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METODOLOGA DE LA GESTIN AMBIENTAL METROPOLITANA Mario Robirosa Javier Pascuchi

ARTICULACION, NEGOCIACION, CONCERTACION


por Mario C. Robirosa

1. Heterogeneidad de los actores sociales involucrados en los procesos interactivos. 1.1. Identidad de los actores sociales en un escenario concreto de interaccin.
A los efectos de lo que sigue definiremos lo que entenderemos por 'actores sociales' en relacin con un escenario concreto de interaccin, sea este el escenario recortado por un proyecto que llevamos adelante con otros o l establecido para negociar y obtener alguna cosa de otro. Un actor social es ese 'otro' con que nos topamos en esta relacin de interaccin. Cmo identificamos a ese 'otro', a. esos 'otros'? Un actor social puede ser un individuo, un grupo, una organizacin o institucin de cualquier tipo -una empresa, un organismo de gobierno, una organizacin de la comunidad, etc.-. Lo que caracteriza o identifica a un actor social es su posicin particular en ese escenario, su papel o rol lo que hace o podra hacer en l- y sus propsitos o intereses respecto de ese escenario o lo que se procesa en l. En consecuencia, esperaramos que ese actor social se comporte de una manera particular en ese escenario de interaccin, probablemente diferente, en todo o en ciertos aspectos, con respecto a los otros actores sociales que identificamos. El criterio con el cual lo identificamos es pues un criterio de diferenciacin, de particularizacin -de lo que tiene de particular- en relacin con los dems. Yo -o mi grupo u organizacin- soy uno de esos actores sociales identificables en ese escenario en el que estoy involucrado o en el que estoy actuando.

1.2. En qu se diferencian los actores sociales


Identificados as los diferentes actores sociales en un escenario concreto de interaccin, debo reconocer que hay una heterogeneidad de actores sociales en ese escenario y que el otro es diferente a m o a mi grupo u organizacin. Vamos a ver en qu cosas somos diferentes.

1.2.I. Percepciones.
En primer lugar, vemos ese escenario desde las diferentes posiciones en que estamos colocados, lo vemos desde distintos puntos de vista: tenemos diferentes perspectivas sobre l, con primeros planos distintos y cosas distintas que quedan en el fondo, desdibujadas o invisibles. Nuestras percepciones de ese escenario concreto son distintas. Tomemos como ejemplo algo muy concreto: un barrio urbano, en sus aspectos ms fcilmente observables. Un nio, que vive en ese barrio, va a la escuela, juega en l con sus amiguitos, ver sobre todo su casa, las
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calles y la plaza o el baldo donde juega, el camino a la escuela y las cuadras que recorre y los comercios que visita cuando hace algn mandado para la familia. Ese barrio para l incluye a su familia, a sus amigos, al personal docente de la escuela, a los comerciantes que lo atienden, a la gente que suele mirar por la calle, etc. Todo lo dems que pueda incluir ese barrio no lo percibe o lo percibe en parte, pero esfumadamente. El abuelo de ese chico, como cualquier otro jubilado del barrio, percibir en cambio, en primer plano, adems de la casa en que vive con su familia, la plaza donde se rene diariamente a conversar con sus amigos, otros jubilados, quizs los comercios a que concurre y al personal que all lo atiende: se es para l su barrio y la vida barrial. Los miembros de la familia que trabajan fuera del barrio todo el da tienen una visin 'maanera' y 'nocturna' del barrio, con gente que va o vuelve del trabajo, y una visin de sbados y domingos, donde la familia se junta o se juntan con algunos vecinos amigos. Las compras las hacen afuera, cerca de sus lugares de trabajo, y conocen poco a los comerciantes del barrio, aunque saben que existen y quizs se saluden con algunos. Un funcionario municipal del Area de obras pblicas, que no vive en el barrio pero debe ocuparse del estado de las calles de la ciudad, conoce el barrio como un recorte en un mapa, del que conoce muchos aspectos por registros o datos de distinta naturaleza, por informacin secundarla, y lo que conoce de l se refiere sobre todo a los aspectos fsicos de los que se ocupa en su trabajo. Un trabajador social que quiere conocer el barrio donde deber atender el caso de un socio del PAMI, recorrer algunas calles y lugares del barrio y quizs converse con alguna gente que encuentra, sobre aspectos sociales que le interesan para 'ambientar' el caso del anciano al que debe prestar asistencia. El economista que hace una investigacin acadmica acerca de las bases econmicas de la ciudad o del barrio, conocer solo las caractersticas y los aspectos que le interesan de las unidades productivas asentadas en el barrio, y lo conocer seguramente sobre la base de datos estadsticos. Si pidiramos a cada uno de estos diversos actores que nos cuenten como es el barrio, seguramente nos daran descripciones totalmente distintas, quizs con pequeas convergencias, pero fundamentalmente distintas. Cada uno percibe esa realidad desde su ngulo particular, con ciertas cosas de l en primersimo plano, algunas otras difusas y muchas, muchsimas otras omitidas, porque no las percibe. Grficamente podra representarse as:

Fig.1
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Estas diferentes percepciones de los actores sociales constituyen evidentemente una dificultad para una gestin interactiva, porque desde el primer momento estamos hablando sobre la base de percepciones distintas de la misma realidad.

1.2.2. Culturas, subculturas, interpretaciones.


Esta diferencia de percepciones se arraiga en culturas o subculturas diferentes. Como resultado de nuestro proceso de desarrollo y socializacin se va conformando nuestro marco cultural propio. Nuestra cultura nos entrena y provee de instrumentos conceptuales para ver ciertas cosas y no otras, para relacionarlas e integrarlas de determinadas maneras. Es en el marco de su cultura propia que cada uno lee, integra e interpreta lo que percibe. Estas diferentes subculturas estn marcadas por la edad y sexo de los individuos, su extraccin social, su nivel socioeconmico, su origen y experiencia personal de vida, de trabajo, de educacin y entrenamiento, etc. Esta cultura los condiciona en la forma en que perciben e interpretan la realidad. Cada uno ha sido entrenado en el marco de su cultura para ver y valorizar ciertas cosas y ciertas relaciones entre las cosas, mientras que para otras cosas no tiene entrenado su ojo y quizs ni siquiera tiene los nombres necesarios para identificarlas y aprehenderlas. De ello resulta que diferentes actores pueden tener distintas construcciones perceptuales de un mismo escenario, distintas sntesis de lo percibido y distintas interpretaciones de ello. Por eso, por ejemplo, cuando intentamos hacer un diagnstico de una situacin barrial o de cualquier otro campo de actuacin a travs de entrevistas individuales con distintos informantes, nos encontraremos seguramente con visiones diferentes, marcadas por las subjetividades de cada uno. Quizs encontraremos nfasis compartidos por algunos en ciertos aspectos, aunque tambin es posible que sus interpretaciones de estos aspectos sean ms divergentes que convergentes. Adems cada uno tender a enfatizar y componer su descripcin con aspectos distintos. Y si nosotros nos proponemos con ello formular un diagnstico 'integral', nos encontraremos ante el problema -y el riesgo- de aplicar sobre la informacin relevada nuestro propio sesgo y selectividad perceptuales e interpretativos; as habr primado nuestra propia percepcin, sntesis e interpretacin, perspectivada desde nuestro punto de vista y cultura particulares. Esto representa evidentemente una seria dificultad. Cmo podemos hacer un diagnstico vlido de esa realidad que cada uno ve distinta, por tener sus ojos colocados en lugares diferentes y tener adems diferentes interpretaciones? Esta diversidad de miradas e interpretaciones puede representar una ventaja en nuestra tarea diagnstica. Qu pasara si juntamos a estos informantes, con sus diversos puntos de vista, en una sesin conjunta de diagnstico? En los intercambios de informacin entre ellos y conmigo, cada uno estar incorporando alguna informacin de otros, cambiando sus sntesis e interpretaciones y quizs corrigiendo algunas de sus distorsiones subjetivas y errores de interpretacin. La subjetividad inicial de cada diagnstico individual ir cediendo espacios, en beneficio de la construccin de un dagnstico intersubjetivo, compartido por todos. Por supuesto que pueden subsistir para cada uno aspectos no consensuados con los dems: los actores individuales no
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pierden su subjetividad, pero entre todos pudieron ponerse de acuerdo en esa visin compartida. De alguna manera, con este mtodo de diagnstico colectivo, compartido, se habran corregido o disminuido algunos errores subjetivos extremos de percepcin e interpretacin. Y no seremos nosotros los que habremos elegido quin tena razn y quin no entre nuestros informantes: ya no fue necesario hacer intervenir nuestra propia subjetividad en la interpretacin de la informacin recibida de los informantes individuales. Y habremos desarrollado una reconstruccin consensuada, intersubjetiva, de esa realidad, mucho ms rica que la que tena cada uno en el punto de partida. No puede decirse que el diagnstico resultante es objetivo o ms verdadero que el que cada uno tena al principio. La realidad objetiva est siempre ms all de nuestra capacidad de conocerla, describirla e interpretarla. Todo conocimiento es el resultado de un proceso de abstraccin, de seleccin, y no puede incluir a toda esa realidad bajo observacin. Hasta el tcnico o investigador cientfico combina informacin seleccionada y su sntesis ser siempre parcial y sesgada por esa seleccin. As tambin, es casi seguro que otro grupo de informantes que hubisemos convocado para hacer el diagnstico sobre esa misma realidad, producira otro diagnstico, con algunos aspectos comunes con el grupo anterior, pero tambin otros diferentes. Esto no disminuye el valor de la metodologa propuesta, ni la riqueza, confiabilidad y utilidad del diagnstico intersubjetivo resultante. En cualquier situacin, la informacin que manejemos condiciona la interpretacin posible de esa realidad. Estas reconstrucciones intersubjetivas, con aportes de distintos actores involucrados en la realidad bajo observacin, son ms ricas que las sesgadas desde un solo punto de vista, y hay una menor probabilidad de distorsiones subjetivas extremas, aunque est claro que no por ello podemos decir que son verdaderas ni completas.

1.2.3. Intereses / objetivos / valores.


Adems los actores sociales se diferencian en ese escenario de actuacin en trminos de sus intereses, sus objetivos, sus escalas de valores. No vale la pena aqu diferenciar demasiado estos tres trminos. Todos ellos implican una jerarqua de valores. No debemos caer en la visin simplista que dice, por ejemplo, que lo nico que le interesa al dueo de una empresa es el lucro; si as fuera slo se preocupara por minimizar los costos de todos sus insumos y vender sus productos al mximo precio que le permita el mercado en cada momento. Pero tambin le interesa conseguir y mantener una clientela (y le interesar gastar en estudiar la demanda, en hacer publicidad y en producir con calidad suficiente para mantener o expandir su clientela), evitar que sus obreros trabajen a desgano o hagan huelgas (y le interesar gastar en salarios y beneficios aceptables y condiciones de trabajo apropiadas), y quizs ofrecer siempre adems productos renovados vendibles (e invertir en innovacin y desarrollo de nuevos productos, en actualizar su tecnologa de produccin, en capacitar a su mano de obra, etc.). Es decir que tiene una gama de intereses, que disminuyen en alguna medida su lucro inmediato en cada momento, aunque ste sea siempre su inters u objetivo primordial. De hecho, estara dispuesto a perder un tanto por ciento de su lucro posible inmediato, si obtiene con ello tal magnitud de mejoras en su situacin en el mercado y tanta tranquilidad interna en la empresa. Para simplificar,
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podemos decir que ese empresario tiene un 'vector' ordenado de intereses / objetivos / valores, donde lo que est arriba, lo que ms le interesa, lo ms valorado, es el lucro, seguido sucesivamente, con niveles de inters decreciente, por ejemplo, por la calidad del producto, el marketing, las condiciones de trabajo en la empresa, los salarios de sus empleados y la generacin de nuevos productos y otros intereses que pudiera tener respecto de su campo de actuacin. Podramos simbolizar esto de la siguiente manera: a1, a2, a3, ..., an son los sucesivos componentes o elementos ordenados del vector de intereses / objetivos / valores del actor social A. 0tro actor B -por ejemplo, el obrero de esa empresa- tendr su propio vector de intereses / objetivos / valores, compuesto por sus componentes b1, b2, b3, ..., bm, que representan las diferentes cosas que le interesan, ordenadas segn la prioridad que les da -posiblemente maximizar su salario, no perder el trabajo, la solidaridad con sus compaeros, las ganas de mejorar sus ingresos y desempearse bien en su trabajo-. Grficamente estos dos vectores podran ser representados de la siguiente manera:

A a1 a2 a3 . . an

B b1 b2 b3 . . bn Fig.2

Esta diversidad de intereses que tienen los diferentes actores sociales involucrados en el mismo escenario implica por supuesto una dificultad para la interaccin, porque ellos se proponen objetivos diferentes en el mismo escenario de actuacin, quieren obtener cosas diferentes de l. Este conflicto de intereses implica una dificultad grande de partida si se trata de compartir, por ejemplo, la gestin de un proyecto o de una organizacin, puesto que cada uno actuara, en principio, teniendo en cuenta slo sus propios intereses, persiguiendo sus propios objetivos, diferentes -si no contrapuestos- a los del otro. Aquella empresa no podra ni siquiera existir si al dueo slo le importara maximizar su lucro y a los eventuales obreros slo les importara maximizar sus salarios. Pero ambos tienen un componente en comn en sus vectores de intereses, aunque pudieran tener distinta prioridad para cada uno: a ambos les interesa la supervivencla de la empresa, uno porque es su fuente de lucro y el otro porque as conserva su fuente de trabajo e ingresos. Para uno puede tener altsima prioridad en su vector de intereses / objetivos / valores (por ejemplo b1), mientras que para el otro puede tener prioridad 12 (a12). Pero esta convergencia en algn elemento de sus vectores de intereses (b1 = a12) les permite empezar a hablar, a comunicarse sobre algo de inters comn.

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a1 a2 a3 b1 B a2= b2 . b3 am Fig.3

. . bm Qu implica un proceso de comunicacin? En primer lugar, se produce un intercambio de informacin: yo trato de convencer al otro con argumentos, manejo informacin. A lo mejor el otro no tena en cuenta alguna de esa informacin y la va incorporando a los elementos que manejaba en su escala de valores, en su vector. Lo mismo me sucede a m: voy incorporando elementos nuevos a tener en cuenta. Y cada uno va reordenando en consecuencia los elementos que preexistan en ese vector, dejando caer algunos anteriores e incorporando nuevos. De eso se trata cuando hablamos de construir consenso. Durante un proceso de elaboracin de consenso, intercambiamos elementos de informacin, ambos vamos modificando en consecuencia la composicin y el orden de los elementos de nuestros vectores:, incorpor cosas que antes no consideraba y di mayor relieve relativo a algunos elementos que antes tenan para mi menor importancia. Al hacerlo ambos, mi vector se va acercando al del otro, con quien vamos compartiendo campos crecientes de informacin, valores, intereses, objetivos. Ahora, en los vectores de A y de B, adems de a12 = b1, vamos a tener a3 = b8, a4 = b9, etc. El conjunto de estos valores compartidos define el campo del consenso.

a a B a12 b1 a3 b8 a4 b9 a b b Fig.4

Sin embargo, hay que tener en cuenta que lo compartido no va a ser todo lo incluido en el vector de cada uno, sino slo esa parte que estuvo en juego para las decisiones a tomar. Habr seguramente cosas no consensuadas o no consensuables entre ambos. Y lo que no entr en el proceso de elaboracin de un consenso (quizs porque no era pertinente a lo discutido en ese momento) o que no fue posible consensuar, es siempre una fuente potencial de conflictos futuros. La posibilidad o expectativa de consenso absoluto o "de por vida'' entre actores sociales heterogneos es irreal y absurda: un consenso absoluto supondra que los interlocutores supuestamente diferentes sean en realidad el mismo actor, indiferenciado.
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En cambio, es importante tener en cuenta que todo consenso construido es acotado y provisorio y que queda una conflictividad siempre latente y no resuelta en los consensos construidos entre actores diferentes. Esta conflictividad puede aparecer ms tarde en la relacin, ante, par ejemplo, nuevas tomas de decisiones que afecten diferencialmente a los intereses de cada uno.

a a B a12 b1 a3 b8 a4 b9 a b b Fig.5

1.2.4. Racionalidad y racionalidades.


Siguiendo lo expuesto hasta aqui, podemos simbolizar la racionalidad de un actor social, cuando elabora una conclusin o toma una decisin, bajo la forma de una ecuacin o frmula del siguiente tipo (pido perdn por recurrir a las matemticas): y= f(a1, a2, a3, ..., an), es decir, que mi conclusin o mi decisin (y) la voy a decidir 'en funcin' (f) de a1, a2, a3, y otros a hasta an, que son los componentes (o las diversas informaciones) que tom en consideracin. Pero no todos esos elementos componentes que tom en cuenta tienen para m el mismo peso, el mismo valor: algunos de ellos tienen para mi ms inters que otros y as les dar peso distinto, multiplicando cada a por su valor relativo para m. Por ejemplo, supongamos -aunque no es necesariamente as- que a a1 lo pondero 1 y que a2 pesa para m la mitad de a1, a3 un tercio, a4 un cuarto, y as sucesivamente: por lo tanto multiplico a las a respectivamente por 1/2, 1/3, 1/4, etc. Lo podra simbolizar entonces as; y = a1 + 1/2 a2 + 1./3 a3 + 1/4 a4 +...... + 1/n an Esta ecuacin simboliza mi proceso 'racional' para tomar la decisin o llegar a la conclusin y. Pero mis as son las que yo elijo y los multiplicadores que les aplico son mis valores, totalmente particulares y subjetivos; no son ni objetivos ni cientficos. Pero es como funciona mi racionalidad, con mayor o menor grado de explicitacin y conciencia de ello, segn las personas. Esto significa que cada actor social puede diferir -seguramente difiere- en los elementos y valores que incorpora a su ecuacin 'racional'. Mi racionalidad da resultados diferentes a los que obtuvo el otro. Pero eso no significa que el otro sea menos racional que yo en su conclusin o viceversa: usamos 'racionalidades' o criterios de
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racionalidad diferentes, elaboramos nuestras conclusiones con aquella informacin que manejamos en nuestra percepcin e interpretacin, condicionados por nuestra cultura particular, y la tendemos a ponderar segn nuestra escala propia de intereses / objetivos / valores. En las interacciones entre actores sociales diferentes estn en juego, en principio, saberes y 'racionalidades' diferentes, construidas de distintas maneras. En el dilogo entre un campesino arraigado desde hace muchas generaciones en un valle aislado y un tcnico de la estacin experimental, por ejemplo, estn en juego saberes fundados en bases diferentes. Lo que sabe y compone la racionalidad del campesino, lo recibi por tradicin, de abuelos a hijos a nietos, y se sostiene por su experiencia prctica repetitiva. El saber que pone en juego el tcnico lo aprendi en la universidad, en los libros y laboratorios. Son saberes construidos con distintas metodologas: para uno es la tradicin y la praxis, para el otro es el 'mtodo cientfico'. Cada uno est seguramente tomando en cuenta datos por lo menos parcialmente diferentes, ponderados segn sus valores particulares. Uno -el tcnico- puede asignar valor prioritario a la conservacin y recuperacin del suelo del predio, y propone al campesino dejar en barbecho un tercio de la pequea superficie de que dispone y rotarlo anualmente. El campesino, en cambio, tiene en cuenta que slo cultivando todo su terreno puede mantener en el lugar y viva a su familia que, en caso contrario, debera emigrar total o parcialmente. Los datos y valores de los que parten en su dilogo y con los cuales construyen sus argumentos son muy diferentes, pero ambos saberes en juego son legtimos y racionales. Quizs en el dilogo podrn elaborar alguna conclusin consensuada.

1.2.5. Recursos y capacidades.


Recordemos que estamos confrontando actores sociales segn se identifican en un escenario concreto de actuacin, efectivo o potencial. Y estamos reconociendo lo que los diferencia en ese escenario de interaccin en que estn involucrados. En ese escenario cada actor social acta o podra actuar -desde su posicin particular respecto de l- en pos de sus propsitos y objetivos. Para lograrlo, cada uno va a aplicar -o puede aplicar- los recursos, conocimientos y/o capacidades de accin de que dispone, que tiene bajo su control o que est en condiciones de captar. En este sentido no podemos dejar de reconocer que cada uno de esos actores aporta o puede aportar cosas diferentes a ese escenario y a las interacciones que en l se produzcan. Por ejemplo, en un escenario en que se est procesando un proyecto de lotes con servicios en el terreno de un asentamiento ilegal, el propietario de la tierra aporta su terreno, la municipalidad local su capacidad de aprobar el trazado de calles y la subdivisin en lotes, las empresas de servicios correspondientes aportaran la construccin de sus respectivas redes, su diseo y/o su aprobacin tcnica para su conexin, la agencia financiadora de los materiales aporta los recursos para su compra y los corralones o barracas de materiales proveen los materiales de construccin que se les compra, el equipo de arquitectos o ingenieros aporta sus conocimientos tcnicos de diseo de la infraestructura y sus capacidades de supervisin de las construcciones, y quizs la poblacin destinataria pone su mano de obra, remunerada o no, y aporta su voluntad de ocupar esos lotes e implantar en ellos sus viviendas,
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transitorias o definitivas. Cada uno de los actores sociales involucrados en ese escenario particular aporta algo diferente que es necesario para que el proyecto de lotes con servicios sea factible.

1.2.6. Lo aportado por cada actor, como su base de poder en el escenario de interaccin.
Ahora bien, lo que es aportado especficanente por cada actor es tambin su base de poder en ese escenario de interaccin. Cuanto ms imprescindible es un actor social en el escenario, por lo que aporta a l, mayor ser su poder latente en la interaccin. Por qu? Porque si su aporte es muy imprescindible, el puede usar la amenaza de abandonar la interaccin o de irse de ese escenario de gestin, para lograr lo que quiere; y en ese caso la continuacin de la interaccin o del proyecto ya no sera viable, se caera, fracasarla. Ante el temor de que se efectivice esta amenaza latente, los otros actores tenderan a aceptar los puntos de vista, las opiniones o las decisiones de aquel actor social que ven como imprescindible, aunque ste no hubiese explicitado tal amenaza. Aunque todos esos aportes -recursos, conocimientos, capacidades de accin- puedan ser necesarios para llevar a buen trmino la interaccin o el proyecto, no todos esos aportes son igualmente imprescindibles, ni todos los actores con capacidad de aportarlos tienen igual grado de imprescindibilidad. Cmo estimar o medir el poder latente que tiene un actor en un escenario particular? Por un lado hay que considerar el grado de centralidad de su aporte en el campo concreto que se procesa en ese escenario. Es muy alto el grado de centralidad si ese aporte especfico es indispensable, no puede ser sustituido por ningn otro: sin l el proyecto o la interaccin no puede avanzar o no es viable. En el ejemplo del proyecto de lotes con servicios, la aprobacin del trazado del loteo es indispensable para que los destinatarios puedan acceder a su lote. El terreno que se va a lotear y urbanizar es indispensable. Pero, en cambio, tiene menor grado de centralidad la conexin a la red urbana de agua corriente, por ejemplo que aportara la empresa correspondiente-, en la medida que se puede construir un sistema autnomo en la nueva urbanizacin, con su pozo, bomba, tanque y red interna de distribucin: la conexin al sistema pblico es sustituible por la otra solucin. El grado de centralidad de este aporte al proyecto es menor que el anterior. Y a lo mejor, la pavimentacin de veredas, que sera deseable, es omitible: tiene pues un grado de centralidad mnimo. Por otro lado hay que considerar el grado de concentracin del control sobre cada aporte -recurso, conocimientos, capacidad de accin-. Un recurso puede estar controlado por un solo actor, que entonces ejerce el monopolio sobre l. Por ejemplo, la capacidad de aprobar un loteo, con su trazado de calles y lotes la tiene en exclusividad la municipalidad local. Y vimos que ese aporte al escenario del proyecto es adems indispensable. El municipio se vuelve as un actor social imprescindible y ejerce en el escenario del proyecto un altsimo poder latente, asociado con aquello que aporta. El propietario del terreno en que est asentada la poblacin destinataria tambin ejerce el monopolio sobre ese aporte central, indispensable, si no se cuenta con fondos para comprar otro terreno; pero
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ya no tiene ese monopolio si se puede elegir comprar entre otros varios terrenos apropiados: el control sobre el recurso terreno est ms distribuido. El control sobre los materiales que hay que comprar est disperso entre muchas empresas, corralones o barracas: ninguna de ellas es imprescindible, aunque los materiales de construccin de las infraestructuras puedan ser indispensables para el proyecto; por lo tanto ese recurso no implica en este caso una base de poder importante. Teniendo en cuenta ambos aspectos, podemos deducir y comparar cunto es, cul es la medida del poder latente relativo que tienen los diferentes actores sociales en el escenario especfico de la interaccin o del proyecto. Podemos pensar lo anterior en trminos de una suerte de cuadro de doble entrada donde, por un lado, 'medimos' la centralidad de cada aporte al escenario concreto y, por el otro, 'medimos' el grado de concentracin del control sobre cada aporte que tienen los actores individuales que lo podran aportar.
GRADO DE CENTRALIDAD DEL APORTE GRADO DE CONCENTRACION DEL CONTROL SOBRE EL APORTE monopolio ------------------------------------- dispersin

Indispensable . . . sustituible . . . omitible Fig. 6 En este cuadro tratamos de ubicar a cada actor social involucrado en el escenario, segn el aporte que hace o podra hacer a l. Cuanto ms arriba y a la izquierda est (mayor es la concentracin de control que ejerce sobre un recurso de alta centralidad), mayor ser su imprescindibilidad y, en consecuencla, su poder latente. Y por ello tambin ser ms importante incorporarlo o mantenerlo en ese espacio de articulacin en que es posible elaborar consensos y negociar. Un actor social que ha sido demasiado frecuentemente ignorado en proyectos sociales tradicionales es el destinatario del proyecto. Cul es su aporte? No slo es el que manifiesta y describe ms sensiblemente su necesidad -y por eso se ha tendido a darle creciente ingerencia en los diagnsticos de donde parten dichos proyectos sociales- sino que tambin es quien debe apropiarse de lo que produce el proyecto. Si el destinatario no usa, no asiste al centro de salud que se puso en funcionamiento en su barrio, el proyecto fracas, fue ineficaz y lo fue a un alto costo. Si en el proyecto de lotes con servicios, los destinatarios, no ocuparon los lotes que les fueron asignados, tambin el proyecto fracas. La poblacin destinataria de cualquier proyecto social tiene una enorme base de poder, cual es la de poder decir "No, no quiero, no uso". Este es su aporte al proyecto, su capacidad de accin especifica, indispensable para que el
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proyecto logre sus objetivos y sea exitoso. Y sobre este aporte tiene el monopolio absoluto: en el cuadro anterior est en el ngulo de arriba y a la izquierda. Si dice "No" el proyecto fracasa. Este es un buen motivo para darle cabida en la gestin del proyecto, en el espacio de articulacin en que se toman las decisiones que lo procesan; de este modo, y en la medida que pueda participar en el diseo de las soluciones a sus necesidades, se apropiar de lo que el proyecto habr de producir: lo har propio. En caso contrario, es improbable que la poblacin destinataria se apropie plenamente de lo producido, en la medida que no responda efectivamente a sus intereses concretos. Este anlisis de centralidad y control tiene tambin otra aplicacin til para la gestin de proyectos: sirve para identificar qu actores sociales me conviene incorporar al espacio de articulacin y al comit de gestin en que se procesar el proyecto, en que se tomarn las decisiones pertinentes. En este sentido, sirve para reducir ms fundada y racionalmente el nmero de actores sociales que habrn de co-participar en la gestin del proyecto, de modo de irlos comprometiendo en su procesamiento y as asegurar que sus aportes lleguen en tiempo y forma, cuando sean requeridos. Todo este tema del poder latente y diferencial que surge de las bases de poder especficas que cada actor tiene en el escenario de interaccin o de gestin, es de fundamental importancia cuando hablamos de gestin multiactoral y participativa. Consideremos lo que puede suceder en un escenario de interaccin cuando una diversidad de actores, con diferentes bases de poder y sus diferentes grados de poder latente, discuten alguna decisin. Supongamos un actor a, con mucho poder latente, que quiere que la decisin vaya en la direccin a, mientras que l actor b, con menos poder quiere que vaya en la direccin b y el actor c, casi sin poder -o no consciente de su poder- quiere que vaya en la direccin c. Podemos representarlo simblicamente como tres fuerzas que tironean ese punto a decidir en esas tres direcciones distintas, pero cada una con esa fuerza latente que tiene.
a

Fig. 7 Si Uds. recuerdan lo que nos ensearon en el colegio, en Fsica, esto se resolvera con el mtodo de la 'resultante de fuerzas'. Primero vemos la resultante entre a y b (Rab), y luego la resultante final (Rf) entre esa primera resultante y c.

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a Rf Rab

Fig. 8 Como ven, la resultante final (Rf) nos dice que la decisin se acercara mucho a lo que quera originariamente a, que es quien tiene ms fuerza en esta articulacin de actores. Este poder diferencial latente en las bases de poder que cada uno tiene en el escenario de interaccin es evidentemente un obstculo muy importante en toda articulacin de actores, pues puede desvirtuar el mismo escenario participativo, ya que los ms dbiles tenderan siempre a salir perdedores. O sea que sus opiniones, direccionales y objetivos podran terminar no siendo considerados en esa gestin supuestamente participativa. Por eso decimos que la participacin es una falacia si no se toman en cuenta las diferencias de poder. Pero tambin este obstculo de las diferencias de poder latente entre los actores involucrados en escenarios articulados puede ser minimizado o vencido con estrategias y metodologa adecuadas, como veremos ms adelante.

2. Articulacin y negociacin en un escenario de interaccin entre actores sociales diferentes


Hemos destacado los aspectos bsicos en que radica la heterogeneidad de los actores sociales que pudieran estar interactuando en un mismo escenario, sea este un escenario de gestin de un proyecto en que coparticipan actores diferentes o uno de una simple gestin entre yo y mi jefe, al interior de mi organizacin, o de mi organizacin y otro actor, por ejemplo, en la tramitacin de un apoyo monetario u otro aporte o decisin cualquiera. Debemos saber que siempre ese actor social diferente que enfrento es distinto a m. Esto implica obstculos, pero tambin oportunidades, para la gestin de una organizacin, para cualquier gestin ante otro actor social u organizacin y, ms an, para la gestin participativa de un proyecto Cmo encarar estas gestiones, para no quedar aislado o desplazado y, sobre todo, para que se me escuche, para que esta gestin sea efectivamente lo ms respetuosa posible y por lo tanto verdaderamente participativa?

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2.1. Los canales de comunicacin


Toda comunicacin requiere de un canal de comunicacin. Este canal puede existir a priori: por ejemplo, el canal formal que existe entre el empleado y su jefe, que figura en el organigrama de estructura de la organizacin, o el canal informal que existe entre dos amigos o dos vecinos que se conocen. Pero si no existiera con anterioridad tal canal, se lo debe encontrar o construir. Por un canal entre el actor A y el actor B podra fluir la comunicacin en dos sentidos: de A a B, y de B a A. Pero tambin puede suceder que ese canal est 'taponado', en uno o en ambos sentidos; por ejemplo: que el jefe no acepte habitual o abiertamente que su empleado se comunique con l por su propia iniciativa, o que aquellos vecinos estn peleados o distanciados. El primer caso es muy tpico en organizaciones jerrquicas burocratizadas. Si el canal formal estuviera obstruido o slo fuera utilizado para transmitir informacin en un sentido, del jefe al empleado -rdenes, por ejemplo-, habr que buscar otro canal para hacer posible la comunicacin necesaria. La forma ms adecuada sera buscar o construir algn canal informal, distinto de aqul que aparece en el organigrama. Una posibilidad sera encontrar un amigo en comn -alguien con quien mi jefe y yo pudiramos tener buena relacin- y que ste se constituya en el intermediario que le hable bien de m o de mi propuesta o que nos rena fuera del lugar de trabajo. Ilustro con un caso que me ha sido contado por un tcnico de un organismo pblico, que buscaba cmo lograr que su jefe escuchara sus propuestas. Un da su mujer le dice: ''Te cont que me he hecho muy amiga de una seora que casi siempre es mi vecina de los sbados en la peluquera? Sabs quin es? Es la mujer de tu jefe". El hombre, ni corto ni perezoso, le sugiri a su mujer que le propusiera a esa nueva amiga que se encontraran las dos parejas a tomar una copa en la confitera algn da. As lo hicieron y fue todo un xito: establecieron una buena relacin entre ambos matrimonios y, sobre todo, entre ambos maridos, relacin sta que luego se traslad tambin a la oficina. Y el hombre consigui as abrir ese canal de comunicacin formal, que antes estaba cerrado. Otras veces puede suceder que el canal formal est abierto pero no sea eficaz. Estamos tramitando un expediente por la va formal, como es debido, pero se est demorando mucho. Nuestras averiguaciones nos han indicado que est estancado 'a la firma de X'. Para destrabarlo, establecemos una buena relacin con la secretarla de X y, al poco tiempo, la interesamos en nuestro expediente, para que todos los das lo ponga arriba de la pila que est sobre el escritorio de aquel funcionario. El recurso a estos canales sociales informales no viola ni la tica ni la formalidad de tales trmites, sino que se trata de acompaarlos con estrategias comunicacionales eficaces. Esto, en general, es indispensable, sobre todo en el sector pblico. No se puede esperar pasiva e indefinidamente la conclusin de un trmite por una va formal: es necesario hacer su seguimiento y acompaamiento tambin por la va informal, que es tan legtima como la formal.

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2.2. La comunicacin
El canal de comunicacin abierto no asegura ms que una articulacin entre los actores involucrados. Con demasiada frecuencia en la gestin de proyectos participativos, por ejemplo, nos hemos contentado con la construccin de un 'espacio de articulacin' -es decir, un escenario de comunicacin-, suponiendo que con eso est asegurada la participacin de todos ellos. En realidad, en ese espacio de articulacin de actores diversos, confrontamos, como dijimos, actores sociales que son diferentes de m, de mi organizacin, en todo aquello que sealamos arriba. Ese espacio de articulacin es siempre un 'espacio de negociacin': todo lo que all se procese -diagnsticos, elaboracin de ideas, toma de decisiones- deber negociarse entre actores con posiciones, intereses y bases de poder diferentes. Establecido el canal de comunicacin o la red de canales de comunicacin que implica el estar instalados juntos en ese 'espacio de articulacin', comienzan los procesos de comunicacin. La comunicacin implica en primera instancia la circulacin e intercambio de informacin. Yo puedo transmitir informacin a travs de ellos y puedo recibir informacin de los otros. Cada uno de los participantes puede o no incorporar informacin que otros proveen. Si la incorpora, la combinar con la informacin que maneja y har su nueva sntesis particular. Yo, que quiero convencer a los otros de mi postura, tratar de fundamentar mi opinin con ms argumentos y dar ms informacin. Cuando consiga convencer al otro, ste habr incorporado y reordenado los componentes que toma en cuenta para interpretar la situacin o para tomar su decisin: de esto se trata cuando hablamos de convencer. De hecho, lo que habr sucedido es que esa ecuacin de que hablamos ms arriba (2.2.4) -y en la que se basa la racionalidad de cada actor- se habr enriquecido con nuevos componentes de informacin y sus componentes originales se habrn modificado en su importancia -el orden y sus pesos relativos- que les asigna en su sntesis o su decisin particular. Lo mismo habr sucedido con mi 'ecuacin de racionalidad' y con las de cada uno de los participantes. 'Convencer' es, justamente, introducir estas modificaciones en la informacin que el otro toma en cuenta. Y el resultado de este proceso comunicacional es la elaboracin de un 'consenso'. Por supuesto, la informacin que se transmite tiene que ser comunicable, es decir, ser comprensible para el otro. Aqu hay un problema de lenguaje, no slo en el sentido del idioma, sino sobre todo en la claridad con que se lo transmite, de acuerdo con la capacidad del otro de entenderlo. Tengo que tener en cuenta esta capacidad del otro, su propio lenguaje, para transmitir mi informacin en la forma ms comprensible posible para l. Esto no siempre es tenido en cuenta, por ejemplo, por los tcnicos o profesionales. Ellos tienden con frecuencia a transmitir sus propuestas en su propio lenguaje tcnico, su jerga o sus tcnicas disciplinarias propias. Por ejemplo, un arquitecto que presenta su proyecto de las viviendas a los destinatarios, tiende a mostrarles sus planos, con planta, cortes y fachadas; pero el que no est entrenado en este lenguaje no lo podr entender o entender algo distinto de lo que en ellos est representado. Existe el riesgo de que ese proyecto 'aprobado' por el destinatario sea ms adelante motivo de insatisfaccin y conflictos. Ms adecuado como lenguaje para esa comunicacin sera, por ejemplo, la presentacin del
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proyecto mediante una maqueta (aunque an as podra enfrentarse con un "Qu chiquito!", como alguna vez ha sucedido en mi presencia) o con visitas a viviendas parecidas. Otra condicin que se enfrenta en la comunicacin es la buena disposicin del otro para recibir tal informacin. Y esa puede ser bsicamente una cuestin de oportunidad. Por ejemplo, no es conveniente comenzar nuestra gestin con otro actor -por ejemplo, y sobre todo, con nuestro jefellevndole un proyecto acabado o un trabajo tcnico muy adelantado, aunque as lo tengamos. Conviene siempre empezar por preguntar al otro y sobre todo si tiene una base de poder mayor que la nuestra- qu opina sobre el asunto o qu cree que debe hacerse. Con esta muestra de inters y respeto por el otro, crecer nuestra credibilidad como verdadero interlocutor: nuestra imagen no ser la de un manipulador. A partir de all, de la comunicacin bien establecida, tendremos posteriormente oportunidad de ir transmitiendo nuestros argumentos y an nuestro proyecto o nuestra solucin, aunque tambin es posible que los argumentos o informacin presentados por los otros hayan influido en la necesidad de modificarlo. Todo esto significa que, para encarar bien un proceso de comunicacin, tenemos que plantearla en los trminos del otro o de los otros interlocutores. Y esto implica plantearse antes preguntas como "Cual es el lenguaje que el otro entiende? Es sta la oportunidad para presentarle mis argumentos? Qu contenidos es oportuno que tenga ahora esta comunicacin?" y hacer sondeos al principio del proceso comunicacional para ir conociendo mejor a nuestro interlocutor. Aunque esto suene a complicado, es algo que hacemos instintivamente en nuestra vida diaria; slo que nos olvidamos con frecuencia de hacerlo en escenarios ms formales y con actores sociales menos conocidos. Pero falta todava considerar otro aspecto fundamental en toda interaccin: tenemos que ser un interlocutor vlido para l otro, es decir, alguien que el otro acepte como interlocutor. Y ste no es siempre el caso, sobre todo respecto de alguien que tiene o se sabe con mayor poder, con mayores bases de poder que nosotros en ese escenario. Como ejemplos podemos mencionar el actor social que tiene el dinero que nosotros queremos conseguir para un proyecto o aqul que tiene el monopolio sobre algo indispensable para nuestra organizacin o nuestros proyectos, o el que puede aportar algo fundamental para la solucin de nuestra carencia. Nuestro poder latente es menor en estos casos que el del otro, en el escenario concreto de la interaccin. Como sabe que su poder es mucho mayor, es posible que no nos considere un interlocutor vlido. Por ejemplo: un jefe de familia carenciada ha conseguido, por conocidos, una entrevista con un alto funcionario de la Municipalidad -por ejemplo, el Intendente-, quien le puede prestar una bloquera para fabricar bloques de cemento que necesita para levantar su casa. Argumenta ante l y al final de la reunin el funcionario le dice "Estoy de acuerdo con lo que Ud. me pide. Vaya m'hijito: maana mismo me ocupo de eso". Pero lo ms probable es que nada pase al da siguiente ni nunca. Logr abrir un canal, se produjo la comunicacin, pero no logr nada en concreto; y eso porque no ha sido un interlocutor valido para ese funcionario. Cmo revertir una situacin de esta naturaleza, en que uno no es reconocido por el que tiene mayor poder? Cmo constituirse en interlocutor vlido?
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2.3. Estrategias de poder


Constituirse en interlocutor vlido para el que tiene mayor poder latente, me exige llevar adelante estrategias de poder que lo obliguen de alguna manera a reconocerme como tal. Para elaborar estas estrategias, debo analizar en qu bases de poder se asienta el poder de ese actor social y cunto se diferencia este poder del mo. Ese poder latente, implcito en el aporte especifico que cada uno hace al escenario, puede ser utilizado con toda intencin por el actor, es decir, ejercido en funcin de sus intereses, para avanzar hacia sus propias metas. Es as como el dueo de aquel terreno indispensable para el proyecto de lotes con servicios que mencion ms arriba (2.2.5), puede amenazar con irse, para imponer sus condiciones de venta. Pero tambin podra suceder que no haga ejercicio de ese poder latente que tiene, y acepte que se le pague a un precio o en condiciones accesibles a los interesados: puede optar tambin por no ejercer su poder. Esto sucede a veces. Tambin puede suceder que un actor social no sea consciente de sus bases de poder en un escenario concreto de interaccin. Esto sucede tpicamente con esa poblacin carenciada, destinataria del proyecto social que se gestiona en ese escenario. La sociedad se ocupa de internalizar en la cultura de esa poblacin que, porque no tiene dinero, ni bienes, ni probablemente mucha educacin, no tiene poder alguno en la sociedad: los poderosos son los ricos, los que tienen propiedades y empresas y adems alta educacin. Existe de hecho en la sociedad un subsistema social dominante que logra imponer sobre los carenciados toda una cultura de aguante, de sumisin, de impotencia -no poder- y hasta de adopcin de los valores del sector dominante o convenientes para ste. Esta cultura dominante trata de ocultar a los sectores populares sus propias bases de poder, que existen en los escenarios particulares de interaccin social. El poder: "de eso no se habla". Cules son las bases de poder de un actor social popular? Una ya la mencionamos y tiene que ver con su capacidad de decir "No" ante lo producido en un escenario particular de gestin en el que no particip. Pero tiene otra base de poder, que es su solo nmero, la cantidad de personas que incluye. Este nmero puede hacerse evidente en una votacin, en una 'sentada' interrumpiendo una calle de mucho trfico o la entrada a alguna oficina pblica. Una accin de esta naturaleza suele violar alguna norma policial o municipal que, de hecho, es instaurada por el sistema dominante para mantener su 'orden establecido'. Y adems, por ello mismo, dicha violacin suele atraer a los medios de comunicacin y sumarle as al gesto de poder el impacto que logra en la opinin pblica. Pero para que esa poblacin carenciada se manifestara en esta forma, tuvieron que desarrollarse ciertos procesos y estrategias de construccin de poder. En primer lugar, los que compartan el problema o la necesidad que los llev a la calle tuvieron que desarrollar una conciencia de su necesidad. Esto fue lo que llev a lo mejor a aquel jefe de familia a solicitar de ese funcionario el prstamo de la bloquera para construir las paredes de su casa. Pero su base de poder en ese escenario era prcticamente nulo.
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Cuando ese personaje tom conciencia de que aquella necesidad era compartida con otros, se form un grupo para hablar sobre su problema o necesidad comn. Sobre la base de esta concienca de compartir se iba construyendo una identidad comn, una identidad grupal. Ese grupo decide reunirse con cierta regularidad y empiezan a reclutar a otros que estn en la misma situacin en el barrio. Con eso se constituye ya una organizacin ms permanente, aunque es todava incipiente. Deciden ir juntos a otra reunin con el mismo funcionario y le piden una entrevista en nombre de la organizacin Tal del barrio Cual. Como son demasiados, nombran una delegacin que los represente: la organizacin ya empieza a ser ms compleja, con alguna divisin del trabajo y quizs un pequeo grupo dirigente. En esa reunin ya le fue algo ms difcil a ese funcionario no dar la respuesta esperada, porque pens que los delegados que tena delante, su organizacin y todo ese barrio -si se enteraba- eran votos perdidos o ms dudosos para la prxima eleccin. Pero a lo mejor todava no era suficiente, porque su respuesta se demor. Los miembros de la organizacin, en un plenario, decidieron entonces encarar una movilizacin, es decir, mostrar de alguna manera su fuerza ante ese funcionario y su organismo, para presionarlo con esa base de poder que reconocan tener, que era su nmero. Eligieron hacer una sentada de las familias del barrio, mujeres y nios incluidos, en la puerta del edificio municipal. Un hecho de esta naturaleza atrajo a los medios de comunicacin locales radios y TV-, que le dieron mucha publicidad a esa sentada. Haban logrado con eso hacer una alianza con los medios y con la opinin pblica, lo cual les agregaba poder en el escenario de la negociacin poltica. La obtencin de la bloquera ya tiene ms visos de realidad. 0tra alianza que podran haber buscado para negociar con el mismo alto funcionario municipal -en lugar de, o adems de, la movilizacin- podra haber sido con el cura prroco del barrio o, mejor an, a travs de ste, con el obispo, con todo el poder que representan. Aqu otra vez, el poder agregado por esa alianza, y la presencia del cura o del obispo en la reunin de la organizacin popular con el funcionario, podran ser suficientes para que el pedido fuera satisfecho rpidamente y se proveyera la bloquera requerida por los vecinos. Ante el cura o el obispo, el funcionario ya no se animar a no cumplir con su promesa. Estas alianzas tiles para lograr un escenario efectivo de negociacin no son 'de por vida' ni cubren todos los objetivos e intereses de cada actor social involucrado en ellas. Ms bien se trata de alianzas ocasionales estratgicas-, en que convergen las partes, por convergencia de alguno de los elementos componentes de sus respectivos vectores de intereses / objetivos / valores. Los ejemplos dados ponen en evidencia los escalones sucesivos por los que puede transitar un proceso de construccin de poder de un actor social tan dbil como lo es, en principio, en el escenario de negociacin poltica, un actor popular carenciado: desarrollo de una conciencia, de una identidad, organizacin, movilizacin, alianzas estratgicas. Lo mismo puede plantearse en cualquier otro escenario de interaccin y de gestin que enfrenta un individuo o una organizacin, con otros individuos u otras organizaciones con bases de poder muy desiguales. Toda esta construccin
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de poder tiene por propsito principal el constituirse como interlocutor vlido ante un actor social con mayor poder relativo, de manera de colocarse en una buena posicin para negociar con xito.

2.4. Estrategias de negociacin


La palabra negociar tiene entre nosotros 'mala prensa. Por un lado, hay una tendencia a identificar "negociacin" con prdida, con ceder, con una posicin dbil: si acepto negociar es que estoy dispuesto a ceder ante el otro. Otros, cuando encaran una negociacin slo van con la intencin de vencer al otro, si no a destruirlo; si no lograran lo que quieren, consideran que habran perdido la negociacin. Y por ltimo, estn los que consideran a la negociacin como algo inmoral o anti-tico, generalmente basados en las dos actitudes anteriores: ceder en mis convicciones o 'aplastar' al prjimo. Estas concepciones de la negociacin, adems de equivocadas, son muy negativas en todo proceso interactivo, ya que tienden a disolver a terminar- la relacin establecida entre los actores involucrados. Contemplar la negociacin en estos trminos -y la actitud cerrada que implica- no permite plantear adecuadamente el proceso de comunicacin, con los intercambios y elaboraciones de informacin que supone entre los involucrados (ver 2.2.3 y 3.2) y sus respectivas tomas de decisiones. El resultado, en cualquiera de los dos cases, es que el otro no va a querer seguir una relacin tan mala o poco ventajosa para sus intereses, y la relacin se romper. Esto es particularmente negativo en el caso de organizaciones o actores sociales diferentes que deben o pueden seguir necesitndose de alguna manera en un futuro cercano; por ejemplo, la relacin entre los que estn o deberan estar implicados conjuntamente en la gestin de un proyecto participativo o la relacin entre una organizacin solicitante y una fuente financiera accesible. Una concepcin adecuada de la negociacin establece que la negociacin es exitosa cuando todos ganan. Lo que sucede es que cada uno habr ganado cosas distintas. Cmo es esto? Si volvemos a esos 'vectores de intereses / objetivos / valores' que mencionamos antes (ver 2.2.3), podramos representar la negociacin exitosa entre dos actores sociales diferentes como un trueque entre sus dos vectores. En este trueque el actor A cede a B algo que valora poco -pero que B valora mucho, a cambio de que B le ceda algo poco valorado, pero que A valora mucho. Grficamente: A a1 a2 a3 . . an Fig. 9
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B b1 b2 b3 . . bn

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Un ejemplo. La organizacin de Villa Inundados, que linda con la ruta de entrada a la ciudad, le da altsima prioridad a la solucin de las inundaciones que padece cada vez que llueve. Aunque la mano de obra para construir el canal de drenaje la pondra la gente del barrio, debe intervenir la Municipalidad para proveer el diseo del canal y supervisar el trabajo. Pero el Intendente dedica sus esfuerzos a otros proyectos en el Centro de la ciudad. Aprovechando la gran visibilidad que tiene el barrio desde la ruta y la cercana de elecciones, los directivos de la organizacin enfatizan ante el Intendente el cartel que se pondra sobre la ruta otorgndole paternidad de la obra al Intendente (le ceden algo que para l es muy importante, pero que a ellos no les importa tanto), a cambio de que la Municipalidad ponga ya lo necesario para que el proyecto se pueda construir (lo cul les interesa muchsimo, pero el Intendente no priorizaba). Como consecuenca de esta buena negociacin ambos salieron ganando: la organizacin pudo construir el sistema de drenaje y el Intendente gan en publicidad para las prximas elecciones; el costo de lo que cada uno perdi fue mnimo, de poco valor para el que lo perdi. Para negociar bien, una vez que se consigui ser un 'interlocutor vlido' ante el otro, hay que tener en cuenta algunos pasos previos, preparatorios de la negociacin. En primer lugar, deber imaginar el probable vector de intereses / objetivos / valores del o de mis interlocutores: es decir, formular una hiptesis acerca de qu son las cosas que ms le interesan. Pero tambin debo tener conciencia de qu fortalezas y debilidades tengo yo en ese sentido: qu tengo yo que le interesa y le puedo ofrecer -que no me cueste tanto ceder-, para conseguir lo que quiero de l y que yo valoro mucho. En el fondo, se trata de ir con alguna conciencia de los contenidos posibles de esa negociacin: Hasta dnde estoy dispuesto a ceder, de alguna cosa que tengo, para conseguir eso que necesito del otro? Esto que estoy dispuesto a cederle, y que le interesa tanto, es mi base de poder en esta negociacin. Sin esta preparacin previa, es probable que el otro se mantenga en su posicin de partida de negarse a ceder lo que me interesa. Slo si lo tiento con algo que le interesa mucho a l, lograr interesarlo en el trueque. Para ello tendr que proveerle de ms informacin en apoyo de lo que le estoy ofreciendo, de modo de convencerlo, es decir, conseguir que vaya cambiando los trminos -y su peso relativo- de su 'ecuacin de decisin', aqulla que sealramos antes, en 2.2.4. Es posible tambin que, a lo largo de la negociacin, yo me de cuenta de otras cosas que le interesan y que yo podra ceder sin mucho costo para m. Pero hay que tener en cuenta que el otro tambin est haciendo el mismo proceso y a lo mejor proponga ceder otra cosa a cambio de esa que me interesa ms. Y uno tiene que estar preparado para seguir la negociacin con un adecuado balance de costos y beneficios: el costo que me significara a m su nueva oferta y l beneficio que de esto yo sacara. Como se ve, se trata, de tener consigo una gama de alternativas posibles. Y para eso, como se dijo mas arriba, hay que tener alguna imagen, una hiptesis, acerca de sus intereses y valores y de mis ofertas 'negociables'. Todo esto implica incorporar el mximo de racionalidad posible a mis estrategias de comunicacin y negociacin. Sin un mnimo de preparacin previa, es bastante improbable que mi negociacin sea exitosa.
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Un ltimo aspecto de la negociacin que qued por tratar, es la crtica de los que sostienen que la negociacin es inmoral o que implica una falta de tica. Lo sera si, al interactuar y negociar, no tuvisemos en cuenta la propia escala de valores, si cediramos en aquello que ms valoramos. Ello sera el caso, por ejemplo, si falseramos informacin que nos es desfavorable. Pero no sera el caso si, en una mesa de elaboracin participativa de un diagnstico o de una decisin consensuada, postergamos alguna informacin hasta un momento ms oportuno, en que consideramos que puede ser bien elaborada. Tambin sera inmoral o poco tico si cediramos en nuestros valores ms inamovibles para obtener algn beneficio personal. Por supuesto que hay -y debe haber- lmites morales y ticos que se pone cada individuo y cada organizacin en sus interacciones y negociaciones, y stos tienen que ver con sus escalas de valores: hay valores no negociables.

3. Conclusin
Es probable que todo lo que antecede parezca sumamente complicado y difcil de incorporar en las estrategias propias de las organizaciones y de cada uno. Pero en realidad todos, a nivel personal, sabemos convencer y sabemos negociar, con mayor o menor xito, en muchas situaciones de la vida diaria. Tratamos de convencer y, si no lo logramos, negociamos con nuestra pareja y con nuestros hijos, sobre cuestiones cotidianas; tambin con el proveedor de quien queremos conseguir un precio menor o mejores condiciones de pago. Pero lo hacemos instintivamente -lo fuimos incorporando y aprendiendo en nuestro proceso de socializacin-, sin razonarlo demasiado. Es por esto tambin que con frecuencia nuestras interacciones y negociaciones no son exitosas. Lo que intentamos aqu es que estas pautas de mayor racionalidad sean incorporadas a las estrategias de los que trabajan en escenarios sociales diversos, de las organizaciones de la comunidad, de sus directivos y de sus miembros, de manera que sus interacciones sociales y gestiones tengan en el futuro mayores probabilidades de xito.

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