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Planeacin y Control Estratgico

Unidad 6 Control Estratgico

6.1 Concepto De Control. Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de planeacin. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizacin, que establece lmites arbitrarios para la actuacin, y que comprende solamente hechos pasados o histricos. La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas: BURT K. SCANLAN. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. ROBERT ECKIES, RALA CARMICHAEL Y BERNARD SARCHET. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. GEORGE R, TERRY. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. HENRY FAYOL. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

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HAROD KOONTZ Y CYRIL O'DONNELL. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. ROBERT B. BUCHELE. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. ROBERT C. APPLEBY. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.

6.2 Principios Del Control La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo. DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

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DE EXCEPCIN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. DE LA FUNCIN CONTROLADA. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.

6.3 Proceso Del Control La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la figura.

Descripcin del Proceso de Control

Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:

UTILIDAD DE LOS ESTNDARES

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1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin, para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-mquina, horas-hombre, etc. 4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determina la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del persona de la empresa.

TIPOS DE ESTNDARES Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen: 1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado, por tanto al establecerse, la informacin estadstica debe ser complementada con el criterio. 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o ajuicio de los ejecutivos. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos.

Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser: cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos, cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades.

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Una clasificacin de los estndares ms usuales, se presenta en el cuadro sinptico.

En cuanto Al mercado

- Estadsticos. - Por apreciacin. - Tcnicamente elaborados.

Estndares

Cuantitativos

- Fsicos. Unidades de produccin, unidades rechazadas, etc. - De costo. Costo de operacin, costos directos e indirectos por unidad, etc. - De capital. Rendimiento de inversin, utilizacin de activos, razones financieras. - De Ingresos. Importe de ventas, ingresos promedios por cliente. - De programas. De investigacin de mercado, de ventas, etc.

Cualitativos

- Evaluacin de la actuacin. - Curvas de comportamiento. - Perfiles.

Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin). Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.

Correccin.

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La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

Retroalimentacin.
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. 4. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia. 5. Evaluar la efectividad de los controles: - Eliminando aquellos que no sirven. - Simplificndolos. - Combinndolos para perfeccionarlos.

6.4. CONCEPTO DE CONTROL ESTRATGICO Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que tiene por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratgico est orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administracin estratgica se hagan realidad.

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El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? O bien, estas preguntas tambin pueden plantearse como tres elementos de la siguiente manera: El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a los requerimientos de la direccin estratgica y tiene que dar respuesta, al menos, a tres hechos: a) Si la estrategia se est implementando como se planific. b) Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Anlisis de la pertinencia de los objetivos). El control estratgico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen provocar cambios en los objetivos actuales. (Por ejemplo: La disminucin de la natalidad aconsejar a algunas universidades ir pensando en cambiar la cultura del establecimiento de "numerus clausus" y la consiguiente regulacin de las listas de espera con el fin de que no se produzcan agravios comparativos y desrdenes en la cola de espera, para pasar a una nueva cultura de promocin comercial para cuyo desarrollo quizs no estn todas las universidades igual de preparadas. En unos entornos que cambian de un forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se prevean cuando se articul el plan estratgico inicial. c) Si, despus de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los esperados (La validez de la estrategia). El control estratgico tiene que verificar la validez de las hiptesis clave acerca de la evolucin de la empresa y su entorno, sobre las que descansa la formulacin de la estrategia. Si los empleados y directivos de una organizacin han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en la consecucin de los resultados esperados, indica que la teora incorporada a la estrategia puede no ser vlida. En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan estratgico, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin. Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin.

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Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados. Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora. Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores.

6.5. FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATGICO La finalidad principal del control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del proceso estratgico de la administracin. Como es sabido, el proceso de administracin estratgica abarca la valoracin de los ambientes organizativos (anlisis ambiental); el establecimiento de la visin, misin y objetivos (fijacin de una direccin para la organizacin); el desarrollo de las maneras de competir con los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misin establecida para la organizacin (formulacin de la estrategia), y elaboracin de un plan para poner en prctica la estrategia de la organizacin (ejecucin de la estrategia). El control estratgico suministra la retroalimentacin imprescindible para determinar si todas las etapas del proceso de administracin estratgica son apropiadas y compatibles y si funcionan adecuadamente. La Planeacin Estratgica no puede existir sin el Control Estratgico, siendo el segundo un sistema que se basa en el primero y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo). Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en da, en numerosas organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback (retroalimentacin) sobre su estrategia y para comprobar las hiptesis sobre las que sta se basa. No disponen de un subsistema de control estratgico.

6.6. PROCESO DE CONTROL ESTRATGICO El proceso de control estratgico en la organizacin comprende tres pasos distintos pero interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organizacin,

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comparar el rendimiento con los objetivos y estndares y adoptar las medidas correctivas que se estimen necesarias.
Paso 1 Medir el rendimiento de la organizacin

Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms eficaz el proceso de administracin estratgica han de partir de alguna medida del rendimiento actual de la organizacin. Para una mejor comprensin de las medidas del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones, es preciso introducirnos en el anlisis dos temas importantes: Las auditoras estratgicas. Los mtodos de medicin en la auditora estratgica.

La auditora estratgica es el examen y evaluacin de las operaciones de una organizacin que estn afectadas por el proceso de administracin estratgica. El alcance de esta clase de auditora puede ser muy amplio, haciendo hincapi en todos los aspectos propios de un proceso de administracin estratgica, o puede ser ms reducido enfocndola desde un punto de vista ms limitado, poniendo de relieve algn aspecto concreto del proceso, como puede ser el anlisis ambiental. Por otra parte, la auditora estratgica puede tener un carcter muy formal, adhirindose estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos vigentes en la organizacin, o muy informal, dejando a la discrecin de los administradores la decisin sobre las mediciones organizativas que hay que aplicar y cundo hay que aplicarlas. Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal o informal, la auditora estratgica ha de promover la integracin de funciones interrelacionadas. Para cumplir este requisito, stas auditoras estratgicas muchas veces estn a cargo de equipos directivos trnsfuncionales. No puede prescribirse un mtodo exclusivo para llevar a cabo una auditora estratgica, de modo que cada organizacin ha de disear e implantar sus propias auditoras que satisfagan sus necesidades concretas. Ahora hablaremos sobre los mtodos de medicin en la auditora estratgica. Los directivos miden el rendimiento de la organizacin a travs de mtodos que son de aceptacin general. Una manera de categorizar estos mtodos es dividindolos en dos clases: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Si bien esta pauta es til para desarrollar un entendimiento de los mtodos de medicin que son propios de la auditora estratgica, existen otros mtodos que no se ajustan plenamente a estas dos categoras, sino que representan una combinacin de ambas clases. Dentro de estos mtodos de medicin, existen las mediciones cualitativas de la organizacin, las cuales proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva antes de extraer conclusiones en las que puedan basarse las actividades de control estratgico. Muchos directivos sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la organizacin son simples respuestas a preguntas crticas formuladas para reflejar aspectos importantes de las operaciones de la organizacin.

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As, tenemos que las fases de la auditora estratgica son:

FASES DE LA AUDITORA ESTRATGICA Fase 1 / Diagnstico

1. Revisar documentos clave, como: a) El plan estratgico. b) Los planes de negocio u operativos. c) Aspectos organizativos. d) Polticas ms importantes por las que se rigen asuntos como la asignacin de recursos y la medicin del rendimiento. Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejndolos con los puntos de referencia establecidos y los estndares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y tendencias emergentes. Conseguir un entendimiento de: a) Roles principales, responsabilidades y relaciones de informacin. b) Procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas. c) Recursos, incluyendo las instalaciones fsicas, el capital, la direccin y la tecnologa. d) Interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios y operativas. Identificar implicaciones estratgicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de conducta, los sistemas y procesos, definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia. Determinar las perspectivas internas y externas. a) Realizar un estudio de las actitudes y percepciones de los administradores de alto nivel y de nivel medio, como tambin de empleados clave, para valorar hasta qu punto son coherentes con la direccin estratgica de la compaa. Esta tarea puede llevarse a cabo mediante entrevistas y/o cuestionarios cuidadosamente enfocados para pedir al personal que identifique y haga comparaciones entre los objetivos y las variables que estimen ms importantes. b) Entrevistas a una muestra de clientes actuales y prospectivos cuidadosamente elegidosy a otras fuentes externas importantes para percibir el concepto que se han formado de la compaa. Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hiptesis respecto a problemas y oportunidades para mejorar basadas en los hallazgos conseguidos. Definir cmo y en qu orden hay que probarlas.

2. 3.

4. 5.

6.

Fase 2 / Enfoque del Anlisis

1. 2. Probar las hiptesis referentes a problemas y oportunidades para lka mejora a travs del anlisis de asuntos especficos. Identificar interrelaciones y dependencia entre componentes del sistemas estratgico. Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulacin de la estrategia, las deficiencias en la ejecucin o las interacciones entre ambos componentes.

Fase 3 / Recomendaciones
1. 2. Desarrollar soluciones alternativas para los problemas, y maneras de capitalizar las oportunidades. Probar estas alternativas en funcin de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones, prioridades y de otras medidas aplicables. Desarrollar recomendaciones concretas para producir en plan de accin integrado, medible y de plazo determinado para mejorar los resultados estratgicos.

Paso 2 Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estndares

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos han de compararlas con dos puntos de referencia prestablecidos: los objetivos y los estndares. Los objetivos de la organziacin no son sino el producto de una etapa anterior del proceso de administracin estratgica. Se elaboran estndares organizativos para que reflejen los objetivos de la organizacin y son patrones que sitan el desempeo de la organizacin en perspectivas. Los estndares especficos que las compaas establecen en la vida real varan de una

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compaa a otra. Por regla general, los administradores han de desarrollar estndares en todas las reas en las que se desempea la organizacin y a las que se orientan los objetivos de la misma. Los siguientes estndares, desarrollados hace muchos aos en General Electric, tipifican los que muchas compaas utilizaron en la dcada de los 90s: 1. Estndares de rentabilidad. Indican el nivel de beneficio que a una empresa le agradara alcnazar en un determinado periodo. 2. Estndares de posicin de mercado. Indican el porcentaje de un mercado total de productos que a la compaa le gustara arrebatar a sus competidores. 3. Estndares de productividad. Estn orientados al producto. Indican los niveles aceptables de generacin de productos finales dentro de la organizacin. 4. Estndares de liderazgo de producto. La innovacin es crtica para el xito a largo planz de la organizacin. Sealan los niveles de innovacin del producto que haran que la empresa se considerara como lder del mercado. 5. Estndares de desarrollo de personal. El desarrollo de los miembros de la organizacin en todas las reas es decisivo para la continuidad del xito de la misma. Marcan los niveles aceptables de esta rea. 6. Estndares de actitudes del personal. Sealan las actitudes que el personal de la empresa debera asumir. No slo se evalan los trabajadores segn el grado con que proyectan estas actitudes, sino que la evaluacin recae tambin sobre la medida en que los administradores desarrollan estas actitudes en sus subordinados. 7. Estndares de responsabilidad pblica. Sealan los niveles aceptables de actividad de la empresa dirigidos a ponerse a la alturade sus responsabilidades sociales, es decir, obligaciones con la sociedad. 8. Estndares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. Sealan qu objetivos son aceptables a largo y a corto plazo, as como las relaciones que deben establecerse entre los mismos.
Paso 3 Emprender la accin correctiva necesaria

Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han comparado con los objetivos y estndares prestablecidos, debern tomar las medidas corretivas que se consideren necesarias. La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionar apegndose a los estndares establecidos, la accin correctiva puede ser algo tan simple como cambiar el precio de un producto, o tan complicado como una trifulca de sala del consejo que termine con el despido del consejero delgado. Como lo muestra el ejemplo de compaa, el control estratgico tambin puede dar lugar a cambios tan notables como la modificacin de los productos que la compaa lanza al mercado. Un conocimiento completo de los pasos en el proceso de control estratgico y de sus relaciones con las etapas principales delproceso de administracin estratgica servir de gua para la accin correctiva. En muchas ocasiones no hay necesidad de acciones correctivas si la empresa est logrando sus objetivos y estndares, en cuyo caso deberan emprenderse acciones correctivas para hacerlos ms estimulantes.

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Existen variables importantes de considerar para un correcto establecimiento del control estratgico, las cuales se aprecian en el siguiente esquema:

Asmismo, dada la importancia de adquirir y aplicar la informacin dada por el control estratgico, existen sistemas que proporcionan informacin para el mismo los cuales son: a. Sistemas de Informacin de Administracin (SIA). b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administracin (SADA).

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Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos de manera que suministren a la direccin las medidas necesarias del rendimiento organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de informacin han de ser objeto de un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente. Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempean un rol importante para que el control estratgico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de disear y ejecutar un proceso de control estratgico que fomente la conduccin de ste en la organizacin a travs de sistemas de compensacin, de una estructura organizativa coherente con los objetivos estratgicos, de una cultura de la organizacin que preste apoyo al control estratgico y de la informacin necesaria para el mismo.

6.7 Informacin para el Control Estratgico El Control Estratgico satisfactorio necesita alimentarse de informacin vlida, confiable de las diversas medidas de rendimiento de la organizacin. Una informacin confiable, veraz y oportuna es un elemento vital para el Control Estratgico satisfactorio. Para recopilar esta informacin es necesario prcticamente que todas las organizaciones desarrollen y pongan en prctica algn tipo de sistema formal de informacin. Enseguida se analizan dos de estos sistemas: a. Sistemas de Informacin de Administracin (SIA). b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administracin (SADA). Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos de manera que suministren a la direccin las medidas necesarias del rendimiento organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de informacin han de ser objeto de un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente. Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempean un rol importante para que el control estratgico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de disear y ejecutar un proceso de control estratgico que fomente la conduccin de ste en la organizacin a travs de sistemas de compensacin, de una estructura organizativa coherente con los objetivos estratgicos, de una cultura de la organizacin que preste apoyo al control estratgico y de la informacin necesaria para el mismo.

6.8 Tcnicas De Control Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; el cuadro sinptico muestra las tcnicas de control ms usuales.

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Sistemas de Informacin

- Contabilidad. - Financiera - Auditoria. - Administrativa - Presupuestos. - Reportes, Informes. - Formas. - Archivos (memorias, expedientes, etc.). - Computarizados. - Mecanizados.

Graficas Diagramas.

- Proceso, procedimientos, Gantt, etc. - Procedimiento, hombre- maquina, mano izq. mano derecha., etc.

Tcnicas de Control

Estudios de mtodos

- Tiempos y movimientos, estndares, etc.

Mtodos cuantitativos

- Redes. - Modelos matemticos. - Investigaciones de operaciones. - Estadsticas. - Clculos probabilsticas. - Programacin dinmica.

Control Interno Programas.

Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las ms relacionadas con la administracin; es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente, cada una de estas tcnicas.

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