacin como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas (Barnard, 1938) De tal manera, la actividad se lleva a cabo mediante una coordinacin consciente, deliberada y con propsitos. Barnard destaca asimismo, el papel de los individuos. stos son los que deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones.

El anlisis de las organizaciones como materia de estudio en sociologa surgi en los aos 60. En esta dcada, Amitai Etzioni y Scott, hicieron importantes aportes. As, Etzioni expresa: Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos) construidos y reconstruidos de forma deliberada para buscar metas especficas. Se incluyen como organizaciones: las corporaciones, los ejrcitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias. Se excluyen: las tribus, las clases, los grupos tnicos y las familias. Por su parte, para Scott, las organizaciones se definen como colectividades que se han establecido para la consecucin de objetivos especficos a partir de una base ms o menos continua. Incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones, y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. Las actividades tienen resultados para los miembros de la organizacin y para la sociedad toda.

1.3. Enfoques para el estudio de las instituciones En general, podramos identificar tres grandes lneas tericas: La lnea estructuralista o clsica. La lnea representativa o simblica-cultural. La lnea crtica o poltica.

En la lnea estructuralista o clsica definiciones de institucin como organizacin eficiente, donde lo ms importante es la maximizacin de la produccin, la especializacin funcional y la economa de los recursos y los medios para lograr los objetivos. Representantes de esta lnea son Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber (1890, 1930,1950 respectivamente). Desde este enfoque, la organizacin es vista como una mquina y el hombre como un engranaje de esa mquina. Tambin suele llamarse la organizacin mecnica. Algunas caractersticas que definen a las instituciones desde esta lnea son: estructura piramidal; produccin en cadena; centralizacin; aislamiento del contexto; alienacin del hombre por el trabajo; burocratizacin de los procedimientos, rigidez en lo normativo; etc. Para finalizar este punto citamos a Max Weber quien diferencia a las instituciones de los grupos corporativos. Estos involucran una relacin social cerrada a la admisin de extraos por medio de reglas que regulan la conducta de sus miembros. En cambio, las organizaciones, trascienden las vidas de sus miembros, tienen metas y se basan en patrones de interaccin legtima. (Weber, 1947). Se ampliar sobre el tema Burocracia en el punto 6 (Tipos de estructuras o diseos organizacionales) de este mdulo. En la segunda lnea o enfoque simblico - representativo, la institucin se sostiene en tanto es til para los procesos de socializacin y control social. Esto significa que se produce una tensin entre los deseos de los individuos y la necesidad de adecuarlos a las formas sociales admitidas a travs de las producciones culturales, cuyo objetivo es convencerlos de la necesidad de sacrificar los deseos individuales en virtud de la estabilidad colectiva.

Dentro de este enfoque Castoriadis (1995) dir que la institucin es una red simblica en la que se combinan dos variables, un componente funcional y otro imaginario.
De Argentina citamos a Fernando Ulloa y Lidia Fernndez, quienes definen a las instituciones como un conjunto de regulaciones que determinan los comportamientos de las personas; un conjunto de producciones culturales; un proceso: la socializacin; y una

tensin constante e inevitable entre los deseos de los individuos y las normas sociales establecidas. En la lnea crtica o poltica encontramos definiciones de institucin como arena poltica donde se dirimen los conflictos, como lucha de intereses y negociaciones y relaciones de poder (Stephen Ball). Este enfoque da importancia a los derechos de los miembros de la institucin; el espritu crtico; la posibilidad de cambiar los dispositivos determinados por el status quo; la importancia de las coaliciones para interpelar a la superioridad, u organizar reclamos y demandas polticas; etc.

2.

El contexto de las

instituciones

No podemos avanzar con el estudio de las organizaciones, sin antes hacer una mirada al contexto donde se encuentran. Es sabido que estamos inmersos en una vorgine de cambios cientficos, tecnolgicos, sociales y culturales, cuyo impacto en las instituciones no podemos obviar. El nuevo modelo econmico impuesto por el neoliberalismo plantea, asimismo, nuevos modelos sociales, nuevas estructuras de empleo, nuevos campos ocupacionales, y nuevas exigencias a los grupos e individuos que deben prepararse y capacitarse si es que desean acceder a puestos mejor remunerados. Por otra parte, la globalizacin y la transnacionalizacin de

las comunicaciones y del conocimiento proponen nuevos desafos a las instituciones. Hablemos un poco sobre la globalizacin. Conceptualmente se refiere al fenmeno producido por la desaparicin de las fronteras nacionales y el agrupamiento de sectores en regiones que comparten similares intereses econmicos. De tal forma, ya no se negocia con pases aislados sino con grupos o corporaciones multinacionales. Un ejemplo que usted seguramente conoce lo constituye el Mercosur. As, el mundo se est convirtiendo en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones - por ejemplo la telefona internacional, las redes de computacin y la transmisin de noticias a todo el mundo va satlite- han hecho ms fcil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos. Con el advenimiento de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una compaa y su producto se ha hecho mucho ms difcil. Por ejemplo, Honda es una empresa japonesa, pero fabrica sus Accords en Ohio (EEUU); empresas totalmente estadounidenses como IBM, Motorola, Gillette y Coca Cola, obtienen ms de la mitad de sus ingresos en operaciones fuera de los Estados Unidos. La realidad de la globalizacin se hace evidente frente al creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperacin regional entre pases. La revolucin cientfico-tcnica ha cimentado las bases de un nuevo paradigma o modelo de produccin y de administracin econmica y social que ha producido el aumento de la produccin y la automatizacin, la informatizacin, la teleinformtica, la bioingeniera, la robotizacin y la tecnologa de avanzada aplicada a la industria. (Argumedo, A. 2004) En este contexto se desarrollan las fbricas flexibles que

pueden efectuar modificaciones automticas y permiten la fabricacin de productos diferentes para una sociedad heterognea y un mercado cada vez ms competitivo y segmentado, a diferencia de las fbricas tradicionales del modelo taylorista o fordista, de produccin masiva. Una de las consecuencias del uso de las nuevas tecnologas automatizadas es que se disminuy el tiempo de trabajo necesario y el factor humano, lo que ha dado lugar al establecimiento de nuevos modelos y relaciones sociales. Frente a tal escenario internacional, nacional y provincial, las instituciones deben cambiar, adaptarse a esos cambios o sucumbir. Los administradores debern modificar sus roles hacia la autonoma y la flexibilidad, y por sobre todo, hacia el logro de la calidad de los productos y/o servicios.

3.

Cmo son

las

instituciones?

Se podran utilizar diferentes metforas para describir distintas imgenes de las instituciones. Muchas veces sucede que las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos ayudan a verlas y comprenderlas de un modo diferente, aunque parcial. (Morgan, G. 1998) Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su importancia va mucho ms all. Una metfora es un modo de pensar y un modo de ver que trasciende nuestra manera comn de ver el mundo. La empleamos cuando tratamos de comprender un concepto en trminos de otro. As, se podra hablar de las instituciones como mquinas o como relojes o instrumentos de relojera, donde cada parte tiene definido claramente su rol, dentro de la funcin del conjunto.

Cuando los directivos consideran a las instituciones como mquinas, las administran como mquinas. Este modelo mecanicista de pensar est muy arraigado en nuestra concepcin diaria de las instituciones. Otra manera de enfocar las instituciones es considerarlas como organismos. Esta metfora centra su atencin en la comprensin y gestin de las necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. De tal forma, existen diferentes tipos de instituciones como si fueran distintas especies adaptadas para resolver las exigencias de diferentes entornos. As vemos que las instituciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, al tiempo que se adaptan a los entornos variables o cambiantes. Veamos ahora las instituciones como cerebros. Esta metfora dirige la atencin a la importancia del proceso de la informacin, el aprendizaje y la inteligencia. Proporciona, adems, un marco de referencia para comprender y evaluar la gestin en esos trminos. En tal sentido, se puede considerar al cerebro como un tipo de computador del proceso de informacin o como si fuera un holograma. En ambos casos se deducen sendos principios de organizacin, especialmente los de flexibilidad, innovacin e interconectividad. Las organizaciones tambin pueden ser consideradas como culturas. En tal sentido, la organizacin se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias que se sostienen en ella. Este enfoque nos ofrece otra forma de gestin y diseo de las instituciones: justamente a travs de esos valores, creencias y significados compartidos que guan la vida organizacional. Tambin podemos enfocar el estudio de una institucin como un flujo de cambio y transformacin. El secreto de la

comprensin de la organizacin, desde esta perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma la vida social. Por qu y cmo se produce el cambio en las instituciones? En tal sentido, las instituciones pueden darse en tres formas: autogeneradas, o sea que se producen a s mismas segn su propia imagen; como flujos circulares de retroalimentacin (feedback); y como resultado de la lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto. Por ltimo, se podra considerar a las organizaciones como instrumentos de dominacin. El foco est puesto aqu en los aspectos potenciales de explotacin de las organizaciones. A veces, se utiliza a los empleados y los bienes materiales para conseguir los fines organizacionales. De tal forma, las instituciones se constituyen en sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones. Para ampliar la informacin sobre las diferentes metforas propuestas por Morgan, G., se sugiere la lectura de los siguientes documentos:
Perspectiva de la empresa como procesadora de conocimiento,

del Dr. Jos I. Icaza

Las metforas organizacionales, de

Mara Teresa Ganho

4. Dimensiones de

las instituciones: lo instituido y lo instituyente

Todas las instituciones poseen un juego de fuerzas en tensin constante. Por un lado encontraremos lo instituido que est

dado por lo formal, lo establecido, lo determinado y representa una fuerza que tiende a perpetuarse de un modo determinado, conservador, en contra de todo cambio. Lo instituyente ser aquella fuerza que, oponindose a lo instituido, ser portadora de la innovacin, el cambio y la renovacin.

En otras palabras, es posible afirmar que lo instituido se refiere a lo reglamentado, al marco normativo, lo pautado de antemano por escrito o no, en una institucin. Son las reglas y los criterios de orden que demarcan lo que est permitido y lo que est prohibido en una institucin. Lo instituyente, por su parte, se refiere a esos movimientos que se generan para cambiar el instituido, para introducir modificaciones.

5. Fundamentos de la estructura organizacional La competencia existente para lograr una mayor produccin y, en consecuencia, mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por volver ms eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general, las estructuras organizacionales. Las empresas, independientemente de su naturaleza (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, han puesto especial inters en la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.

5.1 Definicin y principios de la estructura organizativa Qu es la estructura de una organizacin? Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los cargos de una organizacin. Bsicamente, en toda estructura organizacional se distinguen tres niveles jerrquicos: el superior, el medio y el nivel inferior u operativo.

En otras palabras, las estructuras organizacionales pueden definirse como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin) adems, debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, etc. Para una mayor comprensin de la naturaleza de los distintos modelos y diseos de estructuras veremos, en primer lugar, seis elementos o principios clave de toda estructura: a) Especializacin o divisin del trabajo. b) Departamentalizacin. c) Cadena de mando. d) Tramo de control. e) Centralizacin y descentralizacin. f) Formalizacin.

Veamos brevemente cada uno de ellos:

a) Especializacin del trabajo En la actualidad utilizamos el trmino especializacin del trabajo o divisin de la mano de obra, para describir el grado hasta el cual se han subdividido las tareas dentro de la organizacin. La esencia de la especializacin en el trabajo reside en que,

en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo ejecuta uno de ellos. Uno de los principales representantes de este principio es, sin lugar a dudas, Frederick Taylor, quien alrededor de 1920 desarroll su teora de la Administracin Cientfica, basada principalmente en la medicin de los tiempos y movimientos de cada tarea. La mayora de los administradores no consideran hoy en da que la especializacin sea un concepto obsoleto, pero tampoco lo ven como una fuente inagotable de mayor productividad. S reconocen la economa que proporciona en determinados tipos de cargos y tambin los problemas que crea cuando se la lleva demasiado lejos. b) Departamentalizacin Una vez que se han dividido los puestos de trabajo o cargos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos, a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos de trabajo se llama departamentalizacin. Los criterios para agrupar las actividades pueden ser: por funciones, por producto, por procesos, por clientela, etc. c) Cadena de mando Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y que define quin informa a quin. Contesta preguntas tales como: A quin acudo si tengo un problema? y Ante quin soy responsable? Es difcil analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando.

d) Tramo de control Es el nmero de subordinados que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente. La importancia del tramo de control radica en que determina, en gran parte, el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. El tramo de control puede ser amplio (ms de cinco o seis personas), en cuyo caso la estructura es ms bien plana, o pequeo o corto (menos de cuatro personas), donde la estructura es alta. e) Centralizacin y descentralizacin El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un slo punto en la organizacin. Por el contrario, cuando la toma de decisiones se delega a los empleados de niveles ms bajos, o se les da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay descentralizacin. En una organizacin descentralizada se pueden tomar decisiones con mayor rapidez para resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones, y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. Existe en la actualidad una marcada tendencia hacia la descentralizacin en la toma de decisiones, como un esfuerzo de la administracin para hacer que las organizaciones sean ms flexibles y responsables. f) Formalizacin Es el grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados, es decir pautados como patrones o normas

escritas que indican las tareas que se deben realizar en virtud de ocupar un cargo. Si un cargo est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cundo se debe hacer y cmo se debe hacer. Con la formalizacin se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo, exactamente en la misma forma, dando por resultado una produccin consistente y uniforme. El instrumento formal o documento escrito que posee toda organizacin, y donde constan todos los cargos y la descripcin de los mismos se llama manual de misiones y funciones. En l se detallan las funciones, tareas y obligaciones que debe desempear cada una de las personas que trabajan en la organizacin.

6. Tipos de estructuras o diseos organizacionales Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, qu ventajas y desventajas poseen, qu inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones. Ahora pasaremos a describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que se encuentran en uso: la estructura simple o lineal, la burocracia, y la estructura matricial. a) La estructura simple o lineal

Esta forma de organizacin es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos, en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son la misma persona.

Debido a su forma, esta estructura es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. Como la autoridad est centrada en una sola persona, que es quien toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Este tipo de estructura se caracteriza por: . Tener un bajo grado de departamentalizacin. . Poseer amplios tramos de control. . Centralizar la autoridad en una persona. . Poseer poca formalizacin. . Ser una organizacin ms bien plana: tiene slo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y una persona en quien est centralizada la autoridad para la toma de decisiones. . Ser utilizada ampliamente en pequeos negocios o empresas. . Ser rpida, flexible, poco costosa de mantener. . Tener una clara asignacin de responsabilidades. . Final del formulario b) Estructura burocrtica

. El concepto clave subyacente de todas las burocracias es el de estandarizacin. La burocracia se caracteriza bsicamente por: . Operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especializacin.

. Reglas y reglamentos muy formalizados y pautados por escrito en archivos, expedientes y registros. . Agrupamiento de tareas en departamentos funcionales. . Autoridad centralizada; cortos tramos de control, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. . Ubicacin de especialidades parecidas en departamentos funcionales, esto genera economas de escala, mnima duplicacin del personal y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre colegas. La burocracia es un modelo acuado por Max Weber, como tipo ideal de administracin en las organizaciones modernas, eficiente mientras no se produzcan conflictos interpersonales. No obstante, muchas veces se producen ciertas disfunciones o debilidades, que por otra parte, han llevado al uso peyorativo del trmino burocrtico. Veamos pues en qu consisten. Entre las debilidades de la burocracia se destaca que: . La especializacin exagerada crea conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organizacin. . Preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay lugar para una modificacin. . Lentitud de los trmites debido a la obsolescencia de algunos pase a sus efectos de una unidad o entidad organizativa a otra.
Para ampliar el tema burocracia en la administracin, consulte el siguiente sitio: http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia

c) Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Este diseo es como una matriz, combina dos formas de departamentalizacin: funcional y por producto.

Veamos cada una de ellas: - La departamentalizacin funcional rene especialistas de la misma rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario de los mismos, al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados a travs de los productos. - La departamentalizacin por productos, por el contrario, proporciona la coordinacin entre especialistas para alcanzar la terminacin a tiempo y satisfacer los objetivos. La matriz, de esta forma, intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno. La caracterstica estructural ms obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados, dentro de la matriz, poseen dos jefes: un jefe de funcin, quien es la cabeza de la funcin, es decir, a quien se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos, que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

Tener capacidad de organizacin, coordinacin y procesamiento de informacin. Contar con buen capital. 2) Poseer un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin. Se requiere de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas: - Permite reunir varios expertos en un equipo. - Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. - Los miembros tienden a motivarse ms. - Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. - Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene una serie de desventajas: - El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. - Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 jefes. - Sus costos burocrticos de operacin son bastante altos debido a que se invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. - No est bien definida la autoridad, establecimiento de las

prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Veamos un ejemplo:
Cargos Proyecto Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 2 1 3 1 Adjunto Jefe de Trabajos Prcticos. 3 1 4 2 Auxiliar de Primera 2 1 4 1 Auxiliar alumno

2 1 6 0

Ejemplo: Estructura matricial para cubrir de diferentes proyectos.

el personal necesario para la ejecucin

7. Otros tipos de diseos organizativos 7.1. Estructura por Departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. En este sentido, la departamentalizacin se puede dar de varias formas: a) Por funciones Una compaa que est organizada funcionalmente, separa

el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin: - Identifica y asigna claramente responsabilidades respecto a las funciones indispensables para el funcionamiento de la organizacin. - El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, aumenta la necesidad de utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. - Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social, emocional y profesional. - Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. - Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. - Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. - Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas: - Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende. - Las personas que realizan diferentes funciones se encuentran separadas unas de otras, esto afecta la coordinacin necesaria entre una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo

a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente, el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo, encontramos a un gerente general, encargado de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. b) Por producto Se organiza de acuerdo a lo que se produce (bienes o servicios); esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas, donde cada unidad que maneja un producto es denominada divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especfico. Adems, cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio. Las ventajas:

- Centra la atencin en el producto que se obtiene, facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades. Esto permite cumplir con los plazos lmite de entrega de productos, as como con las especificaciones. - Posibilita que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. - Logra aislar los problemas de un determinado producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.

- Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las desventajas: - Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. - Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. - Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. c) Por territorio Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas, donde su empresa tiene cobertura, como por ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras. Se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: - La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. - Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. - La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. - Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin

entre las diferentes divisiones geogrficas. d) Por clientes El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Ventajas: - Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. - Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. - Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Desventajas: - Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. - En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

7. 2.

Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: - Sealan muy bien la importancia de los niveles jerrquicos. - Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. - Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Las desventajas: - Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. - No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. - Fuerzan demasiado los niveles. 7.3. Estructura Hbrida

Esta estructura rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructura es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados. Es

caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems, algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas: - Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. - Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. - Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas: - Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. - Las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. - Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

7.4.

Estructuras Monofuncionales

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional.

7.5. Estructura Jerrquica Es la ms difundida y utilizada, ya que representa a la organizacin estructural. Podra llamarse tradicional a este tipo de estructura, ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas. Se fundamenta en los principios de la teora clsica de la administracin, que estudiaremos en el Mdulo 2.

8.

Nuevas opciones de diseos organizativos

Las estructuras organizativas que han servido de base para la creacin y desarrollo de las empresas estn a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cambios en el contexto global. No obstante, an no queda claro cmo sern las nuevas estructuras en este Siglo.

8.1.

Estructura en red
La estructura en red representa una serie de caractersticas

que son, precisamente, las que la hacen adaptarse en forma ms satisfactoria a los entornos actuales. As, con este tipo de estructura cada organizacin aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que otros; por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se vern beneficiadas con las potencialidades de cada una de ellas.

8.2.

Estructura de reloj de arena

Se basa en la casi total eliminacin de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a la moderna tecnologa de la informacin, que facilita la coordinacin entre el nivel estratgico y el nivel operativo, sin necesidad de disponer de los niveles intermedios, que en las organizaciones antiguas actuaban como meros canales de informacin y de supervisin. Este tipo de estructura no ayuda en la promocin de puestos, pero esto se compensa mediante la rotacin de los mismos.

8.3.

Estructura en forma de racimo

La estructura en forma de racimo, se caracteriza porque los equipos son las unidades estructurales primarias, estando, por consiguiente, la organizacin constituida por un equipo estratgico y por otros mltiples equipos superpuestos de personal tcnico y operativo. As pues, la organizacin adoptar una orientacin horizontal en lugar de vertical. Lo ideal es una estructura horizontal, que facilite el proceso de toma de decisiones y la comunicacin organizacional.

8.4.

Estructura en trbol

Por ltimo, Handy (2000) viene sosteniendo desde el principio de la dcada que la estructura del trbol es la ms adecuada para el

futuro al estar integrada profesionalmente por tres tipos diferentes de profesiones: aquellos pertenecientes al ncleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculacin estable; un segundo grupo constituido esencialmente por tele-trabajadores, que desarrollaran su actividad en tiempo parcial y discontinuo y finalmente un tercer grupo perteneciente a otras empresas en las que se externalizarn las funciones que no se consideren nucleares. Handy considera que con este tipo de estructura, que implica

una decisin estratgica, se posibilita reducir costos, mejorar la calidad, compartir riesgos e incrementar el tiempo disponible de la direccin, para dedicarlo al ncleo esencial de la empresa.

9. Qu es un organigrama? Se trata de la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. Su utilidad radica en que, a simple vista, podemos visualizar la distribucin los cargos, cmo es la lnea de autoridad, la cantidad de niveles, el tramo de control, y si se trata de una estructura centralizada o descentralizada. Lo que los organigramas no muestran es el funcionamiento real de una organizacin, no se puede inferir de ellos cmo son las relaciones interpersonales entre los ocupantes de los distintos cargos, ni la dinmica institucional. Para ampliar este tema se sugiere la lectura del documento: Los Organigramas Monografa elaborada por Adafrancys Salazar Richard Maggiorani.

10. Por qu son diferentes las estructuras? Existen diferentes diseos estructurales como tipos de organizaciones. Si nos preguntamos cul ser la estructura ms adecuada, tal vez la respuesta est en la consideracin de los factores que la determinan. Podramos sealar: el tipo de organizacin; el tamao; el grado de descentralizacin; el tipo de liderazgo ya sea autoritario o democrtico y el ambiente donde se encuentre inserta la organizacin. En general, la diversidad de modelos o diseos organizacionales se pueden agrupar y reconceptualizar en dos modelos extremos: el modelo mecnico y el modelo orgnico.

El modelo mecnico en general es sinnimo de burocracia y sus caractersticas son: - Una departamentalizacin extensa. - Mucha formalizacin. - Es el tpico modelo fordista o taylorista de organizacin. - Poca participacin de los miembros del nivel operativo en la toma de decisiones. El modelo orgnico - Una estructura plana. - Utiliza equipos transjerrquicos y transfuncionales. Esto significa que los equipos no siguen la lnea jerrquica ni los niveles. Pueden estar conformados por personas de diferentes niveles y jerarquas en la misma organizacin. - Poca formalizacin. Veamos grficamente sus diferencias: inferior u

posee las siguientes caractersticas:

Fuente: Robbins, (1996: 569). En este punto, caben algunas preguntas para la reflexin: Por qu algunas organizaciones son mecnicas, mientras que otras siguen las caractersticas orgnicas? Cules son los factores que influyen y determinan la forma del diseo de una organizacin?

11. Cmo han ido evolucionando los diseos organizativos? Con la Revolucin Industrial surgieron las economas de escala y la empresa o corporacin moderna. As comienzan a crecer las estructuras simples, con caractersticas mecnicas y burocrticas. Entre los factores que sustentaron estos modelos, entre la dcada del 20 al 70, sobresalen: - Ambiente estable. Monopolio de las grandes corporaciones. Poca competencia internacional. Economas de escala.

- Tecnologas rutinarias.

- Estrategia de minimizacin de costos. - Gran tamao de las organizaciones. A partir de los aos 70, el ambiente se torn ms incierto. Entre los aos 1978 y 1979 se produjeron grandes adelantos en la tecnologa de la computacin. Comienza la competencia en el escenario mundial global. Las administraciones deben as reestructurar sus organizaciones. Algunas adoptaron la estructura matricial otorgando mayor flexibilidad a sus empresas. Otros, para adaptarse con rapidez a los cambios, adoptaron las estructuras de equipo. Actualmente, el objetivo es desburocratizar las estructuras, reducir el personal, recortar niveles verticales y descentralizar la autoridad. Todo esto debido en parte a la necesidad de adaptacin a un ambiente cada vez ms dinmico y cambiante. Caso contrario, la inflexibilidad impedira a las empresas el logro de la calidad y la efectividad.

12.

Tipos

de

organizaciones

Existen numerosas clasificaciones de organizaciones segn diferentes criterios y autores. Las distinciones que por lo comn hacemos entre las mismas, como por ejemplo, pblicas o privadas, o lucrativas en comparacin con las no lucrativas, o referidas a la complejidad organizacional (de mayor o menor complejidad), son a veces construcciones sociales con relativa relevancia. Una forma de tipologa de sentido comn sera clasificar a las organizaciones por su sector social (o funcin social) en: productivas, culturales, sociales, de servicios, educativas, agrcolas, de salud, etc. Parsons distingue cuatro tipos de organizaciones segn su

contribucin

a la sociedad: que la sociedad

De produccin: que fabrican productos o bienes consume. (Ej: empresas productivas o fbricas).

Polticas: aseguran que la sociedad alcance las metas que considera valiosas; genera y distribuye poder dentro de la sociedad.(Ej: partidos polticos). Integrativas: sus propsitos son la solucin de los conflictos, la direccin de las motivaciones hacia el logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse que las partes de la sociedad trabajan juntas.(Ej: centro de investigaciones). De mantenimiento de patrones: buscan proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, culturales y expresivas. (Ej: Escuelas, Universidades). Por supuesto que en la realidad algunas organizaciones podran colocarse en ms de una categora. Otro enfoque para el desarrollo de tipologas lo ejemplifican los trabajos de Etzioni (1971). Este autor utiliza la subordinacin como la base de su sistema. La subordinacin es la forma en que los miembros del nivel inferior responden al sistema de autoridad de la organizacin. De acuerdo con la clase de subordinacin, hay tres tipos de instituciones: Coercitivas: El individuo permanece en ellas por el uso de la fuerza o la coaccin: aqu encontramos por ejemplo, las crceles, penitenciaras, algunos organismos del ejrcito, etc. Remunerativas: (o materialistas) El individuo permanece en ellas por la remuneracin o sueldo que reciben a cambio. Por ej.: las empresas, los organismos de la administracin pblica; los comercios; etc.

Normativas: (o dogmticas) El individuo permanece en ellas porque creen en sus principios, valores, fines y objetivos. Por ej.: las iglesias; las instituciones educativas; las organizaciones no gubernamentales; los clubes; los partidos polticos; etc. Cabe aclarar que en la realidad cotidiana estos tres tipos, en general, no se encuentran puros. La base de clasificacin de Blau y Scott es la cuestin de quin se beneficia. Los tipos de organizaciones son: De beneficios mutuos: en la que los miembros mismos son los primeros beneficiarios. De negocios: donde los propietarios son los beneficiarios. De servicios: donde los beneficiarios son los clientes. De bienestar: en las que se beneficia el pblico en general. Existen tantas tipologas como criterios para clasificar las organizaciones. Otros podrn ser por ejemplo: el tamao; si son democrticas o no; el grado de poder en el mercado; etc.

ACTIVIDADES

SOBRE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE La realizacin de las actividades es una instancia ms de aprendizaje, nos permite aplicar en diversas situaciones los conceptos estudiados, nos da la posibilidad de reconocer cules son los temas en los que hemos tenido mayores dificultades, nos brinda, adems, la posibilidad de ejercitarnos en la comprensin e interpretacin de consignas de trabajo, es tambin una forma de prepararnos para los exmenes finales. Oportunamente comunicaremos cul/es de las actividades debern ser remitidas a su tutor. Por ello, es importante que, aunque no sea obligatorio el envo de la totalidad de las actividades propuestas, igualmente las trabaje, elabore las respuestas con responsabilidad y compromiso, reconociendo y valorando cunto aportan en la comprensin de la asignatura estudiada. Para recordar Al finalizar Administracin de las Instituciones Sociales y Empresariales deber tener "APROBADAS" las actividades de envo obligatorio para obtener la REGULARIDAD en la asignatura, slo as estar en condiciones de rendir el EXAMEN FINAL PRESENCIAL.

ACTIVIDAD N 1 a) Lea detenidamente las definiciones de Institucin enunciadas en el punto 1 titulado Qu son las Instituciones? b) Teniendo en cuenta las definiciones estudiadas, elabore una definicin personal lo ms completa posible.

c) Identifique en dicha definicin los principales elementos que componen una organizacin. d) Centrndose en uno de estos elementos: la estructura y, sin perder de vista el contexto actual, reflexione: Existe una estructura ideal? Fundamente su respuesta.

ACTIVIDAD N 2 En el Mdulo 1 se afirma: Es sabido que estamos inmersos en una vorgine de cambios cientficos, tecnolgicos, sociales y culturales, cuyo impacto en las instituciones no podemos obviar. Algunos de los fenmenos contextuales que se destacan son: Los cambios sociales que se han producido en las ltimas dcadas: aumento de la pobreza, fragmentacin social, heterogeneidad de la poblacin, conquistas gremiales, entre otras. La globalizacin. El impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Responda las siguientes preguntas: a) Cul/es de los fenmenos contextuales mencionados considera Ud. que estn incidiendo ms directamente en las instituciones empresariales de hoy. Fundamente su respuesta y ejemplifique. b) Frente a este contexto, las instituciones han tenido que cambiar. Cules cree que son posibles alternativas de respuesta frente a dichas demandas del contexto? La consulta de diferentes fuentes le permitir obtener mayor informacin para ampliar su respuesta.

Sitios sugeridos: http://www.lavoz.com.ar/negocios http://www.pergaminovirtual.com.ar/revista2/cgi-bin/hoy/

ACTIVIDAD N 3 Teniendo en cuenta la metfora de las organizaciones como cerebros (Morgan, G.1998): a) Describa por qu puede ser vista una organizacin como un cerebro. b) Seale los aspectos que una empresa moderna debera enfatizar para funcionar como una organizacin inteligente.

ACTIVIDAD N 4

Las estructuras organizacionales se han ido modificando a lo largo de los aos para adecuarse a aspectos particulares de cada empresa, desde las estructuras ms piramidales y rgidas hasta las estructuras ms orgnicas actuales. Seleccione dos de las estructuras analizadas en este mdulo y: a) Seale las caractersticas de cada estructura. b) Identifique ventajas, desventajas, riesgos o puntos crticos de cada una. c) D ejemplos de instituciones que ms se acerquen a cada uno de estos dos tipos de estructura.

BIBLIOGRAFA Burocracia. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia Ganho, Mara Teresa. Las metforas organizacionales Universidade Nova de Lisboa. Papers 51, 1997. 183-189 Icaza, Jos I. Metforas para ver mejor. Perspectiva de la empresa como procesadora de conocimiento. Septiembre, 2009. En:
http://copernico.mty.itesm.mx/~jicaza/cursos/sc113/salas/metafo ra.htmhttp://copernico.mty.itesm.mx/~jicaza/cursos/sc113/salas/ metafora.htm

Salazar, A. Maggiorani, R. Los Organigramas Julio, 2006. En:

Monografa.

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm