Manejo de Conflictos de Salitas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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2. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES. .................................................................................................. 2 3. .................................................................................................................................................................... 7 4.1. GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA........................................................ 8 5. DEL CONFLICTO.ETAPAS ......................................................................................................................... 10 6. TIPOS DE CONFLICTO. ............................................................................................................................ 11 7. VISIN REALISTA DEL CONFLICTO ENTRE GRUPO. ................................................................................. 13 a) Interdependencia laboral ................................................................................................................. 13 8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO. ..................................... 14 9-. CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE TRABAJO RESOLVIENDO .......................................................... 19 11-.FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS .............................................................................. 26 12-. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 28 13-. BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 29
MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1. DEFINICIN 1.1. CONFLICTO . Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologas. Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas"
2. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES. Los conflictos en la empresa, generalmente se perciben como un elemento negativo por las consecuencias nefastas que pueden generar al interior de la misma (conflictos intraorganizacionales), tales como, prdida de recursos, rotacin de personal, ineficiencia, falta de productividad, malos entendidos, hostilidad y aislamiento entre las personas, etc. En este mismo sentido, los conflictos tambin se presentan con los proveedores y con los consumidores de los productos y servicios (conflictos inter
organizacionales), los que en gran medida generan prdidas econmicas, de
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productividad, daan la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado. 2.1. EL CONFLICTO ES UNA CARACTERSTICA ORGANIZACIONAL. Es causado principalmente por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final. En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. 2.2. EL CONFLICTO PUEDE APARECER A DISTINTOS NIVELES. A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin). 2.1.1. QU ES EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL? El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin. El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de
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pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto. Los acuerdos entre individuos, empresas o personas jurdicas, tienen como finalidad aprovechar lo mejor de cada humano, su experiencia, conocimiento, especialidad y fortaleza, para que conjuntamente con otros, puedan
desarrollar o llevar a cabo una actividad compartida, conjugada, conjunta, que los beneficie, entendiendo por beneficio, el disfrute, goce, ganancia, excedente, utilidad o simplemente la satisfaccin de un deseo. Se considera que cuando una relacin expresa inconformidad con la misma, manifestndose directa o indirectamente, es porque existe una asimetra, real o percibida por una de las partes. A estas manifestaciones de inconformidad, por la evaluacin que realiza cada ser humano dentro de una relacin, le llamamos conflicto, y se hace necesario cambiar el paradigma en la transformacin de los conflictos, para asumirlos con propiedad y en una perspectiva de crecimiento y desarrollo, a nivel de la organizacin a la que pertenecemos.
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Usarnos el termino fuente para expresar que los conflictos que son tratados adecuadamente, se convierten en fuente de crecimiento para los actores; de all brotan ideas y formas de cambio a favor de tas personas y las organizaciones; se construye a partir de ellos. El termino quimera, significa que el conflicto es visto como ese monstruo imaginario, que segn la fbula, vomita llamas y por lo tanto pueden quemar y no es conveniente estar cerca de l. 2.1.2. EL EN LAS ORGANIZACIONES; FUENTE Y QUIMERA.CONFLICTO Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeo, motivacin y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integracin, representan su razn de ser en la organizacin. Se aprecian los aportes a la construccin colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE, porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la organizacin, cumple una funcin, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creacin de crtica con contenido porque es abierto a todos y permite crear madurez en los grupos. En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras, prdidas y muchas veces destruccin, hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos.
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Cuando los grupos son grandes y los niveles de especialidades son abundantes, la posibilidad de conflictos es mayor; asimismo, existe un sntoma de conflicto creciente, en aquellas organizaciones o empresas de altas rotaciones de personal, en las que las responsabilidades no son claras o estn presentes difusamente, donde no se tiene claros los objetivos organizacionales, donde no compartimos una visin o misin y cada quien aporta lo que puede y lo que quiere. El conflicto fuente permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y demuestren que el s, seor no es funcional, que no se paga a la gente para que escuche a sus jefes, que la competitividad hace necesario tener colaboradores de arranque automtico y no mecnico, como ha sido lo tradicional. Cuando trasladamos este paisaje a la vida cotidiana, nos encontramos con que muchos, directa e indirectamente, buscamos el equilibrio, esos momentos en que deseamos estar en perfecto estado (salud, trabajo, relacin familiar, amigos, etc.), pero que no siempre lo logramos, es como una tabla que encuentra varias fuerzas, siendo una de ellas, lo que nosotros quisiramos hacer.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 3. OBJETIVOS. 3.1. OBJETIVO GENERALES.
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Disear e implementar el programa Reconociendo conflictos laborales para el establecimiento de algunas bases necesarias en el desarrollo de habilidades interpersonales para la solucin de conflictos. Reconocer los rasgos comunes y esenciales de toda clase de conflictos Identificar particularidades del contexto comunicacional en el que se originan los conflictos y se adoptan las decisiones vinculadas a los mismos. Distinguir aquellas situaciones en las que una decisin racional resulta improcedente o ticamente inaplicable. Reflexionar sobre la prevencin y gestin de conflictos interpersonales, grupales, intergrupales o internacionales por medio de procedimientos racionales procedentes. Propender a la utilizacin adecuada de diversas tcnicas, procedimientos y mtodos pacficos para la prevencin y resolucin de conflictos desde una perspectiva transdisciplinaria, preservando el sentido tico del ejercicio profesional. 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. Diagnosticar la situacin actual. Disear e implementar el programa Re- conociendo conflictos laborales para el desarrollo de habilidades interpersonales. Identificar la gnesis del gnero conflicto, desde una perspectiva jurdica. Descomponer y describir conflictos. Reconocer y situar las especies de conflicto. Distinguir los diversos actores del conflicto y sus objetivos. Observar los procesos de racionalizacin del conflicto, por parte de sus actores. Analizar las caractersticas del poder de los actores.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 4. MARCO TEORICO ASPECTOS GENERALES
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SOBRE EL
CONFLICTO ORGANIZACIONAL. Las empresas en la actualidad presentan un comportamiento organizacional propio de su ADN, sus metas, objetivos, cultura organizacional, avalado del estilo gerencial responsable de velar.
4.1. GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA.
Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos" Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
Positivas: Estimula (energiza). Fortalece identidad. Despierta la atencin ante los problemas. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin sentimientos de a las personas
Negativas (puede llegar a ocurrir...): Sentimientos Presin cohesin). Desvo de energas productivas. Bloqueo de iniciativas ajenas. Tensin circular y friccin en las relaciones interpersonales. de frustracin,
hostilidad y ansiedad. grupal (aumenta
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4.2. EL CONFLICTO TRAE EN LA ORGANIZACIN UNA SERIE DE
CONSECUENCIAS, CON RESPECTO A LAS POSITIVAS SE TIENEN:

1. El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. 2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. 3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. 4. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. 4.3. EL CONFLICTO DENTRO DE LOS GRUPOS GENERA COOPERACIN
DENTRO DE LOS MISMOS.

El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.
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4.4. EN LO CONCERNIENTE A LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL
CONFLICTO SE TIENEN.
- El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. - El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. - Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
5. DEL CONFLICTO.ETAPAS Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Conflicto Percibido (Toma de conciencia) Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto) Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos) Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas) Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.
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Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos: Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
6. TIPOS DE CONFLICTO. El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. 6.1. CONFLICTO FUNCIONAL. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
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mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. 6.2. CONFLICTO DISFUNCIONAL. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento. 6.3. CONFLICTO Y RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN. El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 7. VISIN REALISTA DEL CONFLICTO ENTRE GRUPO.
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Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afectan negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos de niveles de conflictos pueden ser beneficiosos si se utilizan como instrumentos para realizar un cambio o alguna innovacin. Afirmamos que las personas difieren en cuanto a su capacidad para soportar las tensiones por tanto, el problema bsico no parece radicar en el conflicto sin en la forma de manejo. 7.1 Causas de los conflictos entre grupos. a) Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. a) Interdependencia combinada: No requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. b) Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. c) Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 7.2.
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Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de co nflicto:
1. Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS
DE GRUPO.
Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparicin de los conflictos, y estos son a continuacin:
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a) Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: b) Interdependencia combinada: No requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. c) Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. d) Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. e) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: f) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. 8.1. EL CONFLICTO COMO UN RECURSO. Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma distinta, las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en s mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y en consecuencia se implementan y aplican "Formas Eficientes de Manejo de Conflictos", la empresa obtendr beneficiosos resultados. Esto, porque la resolucin de cada dificultad intra o inter organizacional, a travs de un sistema efectivo de resolucin de disputas, constituye una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de transaccin. Un sistema efectivo de resolucin de disputas, se caracteriza por contener en su estructura y aplicacin un conjunto de principios, dentro de los cuales
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prima la satisfaccin de los intereses de las personas involucradas. ste se disea de acuerdo al funcionamiento y necesidades de cada empresa, entre los mecanismos de resolucin de conflictos que contempla, destaca la mediacin porque a travs de ella las partes, con la intervencin de un tercero neutral (mediador), obtienen una solucin rpida, efectiva, de mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las relaciones comerciales y la disminucin de los costos. 8.2. EL MANEJO DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES. La venta que hemos recibido y que muchos hemos asumido de una manera muy seria, es tratar de cuidarnos a nosotros mismos y a nuestros seres ms cercanos. Rejas de proteccin, barras si es posible, con sistemas elctricos para quitar cualquier problema; penos, guardianes y guardaespaldas. No tratar a mucha gente, seleccionar con quin nos relacionamos y dems tcnicas aconsejadas por los amigos y cercanos a la familia o a la organizacin. No se ha estudiado con la seriedad que demanda el tema de los conflictos, hasta en los ltimos aos que sistemticamente se introducen teoras y esquemas, incluyendo propuestas de cmo manejar el conflicto en las organizaciones, lo que ha hecho que se empiece a cambiar la percepcin negativa existente sobre el mismo y se inicien procesos para ver ste de forma positiva, .o que permite que su tratamiento tambin implique nuevas frmulas y estrategias ms acordes con su constante aparicin. Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las relaciones y el conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para definir la forma de esos intereses y sealar los actores que tengan que defenderlos, los jvenes y los nios representan la clave en el proceso futuro para el entendimiento y la resolucin de las controversias en nuestras organizaciones. Es en esa etapa cuando se adquieren las principales
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orientaciones, que luego servirn de gua y reflejo (confianza, seguridad y eficacia). La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus momentos y acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad se convierte en definitivo para la configuracin de las acciones que ejercer el grupo. El conflicto est compuesto por una conducta interpretativa y una disposicin psicocultural, lo que sirve para comprender las diferentes reacciones y decisiones del individuo, del grupo y de la organizacin. 8.3. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO. Los significados que le confieren las personas a las situaciones se derivan de aprendizajes segn la cultura, las creencias, las costumbres y las tradiciones que conforman la experiencia de vida personal. sta, a su vez, determina la percepcin y la manera como se afrontan los hechos o eventos de la vida
cotidiana. De- pendiendo del sentido como las personas los viven estaremos en la presencia o no de una situacin conflictiva. Competir:
Las personas que compiten tratan de obligar a los dems a aceptar sus posiciones. Permanecen ajenos a las necesidades y sentimientos de los dems. Creen que los conflictos se arreglan cuando una persona gana y la otra pierde. Estas personas quieren ganar y pelearn a cualquier costo para que as sea. A los que eligen competir les preocupan enormemente sus metas personales y poco las relaciones. Evadir:
Cuando las personas se apartan del conflicto creen que no merece la pena tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que pueden causarles conflictos y se sienten incapaces de alcanzar objetivos. Quienes tienen como tendencia la evasin suelen suponerse incapaces de alcanzar sus metas o mantener relaciones, y deciden que lo mejor es retirarse y evitar.
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Complacer:
Cuando las personas complacen dejan de lado las situaciones y desean agradarles a los dems y ser aceptados. Procuran complacer a los dems y hacen caso omiso de sus propias necesidades porque creen que pedirles a otros que las satisfagan puede daar la relacin. Estas personas tienen gran preocupacin por las relaciones, estn dispuestas a renunciar a sus objetivos personales y suelen temer que el conflicto dae las relaciones Transigir:
Las personas que transigen son las que ceden algunas de sus metas si los otros estn dispuestos a hacer lo mismo. Estas personas ven con menos optimismo que los colaborativos la posibilidad de que los conflictos mejoren las relaciones. Asumen que en un conflicto no se puede obtener todo lo que desea (mejor ceder un poquito y obtener un poquito). Estas personas presionan por algunas metas, pero intentan no arriesgar las relaciones, y permiten que la otra parte obtenga tambin algo de lo que quiere. Colaborar:
Quienes colaboran asumen el enfrentamiento de manera abierta y justa. Muestran optimismo hacia el conflicto y tienen un compromiso con las metas personales y con las metas de los dems. Comienzan por identificar abiertamente los deseos de las dos partes y no estn satisfechos hasta que se logra una solucin mutuamente beneficiosa. 8.4-. Elementos a favor de los grupos cooperativos, donde se obtuvo
que:
La comunicacin es ms eficaz, verbalizan ms ideas y aceptan en mayor medida las de otros.
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Mayor coordinacin y esfuerzo, superior productividad, divisin del trabajo ms acentuada. Pautas de comunicacin abierta y honesta sobre la informacin relevante. Desde luego, las personas, los grupos y las organizaciones no afrontan siempre el conflicto de la misma manera, sino que usan una variada combinacin de
estilos para ello. La utilidad de cada uno de estos depende tanto del contexto y del tema de discusin, as como de la relacin que tengamos con la otra parte. Los estilos de conflicto de las personas suelen predecir la orientacin de su conducta y la forma de comunicarse en situacin de problema. Los individuos son capaces de utilizar los cinco estilos de solucin. Tienden, sin embargo, a depender ms de algunos que de otros. Seleccionar uno para resolver un conflicto
especfico tiene sus races en las actitudes y la filosofa de cmo enfocar el problema, las metas y relaciones personales y las capacidades de que disponen los interesados.
9-. CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE TRABAJO RESOLVIENDO Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, la diversidad tambin produce conflicto. Hasta que las organizaciones se reestructuren para aprender a trabajar en Equipo, la necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguir en aumento. Resaltando entonces que ste es el problema nmero uno para la mayora de los equipos que funcionan dentro de grandes compaas; incluso despus de numerosas sesiones de entrenamiento repetidas sobre cmo resolver conflicto y cmo reducir al mnimo el impacto negativo entre los miembros del equipo. Una razn para esto podra ser, que los lderes dentro de las organizaciones no estn prestando la suficiente y adecuada atencin para resolver los problemas. Aunque la mayora de los encargados estn enterados de desacuerdos y hayan recibido el entrenamiento en la resolucin del conflicto, asignan raramente una alta
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prioridad a solucionar los problemas del conflicto. Teniendo esto en mente, es inconcebible que supongamos que los miembros del equipo poseen habilidades para resolver conflicto entre s mismos. El conflicto entonces se presenta por determinadas razones, como ya lo habamos mencionado con anterioridad; Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia, descubriendo sus diferencias en trminos de la energa, los valores, las actitudes, y los factores sociales, todo en general contribuye a la creacin del conflicto. Una limitada comunicacin es un factor muy importante y puede ser una fuente importante del malentendido. Debemos adems reconocer que: El conflicto en equipos de trabajo no es necesariamente destructivo, ya que, el Conflicto puede conducir a las nuevas ideas y acercamientos a los procesos de organizacin, y al inters creciente en ocuparse de problemas. El conflicto, en este sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la emergencia de hechos importantes y proporciona las oportunidades para que la gente desarrolle su comunicacin y habilidades interpersonales. a) El conflicto llegar a ser negativo cuando se deje extender el punto en el cual la gente comienza a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cual generar el desarrollo de la desconfianza y de la suspicacia. b) El conflicto negativo puede destruir a un equipo rpidamente, y se presentan a menudo de un Planeamiento pobre(por carencia de una buena Administracin de Recursos Humanos) Se ofrece esta lista de las altas reas potenciales de las cuales, las formas negativas del conflicto se presentan comnmente: Procedimientos Administrativos: Si el equipo carece de una buena base para lo que est haciendo, sus miembros no podrn coordinar su trabajo. Recurso de personal: Si el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es inevitable que alguien llevar una carga demasiado pesada. El resentimiento, podra empezar a surgir, as que es inevitable que los lderes del equipo aseguren recursos adecuados.
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Costos desbordantes: A menudo inevitable, costos desbordantes se convierten en un problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El equipo entero debe saber temprano encendido cundo el coste se convierte en un problema as que el financiamiento adicional se puede buscar por el equipo. De esta manera el problema puede ser resuelto antes que crezca en un problema mayor para la gerencia. Horario: El horario es altamente consecuencial al proyecto del equipo y debe ser altamente visible. Todos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al otro a resolver sus vencimientos. Lista de Deseos: Pegarse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar caber otras cosas en l. Esperar y hacer las otras cosas que quisiramos hacer despus de la terminacin acertada del proyecto original. Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar la aparicin de los conflictos negativos. El estar enterado de los causantes para que el conflicto negativo ocurra, y tomar las medidas necesarias para asegurar el buen planeamiento, ayudarn. (Resolving Conflict in Work Teams). 9.1.- Manejo de Conflictos de los trabajadores Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima est construida sobre una fundacin ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque son nuestros amigos, sino principalmente
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porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del conflicto. Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles. Esto no
significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse. El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir: 9.2-. Exponernos al ridculo o rechazo Reconocer nuestra contribucin al problema y estar dispuesto a cambiar. Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones. Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar
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temas delicados. Los empleados podrn hablar con ms confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendr la confidencialidad. Que ste, realmente est presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para decidir quin tiene la razn. Mediacin?.- Necesita tener presente que la solucin debe ser aceptada-si no sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al: Entender la perspectiva de cada participante Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la mediacin Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin. Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz. Nivelar el poder(entre un capataz y un trabajador, por ejemplo). Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura. Entender la perspectiva de cada participante. El mediador empieza reunindose separadamente con cada participante y explicndoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta entender la fuente del conflicto. En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces slo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensin excelente de los problemas claves para poder discutirlos ms tarde cuando se rena con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un objetivo esencial que cumple la sesin individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo aumentan las posibilidades de que los
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participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensin con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados. Arbitraje?.- El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a formar un juicio que los empleados debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez ms evidente que, ser un rbitro al que se necesitar ms que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, sta se les debe dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administracin (guardando la
confidencialidad ya mencionada anteriormente). 9.2-. La Solucin de los Problemas. Por medio de la confrontacin de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir informacin relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisin. En muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta tcnica resulta muy beneficiosa. 9.3-. Metas de Orden Superior. La implementacin de metas de orden superior involucra el desarrollo de un nmero de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperacin de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y adems superen las de los otros grupos. 9.4-. Expansin de los Recursos. La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia reparticin de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Muchos conflictos tienen origen en las disputas
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por la asignacin de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organizacin.
9.5-. La Evasin. En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningn beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solucin temporal que aportara ms tiempo para pensar en la manera ms eficaz para encontrar una posible solucin del conflicto 9.6-. La Mediacin. Con el uso de esta tcnica se trata de hacer nfasis en los intereses comunes de los grupos y as tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hiptesis bsica detrs de la mediacin para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en comn, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediacin solo servir como una solucin a corto plazo. 9.7-. El Regateo. Una de las tcnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa posible. 9.8-. La Autoridad. El mtodo ms antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayora de los conflictos. Mediante este mtodo la gerencia resuelve el conflicto segn su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las rdenes de sus superiores. Pero con el uso de esta tcnica se esta
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atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer despus de todo.
9.9-. Alteracin de las Variables Estructurales. Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organizacin sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algn miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicacin entre los grupos. 10 -.COMENTARIO De una u otra manera el conflicto influye en el rendimiento de la organizacin.Este puede producir efectos, segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. El conflicto es entonces una tensin creativa, su manipulacin y control depender del tipo de lder y la posicin que adopte con el equipo de trabajo.
11-.FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o rbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin: Cul es el problema y de qu manera lo perciben?
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Qu hace la otra persona que contribuye al problema? Qu quieres o necesitas de la otra persona? Que es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?
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Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organizacin se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe" 11.1-. Analice la situacin existente: Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas. Analizar el comportamiento de los miembros implicados. Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente (segn lo discutido en la seccin anterior). 11.2-. Encontrar soluciones frente a conflictos similares. 11.2.1 Facilite la comunicacin: Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones depender de una buena comunicacin. Escuchar y plantear preguntas Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos. Proveer informacin y datos. Mantener un nivel objetivo ( no emocional) Mantenerse en los asuntos, no en la gente. Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
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Otras formas eficientes se enfocaran bajo " Los principios del dilogo" del esquema A.R.L. ( Accin- Reflexin- Aprendizaje), que son los siguientes: a) Escuchar activamente. b) Permitir la expresin racional, pero igualmente la manifestacin emocional de cada integrante. c) Evitar el juicio en la medida que limita la interaccin centrada en la expresin misma.; limitando la creatividad y participacin equilibrada. d) Permitir una conversacin sistemtica; evitando la linealidad de la conversacin. e) Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento. f) Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresin del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".
12-. CONCLUSIONES Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cunto a su repercusin podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeen sus funciones. Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos o personales a cargo de brindar apoyo frente a estos conflictos, debern enfatizar mayor prioridad a stos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.
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Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, sern de gran utilidad para stas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrn beneficiosos resultados, generando as entre cada miembro de la organizacin la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algn hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrasar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organizacin y de cada miembro que conforma sta..
13-. BIBLIOGRAFA APRENDER EN LAS ORGANIZACIONES (2004). Calidad y Excelencia. "Aprendizaje Creciendo sin lmites". Revista de Lima/ Edicin Internacional N 17 : 12-19pp. MANEJO DE CONFLICTOS; Extrado de: . 28 Octubre;20:00hrs. PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA/ CONFLICTOS LABORALES; Extrado de: http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml. 29 Octubre; 13:30hrs. HOW TO RESOLVE CONFLICTS. ASTD WORKPLACE LERNING AND PERFORMANCE. Extrado de: http://store.astd.org/product.asp?prodid=183. 29 Octubre; 15:25hrs. RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS: Extrado de: http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm. 30 Octubre, 09:45hrs. Conflict Management In CommunityOrganizations. Extrado de :
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http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-
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