1.

La tarea de los lderes

La literatura del management aumenta cada ao, casi en progresin geomtrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros ,publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los lderes. Se debate si los lderes nacen o se hacen; los psiclogos evolutivos nos llevan a relacionar las caractersticas actuales de los lderes con las ue tenan uienes dirigan a los primeros homo sapiens; si liderar es una ciencia o un arte; si ser lder es o no di!erente de ser un manager, un directivo; sobre cu"les son o deberan ser sus caractersticas, habilidades y actitudes. #esde la mitad de los aos $% , se estudia y se elabora la inteligencia emocional de los lderes y se de!inen sus competencias esenciales en !uncin de a ulla. & pesar de la con!usin ue generan tanta in!ormacin y tantos puntos de vista, parece ue se est" logrando un cierto consenso sobre lo ue son algunas caractersticas esenciales de los lderes'()* a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organizacin humana. +o cabe duda de ue en las empresas, como grupos humanos ue son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los ue se traba,a, generan t-icos, situaciones de estrs, heridas psicolgicas normales del traba,o, ue tenemos ue reconocer como inevitables; envidias, rivalidades .hace !alta una buena desinto-icacin para reconocer ue nunca los rivales est"n dentro de la empresa, siempre est"n !uera/, prepotencias, posiciones narcisitas, persecutorias, etc. #esde una perspectiva super!icial todo estas mani!estaciones pueden parecer patologas y lo son el alguna medida. 0ero desde otra , pueden verse tambin como situaciones en las ue es posible desarrollar la creatividad y la me,ora de la organi1acin. 2l lder ue sabe gestionar esta to-icidad y la inerti1a, la neutrali1a, puede aprovecharla creativamente. Quin le desintoxica a l?

b) Revelan sus debilidades. Se muestran como son, vulnerables como cual uier ser humano. 3uando un lder muestra sus debilidades se crea una corriente de con!ian1a y ello ayuda a ue sus seguidores se sientan m"s a gusto, en el mismo barco. Si se mostraran per!ectos, invulnerables, no necesitaran a nadie, sus empleados no le ayudaran. Sin embargo, hace !alta mucho cora,e, mucha !ortale1a para mostrarse as. Quin ayuda al lder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?

c) Son sensibles sensores sensitivos. 4ienen la capacidad para captar e interpretar datos no numricos .por supuesto los numricos tambin/, poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no e-presados. 0ueden valorar si las relaciones interpersonales !uncionan o no. #etectan in!ormacin sutil y los silencios. 0ero ser un sensor tambin puede crear problemas. 2ntre ellos el de proyectar sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. 0or poner un e,emplo un poco tosco, un empleado ve ue su ,e!e est" distraido y puede interpretar ue su superior no le tiene en cuenta por ue va a despedirle. 2s necesario ue lo percibido a travs de los sensores se encuadre en la

realidad. Quin ayuda al lder a validar sus percepciones?

d) !ractican una empata adulta. #esgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de empata in!antil en la ue hay ue comprender y preocuparse por los dem"s. Los lderes autnticos no necesitan ue se les hable as. Saben de sobra ue tienen ue preocuparse por sus empleados. 5ui1" se con!unde empata con simpata. Ser emp"tico no signi!ica estar de acuerdo sino m"s bien entender lo ue se dice desde donde se dice' 2ntiendo lo ue dices y desde u posicin o supuestos lo haces. La empata adulta consiste en dar a las personas lo ue necesitan, no lo ue uieren. 3uando se practica, se tienen en cuenta a la ve1 tanto las necesidades personales y grupales como la tarea ue la empresa tiene ue cumplir. +o es !"cil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de di!icultades de la empresa. 5uienes practican una empata adulta son uienes de!ienden algo valioso y las personas ue act6an as seguramente se muestran mucho m"s como son y lo ue de!ienden. +o slo comunicar"n autenticidad sino ue mostrar"n ue est"n haciendo mucho m"s ue simplemente desempear un papel, un rol. Quin es empticamente adulto con el lder, a la vez comprensivo y exigente?Quin le dir que l y su funcin son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?

e) Se atreven a ser di"erentes. 3apitali1an y se apoyan en lo ue tienen de di!erentes. &un ue, como ya hemos indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la ve1 han de mostrarse y actuar de !orma di!erente a la de los dem"s, a la de sus seguidores. 2s una !orma de ue estos 6ltimos sean conscientes de ue el lder, aun ue es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organi1acin. 7tili1an su distanciamiento para motivar a otros para ue me,oren sus desempeos. +o es ue sean ma uiavlicos sino ue instintivamente reconocen ue los seguidores se es!or1ar"n m"s si su lder aparece un poco distante. 2l peligro es ue la di!erenciacin se e-treme y ue se pierda el contacto por ue si se distancian en demasa perder"n su capacidad sensora. Quin traba ar con el lder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente ale ado?! quin recurrir el lder para compartir la soledad y el fro que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?

") #ntienden la comple$idad de los procesos estrat%gicos. 2n los procesos estratgicos, ue son procesos de cambio, podemos encontrarnos con grupos empresariales ue, por una parte, odian al mercado ue, seg6n la elaboracin de la empresa, ha pre!erido productos o servicios de otros competidores a los nuestros. &l tiempo, se dan cuenta de ue tienen ue cambiar pero les cuesta por ue siempre es doloroso hacer el duelo de lo ue se est" yendo. Lo peor es la melancola ue enmascara con sentimientos de culpa el odio ue tenemos por lo ue se nos muere.

&dem"s, lo ue se nos muere es por culpa de los otros, del mercado pero tambin de los miembros de la organi1acin ue no han sabido preservar el producto8servicio. Si entendemos las empresas como chimeneas !uncionales estamos !acilitando la escisin' ellos son los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos procedimientos de medicin como por e,emplo, alg6n modelo de contabilidad de costes, son herramientas ue con!irman esa !antasa de escisin. 9tra mani!estacin de este !enmeno es la a!irmacin de ue a nosotros nos corresponde pensar y a ellos traba,ar. :abra ue recordar ue los lderes necesitan seguidores y los seguidores lderes. #esde el punto de vista estratgico, creo ue la ansiedad de los directivos podra entenderse como un sistema de alarma, una anticipacin de la comple,idad ue se cierne sobre la empresa. 7na de las caractersticas de las nuevas organi1aciones es su n!asis en ue el cliente es el rey. 4oda la empresa se !undamenta en dar el me,or servicio al cliente. ;ncluso algunas empresas se organi1an internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta met"!ora por la organi1acin ,er"r uica. Se concibe la supervivencia 6nicamente como la atencin al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera m"s r"pida y me,or. <ecientemente una gran empresa organi1 un seminario con el e uipo de ventas y pas la pelculla Lo ue ueda del da como un e,emplo de la total subordinacin de las necesidades, de la atencin a los deseos de los ue servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo ue uedaba del da, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, ue slo poda vivir en !uncin de otro. Quin ayuda a lder a entender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?Qu es inevitable que sienta ansiedad ante los procesos estratgicos tan comple os?

g) #l lder puede ser narcisista pero no es &#l 'ago de (z). #orothy estaba en tierra e-traa y uera volver a casa. La =uena :ada del +orte le aconse, ue visitara al todopoderoso >ago de 91 uien seguramente podra ayudarla a volver a ?ansas. 3uando iba de camino para visitar al >ago, !ue reunindose con tres compaeros ue tambin necesitaban apoyo del gran 91' el 2spantap",aros, el :ombre de :o,alata y el Len. #espus de muchas aventuras, los cuatro !ueron recibidos en audiencia por el >ago ue, luciendo plumas de !uego y hablando con vo1 tronante, les asust y, en lugar de ayudarles, les orden ue mataran a la =ru,a >ala del 9este. Les prometi ayuda cuando le sirvieran en bande,a el palo de la escoba voladora de la =ru,a. 3ontra todo pronstico, los tres compaeros y #orothy la consiguieron. @sta se en!ureci cuando de regreso a la 3iudad 2smeralda el >ago se retract e incumpli su promesa. <ugi el Len para asustar al >ago y el rugido a!ect mucho m"s a 4oto, el perro de #orothy ue, aterrado, salt a travs de unas bambalinas ue al caerse de,aron al descubierto a un hombrecito ue estaba detr"s y ue mane,aba unos hilos ue pendan de palancas. 3on incredulidad le preguntaron' A5uin eresB. Soy 91 el Crande y 4errible Dcontest con vo1 temblorosaD pero, por !avor, no me hag"is dao y har cual uier cosa ue me pEd"is. #orothy y sus amigos est"n estupe!actos puesto ue le imaginaban como la Cran 3abe1a, una =estia espantosa, una =ola de Fuego. +o, est"is e uivocados Ddi,o el hombrecito con vo1 mansaD he estado !ingiendo; slo soy un hombre normal. G as nuestros amigos se dan cuenta de ue el hombrecito era ventrlocuo y ue ello le

permita usar la vo1 para utili1arla como un trueno. 2ste momento de conversin personal Dcuando una persona sale de detr"s de las bambalinas de la ilusin, cuando desaparecen los signos de poder .en este caso motivado nada menos ue por un perro ue ar uetpicamente simboli1a la intuicin/, y cuando se descubre a un hombre normalD ui1" constituya a la ve1 el sueo y la pesadilla de los lderes. Sueo por ue est"n deseando salir del armario en el ue ellos mismos y ui1" otros les han colocado. 2l armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia. 7n reciente artculo publicado por :arvard =usiness <evieH se titula' Los lderes narcisistas. Sus increbles pros y sus inevitables cons, escrito por >ichael >accoby. >ichael es un antroplogo y psicoanalista con su propia consultora en Iashington. #e!iende >accoby un narcisismo necesario cuando es normal y destructivo cuando es patolgico. & los ue est"n en la normalidad , los llama narcisistas productivos por ue son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseos y darle signi!icados a los arriesgados retos de cambiar el mundo. 2l peligro es ue, por carecer de un autoDconocimiento y de ancla,es limitadores, los narcisistas se convierten en soadores irreales. &limentan grandes proyectos y tienen la !antasa de ue slo los enemigos o las circunstancias pueden blo uear su -ito. 0uesto ue la mayora de las empresas est"n gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organi1aciones consiste en prevenir la autoDdestruccin de sus lderes o la de la compaa. +ecesitan ue sus colegas e incluso terapeutas ue les permitan liberarse de sus limitaciones. 2ntre sus !ortale1as >accoby destaca la gran visin. La visin es m"s necesaria ue nunca en la direccin de las empresas; la otra es la capacidad ue tienen para atraer a muchos seguidores. 2sto nos lleva al lidera1go carism"tico ue a mi me parece ue sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, por ue el lder de estas caractersticas estimula tanto la cercana, la apro-imacin de los dem"s como el aislamiento. 7n lder verdadero, desde su rol, tiene ue gestionar estas distancias. 2ntre sus debilidades destaca nuestro autor ue son muy sensibles a la crtica ante lo cual se acora1an !rente a sus emociones. 2l otro punto dbil es ue son muy malos oyentes, ui1" por ue tienen miedo a ser o sentirse atacados. 3arecen de empata; no les gusta ser asesorados. Quin ayudar al lider a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organizacin , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?

h) #l lder conoce * gestiona para s * para los dem+s la inteligencia emocional. 5ui1" la palabra ,erar ua tiene mala prensa por ue la asociamos con ideas de control y de supresin. Sin embargo, la ,erar ua es necesaria...... , tambin para !acilitar la delegacin. #elegacin y apoderamiento de las ue se habla mucho y se practica poco por ue, en el !ondo, con la delegacin el lder es m"s dependiente de los seguidores y m"s vulnerable a los errores de stos. 0ero cuando los lderes no reconocen e integran su vulnerabilidad trans!ieren el centro de su atencin del ob,eto peligroso ue genera los riesgos ue e-perimentanD el entorno

competitivo, la incertidumbre estratgica de la empresaD a las personas ue creen ue pueden controlar, in!luenciar. Sustituyen las personas ue cree ue puede controlar por la tecnologa y el mercado ue no pueden controlar. A:asta u punto se puede controlar de verdadBA3u"ndo hablamos de controlar o de ser controlados, es ciertoB.A9 se trata de controles super!iciales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedoB A#esde el punto de vista psicolgico uien es controlado as pierde e!icacia, es menos productivoB. A0uede ser pasivo en lugar de activoB.A3u"l es, si e-iste, la psicologa de la pasividad en el traba,oB. 4odos sentimos ambigJedad ante la autoridad y generalmente procede de la relacin ue hemos tenido durante nuestra in!ancia con !iguras de autoridad, sobre todo los padres. A3mo se evoluciona Ksi es ue podemosD desde el resentimiento hacia la gratitud cuando uienes nos dirigen evocan esas !iguras in!antilesB Sabemos el impacto ue han tenido y est"n teniendo los libros de Coleman sobre la inteligencia emocional. 2ste autor ha reali1ado un estudio de competencias en )LL empresas, la mayora de ellas multinacionales e incluso globales. &grup estas competencias en tres categorias' habilidades tcnicas; habilidades cognitivas como capacidad de ra1onamiento analtico; y competencias emocionales tales como la habilidad de traba,ar con otros y la e!icacia para liderar los cambios. Su estudio demuestra una alta correlacin entre estas 6ltimas y el -ito de las empresas ue dirigen. Coleman cita la autoDconsciencia, la capacidad de entender y traba,ar con las emociones; la autoregulacin ,capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de "nimo; motivacin, empata y habilidades sociales. "uede el lder aprender todo esto?#mo desarrollar lo emocional? $nde?#on quin?% $esde luego, no en seminarios que en tres das &nos cambian para siempre'% +i mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias, todas las habilidades, todas las e-pectativas ue se esperan de y deben tener los lderes. Sin embargo, s las metaDcompetencias, a ullas de las ue puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. 0or ue, a !in de cuentas, el lidera1go como arte y ciencia debe ser situacional' adaptado a las circunstancias.

()* .Mer Ihy should anyone be led by youB.<obert Co!!ee y Careth Nones. :arvard =usiness <evieH SeptiembreD9ctubre O%%%

,. Los lderes ante la nueva realidad estrat%gica

2stoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la memoria tribal del siglo PP. Literalmente, ya he estado a u miles de veces. Se trata de una reunin en la ue vamos a intentar resolver un problema. 7tili1ando cual uiera de las herramientas analticas de las ue alguien acaba de leer o ue acaba de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una situacin di!cil. 5ui1" se trata de ue la productividad es ba,a o ue la moral de los empleados no es la esperada; o ue los programas de produccin no van seg6n lo previsto; o de redisear una !uncin. +o importa u sea. Lo ue importa es lo conocido y terrible ue son nuestros procesos para abordar la situacin. La sala est" llena de papelgra!os, montones de listas, asuntos, tablas, planes y de uin hace u. +ada de esto !unciona por ue listas, tablas y planes no captan nuestras e-periencias. Slo nos hablan de nuestro deseo de controlar una realidad ue es resbaladi1a, evasiva y llena de perple,idades, ue superan nuestra

comprensin. 3omo shamans perple,os representamos rituales heredados.Q 2n el mundo de lo cu"ntico las relaciones no solamente son interesantes. Seg6n muchos !sicos, las relaciones son todo lo que (ay en la realidad% ?arl IeicR un gran consultor y terico de las organi1aciones acu el trmino enactment .representar o poner en !uncionamiento, entrar en vigor/. IeicR a!irma ue participamos en la creacin de nuestras realidades organi1ativas' 2l entorno ue preocupa a la organi1acin est" instalado por la propia organi1acin. +o e-iste una realidad ob,etiva, el entorno ue e-perimentamos no est" !uera de nosotros. Lo coD creamos por medio de nuestros actos de observacin, lo ue decidimos ue nos importa y nos preocupa. Si de verdad adopt"ramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organi1aciones de,aran de preocuparnos las caractersticas ob,etivas del entorno. #esapareceran los con!lictos entre lo ue es verdadero y !also y e-ploraramos las percepciones m6ltiples. IeicR nos aconse,a de,ar de argumentar sobre u es verdadero y u no lo es para centrar nuestra atencin en cuestiones de e!icacia .de abordar correctamente lo ue hay ue hacer en lugar de hacer correctamente lo ue siempre hemos hecho, en palabras de 0eter #rucRer/; en re!le-ionar sobre lo ue ha ocurrido y u acciones podran habernos sido m"s !ruct!eras. #e,ar de hablar de la verdad y centrarnos en lo ue funcione me or% 2s importante ser consciente de los cambios ue est"n ocurriendo en cmo pensamos acerca de la estrategia y de la plani!icacin. +os revelan ue hemos gastado muchsimo tiempo y dinero en disear procesos de plani!icacin basados en las creencias ne)tonianas.A3u"ntas empresas han conseguido avances signi!icativos, logros estratgicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratgicos muy costosos y elaboradosB La e-periencia nos dice ue muchos de estos traba,os acumulan polvo en estanteras o archivos de la compaa. La perspectiva cu"ntica e-plica estos !racasos. Si no e-iste una realidad ob,etiva e-terna a nosotros, el entorno y nuestro !uturo no e-isten, no est"n creados hasta ue no abordemos nuestros presente. 4enemos ue interactuar con el mundo para ver u podramos crear. 0reviamente tenemos ue interactuar entre nosotros ,seres humanos, para ver cmo asumimos nuestro presente en las empresas de las ue !ormamos parte .y ue contribuimos a !ormar/ para consolidar nuestros grupos de traba,o ue, lgicamente, tendr"n mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las din"micas grupales ue nos in!luyen()*. 2ste traba,o estratgico previo tambin debe abordar la comprensin de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visin compartida de lo ue somos como empresa y de lo ue deseamos lograr, e!ectivamente el entorno nos descontrolar" como la turbulencia ue provoca un tornado. #ice >argaret N Iheatley(O* ue todo poder en la organi1acin es puramente relacional. &ade nuestra autora ue una tarde tuvo una larga y e-ploratoria conversacin con un amigo inteligente uien le di,o ue el poder en las organi1aciones consiste en la capacidad ue generan las relaciones. 2s una energa ue e-iste a travs de las relaciones. #esde ue mantuvo esta conversacin, cuando >argaret observa las empresas, los centros de traba,o, se !i,a sobre todo en la calidad, en la capacidad de relacionarse de forma saludable. #e ah ue en nuestro programa estratgico uno de los aspectos ue abordaremos es esa capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la con!ian1a, la lealtad, la !orma de conversar, de aceptar la diversidad y la discrepancia, los valores ue unen o ue separan, descubrir si podemos o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la represalia o al castigo. 2n nuestra e-posicin del proceso estratgico ue de!endemos utili1amos la met"!ora

de las pare,as de electrones. Se han reali1ado e-perimentos para determinar cmo se comporta cada miembro de la pare,a cuando se separan, si continuar"n o no actuando como un electrn 6nico. 7na ve1 ue se aparean, si se observa ue uno de ellos gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la in!erior; si el giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la i1 uierda. & continuacin se los separa; en teora podran estar en cual uier parte del universo. 3ual uiera ue sea la distancia, en el momento ue se mide la rotacin de uno, digamos ue se elige el e,e vertical, el segundo empie1a a girar tambin verticalmente pero en sentido opuesto.A3mo sabe un electrn tan distante del otro el e,e ue se ha escogido para hacer la medicinB. +o e-isten e-plicaciones convincentes. 7na de ellas es ue los dos electrones est"n unidos por cone-iones invisibles. #e hecho, constituyen un todo indivisible ue no puede dividirse en partes. Si creemos en el poder de las met"!oras, sta nos va a servir para traba,ar el proceso estratgico desde la perspectiva de la totalidad, de la integracin, lo cual pasa por comprender, abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo ue lo ue llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos nosotros; y lo mismo puede decirse de los grupos de traba,o en los ue muchas veces ponemos dentro de nosotros lo bueno y proyectamos en los dem"s lo malo. 3uando el grupo es consciente de ello puede entrar en una posicin reparadora ue es muy creativa desde el punto de vista de la visin compartida y del proceso estratgico. #ice >argaret Iheatley ue a veces recibe llamadas de amigos consultores ue est"n traba,ando a !ondo en un proyecto y ue e-perimentan un alto grado de !rustracin. 2n una de estas llamadas, un colega le deca ue su cliente, una empresa, haba obtenido datos, de!inido cinco "reas de problemas importantes, y creado e uipos de traba,o para abordar cada una de esas "reas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos e uipos. 3uanto m"s estudiaban cada una de estas cinco "reas m"s se daban cuenta de la interrelacin entre ellas. 2n todas partes e-istan lneas de intercone-in y sin embargo cada uno de los cinco grupos segua traba,ando separado de los dem"s. 3omo consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo ue ueran era avan1ar para poner en pr"ctica algo; cualquier cosa ue supusiera un alivio despus de tantas reuniones tediosas y planes detallados. & medida ue escuchaba a mi colega comparta con l su desesperan1a neHtoniana. Saba lo ue senta y el camino ue tomaran las cosas si mi compaero insista en seguir por el sendero de la separacin de actividades. :ablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para acceder a su inteligencia m"s pro!unda, pero se resista a creer ue sta era la solucin. 5uera responder de !ormas nuevas pero careca de una visin m"s enri uecida de lo ue hacer, de cmo estar en este mundo con mayor con!ian1a. 5uise serle mucho m"s 6til pero en ese momento le !all. La primera edicin del libro ue estamos glosando es de )$$O. #esde entonces se ha pro!undi1ado mucho en entender las empresas como sistemas, de la misma !orma ue los individuos lo somos. &l igual ue lo consciente y lo inconsciente !orman parte de nuestro sistema humano, se sabe ue tambin son componentes de los grupos. Se ha traba,ado mucho sobre el inconsciente grupal y cmo integrarlo en la tarea consciente. Se habla(S* de los componentes legtimos de los sistemas y de los elementos en la sombra; de los sistemas recesivos. 2n nuestro programa de procesos estratgicos abordamos cmo entender en los grupos estos dos aspectos y cmo intentar la uni!icacin de ambos como re uisito indispensable para la tarea estratgica. :emos visto anteriormente cmo los sistemas en e uilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo m"s aconse,able cuando los dem"s sistemas con los ue nos relacionamos se comportan de igual manera. 0ero el e uilibrio es un estado en el ue todas las in!luencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable

en el ue la con!luencia de todas las !uer1as produce un cero. 2stamos en la Segunda Ley de la 4ermodin"mica de la ue la vida es una e-cepcin. #ice Iheatley ue cuando veneramos el e uilibrio nos cegamos a los procesos ue estimulan la vida. 2l e uilibrio no es el ob,etivo ni el destino de los sistemas vivos, sencillamente por ue como sistemas abiertos se asocian con su entorno. Los lderes han de promover el dese uilibrio desde el ue es posible el pensamiento estratgico y creativo. 2n la historia del pensamiento humano a menudo surgen simult"neamente !ormas de comprensin nuevas de di!erentes disciplinas y en lugares muy ale,ados. 2s el caso de los logaritmos en el siglo PM;; ue +eper introduce en nuestra matem"tica al tiempo ue un colega ,apons coet"neo hace lo mismo en su pas. Se produce una sincronicidad misteriosa e ine-plicable salvo ue ,ustamente la e-plicacin radi ue en el hecho de ue ese instrumento, esa palanca sea necesaria para seguir progresando en la interpretacin de las ciencias y de la vida. 2stos paralelismos se est"n produciendo actualmente entre la !sica y la ciencia o el arte de la gestin empresarial. 3uando hablamos de redes de colaboracin y de la necesidad de cone-in y de conectividad, lo mismo podramos re!erirnos a las nuevas organi1aciones empresariales ue a la !sica cu"ntica. Sorprendentemente los cient!icos y los e-pertos en la gestin empresarial utili1an un lengua,e muy similar para describir este mundo nuevo. 2n su libro, >argaret Iheatley cita al primer e,ecutivo de Levi Strauss, <obert :aas' estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboracin, una asociacin de relaciones y de compromisos recprocos sin solucin de continuidad. 9tro paralelismo Dsigue diciendo IheatleyD entre el mundo cient!ico y el empresarial es la comprensin de los sistemas vivos. 2sta relacin entre ambos mundos viene de le,os. 2n el siglo PM;; los emprendedores ue estaban dando a lu1 la revolucin industrial se apropiaron del traba,o de +eHton para organi1ar sus empresas. &hora, trescientos aos despus, el pensamiento neHtoniano sigue inspirando la mayora de nuestras creencias acerca del diseo y de la estructura de las organi1aciones y de las teoras del cambio de las mismas. 3ita nuestra autora una presentacin de un !ormador de organi1aciones en la ue propona un !rmula bastante larga ue, seg6n l, recoga todas las variables ue tendra en cuenta un empleado para decidir sobre su !ormacin contnua. 2n otro acto, una mu,er asignaba valores numricos a las cone-iones de una red humana. #e repente, me vino a la cabe1a ue todo ello era una broma. +osotros, cient!icos sociales, buscamos la respetabilidad utili1ando la metodologa y las pautas mentales de la ciencia del siglo PM;;, al tiempo ue los cient!icos Dsepar"ndose de nosotros a m"s velocidad ue la de la lu1D se mueven hacia un universo ue re uiere !ormas de comprensin totalmente nuevas. &l mismo tiempo ue los cient!icos sociales hemos empe1ado a entender las matem"ticas, los cient!icos las abandonan para sumergirse en la vasta polenta del ser ue describe la nueva realidad. 2n nuestro proceso estratgico vamos a intentar distinguir dos conceptos' La mec"nica del relo,(T* y el movimiento libre de la bandada(U*. La mec"nica del relo, es un concepto ue describe los procesos directivos ue conocemos, los de produccin y organi1acin de manera racional, plani!icada, estandari1ada, repetible , controlada y mensurable. 2l movimiento libre son procesos directivos ue e-ploran nuevas posibilidades a travs de la e-perimentacin, de las pruebas, autonoma, libertad, intuicin, traba,ando en la !rontera del conocimiento y de la e-periencia. 7na visin su!icientemente buena, especi!icaciones mnimas y las met"!oras son e,emplos de este movimiento libre. 3onsiste en decir 6nicamente lo necesario, pintar un cuadro o describir los lmites para a continuacin dar libertad a los miembros del sistema comple,o adaptativo ue es una empresa moderna para ue de !orma activa decidan lo ue

!unciona y lo ue no. #esde el en!o ue de la comple,idad no se trata de determinar u opcin es buena y cu"l no lo es. Lo adecuado es buscar la me1cla m"s idnea en una situacin determinada. 3uando tenemos una certe1a absoluta sobre el mundo ue nos rodea y e-iste un alto nivel de acuerdo entre los agentes .por e,emplo las rutinas de un uir!ano durante una operacin; o en el caso &utoD0arts,S.& D ue presentamos en este traba,o como e,emplo de proceso estratgicoD los re uisitos y condicionantes para competir en el corto pla1o/ la mec"nica del relo, es lo pertinente por ue los agentes han renunciado a parte de su libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo ue colectivamente est"n de acuerdo. 2l sistema comple,o adaptativo muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empie1a a !uncionar como una m" uina. :asta a u, nada ue ob,etar. Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes .es decir, un mundo al borde del caos/ se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendi1a,es y la !le-ibilidad, lo m"s adecuado es el movimiento libre, ue tambin es necesario en situaciones en las ue los vie,os procesos mec"nicos de,an de ser adecuados para lograr los propsitos, en situaciones en ue los ob,etivos est"n cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma. En quin se inspira, de dnde se alimenta el lder para entender la complejidad ? De dnde genera la fuerza, la seguridad para disear la estrategia en entornos inseguros y caticos?

()* Leadership and the +eH Science. =erretD?oehler 0ublishers.San Francisco, )$$$ (O* 9bra citada (S* Strategic >anagement V9rganisational #ynamics, 4he 3hallenge o! 3omple-ity. <alph #. Stacey. FinancialD4imes;0rentice :all, )$$$ (T* 2n ingls clocRHare (U* 2n ingls sHarmHare

-. #l lder como promotor de conversaciones

#ice Iilliam ;saacs()* ue hace unos aos despus de haber hablado a un grupo numeroso en Silicon Malley, se le pidi ue se reuniera con otro grupo de unos OU e,ecutivos, la mayora de ellos 0residentes y MiceDpresidentes e,ecutivos. 2n lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesin de preguntas y respuestas, ;saacs sugiri ue se sentaran en crculo para reali1ar un checRDin. 2sta es una de las pr"cticas de di"logo m"s sencillas, ue todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras sobre cuales uiera pensamientos y sentimientos ue en ese momento a!ecten a los presentes. Los primeros ue hablaron lo hicieron de manera m"s o menos !ormal, planteando preguntas o comentando la e-trae1a ue les produca no estar sentados de la !orma convencional ue se utili1a en el aula. 0ero una persona ue habl a continuacin di,o' 3reo ue s de u se trata y cont un relato. 2l verano anterior haba reali1ado una e-cursin de camping con sus dos hi,os adolescentes a las montaas de Sierra +evada. #i,o ue durante esa estancia, no estaba completamente seguro de si sus hi,os estaban dis!rutando de la e-cursin. 0areca ue se ue,aban continuamente por ue no podan escuchar m6sica, ni utili1ar sus ordenadores, ni tele!onear a sus amigos. &lgunos meses despus el hi,o de )W aos le di,o'0ap", Arecuerdas la acampada del verano pasadoB. 3laro ue lo recuerdo, contest. ASabes lo ue m"s me gustB, continu el hi,o.#melo t6. Fueron las noches, cuando nos sent"bamos y habl"bamos entre nosotros.

& partir de ese momento, el checRDin del grupo de e,ecutivos cambi totalmente. 7no tras otro empe1aron a hablar desde su cora1n y desde sus signi!icados. 4odo el mundo pareca entender lo ue estaba ocurriendo y lo ue esperaban. &lgunos de los relatos eran sencillos; otros m"s comprometidos. &lgunos plantearon cuestiones pro!undas, ue re!le,aban con!lictos pro!undos de sus vidas. 9tros hablaron de algunos asuntos a los ue se en!rentaban en sus traba,os y organi1aciones, o en sus !amilias. +o pareca importante concretar. 4odos parecan comprender la oportunidad ue tenan delante, la de re!le-ionar y ser escuchado, y seguir re!le-ionando sobre lo ue signi!icaba ser escuchado. 0asamos el resto de lo reunin, girando en crculo. +inguna otra cosa pareca tener m"s importancia. :ace slo unas pocas generaciones a medida ue las personas enve,ecan, lo hacan con la idea de ue la madure1 personal estaba muy relacionada con el desarrollo de habilidades en el arte de la conversacin. &un ue no hace tanto tiempo, hoy nos parece muy distante. 2ra una poca en la ue el ritmo de vida era di!erente. 2ra una era en la ue al acabar el traba,o diario, las personas se sentaban y hablaban. 3uando la tradicin oral estaba viva y el relato de vie,as historias no haba desaparecido de la vida de cada da. 2ra tambin una poca en la ue la vida y las relaciones todava giraban en torno a cone-iones de los unos con los otros, sencillas y llenas de signi!icados. 0or supuesto ue estas pr"cticas sencillas son muy antiguas. 0ocas parecen estar tan unidas al cora1n de las comunidades humanas como las de hablar y contar vie,as historias. +o se conoce ninguna cultura indgena ue no practi ue la conversacin sentados en crculo. 0arece ser una de las po usimas pr"cticas verdaderamente universales de la humanidad. La propia palabra di"logo y su etimologa nos invitan a e-plorar este conocimiento antiguo. Los antiguos griegos !ueron ui1" la 6ltima cultura occidental ue preserv esta idea despus de la revolucin agrcola, de la emergencia de las ciudadesDestado y las !ormas modernas de organi1acin de la sociedad. 0ara los griegos, el diaDlogos, flu o de significado, era la piedra angular de la pr"ctica civil, inseparable del autoDgobierno. La polis, o el lugar donde se reunan para gobernar, la rai1 de nuestra poltica actual, no era m"s ue un espacio !sico ue designaba y !acilitaba el espacio conversacional para un autoDgobierno autntico. La capacidad de conversar, de hablar ,untos, constituy el !undamento de la democracia, mucho m"s importante ue las votaciones. 3omo di,o un vie,o !ilso!o griego, 3uando empe1"bamos a votar, terminaba la democracia. 2n cierto sentido, estamos ante un e-perimento social histrico. #escubriendo si una sociedad puede o no conservar sus vnculos sin el proceso b"sico o esencial ue desde siempre ha cohesionado a los humanos' el proceso de la conversacin(O*

Lengua$e e inteligencia .-/ 01odos tenemos la misma inteligencia) Sostengo ue desde un punto de vista biolgico, todos los seres humanos tenemos la misma inteligencia, y esto es as precisamente por ue vivimos en el lengua,e. La plasticidad neuronal !undamental ue necesitamos para vivir en el lengua,e es tan gigantesca ue !undamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia. 2n absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la ue pudiramos atribuir a los ordenadores. Las computadoras ue utili1amos son eso, m" uinas, no m" uinas inteligentes. +o tienen la pasticidad para participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones ue supone la inteligencia. +uestro cerebro lingJstico es enormemente pl"stico, capa1 de generar recursos idiom"ticos ilimitados, creando as nuevos dominios de vida tambin ilimitados. 3ierto ue e-isten variaciones individuales al utili1ar esta plasticidad !undamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos su!rido de malnutricin ,o daos cerebrales, o en!ermedades;

o de si la vida nos ha colocado en situaciones de di!icultad, desesperan1a o recha1o. +uestra creencia cultural de ue la inteligencia es algo ue algunos tienen y ue otros carecen, limita lo ue podemos reali1ar ,untos. & veces, un padre, un pro!esor, un directivo o un primer e,ecutivo ser" consciente de ello. Si un directivo act6a ba,o la premisa de ue las personas son competentes, est" iniciando un cambio inmediato. Si ueremos lograr algo ue a!ecte a otras personas, tenemos ue aceptar ue todos tienen la misma inteligencia pues de otra !orma no podremos con!iar en ue los otros actuar"n competentemente.

#l amor 2nica emocin que ampla la inteligencia .3/ 2mociones di!erentes nos hacen recorrer caminos di!erentes. Mivimos historias di!erentes seg6n nuestras emociones. 2l libro ;nteligencia 2mocional de #aniel Coleman habla de las emociones como una categora particular de la inteligencia. &mbas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas. 3reo ue la inteligencia es algo muy b"sico, un tipo concreto de un !enmeno relacionado con la plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones. 2l comportamiento rgido, el ue no !luye con la evolucin de las circunstancias, no parece ser inteligente. 3uando hablamos de un ser inteligente, nos re!erimos al !lu,o pl"stico de todo tipo de relaciones en las ue esa persona participa, incluso cuando e-isten en dominios conceptuales variados. 0or supuesto, para e-istir, la inteligencia necesita de un sistema nervioso central, pero no !unciona desde el cerebro sino desde el comportamiento. La inteligencia es un !enmeno b"sico ue est" relacionado con la plasticidad para participar en relaciones cambiantes. Las emociones se relacionan con la inteligencia por ue a ullas cambian la amplitud posible del comportamiento inteligente. 2l miedo limita la inteligencia a una visin muy estrecha; concentra la atencin de una manera particular; y encamina las relaciones hacia !ormas concretas. ;gualmente, la ambicin y la competitividad limitan la atencin, la visin y la inteligencia. Si deseamos comportamientos autnomos e inteligentes, slo necesitamos espacios abiertos al amor para ue apare1ca la inteligencia. +o tenemos ue hacer nada m"s ue aceptar ue el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene e-periencias di!erentes, vive de !orma di!erente o tiene di!erentes pre!erencias. 0ero Acmo ampla la inteligencia el amorB. 2st" relacionado con la visin Dno la ocularD, sino la ue utili1amos cuando e-clamamos'Ga veo. 0ermitidme poneros un e,emplo de la vida cotidiana. Seguramente todos habis visto alguna obra teatral, o ui1" e-perimentado personalmente esta situacin. 7n hombre regresa a casa despus del traba,o y al cabo de un rato, la esposa se ue,a' Ga no me uieres; no te has dado cuenta de ue tengo otro peinado. A#e u se ue,aB. #e nada ue tenga ue ver con su cabello ni con su belle1a, sino de no ser vista, de no generar en el otro la legitimidad de su e-istencia. 0or cierto ue este asunto de la legitimidad de la e-istencia del otro no tiene ue ver con ue le guste, ni de ue uiera estar pr-imo a la persona, al ser, o a la circunstancia, para amarlas. 4iene ue ver con verlo, aceptarlo como es. 0odis comprobar lo ue digo en cual uier aspecto de vuestra vida cotidiana. 3ontinuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras relaciones moduladas por las emociones. +o creo ue e-istan di!erentes inteligencias. Si creo ue las emociones modulan los dominios de comportamiento inteligente en los ue operamos y por ello nuestra inteligencia se e-pande o disminuye seg6n nuestras emociones. 2l amor es la 6nica emocin ue ensancha la visin y e-pande el comportamiento inteligente.

#l sistema ling4stico * su e"ecto sobre los procesos perceptivos. La neuoro5 biologa del lengua$e. 5ui1" una pe uea historia cmica pueda introducirnos en esta materia. #urante la dictadura de :itler, via,aban en el mismo compartimento de un tren una abuela americana con su nieta, ,oven y atractiva; un rumano de la resistencia y un o!icial +a1i. 2l tren se adentr en un t6nel muy oscuro y se oy en el compartimento un beso sonoro, seguido de una bo!etada no menos ruidosa. 3uando el tren sali del t6nel ,nadie abri la boca. La abuela se di,o a s misma' :e educado a una nieta estupenda. Sabr" siempre cuidar de s misma. 2stoy orgullosa de ella. La nieta pensaba' La abuela es lo su!icientemente vie,a y no debera importarle un besito. &dem"s, estos tipos son atractivos. Lo ue me sorprende es lo estrecha ue es la abuela. 2l +a1i meditaba'2stos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bo!etada. Finalmente, el rumano musitaba' 5u listo soy; beso mi propia mano y propino una bo!etada al +a1i. 9bviamente se trataba de un caso de percepcin limitada; de or D no de escucharD con interpretaciones di!erentes. 9tro e-perimento ue cual uiera puede ensayar con otra persona, a condicin de ue no la cono1ca, es el siguiente. 0id"mosle ue se siente en una silla y ue no se mueva durante todo el e,ercicio. G nosotros, sin ue lo vea el otro, recortamos varios titulares de peridicos de !echas di!erentes. Se los mostramos sucesivamente a una cierta distancia. 7na ve1 leido el primero por nuestro compaero, nos separamos un poco m"s de l y le mostramos el siguiente titular. <epetimos el proceso hasta ue nos hemos distanciado algo m"s y nuestro interlocutor es incapa1 de leer el titular. 2n ese momento, le decimos lo ue est" escrito en el titular y lo sorprendente es ue ,seguidamente, el su,eto es capa1 de ver y de leer el titular. 2s decir, cuando sabe u dice. 4ales e-perimentos pueden multiplicarse inde!inidamente pero el anterior ilustra su!icientemente la imposibilidad de separar totalmente lo perceptual, ver, oir, conocer,etc, una divisin ue no puede hacerse si no es super!icialmente a niveles verbales. :ay una gran di!erencia entre el pensamiento en trminos verbales y contemplar, en silencio interno, en niveles no verbales para a continuacin buscar la estructura adecuada del lengua,e ue enca,e en la estructura supuestamente descubierta de los procesos silenciosos ue traba de buscar la ciencia moderna. Si pensamos verbalmente estamos limitados por nuestro lengua,e conocido, sesgado, y proyectamos esa estructura del lengua,e ue conocemos en los niveles silenciosos de la estructura, con lo cual mantenemos nuestras orientaciones conocidas, ancestrales , lo cual di!iculta enormemente la creatividad individual y grupal. 0or el contrario, cuando pensamos sin palabras, es decir gr"!icamente o con visuali1aciones ue incluyen la estructura y por lo tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.

!ensar $untos 3uenta ;saacs (U* ue al !inali1ar una cumbre de lderes mundiales, el ue era >inistro de &suntos 2-teriores de ;srael, &bba 2ban, no pudo de,ar de e-presar su decepcin. 3onstataba ue, en con,unto, reunan una e-traordinaria concentracin de poder, pero parece ue sus reuniones no producen resultados. 2l comentario de &bba 2ban !ue sucinto y riguroso' 2stos lderes no han aprendido a pensar ,untos. La mayora de los lderes, polticos, empresariales, acadmicos, comunitarios y las

!amilias se en!rentan al mismo problema. +o es ue no les importe. & la mayora de las personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones ue las !acilitan. La di!icultad tampoco proviene necesariamente de la !alta de recursos !inancieros, poder, inteligencia, relaciones, visin o nada de lo ue se acepta como necesario para lograr el -ito o la grande1a. Lo ue !alta es algo di!erente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo su!icientemente poderoso ue di!iculta ue incluso los lderes de los siete pases m"s industriali1ados del mundo muestren un verdadero y gran lidera1go, el tipo de lidera1go ue inspira y aporta lo me,or de la naturale1a humana. 2s evidente ue ser capaces de provocar tales inspiraciones y aportaciones es el sueo incon!esado de cual uier lder. A5u es lo ue !altaB Aalguna cualidad de sabidura innata ue tienen muy pocosB Ao est" m"s relacionado con lo ue &bba 2ban sugiere, ue no sabemos cmo pensar y hablar ,untos para evocar nuestro pro!undo sentido com6n, sabidura y potencialB. 2l problema subyacente est" relacionado tanto con nuestra carencia de algunas capacidades personales como con el conte-to amplio en el ue vivimos. La mayora de las personas no pueden reconocer las corrientes subterr"neas ba,o la super!icie de sus conversaciones, corrientes ue pueden unir o distanciar a las personas. G no estamos ante un simple problema individual. +o se puede curar con programas de autoDayuda o iniciativas de cambio corporativo al uso. 2s un sntoma de un amplio con,unto de !uer1as !ragmentadoras no slo en la poltica sino en la cultura de toda la humanidad. Si esto es verdad Dsi el problema de pensar ,untos es a la ve1 personal y m"s e-tenso ue personalD lo ue necesitamos es un con,unto de herramientas y de pr"cticas potentes ue nos permitan abordar ambas dimensiones.

6onversar para des5aprender La !rase organi1aciones ue aprenden provoca todos los das un sinn6mero de conversaciones. Son muchos los ue declaran ue la piedra angular de las empresas sanas es el aprendi1a,e organi1acional. &l mismo tiempo, los lderes se es!uer1an en comprender cu"l es el aspecto, la !orma de la organi1acin ue aprende, las venta,as ue aporta, y las condiciones en las ue puede desarrollarse. 2n el conte-to de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas comple,os, noD lineares y autoDorgani1ados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera signi!icativa. 7na de las claves, a menudo ignorada, ue produce la investigacin en las nuevas ciencias es ue e-pande nuestras conversaciones. &l tiempo ue esta conversacin ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturale1a del lidera1go, el aprendi1a,e y el mundo.

7alores * pautas conversacionales La manera en la ue hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender ,untos, y para tomar las decisiones correctas. Meamos u pasa durante cual uier ,ornada laboral.

Se trata de tener razn. @ste es el ob,etivo de las reuniones; de!ender nuestras respuestas, determinar u agenda nos permitir" estar en el campo de los ganadores. 2l aprendi1a,e colectivo y mutuo no es una prioridad. Siempre hay una sola respuesta correcta. Canamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es. #ecir ue no sabemos es un signo de debilidad; poner en cuestin o desa!iar lo es de !ortale1a.

Se trata de buscar acuerdos no de indagar para saber m+s 3on !recuencia los directivos asisten a las reuniones con una solucin o con una !inalidad pro!undamente enrai1ada en su mente. Si solicitan opiniones, las ue no coinciden con las de uienes mandan se ven como una oposicin ue hay ue vencer. 0ocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y di!erentes' supone mucho es!uer1o. &dem"s, los ue mandan tienen las me,ores soluciones. A+o se les paga para elloB.

Subir el escala"n para buscar respuestas 2s mucho m"s seguro esperar las respuestas de los ue mandan ue buscar las nuestras. >uchos slo mani!estar"n su opinin cuando saben de u lado est" el poder. &ceptamos a los lderes por ue nos dan soluciones no por ue escuchan y hacen preguntas y ayudan a los dem"s a buscar las respuestas.

8uir de la zona gris La ambigJedad es con!usa, incmoda y debe ser evitada a toda costa. 3uando una solucin no es obvia, surgen la presin para ue alguien haga la llamada y es ste uien se convierte en el responsable. 2sto signi!ica ue 1onas grises son 1onas peligrosas. 0ara rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o e uivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son. ;ncluso podemos observarnos de!endiendo una lnea de actuacin cuando toda la evidencia va a sentido contrario.

1odos somos actores interpretando &un ue los seres humanos somos mucho m"s ue !unciones, roles, n6meros, en las reuniones tenemos un papel del reparto. Mendedores, de produccin, supervisores, contables, servicio al cliente, marReting, e-pediciones, etc. &portamos ideas y asuntos desde el papel ue se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los dem"s ue hagan lo mismo. 3ru1ar !ronteras o lmites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace. A5u sabe un vendedor de produccin o viceversaB Los papeles nos permiten centrar nuestra atencin y pro!undi1ar en los conocimientos de un "rea concreta. 0ero tambin !ragmentan y limitan la visin de lo ue las personas observan, de cmo piensan e incluso de cmo se les permite o en u capacidad pueden colaborar o aportar. 7n e uipo se convierte en

la suma de sus partes8papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales. &lgunos e uipos acaban !uncionando como un todo; otros no. Si los papeles son muy limitados, la mayora de nosotros se despide internamente de la conversacin. 2stamos presentes corporalmente pero nuestra energa y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar. & veces podemos palpar en la reunin una actitud ue e-presa' A0ara u preocuparnosB.

9o se con"a en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas & menudo, el control sustituye la comprensin compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas. Sin esta comprensin compartida, la !le-ibilidad y la toma de decisiones descentrali1ada aparecen como peligrosas. 3omo directivo puede usted verse cuestionando decisiones ue ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro. Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio. Se vuelve di!usa la relacin entre !le-ibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones e!ica1. La disposicin de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los e uipos puede disminuir si deciden ue es m"s e!ica1 pedir instrucciones al estado mayor central.

12 no eres como *o #eclaramos ue la diversidad es bene!iciosa pero a menudo pensamos lo contrario. 2s un grano. A2st"s dentro o !ueraB. Ser di!erente no es seguro. 0uede di!icultar nuestro entendimiento con los dem"s y hacer peligrosas las conversaciones autnticas.

!onernos de acuerdo en no estar de acuerdo. #st+s bromeando. Suena bien pero no parece realista en una cultura en la ue prima tener ra1n y esto necesita de acuerdos. 4endemos a eti uetar como acertados o e uivocados a estilos y valores di!erentes. & menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separacin de uienes discrepan o en con!lictos estancados lo cual a su ve1 pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboracin as como minimi1a las oportunidades de la accin alineada. <esulta la e-cepcin en lugar de la regla, suspender el ,uicio y saber escuchar. Las cuestiones se plantean para saber uin tiene ra1n en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.

:9o tenemos tiempo; & diario reorgani1amos o somos reorgani1ados. 3ada da cambian los componentes de los e uipos. G sin embargo se espera ue desempeemos una multitud de tareas sin !in; ue determinemos cmo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener m"s tiempo. +o hay tiempo para hablar de lo ue es importante, para crear signi!icados compartidos y hacer lo necesario para ue nuestras decisiones estn basadas en la in!ormacin en lugar de ser reactivas. La conversacin se centra 6nicamente en la tarea inmediata. 3on !recuencia tomamos ata,os para llegar a decisiones. #ecimos ue ueremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos por ue necesitamos tiempo para estudiarlos. La

gente o est" uemada o susceptible y vol"til. Surge el con!licto, la norma es pasar y se identi!ica creatividad con m"s traba,o.

<!or qu% estamos resolviendo este problema por en%sima vez= Somos r"pidos para ir r"pidamente y a menudo nos encontramos con ue hemos sido muy r"pidos para avan1ar muy despacio. +os descubrimos hablando de los mismos problemas y desa!os una y otra ve1 por ue nuestras soluciones son de bucle 6nico. 4ienen en cuenta cambios de accin pero no las creencias, los supuestos y los valores ue tienen las personas implicadas. & nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunin semanal.

'isin> 7isin? <inspiracin o desmotivacin= ;magine ue cien altos e,ecutivos se re6nen durante tres das en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnologa' vdeos, transparencias, diversos mdulos ue usted va a presentar a toda la empresa. 2l resultado es peor ue in6til por ue todo est" basado en hacerse las preguntas e uivocadas y uienes traba,an en primera lnea lo saben. La misin y la visin ue tiene la empresa nos dice u ueremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por u no estamos donde decimos ue ueremos. La visin est" muy distanciada de la realidad y las personas est"n muy desilusionadas, incluso en!adadas. & menudo ni si uiera se ha consultado la de!inicin de la misin a los ue tienen ue llevarla a la pr"ctica.

7alores * pautas conversacionales. :e a u algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente' Las decisiones y los actos producen resultados. La re!le-in devora tiempo no conduce a nada. La atencin a las relaciones y a su calidad viene despus de la rapide1 de decisiones y de acciones. 2star de acuerdo X acabar y ponerse a ello es m"s importante ue la comprensin compartida acerca de lo ue se acuerda. <"pido es igual a e!ica1 ue es igual a bueno. Lo lento es igual a ine!ica1 ue es igual a malo.

4ener ra1n y estar en lo cierto son !ortale1as. +o saber es una debilidad. La diversidad crea problemas y no es e!ica1. La similitud y el acuerdo conducen a resultados r"pidos y predecibles. Lo me,or es actuar como si los ue mandan tuvieran las respuestas,

incluso cuando no las tienen. 4odos tenemos papeles espec!icos y se nos evaluar" con ese criterio. +o es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.

*e pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de los valores y creencias anteriores+ &ltos niveles de argumentar y alegar con la intencin de convencer, persuadir,vender. +iveles ba,os de indagacin de preguntar, y la mayora dirigida a validar o cuestionar una posicin. 0oca disposicin para abordar lo ue es indiscutible o para sugerir alternativas ue di!ieran de las de la mayora. &ltos niveles de debate, con caos y con!licto de ve1 en cuando, por ue competimos por ser depositarios de la verdad. ;nterrumpir a la gente en la mitad de su !rase.

2levados niveles de ,uicio acerca de los dem"s, de sus ideas, estilos e intereses. ;gnorar o negar las opiniones de los dem"s.

=a,a tolerancia para e-aminar supuestos, e-cepto cuando los utili1amos en apoyo de nuestra posicin. =a,a tolerancia del silencio, la re!le-in o cual uier otra actividad ue no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la accin. 2scuchar principalmente desde la posicin de adversario.

Quin escuc a a, y con!ersa con, los lderes?

()* #ialogue and the art o! thinRing together. 3urrencyD#oubleday.+ueva GorR )$$$ (O* 0rlogo de 0eter Senge al libro de ;saacs citado anteriormente (S* <e!le-iones de :umberto >aturana en la reunin de SoL. Society !or 9rgani1ational Learning, en &mherst,>assachussets ,en Nunio de )$$L (T* 2ste concepto y su desarrollo los hi1o >aturana en la reunin citada anteriormente. (U* 9p.cit.

3. Razn * #mocin en los lderes

Ceneralmente se cree ue la opcin racional es la m"s adecuada para liderar la empresa. G seguramente los directivos la adoptaran si pudieran. 0ero la mayor parte de las veces el modelo racional es una !iccin. 4erry Iinograd y Fernando Flores en su libro 7nderstanding computers and cognition.citados por 2ccles y +ohria,)$$%/ piden al lector ue se ponga en la situacin de presidir una reunin de uince personas en la u hay ue decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas. 2stos autores subrayan varias condiciones interesantes ue surgen en esta situacin

directiva' 1.D3omo directivo usted no puede evitar actuar.2n cada momento de la reunin usted est" actuando. ;ncluso no intervenir es actuar con e!ectos ue puede o no puede desear. 0or lo tanto, independientemente de su voluntad, usted est" siempre actuando. ,.D7sted no puede dar un paso atr"s y re!le-ionar sobre sus acciones. 4iene ue con!iar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aun ue m"s tarde puede re!le-ionar acerca de la reunin y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera di!erente. -.D+o se puede predecir el e!ecto de sus acciones. 3ada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo ue no puede depender siempre de la plani!icacin racional para encontrar los pasos ue le llevar"n a la consecucin de los ob,etivos. +o tiene otra opcin ue la de !luir con la situacin. 3.D7sted no dispone de una representacin estable de la situacin. 2n la reunin las cosas evolucionan continuamente. 2n cual uier momento usted slo ve !ragmentos. Slo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrn de la reunin. @.D4oda representacin es una interpretacin. ;ncluso despus de terminada la reunin, su descripcin de cmo ha ido no ser" la 6nica. &lguien la leer" de manera di!erente de !orma ue los hechos siempre se nos escapar"n. 7no traba,a con opiniones e interpretaciones. A.D2l lengua,e es accin. 3ada ve1 ue habla, usted no est" simplemente describiendo los hechos; usted est" actuando. 2st" construyendo y !ormando activamente una de!inicin de la situacin y tratando de persuadir a los dem"s de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones ue ,seg6n usted, hay ue tomar.

<aramente los directivos se encuentran con problemas bien de!inidos. La mayor parte de las veces tienen ue resolver cuestiones escasamente de!inidas y ue tienen contornos o lmites di!usos. 3on anterioridad, aun ue de paso, nos hemos re!erido a la cuestin de por u los lderes y directivos con !recuencia no detectan las seales, los sntomas ue indican ue la empresa est" a punto de !racasar; ue las estrategias ue en la actualidad dirigen la gestin cada ve1 enca,an menos con la realidad actual. Si slo vemos el lado racional de la toma de decisiones podramos decir ue simplemente esos e,ecutivos se e uivocan; o ue ,racionalmente, dan mas credibilidad al pasado ue al !uturo; o ue son sensatos' pre!ieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben.()*. 2l lector estar" de acuerdo en ue esta e-plicacin racional es inadecuada. 3uando los directivos toman tales decisiones no est"n slo calculando costes y bene!icios; est"n, tambin, mane,ando un comple,o de sentimientos. #esean el -ito, uieren evitar la vergJen1a, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los lmites de su propia capacidad para el traba,o, para desarrollar la empresa, para innovar. 2s sensato asumir ue estos procesos emocionales ,uegan un papel crtico en cmo los e,ecutivos re!ormulan sus estrategias ante cambios en los mercados. 3uando a ullas !racasan no se debe a ue los directivos han cometido errores de ,uicio racionales. 0ero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecera ue no nos en!rentamos a una cuestin interesante ni di!cil. Los e,ecutivos no pueden identi!icar los cambios por ue son desagradables o les producen ansiedad. 0odemos elaborar m"s la

respuesta. 0or e,emplo, aadiendo ue en organi1aciones triun!adoras los individuos tienden al pensamiento grupal, es decir, el grupo se de!iende, y cuestiona la identi!icacin con el grupo, de uienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de la organi1acin. 0ero en el !ondo de todo ello yace la sencilla idea de ue los individuos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta ue es demasiado tarde. 2sta suposicin ignora el hecho de ue los e,ecutivos dedican mucho tiempo y dinero a anali1ar y seguir la pista de sus mercados. 2ncargan estudios de mercado, buscan in!ormacin de sus competidores y hablan con analistas de valores y con especialistas del sector o industria. La e-plicacin de ue el !racaso est" enrai1ado en el deseo de evitar lo desagradable nos llevara a presumir ue los e,ecutivos operan ba,o la regla de ue la !alta de noticias son buenas noticias y de,aran de prestar atencin al mercado. Sin embargo, le dedican muchsima y a6n as no detectan puntos de in!le-in. 2stamos !rente a la cuestin de cmo interpretan la realidad los e,ecutivos. Los hechos no son verdades, tienen ue colocarse en un conte-to y as los interpretamos; decimos este hecho signi!ica P.0ero sabemos por la psicologa ue para interpretar un hecho usamos nuestro pensamiento y nuestros sentimientos. @stos nos ayudan a valorar el hecho' es Ypeligroso, e-citante, preocupante ,conocido,etc., mientras ue el hecho en cuestin provoca nuestra respuesta, como por e,emplo Si entiendo bien los hechos nuestra menor ci!ra de ventas signi!ica ue esta no es una disminucin normal del negocio.Si nuestro pensamiento est" desordenado o suprimimos nuestros sentimientos, crece la probabilidad de ue no interpretaremos correctamente el hecho, ue no podremos captar su importancia. #e hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretacin. +os re!erimos al mercado con palabras ue podran describir el inconsciente. 2ncierra misterio; no podemos con!undir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos contradictorios; es comple,o, cuando le indagamos podemos cambiarle. 2s alta la probabilidad de ue si los e,ecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de !orma ue el uno se apoye en el otro, no interpretar"n correctamente la situacin y perspectivas de sus organi1aciones. Ga hemos citado anteriormente la cualidad creativa ue puede inspirarse en los ,uegos y en la ingenuidad in!antiles. Molvamos a ello. 2-aminemos en primer lugar el papel del smbolo en el proceso de pensamiento. 0iaget sostuvo ue en los primeros tres aos de su vida los nios desarrollan la capacidad de usar smbolos como ayuda de su pensamiento. 3ual uier ob,eto se e-perimenta primero como presente cuando se le ve, mientras ue ob,etos posteriores se e-perimentan como presentes incluso cuando no son visibles, siempre ue !ormen parte de alguna secuencia de acciones. 7n nio atraido por el destello de una cuchara perder" inters cuando se la oculten a su vista. >"s tarde el nio buscar" la cuchara escondida si est" interesado en cogerla o en usarla para golpear un plato. Finalmente, cuando el nio conoce per!ectamente el papel de la cuchara para comer, puede !ingir ue come pretendiendo ue su dedo es una cuchara. &s, cuando el nio desarrolla su capacidad de crear y utili1ar smbolos, se libera del mundo de los ob,etos y puede captar conceptos sin representacin material. 3uando comprende la idea de las abuelas !rente a la persona llamada abuela, el nio puede entender la idea de ue toda abuela !ue tambin hi,a.&propi"ndose de los smbolos el nio descubre relaciones y pautas ue no est"n directamente ligadas a la e-periencia !sica o sensorial. 3rece enormemente la capacidad del nio para aprender. Sin embargo, cuando los nios aprenden a pensar en abstracto no est"n simplemente abandonando su e-periencia sensorial, siguen e-perimentando el mundo directamente al tiempo ue empie1an a aprehenderlo en abstracto. 7n nio ue pretende ue su dedo es una cuchara tiene en su mente dos interpretaciones contradictorias. Si lo ue pretende es evocar sentimientos reales, tiene ue invertir en su creencia de ue el dedo es una cuchara. 0ero si, a la ve1, uiere alcan1ar la libertad ue o!rece la pretensin,

simult"neamente tiene ue invertir en la creencia de ue el dedo no es una cuchara. 3uando los individuos no consiguen sostener esta contradiccin dislocan el smbolo. Meamos la idea de la trans!erencia seg6n Freud. 2l paciente trans!iere al analista las ideas y los estados de sentimientos asociados a su e-periencia con su propio padre. Sin embargo, para ue el paciente se bene!icie de la trans!erencia, debe e-perimentar al analista como padre y, a la ve1, saber ue no es su padre. 2l proceso analtico su!re cuando el paciente es incapa1 de sostener esta contradiccin. 3uando la visin es slo como padre o slo como analista se puede predecir ue los sentimientos ue acompaan al an"lisis obstruir"n la creacin de signi!icados o la interpretacin. Si, por e,emplo, el paciente ve al analista slo como analista, un pro!esional ue se gana la vida oyendo y hablando, el tenor emocional del paciente ser" plano y poco inspirador, sin gracia. #el mismo modo, si slo ve al padre desa!iar" la interpretacin del analista.A0or u hacer caso al padreB >elanie ?lein nos muestra ue la ansiedad lleva a dislocar los smbolos. 2n el e,emplo anterior el paciente ,abrumado por la relacin ue tiene con su padre ;nternali1ado ataca la relacin privando al smbolo de su car"cter contradictorio. 2l analista es slo un pro!esional distante o slo su padre. 2n el primer caso, el paciente clava al analista con su despacho, no es visto como una persona ue e-presa su car"cter y los sentimientos y reacciones de otras personas importantes en la vida del paciente. 2n el segundo caso, el analista es el padre, el paciente clava el smbolo del padre a los sentimientos ue el padre evoca. La interpretacin !alla cuando como respuesta a la ansiedad clavamos el smbolo a la realidad ue simboli1a. 2n este conte-to de,a de simboli1ar la realidad para convertirse en ella. 2s as como podemos perder la !le-ibilidad de pensamiento ue nos !acilita el ra1onamiento simblico. & menos ue el lector crea ue las hiptesis precedentes slo son aplicables a situaciones emocionalmente cargadas como una sesin analtica, considere el e,emplo siguiente. #irigindose a su automvil ve usted a un hombre ue aparentemente intenta encontrar la llave de su llavero para abrir la puerta de una casa. Sin darse cuenta, usted interpretar" la situacin' el hombre ha perdido la llave; o sin ue lo sepa, han cambiado la cerradura, o est" ansioso por entrar en la casa, etc. 3ada una de estas interpretaciones trans!orma los ob,etos de la escenaDel hombre, la llave, la puerta, en smbolos de una situacin. Signi!ican algo ue no vemos pero ue imaginamos o in!erimos del conte-to. 2n trminos antropolgicos son marcadores de un conte-to ue sobreponemos a la escena. 2l conte-to nos ayuda a vincular las partes de la escena de !ormas di!erentes. & su ve1, estos vnculos nos permiten anticipar o predecir lo ue ocurrir" a continuacin' el hombre pulsar" el timbre, renunciar" a entrar o simplemente esperar" en la puerta. Si los conte-tos particulares signi!ican mucho para usted desde el punto de vista a!ectivo, por e,emplo tiene !i,ada la idea de recha1o, puede concluir apresuradamente ue ,sin ue lo sepa ,le han cambiado la cerradura lo ue signi!ica ue se le recha1a. 0uede estar tan seguro de su interpretacin ue no captar" otros indicios, por e,emplo ue aun ue el hombre est" buscando la llave su cara aparece rela,ada. +o es ue no los perciba; es ue para usted no e-isten estos indicios. La cuestin del recha1o y la ansiedad ue produce ha clavado su interpretacin simblica de la situacin a la situacin real. Slo puede ver lo ue siente y por ello no percibe indicios ue no corroboran su estado emocional. 2sta apropiacin errnea de los smbolos ocurre con !recuencia en procesos empresariales en los ue los directivos dependen considerablemente de in!ormes y de ci!ras. ;magine ue es usted el director de ventas de una empresa ue !abrica productos

de consumo y nota ue, aun ue las devoluciones de mercanca son altas, lo ue indica clientes no satis!echos, parece ue las ventas son tambin altas. 2stos dos hechos parecen ser contradictorios y esta contradiccin provoca in uietud. 2-amina las ci!ras de ventas y llega a la conclusin de ue muestran ue las ventas est"n subiendo y supone ue el alto porcenta,e de devoluciones se debe a alg6n envo de!ectuoso. 4oma nota para hablar con el director de !"brica pero luego lo olvida. :a cometido un error muy !recuente. 2l estado de ansiedad ue le produce la contradiccin, a asumido ue las ci!ras de ventas son las ventas en lugar de smbolos de las ventas. +o es in!recuente ue algunos vendedores en aos malos en los ue las comisiones ser"n menores, !uercen a los clientes para ue pasen pedidos asegur"ndoles ue pueden anular los pedidos si no venden. Los dos hechos observados no son contradictorios. 3ada uno re!le,a la realidad de ue los clientes no est"n satis!echos. 0ero la ansiedad !rente a las devoluciones de mercanca le llev a clavar el smbolo de las ventasD las ci!ras contablesDa la misma venta real.

()* Larry :irsschhorn. Strategy,#istorted 4hinRing and the Sense o! Shame.Simposio anual de ;S0S9,)$$L

@. Liderar no es dar soluciones

&!irma 0eter #rucRer ue es posible ue puedan e-istir lderes innatos pero son demasiado pocos para depender slo de ellos. 0orras y 3ollins . )$$T/ dicen ue los lderes ue re uieren el entorno empresarial y el !uturo no tienen ue ser individuos altamente carism"ticos ue crean seguidores a travs de su magnetismo personal. Son individuos ue han desarrollado las habilidades de pensar y actuar !uera de los marcos preDestablecidos, ue pueden con!rontar y retar las pautas anticuadas al tiempo ue introducen otras nuevas en cual uier parte y nivel de la organi1acin. &un ue un buen lder puede ser tambin un buen gerente, el lidera1go es algo m"s y di!erente de la direccin de la empresa. #rucRer, por citar al de m"s autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de lidera1go, dice ue la di!erencia entre un lder y un gerente es ue el primero busca la e!ectividad y el segundo la e!iciencia. 2l lidera1go puede y debe aprenderse. 7na de las di!icultades con las ue se encuentran los consultores y las personas ue desean asumir o ya la tienen, una posicin de lidera1go ,es la escase1 de tiempo' mi traba,o me impide aprender; vengo al traba,o a traba,ar, no a aprender. Los ue hacen estas a!irmaciones, est"n diciendo la verdad tal como ellos la ven. G sin embargo, el aprendi1a,e es la clave para desarrollar el lidera1go. Si el aprendi1a,e es clave para desarrollar el lidera1go, Acmo podemos ponerle en marchaB. Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y lderes y ,sin embargo, las organi1aciones est"n llenas de buenos directivos ue !racasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. A5u e-plicacin tiene esta aseveracinB.& nuestro ,uicio, para ser un e,ecutivo de primer nivel no slo es necesario ad uirir conocimientos tcnicos y conceptos directivos. Se necesitan tambin sensibilidades para percibir y mane,ar !actores como la poltica de la organi1acin, su cultura; saber relacionarse y crear y traba,ar en redes; el arte de in!luenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no slo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo ue se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de comple,idad y ambigJedad. 2l lidera1go es un !enmeno ; es la !orma en la ue los seres humanos avan1an hacia el !uturo, especialmente cuando se re uieren cambios signi!icativos. 2l lidera1go no se detiene en los primeros e,ecutivos , pasa a todos los niveles de la empresa. 2n la organi1acin inteligente, el lidera1go e-iste y proviene de muchas partes de la misma. Los lderes e!icaces en sociedades individualistas como las nuestras aceptan ue

deben ser di!erentes. 2l espritu individualista necesita modelos a los ue puedan aspirar los seguidores .2s una contradiccin en sus propios trminos llamarse a s mismo el primer e,ecutivo y ser igual ue todos los dem"s()*.La mayora de los lderes empresariales e!icaces se di!erencian bien por su e-periencia o por algunas habilidades espec!icas. Si no se di!erencian, ser"n sus subordinados uienes lo hagan para crear un modelo de rol ue puedan respetar. 2sta di!erencia es tan vital ue si los subordinador no pueden identi!icar una di!erencia, la inventar"n. Los lderes e!icaces entienden intuitivamente este proceso. 3omunican a su gente ue son di!erentes y se comportan como si lo !ueran. Facilitan in!ormacin de s mismos ue re!uer1a esta di!erencia; es importante lo ue piensan, a u dedican ocio, u hacen sus cnyuges y !amilias. Los seguidores re6nen estos datos y los diseminan. #e esta !orma, surgen mitos ue evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores ue son importantes para el lder y ,por lo tanto, para la cultura corporativa. La segunda t"ctica utili1ada por los lderes e!icaces es ue al mismo tiempo ue establecen di!erencias reducen distancias. Los dos procesos ocurren simult"neaDmente. Los seguidores establecen distancias sobre la base de la in!ormacin !acilitada por los lderes y stos las reducen acerc"ndose psicolgicamente a su gente. G lo hacen mostrando su vulnerabilidad. 3ual uier lder e!ica1 muestra un de!ecto, un !allo, una debilidad. +o intenta corregirlos; por el contrario los re!uer1a activamente. &ceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones mane,ables las inevitables insatis!acciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este de!ecto , ue no debera ser muy oscuro, es un arte en s mismo. Se pretende ue a pesar de las di!erencias entre el lder y los liderados, nuestro primer e,ecutivo es uno de los nuestros, un ser humano con de!ectos. 3uando el lder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien ,los seguidores ayudar"n al lder con declaraciones como +o se preocupe, podemos hacer esto por usted.#e alguna manera est"n siendo cmplices para resolver el de!ecto. 4ambin indica ue se han abierto los canales de comunicacin de la retroDin!ormacin .!eedbacR/.0recisamente es esta retroD in!ormacin la ue evita ue los lderes se crean los mitos ue generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retroDin!ormacin. 2l lder tiene ue comunicar sus proyectos.A3mo es el gr"!ico ue representa el !uturo de la organi1acinBD 2l pro!esor Nohn :unt de la London =usiness School lo llama grabado o pintura deliberadamente por ue seg6n l pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visuali1ar la totalidad de una empresa en movimiento. 0ara la mayora de la gente la pintura o la visin deber ser sencilla e inmediata, no hace !alta ue sea un e,ercicio conceptual brillante. La visin es una obsesin para los primeros e,ecutivos pero no una e-presin utili1ada por la mayora de los traba,adores. 7na de las m"s importantes tareas de los lderes es conseguir ue la organi1acin se adapte a las nuevos desa!os, problemas generalmente de din"mica de sistemas .concepto ya esbo1ado anteriormente/ ue no tienen respuestas preparadas. 0ara poder desarrollarse, es crtico ue la organi1acin adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir ue los individuos realicen este traba,o adaptativo, una de las tareas de los lderes. La teora de la plata!orma en llamas (O* se cuenta de la !orma siguiente. 3uando los per!oradores est"n traba,ando en una plata!orma petrol!era y el capata1 les grita ue salten al agua, no solamente no lo har"n sino ue no pensar"n lo me,or de su ,e!e. 0uede haber tiburones en el agua. Slo saltar"n cuando vean ue las llamas est"n llegando a la 1ona de la plata!orma donde est"n traba,ando. La plata!orma de 3hrysler estaba ardiendo de !orma visible y la compaa cambi. Las llamas en la plata!orma de ;=> no eran visibles y la empresa no cambi. 2s tarea del lder hacer ue todos vean ue la plata!orma est" ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es !"cil. 2n primer lugar por ue los lderes tienen ue romper con un modelo ue viene de le,os y ue consiste en creer ue liderar es dar soluciones. 2s comprensible este comportamiento por ue tradicionalmente los lderes han llegado a lo m"s alto precisamente por su capacidad

para resolver problemas y asumir responsabilidades. 0ero en una organi1acin inteligente el centro de la responsabilidad de la resolucin de problemas tiene ue pasar de la alta direccin a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, ue debe utili1arse entre s como recursos , a veces rebasando los propios lmites o !ronteras !uncionales u organi1ativos. 4ambin corresponde al lder comunicar a la organi1acin ue debe desDaprender, olvidar, las e-pectativas de ue sea la alta direccin la ue tenga todas las respuestas. >"s ue proteger a su gente de las amena1as e-teriores, los lderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

A. #strategia creacin e inconsciente

2-iste un considerable n6mero de met"!oras ue utili1an los creadores para describir sus procesos, pero el m"s !recuente es la de la gestacin. &!irman ue tener una buena idea es similar a parir. de hecho muchas veces hablamos de parir ideas/.2s algo ue necesita de una semilla para comen1ar. 0ara crecer ,la creacin, la innovacin necesita un 6tero ue sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es slo una an!itriona, provee las condiciones para ue el !eto se desarrolle, pero no es su !abricante.7n beb se tiene, no se manu!actura. Lo mismo ocurre con la inspiracin y con la capacidad de pro!undi1ar en muchas cuestiones. La naturale1a de la incubadora es esencial para ue germine la semilla. La madre no manipula el desarrollo intrauterino del !eto pero lo in!luencia decisivamente por medio de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia y su constitucin. 5uin es, el entorno !sico y emocional en el ue se desenvuelve su vida, a!ectan a la naturale1a y a la calidad del sancta santorum en el ue ,desde la madre, surge una nueva vida. Lo mismo ocurre con la intuicin ue proviene del inconsciente. 2-isten condiciones ue hacen ue el 6tero mental sea m"s o menos receptivo al nacimiento y al desarrollo de nuevas ideas; y !ormas di!erentes y "mbitos en los ue personas di!erentes son capaces, voluntaria o involuntariamente, de proveer esas condiciones. Si !uramos capaces de identi!icarlas, podramos buscar la manera de estimularlas. 2n primer lugar, se necesita una semilla. 0ara el creador, la simiente es la curiosidad' una disposicin de apertura hacia lo ue es nuevo, o

sorprendente, o representa una discontinuidad, una alteracin en el mercado, en la tecnologa en las necesidades de los clientes o comprobar ue e-isten necesidades no satis!echas; curiosidad por lo ue signi!ican las nuevas posibilidades de comunicaciones y de redes; los cambios demogr"!icos; los valores sociales e individuales, etc. 2n su 6ltimo libro,()*el gran guru de la estrategia empresarial, Cary :amel, a!irma ue los diseos de negocios radicalmente nuevos son siempre, siempre, el producto de la capacidad de ver el !uturo. Los conceptos de previsin pro!undos no nacen de procesos de plani!icacin dirigistas, sino de una me1cla de suerte, deseo, curiosidad, ambicin y necesidad. & menos ue estemos abiertos a la sorpresa ,a la intriga, de ver cmo un dato, un detalle, no enca,a con lo ue entendemos como convencional; o ue una observacin nos resuene como algo ue nuestras opiniones o nuestros sentimientos no nos e-plican, no e-iste material con el ue iniciar el proceso creativo. 2st" demostrado ue estas semillas prenden 6nicamente en uienes est"n preparados en planos inconscientes. 4ampoco germinar"n si no se siembran en un cuerpo de conocimiento adecuado. 2n otras palabras, slo pueden brotar de personas y de grupos empresariales conocedores y conscientes de los entornos en los ue operan, de los cambios ue se producen en ellos y convencidos de ue sus empresas necesitan adaptarse . me,or sera adelantarse/ a esos cambios. Sabemos de uienes son innovadores conspcuos ue este cuerpo preD e-istente es tanto m"s !ecundo cuanto m"s rica es su e-periencia, pero no hasta el punto en ue dicha e-periencia produce comportamientos o an"lisis automati1ados. &l tiempo ue se debe contar con la pericia, ue no sea tanta ue nos haga perder la capacidad de sorpresa, de reconocer una idea nueva cuando se nos presenta, en lugar de recha1arla por no enca,ar con lo ue ya sabemos. Si !rente a un problema o a una situacin nueva nuestro en!o ue es aplicarle los esquemas pensados. lo cual suele impedir el pensamiento/ perderemos la !rescura de una percepcin novedosa o la capacidad de me1clar ideas di!erentes. La mayora de las cuestiones estratgicas empresariales actuales tienen al menos dos caractersticas comunes' son comple,as y di!usas. 2n el lengua,e de la din"mica de sistemas y del caos, son temas con!usos. messy issues/. La in!ormacin ue tenemos de ellos es es uem"tica e incompleta y slo podemos avan1ar si somos capaces de ir m"s all" de la in!ormacin obtenida, utili1ando nuestros saberes previos para desarrollar hiptesis y cora1onadas. Si para !ormar una opinin necesitamos in!ormacin de la me,or calidad, de !uentes impecables, evidentemente reduciremos las posibilidades de error. 0ero Acu"ntos errores de omisin cometeremos y con u coste para la empresaB.3uando se adopta esta posicin, en mi opinin un tanto conservadora, se pierde la oportunidad de pro!undi1ar hacia soluciones m"s completas y ,por supuesto, progresivas, escalonadas, ue son las ue proporciona nuestro inconsciente. Si, por el contrario, la intuicin se utili1a indiscriminadamente podemos caer en el error de tener cora1onadas o hiptesis partiendo de !antasas muy irreales. 0or lo tanto, la cuestin es cmo combinar lo consciente y lo inconsciente. Si convenimos en ue las personas ue traba,amos y dirigimos empresas y diseamos sus estrategias estamos especialmente preparados para

an"lisis !ormales, conscientes, la pregunta es' A3mo llegar al inconscienteB. Los ue traba,amos con el pensamiento sistmico y con la comple,idad sabemos ue nada de lo ue resolvemos es permanente. 2n el me,or de los casos llegamos a situaciones de e uilibrio precarias por ue el entorno est" en continuo dese uilibrio; pero sobre todo, por ue la creatividad y la innovacin, las estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de dese uilibrio controlado, limitado, al borde del caos. >e propongo utili1ar este en!o ue para aportar una visin m"s, y ui1" m"s e-plicativa, sobre el proceso estratgico. 0or ue lo ue s somos capaces de identi!icar es una buena estrategia cuando ha !uncionado. 2n las grandes escuelas de negocios del mundoD y yo estoy !ormado en una de ellasD se utili1an magn!icos casos en torno a los cuales surgen debates apasionantes sobre cu"les !ueron las visiones estratgicas ,y sus aplicaciones , ue hicieron ue la 3ompaa P. generalmente norteamericana, salvo ;?2&, :9+#& y alguna m"s/ obtuviera grandes venta,as competitivas. 0ero lo ue de verdad me interesa es el proceso estratgico, en u circunstancias, ba,o u condiciones cual uier empresa o grupo de e,ecutivos puede disear su propia estrategia, autnticamente di!erente, propia. :e odo personalmente a Cary :amel y lo cita en el libro ue acaba de publicarD ue las estrategias empresariales tienden a converger por ue todas las grandes compaas hablan con los mismos consultores. 3it"ndole literalmente, :amel dice lo siguiente'(O* "#uando una de las grandes consultoras le susurra al odo$%&enemos la e'periencia suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria%, qu nos est(n diciendo?) *encillamente esto$ %+e !amos a infectar con las mismas ortodo'ias con las que emos contagiado a todas las dem(s empresas de su sector%) El reto de sostener cualquier tipo de diferenciacin competiti!a se incrementa en proporcin con el n,mero de consultores que diseminan la sa-idura empresarial alrededor del mundo% 2l proyecto en el ue estamos embarcados en mi Firma, y yo mismoD adem"s del propio personal de escribir este libroD en lo !undamental, consiste en ayudar a los empresarios y directivos a combinar lo consciente y lo inconsciente, lo !ormal y lo in!ormal, lo claro y lo oscuro, lo iluminado y lo ue permanece en la sombra, para !ormular estrategias m"s originales, totalmente nuevas, puesto ue nuestro traba,o de consultores no consiste en o!recer soluciones Kortodo-ias contaminadoras, seg6n :amelDsino en !acilitar procesos mediante los cuales sean las organi1aciones y empresas las diseadoras de sus estrategias di!erenciadas. Ser estratega hoy es ser un heterodo-o, un here,e, como tambin debe serlo uien desde su pro!esin de consultor 5&coach)D como es nuestro casoDpretende ayudar modestamente a e,ecutivos y empresarios ue crean ue la ortodo-ia, los vie,os carriles, llevan a la inde!erenciacin, a la uni!ormidad y por lo tanto a bene!icios decrecientes. Si la heterodo-ia es una necesidad, la prudencia aconse,a los ensayos, los tanteos sucesivos, los e-perimentos. 2n los pasados meses he reali1ado uno ue a la vista del -ito obtenido vamos a ahora a generali1ar. Se trata de un seminario de un da de duracin en >adrid. #esde mi convencimiento de ue tenemos dones y aptitudes psicolgicas ue no

aprovechamos; de ue nuestra !ormacin est" claramente sesgada hacia lo racional y lo consciente; de ue lo ue llamamos intuicin Dlo ue no vemos claramente pero estamos seguros de ue e-isteD no es un modo in!erior de conocimiento, me pareca ue podra ser muy 6til e-plorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. 2n este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cmo utili1amos ese don ue est" en el otro lado en la sombrade lo racional aplic"ndolo a nuestras realidades empresariales a ve1 m"s los procesos inconscientes y ha e-plicado cmo los participantes pueden hacerlo ellos mismos. 3omo colo!n, abrimos un di"logo di!erente, pro!undo, sorprendente, hertico, sobre el papel de los participantes en las respectivas empresas u organi1aciones ue dirigen. >i papel en estos seminarios ha consistido 6nicamente en sugerir lneas de cone-in entre lo consciente y lo inconsciente y en cmo utili1ar lo racional y lo emotivo en la gestin empresarial.

()* Leading the <evolution :arvard =usiness School 0ress. &o O%%% (O* op.cit.,pag.T$

B. #l cuidado de los lderes 06oaching)

4itulamos este artculo, 5uin cuida de los lderes. 2llos cuidan, se preocupan, empati1an, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. 0ero es muy raro ue las empresas cuenten con personas o sistemas de atencin a uienes las lideran. 2speramos y pedimos al lder una multitud de aptitudes y tambin de actitudes sin pararnos pensar en las !uentes a las ue puede acudir el lder. 2n los captulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las !unciones, las e-pectativas, las ilusiones ue ponemos en los lderes. & continuacin reproducimos las preguntas ue hacamos al !inal de cada apartado' Quin ayuda al lder a !alidar sus percepciones? *iendo desinto'icador de los dem(s y de las situacin, Quin le desinto'ica a l? Quin ayuda al lder para que desarrolle ese !alor, esa confianza en si mismo? Quin ayuda al lder a !alidar sus percepciones? Quin es emp(ticamente adulto con el lder, a la !ez comprensi!o y e'igente? Quin le dir( que l y su funcin son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera? Quin tra-ajar( con el lder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?. quin recurrir( el lder para compartir la soledad y el fro que se siente

cuando se es diferente o cuando se esta-lecen distancias? Quin ayuda a lder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?Que es ine!ita-le que sienta inseguridad, ansiedad, ante procesos estratgicos tan complejos? Quin ayudar( al lder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organizacin , y que un e'ceso de narcisismo puede ser e'tremadamente noci!o? /uede el lder aprender todo esto?#mo desarrollar lo emocional?Dnde?#on quin? Desde luego, no en seminarios que en tres das "nos cam-ian para siempre%) En quin se inspira, de dnde se alimenta el lder para entender la complejidad? De dnde genera la fuerza, la seguridad para disear la estrategia en entornos inseguros y caticos? Quin escuc a a y con!ersa con los lderes? La gran pregunta es? Q0123 #01D. DE+ +E.DE4? #esde luego, no las grandes o no tan grandes escuelas de negocios del mundo. 5uiero a!irmar cuanto antes ue tengo el privilegio y estoy orgulloso de haber obtenido un >aster o! Science in >anagement de la London =usiness School. Soy un admirador del guru :enry >int1berg()* de uien Fast 3ompanydice' & sus W) aos >int1ber es una !igura dominante en el campo de la direccin empresarial y la estrategia. #urante casi S% aos ha aportado ideas ue se separaban de las sendas usuales, y an"lisis rompedores, a una disciplina ue, a menudo, parece estar anclada en lo abstracto y en lo terico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos. &un ue cuando las produ,o, muchas de sus ideas se consideraron radicales .algunos diran ue herticas/, >int1berg est" de nuevo en la punta de lan1a. 3ada ve1 m"s empresas caen en la cuenta de ue e-iste una gran di!erencia entre un directivo, por e,emplo, con agudos instintos !inancieros y un gran lder. Los cursos >=& entrenan a la gente inadecuada, de !orma inadecuada, por ra1ones inadecuadas. 2n la actualidad Daade >int1bergD estamos creando una nueva clase de de neoDaristocracia ue cree tener derecho a liderar por ue ha pasado dos aos en una clase. +o se pueden crear lderes en las clases 4ambin admiro a Cary :amel(O* uien aconse,a a los consultores' Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo !uera un e,ecutivo senior, Apor u iba a pagar a su ayudante de O$ aos para ue me enseara acerca de mi industriaBA+o sera me,or ue los ventinueveaeros de mi empresa y todos los dem"s me ayudaran ense"ndome el !uturoB 0or lo tanto, de,e de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad pro!unda para la innovacin

estratgica. Slo puede ayudar al lder uien desde una madure1 sa1onada con pr"ctica y teora entienda ue solamente l .el lder/ puede desarrollar sus capacidades m"s valiosas; slo l puede descubrir las !ormas m"s creativas de entender su papel y de relacionarse con los dem"s; slo l es capa1 individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovacin estratgica. 2sta es la misin del coach, del entrenador de directivos; o como, creo ue adecuadamente, se traduce al !rancs' el acompaante de directivos, por ue de eso se trata, de acompaar, la mayora de las veces 6nicamente escuchando con los cinco sentidos y uno m"s, siendo el se-to la capacidad de invitar al lder a reDencuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas di!erentes. ,. <Cu% es un acompaDante 0coach) de directivos= 7na persona ue comprende la comple,idad de las organi1aciones empresariales y la de los entornos en los ue operan, siendo sensible al impacto ue produce en los dem"s el propio comportamiento. 4raba,a 6nicamente unoDaDuno con directivos para lograr lo ue ning6n curso, seminario, programa >=&, etc. puede proveer' me,orar la capacidad de lidera1go en el entorno empresarial espec!ico del cliente. 2l traba,o de acompaamiento se reali1a en el lugar de traba,o del cliente en horarios convenidos ue pueden durar desde una sesin de ocho horas hasta varias m"s cortas a lo largo de varios meses, uno o dos das por semana. 2ste proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeo y ue se encuentran con alg6n blo ueo ue les impide reali1ar los cambios ue necesita para alcan1ar niveles de lidera1go m"s elevados. 2l coach es sobre todo un gran escuchador ue interviene para clari!icar las situaciones planteadas por los clientes. +unca har" el traba,o ue le corresponde al directivo. 3omo dice el =ritish Nournal o! &dministrative >anagement, la actividad de coaching asume una visin holstica .total, completa/ del directivo, integrando el traba,o, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera pro!esional. -. Elgunos e$emplos de acompaDantes 0coaches) 2l coaching est" muy de moda en los 2stados 7nidos y en el <eino 7nido. ;ncluso e-iste una variedad ue podramos llamar glamorosa ue denominan coaching de la vida. &6n sin estar plenamente de acuerdo con el artculo, reprodu1co algunos p"rra!os del ue publicaba 4he Financial 4imes en su suplemento del domingo L de abril de O%%). 2l suplemento est" dedicado al consumo de los glamorosos y se llama :oH to Spend ;t.2l artculo, & <edesign !or Li!e(S*' Ceorge 3ooR .no es su nombre verdadero/, e,ecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar e uipos y personas de nivel e,ecutivo. :aba traba,ado en algunos de los bancos m"s grandes del sector y haba llegado a la cima de su carrera pro!esional; pero no

estaba seguro acerca de lo ue uera hacer en el !uturo. Lo ue no uera es entrar en la complacencia. 3uando contrat sus sesiones con Fiona :arrold .!ue la esposa de Ceorge uien se la recomend/, descubri ue estaba curiosamente motivado. 2s pattico Ddice 3ooR rindoseD cmo anotar en mi agenda las sesiones de TU minutos con Fiona me dieron un sentido, una direccin, ue no me proporcionaban ni la !amilia ni los amigos. Los clientes de Fiona :arrold provienen de la &dministracin, de los medios de comunicacin y del mundo empresarial. #ice Fiona' 2l coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ah su atractivo. 2s para personas ue est"n sanas emocionalmente y por eso uieren lograr el m"-imo en su vida y ma-imi1ar su potencial. 2st" centrado en los resultados. 2n una terapia, uno descarga y habla. 2l coaching de la vida trata del presente y del !uturo, aborda lo ue uno uiere hacer, plani!icarlo y lograrlo. 2l artculo cita a otro coach de primera lnea :umphrey Ialters ue lleva O% aos acompaando a lderes uien a!irma' 2l lidera1go consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en in!ormaciones incompletas, insu!icientes. +uestro traba,o consiste en acompaar a los clientes en la b6s ueda de ese cora,e. Ialters est" de acuerdo en ue uno de los temas comunes entre las personas ue dirigen empresas es la necesidad de hablar. 3. #l acompaDamiento de directivos 0coaching) en #spaDa >i propia aportacin al acompaamiento de directivos parte de esa necesidad de hablar ue tenemos todos. 2l coach es muchas veces una ca,a de resonancia en la ue el directivo comprueba lo ue meta!ricamente podra denominarse la armona y la musicalidad de la partitura; la or uestacin ue est" utili1ando y su estilo directivo; el sonido or uestal ue todo ello produce. 2l traba,o de los directivos y e,ecutivos es e-tremadamente duro. 4anto ue a veces no se regalan a s mismos espacios de re!le-in y de silencio ue creo ue necesitan y, sobre todo, se merecen. >i traba,o como coach parte de la premisa de ue tenemos ue, necesitamos imperiosamente, concedernos esos espacios ue ser"n de los m"s si no los m"s, creativos y productivos. Los lideres necesitan llegar a un e uilibrio armnico con su mundo interior. 3uando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratgicas siempre di!ciles y arriesgadas, de las polticas de la organi1acin empresarial cuyo resultado es inevitable ue lesione a algunos y bene!icie a otros, se necesita un espacio de vida contemplativa ue e uilibre la hiperactividad diaria. 2s en este espacio donde los grandes vol6menes de in!ormacin y de conocimientos se pueden convertir en sabidura. G es en esta circunstancia, en este entorno donde un coach sereno, maduro, puede acompaar al directivo. 2l coach no va a instruir ni a dar m"s in!ormacin al lder. 4raba,ar" con l para ue descubra todo lo ue tiene dentro, toda la sabidura ue todos tenemos cuando nos damos el lu,o de pensar despacio y de permitir ue a!loren las intuiciones, cuestiones no

pensadas del todo, lo ue parece ue nos sobrevuela....(T* +o s de ninguna organi1acin pro!esional espaola ue aco,a coaches de prestigio. Si s ue los ue necesitan los directivos espaoles no pueden provenir de las grandes !irmas de consultora por ue el modelo econmico ue las sustenta hace imposible ue puedan o!recer estos servicios ue, por su naturale1a, slo pueden ser prestados por personas con mucha !ormacin, muy maduras, y con gran e-periencia empresarial y pro!esional. +o es para los ventinueveaeros de los ue habla Cary :amel .4engo U$ aos, un >Sc in >anagement de London =usiness School, entrenamiento teraputico de la 3lnica 4avistocR de Londres; y S% aos de e-periencia/. 2n el ane-o O presento uno de los casos sobre coaching ue !orma parte de uno de mis libros. 3ono1co algunos buenos pro!esionales espaoles cuya direccin !acilitar a uien me la pida.

()* Mer entrevista con >int1berg en Fast 3ompany, nov. O%%% HHH.!astcompany.com8online8T%8H!Z>int1berg. 4ambin su artculo 4he 2ducation o! 0racticing >anagers HHH.impm.org. 4ambin el artculo ue hemos traducido y ue reproducimos en en &ne-o ) (O* Mer su artculo Strategy ;nnovation and the 5uest !or Malue Sloan >anagement <evieH, invierno, )$$L. (S* 7n rediseo de la vida (T* Mer en ane-o O el artculo ue he publidado en la revista de la &0# #ireccin y 0rogreso titulado 2strategia, creacin e inconscienteQ.

F. Enexo G
3reemos ue, en el conte-to de este traba,o, puede interesarle al lector una carta ue :enry >int1berg dirige a los primeros e,ecutivos a travs the 4he Financial 4imes()*' >e diri,o a vosotros para haceros una propuesta ue puede pareceros radical; en realidad es conservadora por ue como 0rimer 2,ecutivo de esta 3ompaa mi primera obligacin es traba,ar para su conservacin como una empresa sana. 9s pido ue redu1c"is mi salario a la mitad, en lugar de doblarlo, con el ruego de ue rediseis mi sistema de retribucin para el !uturo de !orma ue mis aumentos .o disminuciones/ lo sean en la misma proporcin ue la de todos los empleados. #urante todo el tiempo en ue he sido 0rimer 2,ecutivo de esta 3ompaa no he de,ado de hablar del traba,o en e uipo y sin embargo se me di!erencia por el salario ue percibo.A3mo puedo estimular el autntico traba,o en e uipo cuando slo yo percibo una desproporcionada participacin en los bene!iciosB .[ltimamente recibo algunos eDmails ue resumen odio por este asunto, lo cual me desconcierta. 0ero lo ue realmente me preocupa es ue no s cmo contestarlos/. 0arece ue el supuesto actual es ue el 0rimer 2,ecutivo lo hace todo. 3iertamente soy el lder pero slo si respeto el traba,o ue hacen los dem"s. Lo cual asevera el vie,o adagio sobre el lidera1go' 5ue la gente pueda decir ue !ueron ellos mismos uienes lo hicieron.

G esto me lleva a mi segundo argumento' 3ontinuamente hablamos en esta 3ompaa sobre su salud.A0or u se me retribuye con opciones ue dependen del aumento del valor de nuestras acciones a corto plazoB =ien sabis ue podra tomar decisiones ue aseguraran una !uerte plusvala a corto pla1o a e-pensas de la supervivencia a largo pla1o. 0or eso os pido' dadme esas opciones de !orma ue slo las pueda e,ercitar cuando me retire.\2ntonces sabremos de verdad si he aadido valor. >e enorgulle1co de saber asumir riesgos y sta es una de las ra1ones por las ue me nombrasteis. 2-aminemos mi sistema de remuneracin; si la bolsa sube gano un montn; pero si ba,a, no tengo ue devolver ni un peni ue de lo ue gan el ao pasado.]>enudo arriesgado ue estoy hecho\.ASabis u os digoB' ue estoy cansado de ser un hipcrita. G Apor u slo a mB.+os de!inimos como una red so!isticada de traba,adores del conocimiento ue avan1a hacia el tercer milenio.A+o ha llegado el momento de poner de acuerdo nuestras pr"cticas con nuestra retricaB.Ga s ue el argumento ue estamos utili1ando es ue se pretende ue mi remuneracin sea similar a la de otras personas ue ocupan puestos similares al mo. =asta ya de esta complicidad en nuestro comportamiento ue todos sabemos ue es ultra,ante. >i salario no debera ser un tro!eo e-terno. 2s una seal interna para indicar a nuestros empleados lo ue de verdad pensamos de esta empresa. #e,emos de actuar como si los 0rimeros 2,ecutivos !uramos miembros de un club elitista. 2stamos hablando de lidera1go, no de estatus. Francamente, traba,o tanto dirigiendo esta 3ompaa ue di!cilmente tengo tiempo para gastar lo ue gano. #e,adme ue me centre en dirigir esta 3asa como se debe. 3on!o en ue interpretaris esta carta como una inversin en nuestro !uturo; por ue si nuestra 3ompaa no le tiene en estos trminos, tampoco le tiene la sociedad en ue vivimos. &tentamente....

H. Enexo ,? In caso de J6oachingJ 0G)

I9 6ES( K# &6(E68G9G)? KGR#61G7( K#L K#!ER1E'#91( K# 9#G(6G(S K# I9 LE96( #S!EM(L 0!ER1# 1) #L !RG'#R 6(91E61( 3onoca a mi cliente por ue nos haban presentado amigos comunes. Luego coincidimos en alg6n partido de tenis y tambin en una o dos reuniones sociales. 3ada uno se haba interesado por el traba,o del otro y despus de unos meses de estos contactos, me llam para preguntarme si podamos almor1ar ,untos. &cordamos el da y el restaurante. >i interlocutor empe1 as la conversacin' Gnterlocutor.D 3omo sabes, ocupo un puesto relativamente alto en un =anco de +egocios. +o es ue nos cono1camos mucho pero desde ue nos presentaron y luego cada ve1 ue nos hemos visto y hemos hablado de nuestros respectivos traba,os, me he ido interesando m"s por el tuyo y he estado pensando si traba,ar contigo una temporada me servira para me,orar el !uncionamiento de mi departamento y comprender me,or la naturale1a y el sentido del traba,o ue reali1o. 3untame algo m"s de tu traba,o. No.D Si te parece, ahora con cierta tran uilidadD no como cuando hablamos en presencia de m"s genteD te describo el tipo de traba,o ue hago y t6 mismo puedes decidir la conveniencia o no de contratarme.

5uiero ue sepas ueD en el caso de ue me contratarasD si empe1ado el traba,o no te sintieras a gusto podramos tran uilamente rescindir el convenio ue tuviramos. Lo mismo podra hacer yo si me pareciera ue no progres"ramos o si descubriramos ue es me,or mantener una buena relacin de amistad ue una mala entre cliente y consultor. Ga sabes ue hay muchas de!iniciones de consultor y de consultora y tambin algunos comentarios, no siempre elogiosos, de nuestro traba,o. Se dice, por e,emplo, ue cobramos por decir lo ue ya saben nuestros clientes. 0uede haber una parte o mucha ra1n en las crticas ue recibimos pero eres lo su!icientemente perspica1 para saber ue ni todos los consultores somos iguales y ue Apor u no iba a ser uno de nuestros traba,os decir a los clientes lo ue ya sabenB. Si nos contrataron y lo saban, seguramente habr" una ra1n' muchas veces todos necesitamos ue alguien, un tercero, nos con!irme opiniones, ideas, creencias, etc. 0ero te voy a hablar de mi y de mi traba,o. 2n primer lugar, in!ormarte de ue traba,o con organi1aciones y con directivos de medio y alto nivel. 9 si lo hago con otros componentes de la organi1acin de nivel m"s ba,o, siempre act6o con el conocimiento de los superiores. +o slo por ue me paganD ue es una ra1n bastante respetable D sino tambin por ue no creo en la e!icacia de mi traba,o con la oposicin de uienes ostentan el poder !ormal de la organi1acin. :"blame un poco de tu traba,o.D 3reo ue ya sabes ue soy #irector Ceneral de un departamento importante de un gran banco de negocios y ue mi traba,o est" relacionado con la cartera de nuestras propias participaciones industriales; tambin colaboro con los departamentos de 3orporate Finance , Fusiones y &d uisiciones y 0ro,ect Finance. G.D Los dos conocemos bien el signi!icado de los trminos ingleses ue utili1as pero te propongo ue si decidimos traba,ar ,untos, hagamos el es!uer1o de buscar buenas traducciones a nuestro idioma de todas esas e-presiones. 3uando te hago esa sugerencia no estoy slo ni principalmente rompiendo una lan1a por nuestro idioma' es algo m"s, seguro ue lo captas. G.D 3laro ue s. 2n todo caso ,si seguimos adelante ya tendremos ocasin de pro!undi1ar en esta cuestin ue me parece muy atractiva. 0ero, por !avor, contin6a dicindome lo ue haces. N.D +o har" !alta ue te aclare ue yo no podra daros lecciones de cmo me,orar tcnicamente vuestro traba,o. +i recomendaros programas in!orm"ticos u otras tecnologas para aumentar la productividad, o los controles, o las medidas de seguridad. Si esperas eso de mi, no te lo puedo o!recer. Seguramente hay en 2spaa consultores mucho m"s preparados ue yo para traba,ar desde el en!o ue de e-perto.

G.D +o me hables de e-pertos, no me tires de la lengua. =aste decir ue si recurro a ti es por ue ya he tenido otras e-periencias. N.D Sigo, pues. 4ampoco podr darte lecciones de estrategia, aun ue lo ue yo hago consultora estratgica. 3omo sabes, una caracterstica !undamental de la estrategia es ue debe ser capa1 de buscar

alternativas di!erenciadoras. Si pusieras en pr"ctica las ue yo te aconse,ara, lo m"s probable es ue tambin las haya aconse,ado o lo haga en el !uturo a otros clientes, incluso a competidores potenciales tuyos. +o estoy hablando de una tica ue me lo impidiera . ue tambin/ sino de ue no soy omnipotente' no puedo ser original y di!erente con cada uno de mis clientes. 3on lo cual, todos los ue siguieran mis conse,os llegaran a la misma estrategia.()* 9tra premisa de nuestro traba,o sera ue yo no soy el e-perto. 46 lo eres, en la pr"ctica y tambin en este marco de la consultora. Si alguna ve1 no soy consciente de ello recurdamelo' nos vendr" bien a los dos. G entonces, A u vamos a hacerB. 2n primer lugar, voy a invitarte a re!le-ionar en el entorno en el ue se mueve y opera tu organi1acin, tu departamento. >e re!iero, por lo menos, a tres entornos. 2l m"s inmediato, el resto de la organi1acin, el =anco. Luego, al entorno ue podramos llamar algo m"s distante. 2s el mercado, pero no slo l; la tecnologa y sus cambios; los competidores, los tradicionales y los ue pueden entrar. 0or u tu empresa consigue y retiene clientes. 0or u pierde otros. 5u oportunidades y ue amena1as tiene. 3anales de distribucin actuales y posibles. Luego, un entorno m"s distante, las instituciones nacionales e internacionales, los cambios culturales, polticos y econmicos. & continuacin, entraremos en tu departamento' cmo es; cmo se relaciona con el resto de la organi1acin; u papel tiene. 3u"l debera tener, cu"l y cmo es su potencialidad, 3mo le ven y le usan los clientes internos y e-ternos. 3u"l es su tarea, lo ue, como sabes, se llama tambin la misin. Finalmente, hablaremos Dhablar"sD de ti. 3mo te ves ahora y en el !uturo, 3mo ha sido tu trayectoria pro!esional, cmo la ves en el !uturo. 3mo compatibili1as tu carrera pro!esional con el resto de tu vida. 3mo te ves como lder y cmo te ven en tu grupo m"s pr-imo y en el con,unto de la organi1acin. 3mo Dseg6n t6, deberan verte. 3mo aprendes e incluso cmo desDaprendes. 3ual es tu misin. +o se trata de un es uema ue vayamos a seguir rgidamente. 2s inevitable y hasta conveniente ue saltemos, ue alternemos entre las di!erentes perspectivas. 2l !undamento de mi traba,o ser" invitarte a ue pro!undicemos, en pasar de descripciones a an"lisis, a descubrir estructuras m"s ue relatar acontecimientos. &6n m"s, a ue miremos ba,o la super!icie de las cosas, a ue bus uemos e-plicaciones o m"s bien hiptesis e-plicativas de situaciones, de e-periencias ue no podemos entender con nuestra lgica convencional. Si las e-periencias son negativas, podramos repetirlas. Si positivas , no sabramos cmo aprovecharlas. (O* G.D >e suena bien lo ue oigo pero, dime, Aa dnde llegaremos con todo este proceso, cu"nto durar"B Acu"nto costar"B

N.D 2s la pregunta del milln de dlares. +o te asustes, no me estoy re!iriendo a mis honorarios. La di!icultad es responder a tu inters en saber a dnde llegaremos, tan legtimo por otra parte. &lgunos de mis colegas consultores , te dir"n ue despus de un proceso de reD ingeniera, cambio cultural, implantacin de un programa de calidad total, etc. se alcan1ar"n una serie de ob,etivos preestablecidos y ue incluso ser"n medibles ob,etivamente. Si uieres, m"s adelante hablamos de los problemas de la medicin, de lo ue no se mide, para u se mide, cmo se interpreta; si insistir en la medicin Kcomo un sistema de lgica contable o matem"ticaD signi!ica algo y m"s de lo ue a primera vista pueda parecer. Mamos al dnde llegaremos. #,ame ue en lo ue sigue utilice algunas met"!oras' 0ara ue un mdico diagnosti ue a un paciente una insu!iciencia cardiaca, antes de ver al en!ermo tiene ue conocer todos los sntomas y todos los datos. 3on el paciente en su consulta, deber" saber si la e-ploracin coincide o no con lo ue l sabe de la dolencia, tal como est" descrita y tal como resulta de su e-periencia. 2n el servicio de urgencias de un hospital se necesitan mdicos ue r"pidamente digan s o no. Si el mdico empie1a a pensar meta!ricamente, el en!ermo est" perdido. .N. 4homas, )$$L/. 0ero hay otras situaciones en las ue hay ue !uncionar al revs y una de ellas es la consultora. &ristteles di,o ue la met"!ora es la !orma m"s elevada del pensamiento. 2s meta!rico pensar ue las cosas pueden tener m"s de un signi!icado.; ue un elemento determinado signi!ica una cosa y otra, seg6n cmo se mire. 2ste tipo de pensamiento permite apropiarse de lo ue uno no sabe. Ser consultor, en el !ondo, consiste en pensar en lo ue no se sabe en la organi1acin. #edicarse a lo ue se sabe es perder el tiempo. Los consultores Dy estar"s de acuerdo en lo ue ahora te voy a recordar, por ue ya lo sabesD y los consultados, los !inancieros en este caso ,tenemos muy poca capacidad para predecir el !uturo. 2n &gosto de )$$O, la libra esterlina se sali del sistema europeo y se devalu !uertemente. 4odos los programas in!orm"ticos, todos los sistemas estaban diseados para operar ba,o el supuesto de ue todas las divisas coti1aban dentro de unos m"rgenes. &lgunos pases hicieron cosas ue dos das antes anunciaron ue nunca haran. +o creo ue haga !alta ue sigamos hablando del e!ecto 4e uila, de la crisis del sudeste asi"tico. 0ara u vamos a hablar de Napn, modelo en el ue todos nos mir"bamos hasta un minuto antes de saber lo ue hemos sabido. & propsito te he citado e,emplos ue a!ectaron al sistema !inanciero mundial, pero podramos hablar de muchas otras cosas. 0or e,emplo, por u >icroso!t gan a &pple en la batalla por establecer un sistema operativo de uso general, casi 6nico. Lo ue s podemos hacer ,untos es un entrenamiento; aun ue hemos acordado ue vamos a desterrar de nuestro vocabulario palabras inglesas, d,ame ue te diga ue lo ue vamos a hacer lo llaman coaching. 5ui1" la traduccin m"s adecuada sea acompaar a directivos. Mamos a andar y a recorrer un camino ,untos. 3uando terminemos, espero ue t6 sepas m"s de ti mismo en relacin con tu traba,o, en relacin con tu e uipo, la relacin tuya y la de tu organi1acin pr-ima Del departamentoD con la organi1acin totalD el =anco. G la de unos y otros con los clientes e-ternos e internos. >e,orar el an"lisis de los competidores y disear escenarios(S*. Mas a entender me,or y ,si !uera necesario, rede!inir tu tarea en la organi1acin. 0ero no puedo prometerte m"s. 3omo habr"s observado, me re!iero continuamente a ti en relacin a tu organi1acin y, a veces, a ella separadamente. 0ero el traba,o lo vamos

a hacer t6 y yo solos. Si m"s adelante piensas ue !uera conveniente ampliar mi traba,o para incluir a tu e uipo o a parte de l, estaremos a tiempo. 2n cuanto al !ormato, te propongo traba,ar dos horas seguidas cada dos semanas y en mi despacho pro!esional a u en >adrid. 4ambin te propongo ue la duracin mnima sea de ocho sesiones, es decir, cuatro meses. Si est"s de acuerdo, te enviar mi contrato para ue lo !irmes. G.D #e acuerdo. 4an pronto como te devuelva el contrato, ll"mame para buscar ,untos las horas y el da de la semana de las reuniones.

#L 1RELEO( K# 6(9SIL1ERPE 2n adelante, describir el traba,o reali1ado en los cuatro meses ue siguieron sin especi!icar u asuntos se trataron en cada una de las sesiones. & partir de ahora, llamar 6 al cliente y el consultor ser" N. 6.D 2n realidad no s muy bien por u te he contratado como consultor. Las cosas me van ra1onablemente bien en el traba,o y, aun ue ya s ue esto est" !uera del lmite de nuestro traba,o, ya sabes ue tengo una vida !amiliar estupenda con dos cros ue son una gloria y una mu,er con la ue estoy muy compenetrado y por supuesto, enamorados los dos. &dem"s, la m6sica es muy importante en mi vida. Ga sabes ue me hice ;ngeniero 2lectrnico en =arcelona y ue despus de alg6n traba,o como au-iliar y otros en laboratorios y empresas de electrnica de 3atalua, consegu una beca Fulbright para estudiar en :arvard. &ll hice un >=& en la especialidad de Finan1as. &l mismo tiempo, pude ampliar mis estudios de piano e incluso hice alg6n pinito estudiando direccin de or uesta. & mi regreso a 2spaa, obtuve mi primer traba,o como trader en la mesa de tesorera de un =anco; a continuacin, me cas. Luego !ui ascendiendo de puesto en el mismo =anco y hace cuatro aos me !ich el actual. >i primer puesto !ue de Ne!e de 9peraciones de la bacRDo!!ice. Ga s ue hemos pactado ue trataramos de traducir a nuestro idioma todas las e-presiones inglesas ue usamos a diario en este o!icio. N.D 3uando hablamos de ello por primera ve1, es cierto ue acordamos esa traduccin y recuerdo ue me di,iste ue imaginabas el por u. &hora te lo pregunto yo. 6.D 2n mi opinin, lo ue me sugeras es ue utili1"ramos un lengua,e ue nos es m"s pr-imo, m"s ntimo; y, adem"s, como si !uera menos dependiente, con lo ue eso signi!ica desde el punto de vista cultural y emocional. N.D 2-acto. :as dado en el clavo. 3ontin6a, por !avor. 6.D 0ues yo creo ue trader podra traducirse como operador en el mercado, aun ue a u tambin llamamos traders a los ue contactan con los clientes para o!recerles los servicios pro!esionales de esta rama de negocio del =anco. 2n cuanto a bacR Do!!iceD y de paso hablemos ya de !rontDo!!iceD te digo. La primera es la ue yo ahora diri,o. Se trata

del departamento de control de la gestin y de control de las operaciones, del cumplimiento de la normativa interna de seguridad y de riesgo; y de la e-terna, generalmente legal , de instituciones reguladoras, incluido la 3omisin del >ercado de Malores y organismos similaresD la S23 en 2stados 7nidos, por e,emploD normativa mercantil y !iscal. La segunda es la encargada de la relacin y del contacto con los clientes actuales y potenciales; de buscar oportunidades de negocio, inversiones, clientes ue deseen !inanciacin, !inanciacin de proyectos, colocaciones en =olsa, emisin de bonos y obligaciones, etc. 2s el departamento ue capta el negocio. N.D Si lo entiendo bien, ambos departamentos tendris ue traba,ar muy compenetrados pues de nada servira ue los encargados de buscar oportunidades de negocio hicieran su traba,o si luego el departamento de control lo vetara por incumplimiento de alguna de las normas internas o leyes e-ternas. 9 si vuestros an"lisis econmicoD !inancieros no aconse,aran la inversin o la concesin del crdito. 2n de!initiva, cada departamento es cliente y proveedor del otro. 6.D 2n teora as debera ser. 2n la pr"ctica ya no est" tan claro. 2llos son los ue traen negocio. +osotros los ue controlamos, los ue ponemos pegas, los contables y controladores ue slo estamos pendientes de la letra pe uea, de ver problemas imaginarios. 2llos son los creativos y nosotros la mosca c... N.D A3mo ves t6 la situacinB 6.D +osotros tenemos ue estar pendientes de todos los procesos de compliance y de due diligence. 0erdona, uiero decir cumplimiento de todas las normas y procedimientos y de ue cuando se hacen operaciones de !usiones, ad uisiciones, salidas a bolsa, etc., se reali1an y comprueban los procesos legales y los e-igidos por el mercado o por las partes contratantes. 2llos se relacionan con los clientes, con las mesas de tesorera, con otros bancos para identi!icar oportunidades y para seguirlas; negocian con los clientes ,o en su nombre con terceros ,para llegar a acuerdos y cerrar negocios. Misto as, es posible ue tengan ra1n' ellos son m"s creativos ue nosotros. N.D A5uieres decirme ue en tu actividad no hayD no puede haberD espacio para la creatividad y ue en la de ellos s le hayB 6.D >"s o menos. Ga me dir"s t6 dnde est" la creatividad en comprobar ue una operacin cumple con la normativa !iscal o con la mercantil. 9 de si cabe ser creativo con un balance. #e hecho en ingls cuando se habla de contabilidad creativa se re!ieren a !raudes o a presentaciones irregulares de la in!ormacin de una empresa. N.D 0ermteme ue, al hilo de lo ue est"s relatando, te cuente yo algo de lo ue he sido testigo. Ga sabes ue soy miembro de la S9L .Society !or 9rgani1ational Learning/ D ue seg6n nuestro pacto es la Sociedad para el &prendi1a,e de las 9rgani1acionesD ue preside el gran guru 0eter Senge desde su c"tedra en el >assachussets ;nstitute o! 4echnology .>;4/, y esto s ue no lo vamos a traducir. &sist a una de las reuniones de la S9L en la ue participaba 4om Nohnson ue ha escrito alg6n libro con ?aplan, el gran maestro de la contabilidad. 0ues bien, recuerdo ue 4om di,o algo parecido a esto' #e!iendo ue la venta,a de 4oyota como sistema de produccin 8 organi1acin 8

marReting se debe a ue ha puesto sus datos contables al servicio de la construccin de alian1as entre los miembros de la empresa basadas en la con!ian1a mutua, en lugar de imponer la tirana de su aparente e-actitud matem"tica. 6.D 4odo eso est" muy bien pero en un =anco como el nuestro, de hecho en cual uier banco, los n6meros y los controles son imprescindibles. <ecuerda lo ue ocurri con +icR Leeson en el =anco =arings(T*. N.D Lo recuerdo. G me pregunto si es ue =arings no tena controles ni sistemas. 9 ue si los tena, cmo pudieron ser burlados. 6.D 0ues nadie lo sabe muy bien pero lo cierto es ue se produ,o el descalabro y el hecho de ue Leeson est encarcelado en Singapur no ha devuelto al =anco las prdidas. N.D +o uiero ser pesado pero te invito a ue re!le-ionemos, casi a ue !antaseemos por ue seguramente no tenemos toda la in!ormacin, u tipo de persona era o es Leeson. 5u tipo de relacin tena con sus superiores y con sus colegas. A0or u !ue enviado a la !rontera especulativa del sudeste asi"tico cuando ganar dinero all pareca !"cil y sin riesgo. Si uieres, de,amos esta cuestin por ahora y volvemos al hilo de tu argumento. 6.D #e acuerdo, est"bamos con la relacin entre mi departamento y el de los operadores y yo te deca ue ellos tienen todo el glamour .como es palabra !rancesa, ueda !uera de nuestro convenio/ y ue nosotros somos m"s los contables con manguitos a los ue se soporta por ue no hay m"s remedio. N.D A0odramos de!inir lo ue a tu ,uicio es la tarea primaria de tu organi1acinB 6.D Seg6n nuestro 0residente debemos todos crear el m"-imo valor para el accionista. 0or cierto, ue esto mismo lo a!irma el ;n!orme 9livencia. N.D +o me re!era al con,unto del =anco, sino a tu departamento. &un ue m"s adelante tendremos ue hablar de la empresa como un todo. 6.D 3reo ue ya te lo he dicho. >i departamento controla las transacciones reali1adas por cuenta de nuestros clientes y nuestras propias inversiones como =anco para asegurar el cumplimiento de los sistemas de control interno y de seguridad del propio =anco; de los impuestos al sector !inanciero por el =anco de 2spaa ,la 3omisin del >ercado de Malores, la normativa legal, etc. 4ambin reali1a el estudio y seguimiento de las empresas en las ue nosotros o nuestros clientes tenemos inversiones estables. ;ncluso yo mismo pertene1co al 3onse,o de &dministracin de varias grandes empresas espaolas y e-tran,eras en las ue participamos. 9 represento en los 3onse,os a clientes importantes. N.D A:abra alguna !orma en la ue pudiramos de!inir esta tarea primaria, generali1"ndola, enca,"ndola en la tarea primaria de todo el

=ancoB 6.D 0ues, la verdad no s si podr o si vale la pena intentarlo. Mamos a ver. +o creo ue sea necesario de!inir ahora lo ue es un banco. 3omo sabes, es bastante !recuente en la 2uropa continental un tipo de banca ue se llama universal, es decir, ue atiende u opera en mercados de banca al por menor, de empresas, administracin de grandes patrimonios y banca de negocios. >i departamento enca,a en ste 6ltimo mercado o segmento. Si nos re!erimos al con,unto del =anco ya te he dicho lo ue dice nuestro 0residente' 4enemos ue ma-imi1ar el valor para el accionista. 4ambin lo dice el in!orme 9livencia. 2sa sera la tarea primaria del =anco en su con,unto. La de mi departamento, contribuir al ob,etivo general. N.D :"blame un poco del sector, de la banca. 5u est" pasando, cu"les son las grandes o no tan grandes !uer1as ue est"n impulsando cambios, u tipos de cambios. :acia dnde van el sector y este =anco en particular. 3mo in!luyen la tecnologa y sobre todo los nuevos sistemas de in!ormacin y de distribucin. 6.D Moy a re!erirme primero a las grandes tendencias, a 2uropa y a &mrica. :abr"s odo de la muy reciente dimisin del 0residente de 7nin de =ancos Sui1os, una de las primeras entidades del mundo. :a tenido ue provisionar WS% millones de !rancos sui1os por su riesgo en los denominados mercados emergentes. ;+C =arings, el nuevo nombre o, me,or dicho, el paraguas ue acogi a =arings despus del asunto Leeson, acaba de despedir a ).O%% personas, o el )O^ de su plantilla. 2n el <eino 7nido tanto =arclays como +ational Iestminster =anR se deshicieron el ao pasado de sus bancos de negocios. G el primero de ellos acaba de provisionar con OU% millones de libras su riesgo en <usia. Santander ;nvestment acaba de anunciar reducciones de sus plantillas en +ueva GorR y en otras partes. >enos mal ue todos ellos hacen banca universal con balances m"s saneados. 0ero A uin va a hacer o hace ya banca al por menorB A0odemos imaginarnos a 2l 3orte ;ngls concediendo crditos !inancierosB, por ue ya lo hace a sus clientes de bienes y servicios no bancarios. La cuestin principal es ue los bancos nacieron como intermediarios entre uienes ahorraban y uienes demandaban capital. #urante muchos aos, la banca ha !uncionado bien por el no saber de sus clientes tanto de activo como de pasivo. 9 por el alto coste de obtener la in!ormacin ue conduca a no saber. ;ncluso est" en entredicho el papel de la banca como intermediario en el gran volumen de cobros y pagos ue todos hacemos, nminas ,domiciliaciones de recibos y operaciones similares por ue est"n surgiendo empresas especiali1adas en estas transacciones. & medida ue las actividades comerciales y mercantiles avan1an hacia el conocimiento y la in!ormacin, toda la economa est" m"s e-puestaD e-puesta desde nuestro punto de vistaD a una mayor desintermediacin. Ga ue me has dicho ue te gustan las met"!oras voy a citarte una ue en parte lo es y en parte es la constatacin de una realidad. >e re!iero a la pro!esin o a la actividad empresarial de mayoristas de !rutas y verduras. Lo ue llamamos los asentadores. La tarea, el valor ue aadan, consista en recoger los pedidos de los minoristas para agruparlos y, a continuacin, pasar el pedido a los productores y cooperativas agrcolas. 7n minorista aislado no tena la capacidad ni el tamao para pedir directamente al productor. 2sencialmente, su tarea primaria era agregar pe ueos pedidos para sumergirlos en un mar !ormado por todos ellos. :oy, las grandes super!icies prescinden

totalmente de esta cadena de suministro y tienen la capacidad y organi1acin su!icientes para comprar directamente del productor. A5u ha pasado con el asentadorB 9 ha rediseado radicalmente su empresa, su cadena de valor y de suministro, o ha desaparecido. 2n 2spaa la banca tiene una red de o!icinas tremendamente diseminada y e!ica1 para contactar con los clientes cuando los costes tenan una estructura di!erente de la actual. 2l modelo europeo es de menos o!icinas aun ue, eso s, con mayor n6mero de empleados por trmino medio. G luego viene ;nternet donde el acceso a la in!ormacin es pr"cticamente inmediato y gratuito. 3omo ves, un enorme con,unto de incertidumbres' A#nde y cmo va a aadir valor la banca universalB A3mo enca,ar" en ella la banca de inversiones y de negocios en la ue yo traba,oB. 0or otra parte las actividades de banca ya no pueden de!inirse solamente como de intermediacin entre depositantes y prestatarios. 4omemos el e,emplo de una hipoteca. :a de,ado de ser una simple operacin entre hipotecante e hipotecado. &hora intervienen tambin los e-pertos en tituli1acin ue incluye colocar los ttulos entre los inversores. G lo ue es m"s, como antes te sugera, seran per!ectamente separables las actividades de prstamo de las de tomar depsitos. :ay compaas como Ceneral >otors ue tienen una !ilial !inanciera tan poderosa y rentable ue los analistas le atribuyen a sta m"s valor ue al con,unto de la empresa. 9, en otras palabras, la actividad tradicional de !abricacin de automviles tiene un valor negativo seg6n la bolsa. :ay bancos, como 3itibanR ue son !uertes en el mercado de tar,etas de crdito pero tambin e-isten empresas no bancarias ue las distribuyen. 2n 2spaa, piensa en el enorme poder de 2l 3orte ;ngls con los millones de tar,etas ue tiene en circulacin.

1Q. Enexo ,? In caso de J6oachingJ 0GG)

N.D >e describes un sector lleno de incertidumbres pero en eso no es tan di!erente de otros. 4e invito a ue pensemos si la incertidumbre es un valor estratgico, es decir, una oportunidad m"s ue una amena1a. 6.D +o veo cmo un entorno incierto puede contribuir a aclarar la estrategia y la direccin de la banca en general y de este =anco en particular. N.D Go tampoco, pero te invito a ue lo e-ploremos ,untos.A0or u no pensamos ,untos acerca de lo ue signi!ica la incertidumbre, lo ue algunos llaman la comple,idad,(U* en trminos de oportunidades y de amena1as ue deben incluir las ue se les plantean o temen las personas ue traba,an en organi1aciones como sta. 6.D 5ui1" por mi carrera de origen, ue siempre tengo muy presente, me preocupa el impacto de la tecnologa en el !uncionamiento de las organi1aciones modernas, especialmente en este =anco. >ira lo ue acabo de leer en el Financial 4imes(W*' Los analistas creen ue el n6mero de bancos en 2uropa disminuir" un S%^ en los pr-imos die1 aos por ue continuar" la oleada de !usiones y ad uisiciones. 3reen ue muchas de ellas ser"n de!ensivas a medida ue la nueva tecnologa elimina barreras de entrada en el mercado de servicios !inancieros, atrayendo a grupos con !uertes habilidades de distribucin y8o marcas, como por e,emplo, las grandes super!icies. 2n un in!orme reciente sobre el sector de los servicios !inancieros, #atamonitor, un grupo de investigacin de mercados describa as la incertidumbre' & medida ue la tecnologa se incrusta m"s en las

estrategias de los bancos al por menor y otras instituciones !inancieras las decisiones ue a!ectan a la tecnologa de la in!ormacin se est"n trasladando del nivel de los in!orm"ticos al de los e,ecutivos y la inversin se ha disparado en los 6ltimos aos. #icho in!orme aade'>ovidos por el deseo de lograr economas de escala, impulsados por el temor a la globali1acin y apesadumbrados por la ,a ueca de la comple,idad de los sistemas los bancos est"n reevaluando sus estrategias para concentrarlas en la marca en valor de la clientela. 7n reciente in!orme de 9&S;C, patrocinado por el gobierno brit"nico arro,a los siguientes datos' 2ntre el L%^ y $%^ de las inversiones en tecnologa no cumplen con los ob,etivos de rendimiento planeados. &pro-imadamente un L%^ de los nuevos sistemas implantados se terminan con retraso y con mayor coste ue el presupuestado. &pro-imadamente un T%^ de los nuevos proyectos !racasan o se abandonan. >enos del T%^ abordan integralmente las necesidades de !ormacin y de habilidades nuevas. >enos del OU^ integran adecuadamente los ob,etivos de la empresa con la tecnologa. Slo entre un )%^ y un O%^ cumplen todos los criterios de -ito. 2ste mismo in!orme resalta ue la tecnologa casi nunca es responsable de la brecha o di!erencia ue se produce entre lo esperado y lo conseguido. 2l n6cleo del problema es la poca atencin ue se presta al papel esencial ue desempean los !actores humanos y organi1ativos para lograr ue !uncionen los sistemas. 2n lugar de preguntarse cmo la tecnologa puede ayudar al negocio, los directivos deberan investigar cmo las nuevas tecnologas pueden cambiar, re!ormar la empresa. N.D ;mpresionante. Ga sabes ue yo no soy e-perto en estas "reas, pero lo ue me cuentas da ue pensar. 3on toda seguridad, no ser"s t6 la 6nica persona del =anco preocupada por estas cuestiones. A3onoces, te re6nes, con otros ue estn en la misma longitud de ondaB 6.D Seguro ue los hay, pero yo no los cono1co. 4e recuerdo ue mi traba,o a u es otro. N.D Si ya s cu"l es tu traba,o. 9 me,or dicho, en u traba,as. Lo ue todava no s es cu"l es tu misin, tu tarea primaria o principal. 6.D & mi me han contratado para dirigir este departamento y no creo ue pueda ni deba abordar cuestiones estratgicas de alto porte.

N.D Meamos. Seguro ue podras y en cuanto a si deberas o no, te devuelvo la pregunta. 6.D La verdad es ue nunca he intentado hablar de estas preocupaciones mas con otros directivos del =anco. +o s u cmo reaccionaran. Se me ocurre ue ui1" estuvieran m"s dispuestos a escuchar a alguien como t6, ue tienes un en!o ue de consultora ue me parece original y di!erente. N.D 0ermteme ue te hable de algo de lo ue s s. Llevamos ya unas cuantas horas traba,ando ,untos y estoy seguro de ue lo ue voy a decirte no te resultar" del todo e-cntrico. 2st" demostrado ue todo tipo de traba,o produce ansiedad. ;ncluso la vida, vivir, la produce. 7n cierto grado de ansiedad puede resultar creativo pero el e-ceso es parali1ante, destructivo. 7na manera , pero no una solucin, de abordar la ansiedad es esconder la cabe1a deba,o del ala, la tcnica del avestru1' S ue e-iste un problema pero alguien me lo resolver". Go no estoy a u, no hago este traba,o para resolverte nada. >i !uncin es hacerte ver ue t6 puedes resolverlo. & veces tenemos ideas estereotipadas de las organi1aciones en las ue traba,amos ,y pensamos y decimos cosas como sta' 3ierto ue soy un directivo alto del =anco, pero al !inal soy slo un eslabn del engrana,e. &lguien con m"s poder ue yo resolver" el problema.G yo te pregunto' A G si ese alguien K pensemos incluso en el 0residente o en el 3onse,ero #elegadoDtiene la misma ansiedad ue otros directivos por ue es consciente de los cambios, vive las turbulencias del entorno y piensa ue no tiene colaboradores con los ue compartir sus preocupacionesB. 9tra variante para represar la ansiedad es tratar de reducir el alcance de la tarea ue uno tiene encomendada' me han contratado para esto y esto ser" lo 6nico ue haga.5ue sepas ue nadie estamos libres de ansiedades. Go tampoco lo estoy en este traba,o. 5uiero ue sepas ue es el primero ue hago en el sector !inanciero, aun ue he traba,ado mucho en otros servicios y en el sector industrial ,y ue tengo su!iciente traba,o para no estar angustiado por convertirme en un parado. >e est"s invitando a ue yo hable con otros directivos del =anco, a los ue t6 me presentaras, y mi primera reaccin es pensar ue a travs tuyo puedo traba,ar m"s con los e,ecutivos de esta organi1acin. 0ero, a continuacin, reacciono y me digo ue, con la me,or intencin ue te agrade1co, sigues adoptando una posicin reduccionista de tu traba,o en esta organi1acin y uieres pasarme a m una responsabilidad ue ui1" deberas asumir. 2n este conte-to, pre!iero ue no me presentes a ning6n colega tuyo. 0insalo. 6.D Lo har. La verdad es ue yo no haba utili1ado conscientemente la palabra ansiedad pero cuando re!le-iono s ue encuentro en m cierto miedo y a la ve1 cierta !rustracin en mi traba,o. N.D4rata de reDenmarcar ,de repensar tu tarea primaria e incluso la de todo el =anco. G por supuesto la de tu #epartamento y su relacin con los dem"s. 6.D 0arte de ese malestar ue tengo, y ahora voy cayendo en la cuenta de por u te he contratado, es por ue de ve1 en cuando, cuando me pongo a pensar sobre lo ue hago y lo ue hacemos en mi #epartamento , me digo ue cual uier da de estos seremos sustituidos por un sistema in!orm"tico ue reali1ar" los controles me,or ue nosotros. 9 ue en un proceso de !usin o de absorcin, el #epartamento e uivalente al mo en el banco absorbente o absorbido, ue todo puede ocurrir, asumir" la ,e!atura, el lidera1go o ue, por unas u otras ra1ones, cultura, poltica, poder, etc, yo ya no sera el #irector Ceneral de la organi1acin resultante.

N.D G claro, todo esto lo saben tus colaboradores, las personas de tu departamento. 6.D Nam"s se me ocurrira hablar con ellos de estas cosas. 4e las estoy contando a ti ;y de esta manera tan consciente, tan real, ui1" no las he hablado con nadie m"s, ni si uiera con mi mu,er. N.D G si no se habla, parece ue no e-iste. +o lo pienso ,luego no e-iste. 2s el mismo principio cartesiano en !orma de oracin negativa. 2n primer lugar, t6 mismo me dices ue lo piensas; y en cuanto a ue no lo dices, ue no lo verbali1as, t6 ue eres m6sico sabes ue la palabra no es la 6nica !orma de comunicarse.AG si tus empleados directos supieran lo ue t6 crees ue no sabenB A3mo reaccionaran, cmo est"n reaccionando yaB 6.D <econoce ue eres un poco rarillo. ;maginar ue mis empleados saben cosas ue ni si uiera yo tengo claras del todo es ir un poco le,os. Go no creo en la transmisin del pensamiento. N.D =ueno, ui1" tengas ra1n. >"s adelante veremos cmo enca,an todas las pie1as del pu11le. Ga s ue yo no tengo toda la verdad. 0ermteme ue volvamos a la preocupacin ue me di,iste el otro da de ue alg6n da tu traba,o y el de todo el #epartamento pudiera ser reali1ado por un sistema in!orm"tico. 6.D La verdad es ue lo ue hacemos, los controles ue e,ercemos, los procesos ue monitori1amos pueden reali1arlos un buen sistema in!orm"tico. #espus de todo, dentro de los ob,etivos del =anco est"n los de liderar en 2spaa y en 2uropa la utili1acin de la tecnologa para dar el me,or servicio al cliente y para ma-imi1ar el valor para el accionista. N.D :ace pocos das me !acilitaste una in!ormacin del Financial 4imes. &hora me toca a mi darte otra. AG si los controles y las mediciones ue hacis, ue hacen todos los bancos y los analistas !inancieros, !ueran insu!icientes para asegurar a los propios inversores y a vuestros clientes la salud a largo pla1o de las empresas ob,eto de vuestra atencin y de vuestros dinerosB. Mamos a leer ,untos un e-tracto de un artculo de esta revista.(_* 6.D ;mpresionante, dame una !otocopia y yo te dar otra del artculo del Financial 4imes. :acemos algunas de las cosas ue cita ese artculo, pero otras no. 4al como los autores presentan su estudio y las conclusiones de ue los aspectos no !inancieros y no medibles con las herramientas tradicionales son de la m"-ima importancia, tendra ue replantearme mi traba,o y el de mi departamento. 5ui1" tendra ue asumir tus !unciones, ser yo tambin un consultor. 4e uitara traba,o. N.D A0or u no ibas t6 a ser tambin un consultor y ui1" me,or ue yoB. Go no tengo la e-clusiva de nada .2n cuanto a ue me uitaras traba,o, ese sera mi problema, pero no te preocupes. 2stoy bastante ocupado y uiero ue sepas ue uno de mis traba,os es supervisar el de otros consultores como yo, Dpro!esionales ue participamos del mismo estilo y mtodo de traba,o Daun ue con menos e-periencia ue la ma. 2sto lo hacemos por cuestiones de calidad y para asegurarnos ue el cliente recibe lo me,or ue somos capaces de darle. 9 sea, de ser un consultor tuyo directo podra pasar a supervisarte. Lo importante es ue descubras si con un reDen!o ue de tu traba,o le das nuevo sentido. A& uin dirigiras tu o!erta de

consultoraB. 6.D 2n primer lugar a mi propio departamento; luego ui1" a otros del =anco. G, luego Apor u no a directivos y a e,ecutivos de las empresas en las ue participamosB.#espus de todo, deberan, deberamos, disear sistemas de mediciones de !actores no !inancieros y hacer el seguimiento, la interpretacin y comunicacin de los mismos sobre todo al mercado de los analistas e inversores institucionales. #esde luego si !uramos absorbidos o absorbentes o !usionados, y yo Dy mi e uipoD tenemos habilidades o saberes m"s escasos, m"s nuevos, probadamente m"s e!icaces, lo probable es ue en lugar del riesgo de postergacin o de ser de,ado de lado, !uera yo uien tomara el lidera1go del departamento nuevo. N.D A:aras todo eso sin cobrar, gratisB. 6.D:ombre, es una buena pregunta. #esde luego ya cobro por hacer este traba,o pero el =anco podra tener una !uente de ingresos, pe uea si uieres, por prestar servicio a directivos a analistas, etc. 2n todo caso, si nuestros in!ormes y an"lisis son me,ores ue los de la competencia, podremos retener y aumentar nuestra base de clientes y seguramente sera sta la me,or retribucin. N.D :ablemos de esta posible metodologa para el resto del =anco. 6.D Llevamos ya traba,ando m"s de uno de los dos meses ue hemos pactado y durante este tiempo he ido re!le-ionando sobre lo ue hemos hablado. <ecuerda mi preocupacin con la tecnologa y con los cambios ue estaba produciendo. <ecuerda tambin ue los bancos nacieron para intermediar. 2s decir, la tecnologa est" eliminando la intermediacin y puede estar socavando los cimientos de la banca, salvo ue descubra un nuevo cometido en un mundo desintermediado. N.D >e parece muy interesante tu re!le-in, pero dime algo m"s, elabralo. 6D 3omo te digo, ya lo llevo haciendo desde hace dos o tres semanas. 4e e-plico. :emos pasado de un estadio donde la in!ormacin era escasa a otro en el ue e-iste un e-ceso. G ui1" los usuarios no saben cmo digerirla. #e manera ue puede ser necesario un nuevo tipo de intermediario, el Financial 4imes los llamaba recientemente in!oDmediarios.(L* Se caracteri1an por utili1ar la tecnologa de la in!ormacin para reunirla, anali1arla y redistribuirla. Ga hay empresas ue recogen in!ormacin de diversas !uentes electrnicas, la !iltran y la envasan para adaptarse a las necesidades de diversos sectores o segmentos. 0or e,emplo, 2DLoan ,una 3a,a de &horros de 0aloD &lto en 3ali!ornia o!rece un servicio de in!ormacin de crditos hipotecarios. La casa de bolsa americana 3harles SchHab est" traba,ando ba,o el supuesto de ue antes de mucho tiempo el ;nternet ser" la espina dorsal de todas las inversiones de particulares. La combinacin de tecnologa con consultora interna y con nuestra marca puede o!recer oportunidades estratgicas muy competitivas y di!erenciadoras. N.D 2stoy seguro de ello. 0ero ya sabes ue tenemos el acuerdo de ue no me contar"s tus estrategias. 2n primer lugar, por ue son tuyas, te pertenecen, 2n segundo, por ue evitamos el riesgo de ue, a6n sin uerer, alg6n da pudiera yo aprovecharme de ellas. 3omo sabes, estamos ya

acabando nuestro contrato y todava nos ueda alg6n traba,o por hacer. Molvamos a la tarea primaria del =anco y luego a la de tu departamento. Ga me has dicho ue se trata de ma-imi1ar el valor para el accionista. 0ero como dice un antiguo pro!esor mo ($*, este ob,etivo se logra me,or mediante la oblicuidad. 2s decir, intentando metas ue sean m"s comprensibles para uienes traba,amos en las organi1aciones. +adie se levanta de la cama por la maana Ddice mi pro!esorD pensando cmo crear" valor para el accionista en la ,ornada de traba,o ue le espera. Sin embargo, s pensar" cmo innovar, cmo me,orar procesos, cmo me,orar el producto o el servicio al cliente. G todo esto produce m"s valor para el accionista. 2s lo ue llama el principio de la oblicuidad. 6.D 0ues tendramos ue convencer a nuestro 0residente y al 3onse,eroD #elegado. N.D 5ui1". 0ero no creo ue empresas como sta ue tienen !undaciones, patrocinan conciertos, aportan cuantiosos !ondos para museos y para conservacin de catedrales ,sean totalmente insensibles a en!o ues como el ue estamos haciendo. 6.D Ga; Ay u me dices de la reconversin de la banca por ue la de los astilleros, las minas, la siderurgia, etc. estuvieron en el !oco de atencin de la opinin p6blica. 0ero la de este sector , aun ue menos traum"tica, ha sido tremenda. N.D 2stoy de acuerdo, con matices. >e e-plico con una pe uea con!esin personal. 2scrib mi tesis de postDgrado sobre estrategia y tica en la empresa. 2n mi traba,o de!enda una idea ue, te con!ieso, me pareci muy arriesgada. 2ra la siguiente. Sostena yo entonces Dy a6n sostengoD ue para cual uier empresa, su supervivencia, y me,or a6n su crecimiento, era la opcin m"s estratgica y tambin la m"s tica por ue a mi ,uicio es tico ue todas las organi1aciones humanas deseen supervivir y lo consigan. 2l siguiente ra1onamiento era ue para lograr la supervivencia la empresa y todos sus componentes tendran ue estar continuamente innovando, adaptando, cambiando, me,orando los recursos necesarios para competir, y con la misma !inalidad, eliminar los inservibles, obsoletos, etc. >e re!era a los recursos materiales , tangibles e intangibles, y tambin a los humanos. 2n este conte-to cabra entender ue en aras de la supervivenciaD ue necesita de la rentabilidad a largo pla1oD una empresa o un sector entero tuvieran ue reestructurarse; para no hablar con circunlo uios, ue despedir a parte de su personal. 3on estas premisas, inters a largo pla1o, de!ensa de los miembros de la organi1acin ue contin6an, aprovechar el cambio traum"tico para avan1ar tecnolgicamente; y, por supuesto, o!reciendo todas las ayudas, mateDriales y morales, yo creo ue sera tica una reconversin. 4e recuerdo ue esta conclusin ,a la ue llegu despus de meses de estudio y de pensamiento, me asust por ue no la haba visto escrita ni la haba odo a ninguno de los gurus de la gestin empresarial. 0ues bien, dos aos m"s tarde, he ledo en varias !uentes, ue te proporcionar si lo deseas, planteamientos similares cuando no idnticos.()%* 6.D 4engo ue con!esarte ue algunas de tus e-posiciones me con!unden. +o s si incluso me provocan. La imagen, la impresin , ue tena de ti era la de un de!ensor de las personas y de sus derechos en las organi1aciones y ahora me sales con un planteamiento ue parecer alinearse con el de los conse,erosD delegados y presidentes de las grandes empresas. N.D 4e ruego ue lo entiendas bien. 0uedes seguir teniendo una imagen ma

como la de una persona interesada en ue e-istan organi1aciones sanas en las ue traba,ar sea placentero o al menos no muy angustioso. &hora bien, esto puede ser compatible con decisiones dolorosas para algunos miembros de la empresa. Ga s ue en la pr"ctica ser" a veces muy di!cil distinguir entre los verdaderos intereses de las organi1aciones y los de algunas personas ue las dirigen. 3omo tambin ser" di!cil saber uin toma la decisin y u autoridad o in!ormacin tiene para adoptarla. 0ero si presuponemos o buscamos la e-istencia de organi1aciones sanas habr" ue suponer tambin la salud de uienes las integran y las dirigen. Si no !uera as, estaramos ante un problema de di!cil solucin' uien vigila al vigilante, uines y cmo deciden u medidas para asegurar la supervivencia de la empresa. 6.D +ecesito tiempo para digerir y para mostrarte mi acuerdo o desacuerdo con este planteamiento ue creo est" muy ligado al de la tarea primaria de mi departamento y la de todo el =anco. N.D A0or u no me hablas de tu traba,o como miembro del conse,o de varias compaasBA 3mo son los conse,osBA3mo se toman las decisionesB 6.D <epresento al =anco o a clientes importantes en once conse,os y puedo decirte ue hay de todo. 2n primer lugar, la periodicidad. 2n algunos conse,os las reuniones son al menos mensuales; en otros trimestrales, por ue e-iste una comisin delegada o e,ecutiva ue se re6ne con m"s !recuencia o incluso es permanente por ue sus miembros son todos e,ecutivos de la compaa. 4ambin es muy diverso el estilo o el modelo de las reuniones. 2n algunos casos , cierto ue los menos, los presidentes o conse,erosD delegados llevan al conse,o cuestiones ue ya han decidido previamente. G aun ue puedan adornarlas como uieran, lo cierto es ue se nota la cocina. 2n la mayora, los presidentes est"n verdaderamente interesados en conocer la opinin de los conse,eros, en discutir y pedir el debate de las propuestas ue llevan o de las ue reciben en la misma reunin. Se dedica mucho tiempo K y creo ue es buenoDa anali1ar el entorno' mercados, competidores, barreras de entrada, clientes y su poder, etc. 4ambin se anali1a el entorno digamos menos pr-imo. 4endencias internacionales, !usiones y ad uisiciones, evolucin de los mercados de valores, la globali1acin, la coyuntura econmica en 2spaa y en el mundo. 2n general, mi impresin es ue se traba,a muy bien en lo ue respecta al e-terior de la organi1acin. Las mayores carencias o vacos K incluso de!ensasDlas percibo cuando hablamos espec!icamente de la compaa por dentro. 0or supuesto, se presentan las cuentas, los presupuestos y su cumplimiento, planes estratgicos y toda la para!ernalia de ci!ras. 3ierto ue hablando de los entornos inevitablemente se pasa a los aspectos internos por ue est"n muy interrelacionados. 2l documento ue hemos comentado sobre la medicin del desempeo no !inanciero me ha dado ue pensar. +o s hasta u punto podra proponerlo en alg6n conse,o, por ue es como si los primeros e,ecutivos uisieran tener acotado o apropiado el interior de la organi1acin. 3uando alguna ve1 y tmidamente he planteado alguna cuestin de este tipo se me ha contestado ue hay ue vivir el da a da de la empresa para poder entenderla. 2n ocasiones, he intentado tratar de evaluar el potencial de los e,ecutivos, cmo ven la empresa e incluso cu"l es su percepcin del mundo. 4ratando de e-plorar, incluso o!reciendo mi colaboracin, los hori1ontes, las cuestiones estratgicas ue no pueden e-presarse numricamente; cmo mane,an y utili1an el conocimiento, t"cito o e-plcito; cmo ven la compaa dentro de die1 o uince aos; cu"les son las !uer1as y las tendencias del cambio tecnolgico y organi1ativo ue van a in!luir en la evolucin de la empresa; tengo ue con!esarte ue no he tenido

mucho -ito; m"s bien poco. 3on !recuencia me pregunto por u. ;ncluso alguno me ha contestado ue el propio ;n!orme 9livencia dice ue los conse,os no son los rganos adecuados para llevar la administracin de las empresas. 0ero yo no me re!iero ello. N.D 5ui1" t6 mismo tienes la respuesta. 9, en todo caso, te corresponde buscarla. Slo deseo sugerirte ue analices si e-iste alguna relacin entre el poco -ito ue tienen en los conse,os tus planteamientos con la visin ue tienes de tu #epartamento en el =anco. 6.D A5uieres decir ue la respuesta Dme,or dicho, la !alta de respuestaD a los planteamientos ue hago en alg6n conse,o tiene ue ver con la concepcin de mi traba,o y el de mi #epartamento en el =ancoB Go creo ue es llevar las cosas un poco le,os. Los conse,eros no saben cmo traba,o de puertas hacia adentro; slo me ven y me oyen en las reuniones. Son dos tipos de tareas di!erentes ue e-igen actitudes di!erentes. N.D Ga te he dicho ue es a ti a uin corresponde determinarlo. 3uando empe1amos este traba,o yo de, bien claro uin era el e-perto' t6. 6.D #e nuevo me parece ue vas un poco le,os. #e todas !ormas, lo pensar. #,ame ue siga con el tema de los conse,os, habl"ndote ahora de los conse,eros al hilo de una observacin ue me hi1o hace unos meses un analista de la =olsa de +ueva GorR. >e di,o ue una de las cuestiones ue m"s le preocupaban de algunas grandes empresas espaolas era ue los conse,os estaban poco pro!esionali1ados; ue en todas las partes del mundo siempre hay conse,eros ue proceden de la noble1a ,o de las grandes !amilias, o de la poltica; pero ue en el caso de 2spaa los haba en e-ceso y los conse,os adolecan una carencia de verdaderos pro!esionales ue !ueran, adem"s, independientes. &cabo de re!erirme al ;n!orme 9livencia y tambin lo hice casi al principio de nuestro traba,o Aconoces este ;n!ormeB N.D Slo super!icialmente. 6.D 3reo ue abre nuevas perspectivas y ui1" sirva para revalori1ar el papel de los conse,eros pro!esionales independientes entre lo ue me cuento. & partir de )$$$, seg6n la 3omisin +acional del >ercado de Malores, todas las empresas ue coti1an en bolsa deber"n incluir en sus memorias si han adoptado o no las recomendaciones de este ;n!orme. 7na de las cosas ue detalla es el cometido de los conse,os y lo hace as' &probacin de las estrategias generales de la sociedad +ombramiento, retribucin y, en su caso, destitucin de los m"s altos directivos de la sociedad. 3ontrol de la actividad de gestin y evaluacin de directivos.

;denti!icacin de los principales riesgos de la sociedad e implantacin y seguimiento de los sistemas de control interno y de in!ormacin adecuados #eterminacin de las polticas de in!ormacin y comunicacin con los accionistas, los mercados y la opinin p6blica. 0or cierto, el ;n!orme a!irma ue el 6ltimo ob,etivo de la compaa es la

creacin de valor para el accionista K es decir lo ue dicen el 0residente y el 3onse,eroD#elegadoD aun ue aade ue tambin hay ue considerar los intereses de otros grupos implicados en la empresa y en la propia comunidad en la ue se ubica. N.D 2s muy interesante. 2n cuanto a ue el 6ltimo ob,etivo es la creacin de valor para el accionista puedo estar bastante de acuerdo, aun ue yo lo !ormulara como la supervivencia y prosperidad, es decir, de !orma oblicua como dice el 0ro!esor ?ay. 0ero ,como ves, es una cuestin de mati1 pues prosperidad y longevidad seguramente son consecuencia y causa de la creacin de valor para uien !inancia las empresas. G de lo ue estamos hablando a u es de convertir la creacin de valor o, si uieres, los ob,etivos de supervivencia y de bene!icios en conceptos ue sean m"s !"cilmente asumibles por la organi1acin. &lgunos de los ob,etivos de los conse,os, tal como los presenta el ;n!orme, coinciden con la medicin del desempeo no !inanciero tal como hablamos hace unos das. 0or e,emplo los c/,d/ y e/. 0ero me decas ue tienes esperan1a en ue este ;n!orme cambie las cosas A3moB 6.D Ser"n el ;n!orme y la presin de los mercados mundiales. 2l e!ecto de imitacin ue tendr" inevitablemente en las empresas espaolas. 4endr" ue cambiar mucho la composicin de los conse,os y la entrada de los pro!esionales aportar" ideas como las ue estamos hablando nosotros. :abr" m"s personas ue opinen como yo y no estar slo. N.D AG no podra ocurrir ue en ese momento te cesaran en los conse,os de los ue eres miembro precisamente por ue no aportas las ideas ue se esperan de un pro!esionalB 6.D A3mo me dices esoB.&cabo de decirte ue all donde lo he intentado no se me ha hecho mucho caso. N.D3uando alg6n e,ecutivo te ha planteado, citando el ;n!orme 9livencia, ue los conse,os no son los rganos m"s adecuados para llevar la administracin de las empresas, Ahas sugerido una lectura de todo el documentoB. 6.D 0ues la verdad, no. 0ero todos sabemos todo lo ue dice el ;n!orme. N.D :ay maneras muy di!erentes de saber y a veces en un grupo conviene contrastarlas para estar seguros ue todos sabemos y sobre todo entendemos lo mismo. 0ero volvamos a la cuestin' me dices ue sera una contradiccin ue precisamente cuando los conse,os se pro!esionali1an te de,aran de lado. 0or cierto, cuando se generalice la implantacin de las recomendaciones del ;n!orme, Atambin t6 estar"s sometido al escrutinio de tu 3onse,o y de los pro!esionales ue se sienten en l en virtud del ob,etivo de controlar la actividad de gestin y la evaluacin de directivosB 6.D +o s lo ue uieres decir. 9 me,or dicho, estoy entendiendo ue me est"s sugiriendo ue a lo me,or soy el alguacil alguacilado y, la verdad, me parece muy !uerte. N.D Go he dicho lo ue he dicho. 2res libre para entender lo ue uieras y no ser yo uien te lleve la contraria. 5uisiera, sin embargo, recordarte lo ue ya hemos hablado' anali1a si es o no contradictorio comportarte de una manera determinada en tu #epartamento e incluso en el =anco, y de otra en

los conse,os de los ue eres miembro. 2s como si te escindieras en dos. 6.D Son dos papeles di!erentes en los ue act6o tambin de !orma di!erente y eso no es escindirme, sigo siendo el mismo. N.D La cuestin no es slo cmo eres sino cmo te ven. 9, me,or dicho, cmo uieres ue te vean. ASuelen preguntarte en los conse,os sobre tu traba,o en el #epartamentoB 6.D 0or supuesto, les interesa mucho. G a mi tambin ue sepan el estrecho marca,e a ue sometemos a nuestras participadas. 5ue sepan ue nuestra tarea consiste en anali1ar y escrutar hasta lo ue pueda parecer m"s nimio o intranscendente y ue cuando no estamos seguros o cuando no vemos las cosas claras, preguntamos a !ondo por ue esa es nuestra obligacin. N.D ASabes ue uno de los grandes consultores del mundo es un director de or uestaB. 6.D +o me digas, cuntame. N.D Se llama =en,amin `ander; es ingls con residencia en =oston, y acaba de escribir un libro publicado por la 2ditorial de :arvard())*; tambin imparte clases en la London =usiness School. 2ntre sus clientes se cuentan compaas como :eHlettD0acRard, #isney,3oopersVLybrand, y en Francia >atra :achette. #ice `ander ue a travs de la m6sica se puede lograr ue los e,ecutivos entren en contacto con sus emociones. 2n sus cursos combina la palabra con la m6sica. 7n e,ecutivo de la empresa alemana Fresenius, ue !abrica material mdico dice ue Sus palabras .de `ander/ son simples; y los principios no son nuevos. #ice a sus audiencias ue los problemas tienen m"s de una perspectiva y ue si se miran desde un "ngulo di!erente se puede descubrir cmo abordarlos. #eclara ue su pro!esin consiste en hacer de recordatorio de la gente. 3uando un entrevistador le pregunt por u la gente, los empresarios, en muchos casos han perdido el contacto con su parte humana o sensible contesta' 2l ser humano es un animal e-pansivo, apasionado y relacional. 0ero cuando son ,venes empe1amos a cerrar sus mentes. G luego entramos en un sistema ue en lo !undamental est" midindonos continuamente, lo cual nos genera miedo. +o es ue est en contra de las mediciones' todas las empresas las necesitan, necesitamos medir para competir. Las empresas han cado en la trampa de generar un enorme volumen de energa en el "rea de la competencia olvidando lo ue era su propsito original. <ecientemente pregunt a tres primeros e,ecutivos cu"l era su misin y todos me contestaron'ser el n6mero uno.2s ridculo, todos no pueden ser el n6mero uno. Go invito a mis clientes a ue reD a!inen. como los m6sicos hacen dirigidos por el primer violn antes de cada concierto/ sus preguntas. 2l lder empresarial debe ser como el director, cuya !uer1a proviene no de gritar sino ,ustamente de guardar silencio. 2l poder del director de or uesta consiste en hacer poderosos a otros. +o se trata de dominarlos sino de ilustrarlos &s, pues, te recuerdo' tarea primaria y reencuadre de la situacin. 6.D 5u interesante, voy a leer su libro. 3uando me pides ue reencuadre la situacin, Ame est"s pidiendo ue utilice los conocimientos de direccin de or uesta en mi traba,oB. N.D Sabes ue en esta relacin ue hemos establecido ,una de las

condiciones es ue yo no te pedir nada. 2res t6 uien, si uieres, tienes ue pedrtelo a ti mismo. A5u te sugiere la !igura de `anderB

&utor' 3arlos :erreros

11. Enexo -? 6onversacin con Gar* 8amel

8amel. D :ay ue desprenderse de las ore,eras o de las m"scaras. 2l problema de la mayora de las empresas no es ue sean pere1osas o grasientas. 0or ue la mayora de ellas sabemos ue est"n acometiendo procesos de reDingeniera o de reduccin de personal y por lo tanto est"n abordando las cuestiones relacionadas con la pere1a o con la obesidad. >i argumento es ue a menudo las empresas su!ren de ceguera y ue se trata de un problema gentico, y esto supone un reto mayor ue el de la ine!iciencia. La ceguera puede a!ectar no slo a empresas sino a sectores enteros por ue todas las compaas tienen el mismo tipo de !alta de visin. 3ocaD3ola es una buena empresa y ,sin embargo, no !ue la primera en aprovechar la oportunidad de las bebidas deportivas o los ts para adultos y no es por ue sea vaga u obesa. #e !orma ue no puedes ser realmente creativo hasta ue eliminas esos capara1ones. #ntrevistador. 5 <6u+l es la causa de la ceguera=5 8amel. D La ra1n m"s de !ondo es la incapacidad o !alta de voluntad de observar m"s all", !uera, de las e-periencias actuales. 2s el con,unto de de!iniciones ue a lo largo del tiempo la empresa !ue desarrollando sobre el negocio en el ue operaban, uines son los clientes a los ue sirven, cu"les son las bases de la di!erenciacin, en u parte de la cadena de valor, obtenemos el nuestro, uines son nuestros competidores. G con el paso del tiempo se produce una convergencia en el sector. A0or uB.0or ue todos asisten a las mismas !erias y convenciones, leen las mismas publicaciones del sector, hablan con los mismos consultores, y cambian o se intercambian sus directivos de nivel medio y ba,o. >ucho de su tiempo se centra en los otros' ver u hace ;=>, observando a

>icroso!t, en lugar de re!inar su propia visin del mundo. N las "irmas de consultora tradicionales que a menudo trans"ieren las mismas lecciones b+sicas a muchas empresas del mismo sector aumentan sustancialmente la tendencia hacia la convergencia estrat%gica , lo ue inevitablemente conduce a competir slo en precio. &un ue en el corto pla1o esto bene!icia a los consumidores, en el largo perder"n las venta,as de la innovacin. Los consumidores deberan estar m"s agradecidos a estos consultores ue a IalD>art(O* por las reducciones de precios de ue se bene!ician. >ucho de esto no es solo ceguera; es negacin. S, lo vemos, pero es tan incmodo ue no podemos admitirlo. G, tpicamente, la negacin procede de lo m"s alto de la compaa. Ga he hablado en el pasado de la necesidad de una terapia de sustitucin gentica en los primeros e,ecutivos. #ntrevistador.5 N cuando se aborda la cuestin de la ceguera <surge una segunda perspectiva la de escrutar pro"undamente para descubrir el conocimiento oculto= 8amel. D S. 3uando se deconstruyen las ortodo-ias se escapa de la miopa de de!inir la empresa en el marco producto8mercado. Sin la miopa se descubren las capacidades m"s pro!undas, lo ue yo llamo las competencias b"sicas.

1,. Enexo3? J'irar ba$o la super"icieJ

4oda organi1acin tiene lo ue podramos llamar el sistema legtimo. +os re!erimos a su ,erar ua, sus normas, sus operaciones, su misin, aprobados o!icialmente por uien tiene autoridad para ello. 2l sistema legtimo es un diseo implantado en alg6n momento de la vida de la organi1acin para poder actuar de manera estable y reali1ar su misin .permtasenos introducir a u el concepto de tarea primaria ue, por el momento, identi!icamos con la misin/.2n otras palabras, cuando se instaur e-ista o se pretendiera ue e-istiese una coherencia entre la misin y su sistema legtimo. 3on el paso del tiempo, podemos a!irmar con casi total seguridad ue el sistema legtimo no tiene la misma con!iguracin ue cuando se concibi. 0uede ser por ue ha cambiado la tarea primaria encomendada o asumida por la organi1acin. 0uede ser por ue la interaccin de los individuos de la organi1acin ha producido cambios, o se deben a trans!ormaciones tecnolgicas, etc. 2stos cambios no son nunca di"!anos; m"s bien borrosos, con!usos sin contar con ue al amena1ar intereses creados provoca reacciones a las ue nos re!eriremos m"s tarde. La ambigJedad o incertidumbre concurren con la racionalidad. +o cabe duda de ue para operar y para cambiar tienen ue darse condiciones de an"lisis racional, diseo, conversaciones en el conte-to de las relaciones interpersonales. 2-iste un proceso de aprendi1a,e en el ue por medio del di"logo se trata de sacar a la super!icie lo ue a6n se desconoce y de articular lo ue se conoce pero no se puede e-presar. 2l cambio potencial emerge por medio de la conversacin ,de la persuasin, de in!luenciar y todo ello en una red de interrelaciones personales intensas. 3on ello ,la nueva situacin aparece m"s ordenada, como un traba,o m"s racional. <ecapitulemos' el cambio se produce por la con,uncin de las nuevas necesidades de la organi1acin Dreconocidas por su sistema legtimoD y la interaccin personal ue incluye relaciones

sociales y tambin emocionales. 2sto 6ltimo sera el sistema en la sombra ue subyace y se entreme1cla con el sistema legtimo. 2l sistema en la sombra es claramente espont"neo y autoDorgani1ado. ;ncorporarse a una organi1acin signi!ica !ormar parte de su sistema legtimo en la medida en ue al novicio se le asigna un cometido relacionado con la tarea primaria o misin en vigor. 0ero al mismo tiempo, se genera una nueva red de relaciones personales, sociales, psicolgicas y polticas tan vitales como el papel ue se asume en el sistema legtimo. +adie indica al recin incorporado con uin tiene ue relacionarse ni lo puede decidir l unilateralmente por ue necesitar" de la aceptacin y cooperacin de los dem"s. 2s inevitable ue el sistema en la sombra genere una cierta corrupcin; competitividad personal para ganar al compaero ue tambin es en cierto modo un competidor, envidias e incluso !antasas. 0ero tambin !unciona como una comunidad de aprendi1a,e por medio de la pr"ctica, como depsito de la narrativa de la organi1acin y de su conocimiento t"cito, el vehculo para e-plorar intuiciones y el origen de la creatividad de la organi1acin. Las interacciones en el sistema en la sombra a!ectar"n positiva y negativamente al sistema legtimo, le har"n cambiar. +adie conoce totalmente el primero, nadie le controla, pero in!luye en el segundo. 2s imprescindible mirar ba,o la super!icie para entender el sistema sumergido ue contiene elementos sobre los ue la organi1acin y sus directivos deben traba,ar. La parte de poltica, resistencias, miedos, ansiedades, envidias para, despus de identi!icarla, entenderla y contenerla. La parte de aprendi1a,e en el traba,o, en la accin para desarrollarla, duplicarla y di!undirla en otras tareas o en otras subDorgani1aciones de la organi1acin general. 0ensemos en los departamentos de una empresa y en la compaa en su totalidad. Las organi1aciones, y sobre todo uienes las dirigen, deben e-aminar atentamente lo ue los individuos y sus interrelaciones hacen cuando no saben lo ue est"n haciendo por ue este no saber puede anunciar la aparicin de lo creativo.

1-. Enexo @? La #mpresa viva

A0or u mueren ,venes muchas empresasB. 3ada ve1 hay m"s evidencia de ue las compaas desaparecen por ue sus polticas y pr"cticas dependen demasiado de la !orma de pensar y del lengua,e de la economa. #icho de otra !orma, las empresas mueren por ue sus directivos se dedican 6nicamente a producir bienes y servicios y se olvidan de ue la organi1acin es una comunidad de seres humanos cu*o negocio es supervivir . 2l directivo de una compaa viva entiende ue la supervivencia signi!ica traspasarla a su sucesor al menos con el mismo nivel de salud ue tena cuando l la cogi. 0ara ello ,el directivo debe permitir ue los individuos cre1can dentro de una comunidad cohesionada por unos valores claramente de!inidos. 0or lo tanto, su compromiso debe ser m"s con las personas ue con los activos; respetar la innovacin m"s ue la devocin por la poltica; un cierto desorden en el aprendi1a,e antes ue el orden de los procedimientos' y la perpetuacin de la comunidad antes con ninguna otra preocupacin. Malorar los individuos; no los activos. 2n nuestro estudio, encontramos evidencia de ue muchas de las grandes compaas con siglos de antigJedad invertan las prioridades directivas tradicionales.. &!lo,ar la direccin y el control. 0ara conseguir la supervivencia y la salud a a largo pla1o de las empresa , durante muchas generaciones, los directivos tienen ue escuchar las opiniones y adoptar las pr"cticas de los individuos. La organi1acin tiene ue !acilitar espacios para ue los individuos desarrollen sus ideas. 4ienen ue

sentirse liberados del control, de la direccin y de la amena1a de ser castigados si cometen errores. 2n otras palabras, los directivos tienen ue practicar la tolerancia, asumiendo riesgos y buscando ideas nuevas en lugares nuevos. 9rgani1arse para aprender. :ay etapas en las ue el RnoHDhoH, la gama de productos y las relaciones laborales de las compaas est"n en armona con el mundo ue las rodea. 0ero cuando la empresa se ha organi1ado, las circunstancias e-teriores pueden cambiar. &parecen nuevas tecnologas, cambian los mercados, los gustos de los consumidores y la compaa debe entrar en una nueva !ase si uiere seguir sincroni1ando con su entorno, cambiando su estrategia de marReting, su gama de productos, su !ormato organi1ativo y dnde y cmo !abrica sus productos. G una ve1 ue la compaa se ha adaptado a la nueva situacin, de,a de ser la ue era, ha evolucionado. @sta es la esencia del aprendi1a,e Formacin de la comunidad humana. Los directivos tienen ue decidir el posicionamiento del !actor humano dentro de la compaa. 0ueden optar por producir ri ue1a para un crculo interior de directivos y accionistas, o pueden desarrollar una organi1acin ue sea una comunidad. La eleccin ue tomen va a ,ugar un papel de!initivo para saber si la compaa sobrevivir" a sus !undadores. Los directivos ue desean esto 6ltimo dedicar"n su atencin al desarrollo de los empleados, por encima de cual uier otra consideracin. 2n mi opinin, la compaa cuyo ob,etivo es la produccin de ri ue1a para unos pocos es como una po1a de agua de lluvia, un con,unto de gotas ue se re6nen en una cavidad o un hueco. Las gotas est"n en el !ondo de la o uedad. Si llueve m"s, m"s gotas se aadir"n a la po1a y sta puede ampliar su "mbito de in!luencia. 0ero las gotas originales siguen en el medio. Las po1as no sobreviven el calor. 3uando sale el sol y aumenta la temperatura, empie1a la evaporacin. ;ncluso las gotas del centro se convierten en vapor. La compaa cuyo propsito es la supervivencia se parece m"s a un ro, ue es un componente permanente del paisa,e. 0ueden e-istir riadas y se uas pero el ro permanece. La compaa viva es una empresa ro. 2n esta organi1acin los directivos contemplan la optimi1acin del capital como un complemento necesario para la optimi1acin de los seres humanos. La empresa viva tiene mayores probabilidades de vivir durante m"s tiempo, de reducir la distancia entre la esperan1a de vida media y m"-ima de la especie corporativa. A0or u es importanteB 0or ue la muerte de una empresa no es gratis. Los empleados, proveedores, contratistas, comunidades y accionistas sienten la prdida.