Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares

Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares
Timothy G. Habbershon y Mary L. Williams
El enfoque de recursos (Resource-Based View, en adelante RBV) de la ventaja competitiva proporciona un marco terico tomado del campo de la gestin estratgica para valorar las ventajas competitivas de las empresas familiares. El RBV asla recursos idiosincrsicos que son complejos, intangibles y dinmicos dentro de una empresa en particular. El paquete de recursos que distinguen a una empresa a consecuencia de la participacin familiar se identica como la familiness o dimensin familiar de la empresa. Este enfoque ofrece un mtodo de investigacin y de prctica para evaluar los fenmenos especcos, tanto del comportamiento como sociales, que implican una ventaja. Utilizar un modelo de dimensin familiar para valorar la ventaja competitiva soluciona muchos de los problemas asociados a la armacin generalizada segn la cual las empresas familiares disfrutan de una ventaja frente a las no familiares. Asimismo, proporciona una perspectiva de sistemas unicada del rendimiento de la empresa familiar. as jar una direccin para quienes se dedican al estudio de las capacidades de rendimiento de las empresas familiares. Los progresos que se realicen en esta direccin crearan una base terica para llevar a cabo, en el futuro, estudios de rendimientos a nivel de empresa. Asimismo, facilitara un marco disciplinario para analizar las armaciones que conceden una ventaja competitiva y que actualmente pueden encontrarse en la literatura sobre la empresas familiar, y abrira a los investigadores procedentes del campo de la empresa familiar una puerta al mbito de la estrategia. Como sealaba Wortman (1994), no existe un paradigma unicado para la investigacin y la prctica en el campo de los estudios de la empresa familiar. Los estudiosos formados en psicologa, sociologa, derecho, contabilidad, economa, comportamiento organizacional, gestin estratgica, capacidad emprendedora y muchas otras disciplinas han realizado algunas investigaciones sobre empresas familiares. Los diversos enfoques empleados para analizar esta clase de empresas son el resultado de esta diversidad interdisciplinar, y tambin de la diversidad existente dentro de cada una de dichas disciplinas. Si bien este enfoque multidisciplinar ha ensanchado el campo de estudio en su conjunto, la falta de una estructura cohesiva y de una metodologa unicada ha entorpecido el progreso hacia una comprensin ms honda de las empresas familiares. Esta limitacin en los progresos se pone claramente de maniesto cuando se examina la literatura sobre el rendimiento o las ventajas de la empresa familiar, una literatura repleta de descripciones mayormente anecdticas de las caractersticas y procesos especiales de las empresas familiares y de armaciones sobre la manera en que ese carcter nico puede resultar en una ventaja competitiva. Sin embargo, con pocas excepciones (Astrachan y Kolenko, 1994), esas armaciones no vinculan directamente los atributos descriptivos de las empresas de control familiar con variables de rendimiento especcas de cada empresa. A la inversa, los estudios que han empleado variables de rendimiento y han establecido que una categora determinada de empresas familiares disfrutan de ventajas (McConaughy, Walker, Henderson y Mishra, 1995), no han vinculado dichas ventajas con antecedentes trasladables a la prctica (p.ej., los atributos descriptivos mencionados en otros estudios). Wortman (1994) present una tipologa de investigacin para el campo de las empresas familiares en la que esboz las relaciones potenciales entre los macroentornos y los microentornos, los contextos organizacionales y las cuestiones de contenido. Asimismo, esboz los principales mbitos temticos apropiados para los estudios en el campo de la empresa familiar, incluido nuestro inters de estudio actual, el rendimiento de las empresas. Aunque los trabajos

Introduccin
La nalidad del presente artculo es comenzar a desarrollar una base terica para la exposicin de la relaciones entre los comportamientos de las distintas empresas familiares, las ventajas de tener control familiar y las capacidades de rendimiento de cada compaa. El artculo se basa en investigaciones en curso en el Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School (Universidad de Pennsylvania), realizadas en colaboracin con el Centro Snider de Investigacin Empresarial de Wharton . Los estudios previos realizados en el Centro Snider desarrollaron un modelo de investigacin que vincula los indicadores de la ventaja competitiva futura a nivel de empresa con comportamientos a nivel individual y grupal. (Levinthal y Myatt, 1994; McGrath, Tsai,Venkataraman y MacMillan, 1996; McGrath, MacMillan y Venkatraman, 1995). Actualmente, el Programa de Empresas de Control Familiar aplica modelos de investigacin similares al anlisis de empresas familiares medianas y grandes con vistas a comprender mejor su potencial nico para competir con ventaja, y la manera en que ello se relaciona con el rendimiento posterior. Cuando se puso en marcha el programa de investigacin, se vio claramente que no exista teora alguna en la cual basar la investigacin. Tras un profundo examen, nos decidimos por el mbito de la estrategia y el enfoque de recursos (RBV) de las empresas para explicar de dnde surgan las ventajas de las compaas controladas por familias. En el presente artculo explicamos nuestro enfoque, esperando

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Tabla 1. Investigaciones que vinculan los procesos organizacionales con el rendimiento de la empresa Autor(es) Barney, 1986 Erez, Earley y Hulin, 1985 Koch y McGrath, 1996 Levinthal y Myatt, 1994 Luo, 1997 McGrath et al., 1996 Miller y Shamsie, 1996 Knez y Camerer, 1994 Proceso/Activo La cultura organizacional de una empresa Fijacin de objetivos participativa y aceptacin individual de los objetivos El proceso mediante el cual se gestionan los recursos humanos Factores relacionales; p.ej., la duracin y la intensidad de las alianzas en curso El proceso y los criterios empleados para la seleccin de socios en empresas conjuntas internacionales Procesos de innovacin empleados por nuevas empresas Propiedad de los recursos basados en los conocimientos y sus entornos Capacidad para aprovechar habilidades de toma de decisiones superiores y su relacin con la estructura de principios compartidos de los individuos dentro de la empresa

de Wortman han potenciado el campo de la empresa familiar hasta el punto de haber sugerido una tipologa de investigacin, no consiguieron proponer un marco organizacional en el que analizar el carcter nico de las empresas familiares y su rendimiento en el mbito econmico. Es abundante la literatura sobre el rendimiento en la que buscar un enfoque organizador (modelos de organizacin industrial, economa neoclsica, teora de la transaccin y teora de la agencia, teora organizacional, comportamiento organizacional, gestin estratgica), pero el RBV sintetiza de manera excepcional muchos de los otros enfoques y ofrece un marco pensado para vincular los antecedentes a nivel de la empresa con resultados de rendimiento. El RBV de la ventaja competitiva aplica la lente del anlisis a la unidad de la empresa o el negocio y asla recursos especcos que son complejos, intangibles y dinmicos. Puesto que se ha descrito a las empresas familiares como excepcionalmente complejas, dinmicas y ricas en recursos intangibles, el RBV proporciona a los investigadores del campo de la empresa familiar un medio adecuado para analizarlas. Asimismo, las ventajas de la empresa familiar suelen describirse la mayora de las veces como especcas de una familia o un negocio dados. En el RBV, el paquete de recursos que contiene el potencial para disfrutar de una ventaja en los rendimientos se identica como propio de una empresa concreta en un entorno concreto. Por otra parte, muchas de las ventajas que, segn suele armarse, poseen estas empresas, residen en sus procesos familiares y organizacionales. Son numerosos los

ejemplos de investigaciones, en la literatura sobre el RBV, que detectan vnculos entre los procesos de la empresa y sus rendimientos. En la tabla 1 se indican ejemplos de la literatura sobre procesos organizacionales especcos o activos de la rma que se han vinculado con el rendimiento de la empresa. En resumen, el RBV proporciona un modelo terico slido para analizar las relaciones entre los procesos, los activos, la estrategia y el rendimiento empresariales y la ventaja competitiva sostenible para la empresa familiar. As, se convierte en un marco en el que evaluar la literatura multidisciplinar ya existente sobre rendimientos y ventajas, y permite incluir en el anlisis todas las caractersticas y capacidades potencialmente idiosincrsicas a nivel de empresa. Puesto que el RBV pertenece a la reconocida disciplina de la gestin estratgica, el marco brinda al campo de la empresa familiar un enfoque disciplinar del rendimiento y las ventajas de esta clase de empresas, a la vez que una oportunidad para que los investigadores de estrategias continen estudiando el carcter nico de la estructura familiar de organizacin empresarial como una forma bien diferenciada de empresa, y para que los estudiosos de la empresa familiar publiquen sus trabajos en el campo de la estrategia. En consecuencia, el presente artculo demostrar en qu sentido el RBV es un marco apropiado para comprender las ventajas competitivas de las empresas familiares. Tras un repaso a la literatura sobre las capacidades de rendimiento de la empresa familiar, esbozaremos algunos problemas del

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enfoque actual para pasar luego a describir el RBV tomado de la literatura sobre gestin estratgica y comparar sus supuestos con otros modelos. Esta seccin aspira a sentar las bases de la comprensin del RBV a n de aplicar este marco al estudio de las ventajas de la empresa familiar. Concluiremos con las implicaciones para la investigacin y la prctica de la empresa familiar, y enlazaremos con el trabajo que, empleando el marco RBV, se est llevando a cabo actualmente dentro del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton.

Capacidades de rendimiento de las empresas familiares

En los ltimos quince aos, el campo de los estudios sobre la empresa familiar ha evolucionado de manera considerable en la comprensin de los modos en que estas empresas se diferencian de las dems tanto en su composicin organizacional como en sus capacidades de rendimiento. Se han hecho contribuciones notables en la identicacin de la naturaleza sistmica del comportamiento de las empresas familiares (Davis y Stern, 1980; Lansberg, 1983; Whiteside y Brown, 1991), en la descripcin de los aspectos psicolgicos y de proceso de las interacciones de sistemas (Ackoff, 1994a, 1994b), en el esbozo de las caractersticas duales de la familia y las empresas en cuanto fuente de benecios y tambin de desventajas (Kets de Vries, 1993; Prokesch, 1986; Tagiuri y Davis, 1996), y en lo tocante a las capacidades distintivas operacionales y de resultados de las compaas familiares (Moscetello, 1990). Pese a titulares tan conocidos como La lucha padrehijo divide a la dinasta Haft (Swisher, 1993) y Ron on the rocks: los secretos de la familia Bacard amenazan con convertirse en una batalla judicial (Henriques, 1996), que continan captando la atencin pblica, la literatura sobre la empresa familiar rebosa de armaciones ms positivas en el sentido de que las empresas familiares tienen ventajas de rendimiento sobre las no familiares. En lneas generales, es ms probable que triunfe la empresa familiar que cualquier otra clase de empresa, y que goce de una ventaja competitiva sin parangn (Brokaw, 1992) e incorpore las prcticas de gestin y los valores empresariales necesarios para la competitividad (Prokesch, 1986; Aronoff, Astrachan y Ward, 1996). Adems, la empresa familiar es el inversor a largo plazo por excelencia (Dreux, 1990) y un modelo para el xito empresarial futuro (Aronoff y Ward, 1995). Uno de los resultados ms signicativos de esta visin positiva recin descubierta (o ganada a pulso, como estaran dispuestos a sostener algunos) ha sido el incentivo a las familias empresarias para que traten de encontrar las ventajas de la participacin familiar y asegurar as el xito de varias generaciones. Mientras los dueos y gestores de empresas familiares se esfuerzan por comprender mejor la manera en que dichas empresas capitalizan esas ventajas, los acadmicos y profesionales han comenzado a denirlas y clasicarlas con ms claridad. Hasta el momento, las ventajas de las empresas familiares se han presentado principalmente de manera

descriptiva, con un amplio apoyo terico y anecdtico que trasciende las disciplinas acadmicas tradicionales. El repaso de la literatura corrobora que el acento se ha puesto en la descripcin de las caractersticas nicas de las empresas familiares y en su potencial para disfrutar de ventajas competitivas y un obtener un rendimiento empresarial superior. Se ha dicho que las empresas familiares tienen un entorno laboral nico que fomenta el puesto de trabajo de orientacin familiar y que inspira mayor atencin a los empleados y mayor lealtad por parte de stos (Ward, 1988). Asimismo, se ha armado que estas empresas pagan salarios ms altos a sus empleados (Donckels y Frohlich, 1991); que tienen la capacidad de sacar lo mejor de sus trabajadores (Moscetello, 1990) y prcticas de trabajo ms exibles para ellos (Goffee & Scase, 1985); que sus costes de contratacin y en recursos humanos son menores, y que son ms ecientes que otras compaas en las actividades que requieren mucha mano de obra (Levering y Moskowitz, 1993). Tambin se ha armado que los miembros de la familia son ms productivos que los empleados que no pertenecen a la familia (Rosenblatt, deMik, Anderson y Johnson, 1985). Estas empresas tienen un lenguaje familiar que les permite comunicarse con mayor eciencia e intercambiar ms informacin con un mayor grado de privacidad. Adems, las relaciones familiares generan una motivacin poco comn y fortalecen la lealtad y la conanza (Tagiuri y Davis, 1996). En trminos generales, podra decirse que, en las empresas familiares, los costes de las transacciones son inferiores (Aronoff y Ward, 1995), que estas empresas gozan de una reputacin ms slida (Tagiuri y Davis, 1996; Ward y Aronoff, 1991), que tienen canales informales y ecaces para la toma de decisiones, una menor estructura organizacional y menores costes de vigilancia y control (Daily y Dollinger, 1992). La toma de decisiones suele centralizarse entre los miembros ms destacados de la familia, lo cual reduce costes y conere mayor exibilidad a la empresa (Goffee y Scase, 1985; Hall, 1988; Poza, Alfred y Maheshwari, 1997; Tagiuri y Davis, 1996). Asimismo, es sabido que las empresas familiares reducen los costes de agencia, pues en ellas se solapan las relaciones propietario/principal y gerente/agente (Aronoff y Ward, 1995; McConaughy et al., 1995). Se ha armado tambin que la concentracin de acciones en manos de una gestin familiar genera una sensacin ms fuerte de misin, objetivos a largo plazo bien denidos, capacidad de autoanlisis y adaptacin a cambios importantes sin perder empuje (Moscetello, 1990). La participacin personalizada de los miembros de la familia ha llevado a armar que las empresas familiares son ms creativas (Pervin, 1997) y prestan ms atencin a la investigacin y el desarrollo (Ward, 1997). Puesto que, en general, estas empresas reejan las creencias y las prcticas de sus fundadores, tambin se ha dicho que se comprometen ms seriamente con su misin y que tienen mayor capacidad de autoanlisis y menos

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poltica de gestin (Moscetello, 1990). Asimismo, es menos probable que tengan un cdigo tico formal; en cambio, es ms probable que recurran a la modelizacin de roles para comunicar la conducta que se considera aceptable (Adams, Taschian y Shore, 1996). Tambin tienden a hacer hincapi en los valores personales y familiares ms que en los valores corporativos, y es conocida su integridad y su compromiso con las relaciones (Lyman, 1991). La percepcin positiva por parte de los clientes en lo que respecta a la propiedad familiar y a las interacciones empresariales basadas en las relaciones dentro de las empresas y entre ellas crean eciencias de las partes interesadas (Aronoff y Ward, 1995). Segn se arma, la reputacin de la familia y las relaciones con proveedores, clientes y otros interesados externos son ms slidas y estn ms marcadas por los valores (Lyman, 1991). Es una clara ventaja que los clientes hablen directamente con la familia encargada y conozcan a la persona cuyo nombre gura en la puerta (Brokaw, 1992). A nivel internacional, las empresas familiares que comparten valores familiares comunes entre culturas pueden salvar con ms ecacia las barreras culturales (Swinth & Vinton, 1993). Se dice tambin que los objetivos familiares y las estrategias empresariales son inseparables, que crean una estrategia ms unicada a largo plazo y el compromiso necesario para aplicarla (Aronoff y Ward, 1994). Las empresas familiares suelen ser ms receptivas a los cambios que se registran en el entorno comercial (Dreux, 1990) y, en consecuencia, su interdependencia con el macroentorno es menor y son menos vulnerables en momentos de adversidad (Donckels y Frohlich, 1991). Tambin se dice que gozan de una ventaja estratgica porque sus competidores no tienen acceso a informacin sobre sus operaciones o su estado nanciero (Johnson, 1990). En lo que respecta al rendimiento nanciero, se ha dicho que las empresas familiares poseen capital paciente (de Visscher, Aronoff y Ward, 1995) y capacidad de invertir en oportunidades de benecios a largo plazo ms que de cumplir requisitos de benecios trimestrales (Dreux, 1990). Adems, ponen el acento en el potencial de crecimiento de la compaa ms que en el crecimiento de las ventas a corto plazo (Donckels y Frohlich, 1991). A causa de esta visin a largo plazo, las empresas familiares son menos reactivas a los ciclos econmicos (Ward, 1997), tienen un menor coste de capital (Aronoff y Ward, 1995) y han superado el ndice Standard & Poors 500 (Moscetello, 1990). Asimismo, se ha armado que las rmas con gestin familiar que cotizan en bolsa tienen mayores mrgenes de benecio, tasas de crecimiento ms rpidas, ganancias ms estables y menores tasas de dividendos (McConaughy et al., 1995). Por otra parte, las empresas familiares han mostrado tener niveles inferiores de endeudamiento (Dreux, 1990; Gallo y Vilaseca, 1996) y han proporcionado un rendimiento mucho mejor de la inversin original, lo cual sugiere que cuentan con una estructura de capital mejor gestionada y una asignacin ms ecaz de los recursos (Monsen, 1969).

Son pocos los que podran disputar el carcter duradero de las empresas familiares. Las pruebas de sus destacadas contribuciones econmicas y sociales a nivel mundial las corrobora la literatura empresarial (Shanker & Astrachan, 1996), y en los crculos empresariales y acadmicos se estn analizando sus ventajas competitivas.

Problemas del enfoque genrico de las ventajas de la empresa familiar

Durante la ltima dcada, el campo de los estudios sobre la empresa familiar no ha concretado ninguna denicin de esta clase de empresa. En todo este tiempo, han dado deniciones de empresa familiar los autores de 44 trabajos de investigacin (Habbershon, Williams & Daniel, 1998). Cada denicin tena un matiz ligeramente distinto y los autores las elegan por diferentes razones. Cuando los educadores, los profesionales y, a veces, los acadmicos se referan a las ventajas de la empresa familiar, no solan aclarar qu denicin o criterio de investigacin utilizaban. Aun cuando las deniciones tenan cierto grado de claridad, segua sin estar claro si todas las rmas que no encajan en la denicin habitual eran empresas no familiares, si todas las empresas que encajaban en la denicin familiar tenan las mismas ventajas, o si las ventajas de las empresas familiares se daban en todos los casos. Esta falta de claridad ha creado una seria laguna en cuanto a credibilidad y ha expuesto el campo de la empresa familiar a las crticas de acadmicos y profesionales que se ocupan del mundo empresarial. Adems, las empresas familiares se sienten frustradas y se preguntan por qu no han experimentado las mismas ventajas que supuestamente otras han experimentado. Otro problema del actual enfoque genrico de las ventajas de la empresa familiar lo crea el uso de categorizaciones amplias como prueba de la ventaja. Por ejemplo, se arma: las empresas familiares tienen ventajas comodn sobre las empresas no familiares o las empresas familiares tienen ventajas sobre las empresas no familiares a causa de caractersticas comodn. Estas generalizaciones imponen ciertas preguntaspor ejemplo: qu empresas familiares tienen ventajas y cundo? Cunto tiempo duran esas ventajas? Son esas ventajas el resultado de factores internos o externos? En qu condiciones tienen ventajas las empresas familiares? Son una ventaja, siempre y en cualquier circunstancia, los atributos descriptivos de las empresas familiares? Las ventajas son el resultado de la familia o de la empresa? Cmo se identican las ventajas, cmo se miden y cmo se vinculan con el rendimiento? Ms crudamente, qu queremos decir cuando decimos empresa familiar o ventaja, y sobre quin se tiene una ventaja? Las ventajas competitivas de las empresas familiares no pueden analizarse sin una referencia a las estrategias, los recursos y las aptitudes especcas de una empresa. Tampoco se puede dar por sentado que esos atributos sean independientes de un mercado en particular y del contexto competitivo en el que se implementan las estrategias de una empresa. Slo se puede decir que una empresa tiene una

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ventaja competitiva si pone en prctica una estrategia creadora de valor no aplicada simultneamente por competidores actuales o potenciales. Esta estrategia se convierte en una ventaja competitiva sostenible cuando otras empresas no pueden copiar los benecios de la estrategia (Barney, 1991). Cuando analizamos la literatura sobre la empresa familiar a la luz de esta denicin de ventaja competitiva y/o sostenible, no podemos sino concluir que no es ni til ni correcto hablar de una ventaja competitiva que se sostiene en una categora no diferenciada de empresas o caractersticas aplicables a toda esa categora. Por ejemplo, los estudios de rendimiento decan que un grupo particular de empresas familiares tena mrgenes de benecio ms altos, tasas de crecimiento ms rpidas, ganancias ms estables y tasas de dividendos inferiores (McConaughy et al., 1995); que superaba el ndice Standard & Poors 500 (Moscetello, 1990), o que daba un mejor rendimiento de la inversin original (Monsen, 1969). Los estudios no aclaraban por qu o cmo esas rmas en concreto tenan una ventaja competitiva sostenible, aunque sin duda alguna nos incitaban a seguir analizando las razones de tales resultados, si bien eso y no otra cosa es lo que debemos hacer si aspiramos a ofrecer a las empresas familiares una investigacin trasladable a la prctica. Ha habido quien ha intentado ser ms preciso a la hora de denir las ventajas de las empresas familiares. Tagiuri y Davis (1996) armaron que ciertas caractersticas familiares son las bases de una ventaja en ausencia de la caracterstica opuesta, supuestamente negativa. Sin embargo, tampoco ellos ofrecen criterios para determinar cmo, cundo o por qu los atributos positivos sealados brindan a una empresa en particular una ventaja competitiva y/o sostenible. Identicar un atributo positivo en contraposicin a uno negativo no implica necesariamente que ese atributo sea una ventaja. Las comparaciones por contraste no ofrecen al rendimiento de la empresa familiar antecedentes trasladables a la prctica que los dueos y los gestores puedan luego traducir en comportamientos competitivos nuevos y ms ecaces. Hay, tambin, un problema mayor, a saber: conectar fenmenos complejos de comportamiento y de tipo social que se verican en las empresas familiares con criterios de rendimiento tradicionales. La relacin sistmica entre la familia y la empresa crea categoras de comportamiento organizacional que no se identican fcilmente como componentes de estrategias creadoras de valor. Parece ms sencillo hacer caso omiso de esa complejidad, o liberar de ella a la empresa, que tratar las fuentes de la complejidad como un potencial para las ventajas. El carcter multidisciplinar del campo de estudio sobre la empresa familiar ha facilitado an ms el enfoque genrico aplicado a la descripcin de las ventajas de estas empresas. La mayor parte de la literatura sobre esta materia procede de campos de la ciencia organizacional no asociados normalmente con la explicacin y la prediccin del rendimiento empresarial. Se toma prestado el lenguaje de la economa tradicional industrial para describir la

teora de la agencia (propiedad y gestin familiar) y las ventajas en los costes de transacciones (mayor conanza, mejor ujo comunicativo, menores costes de vigilancia y control, toma de decisiones consolidada). Sin embargo, las ventajas sealadas para las empresas familiares no se han visto apoyadas por investigaciones y anlisis aceptados por esos mismos campos de estudio. Tampoco aquellos que reivindican una ventaja propia de las empresas familiares han reconocido cun complejo puede ser integrar los variados modelos disciplinares de comportamiento empresarial. Los casos en los que se han descrito la dinmica y los atributos de la participacin familiar en la empresa, y en los que se los ha relacionado con el rendimiento, no han colocado esa dinmica y esos atributos en un marco terico coherente que permita evaluar su importancia estratgica. Esta conclusin nos ha llevado a reformular el problema clave: hasta la fecha no se dispone de un marco terico claro y cohesivo capaz de proporcionar una estructura para el anlisis y una lente a travs de la cual evaluar las capacidades de rendimiento de la empresa familiar. Esta carencia, que representa un problema para el campo de la investigacin de la empresa familiar y para la educacin y la prctica, se traduce a su vez en un problema para las empresas familiares.

El enfoque de recursos para valorar las ventajas de la empresa

Segn Ketchen, Thomas y McDaniel (1996), comprender y controlar el rendimiento es una manera importante de diferenciar el campo de la gestin estratgica de otras ciencias organizacionales. Los investigadores en gestin estratgica se han nutrido de ideas y teoras tomadas de la economa organizacional, el comportamiento organizacional y otras disciplinas anes (Barney y Zajac, 1994; Mahoney y Pandian, 1992). La mayora de los trabajos recientes sobre las ventajas estratgicas, realizados por Michael Porter y sus colegas (1980; 1990), se ha centrado principalmente en la posicin de la empresa en relacin con el entorno externo ms que en los procesos internos que conducen al desarrollo estratgico. Actualmente, en el campo de la gestin estratgica ha surgido una tendencia que hace hincapi en sentido contrario, centrndose en los atributos internos de la empresa como fuente de ventajas. Las idiosincrasias internas de una empresa se identican como componente bsico de su ventaja potencial. El trmino aglutinante usado para describir ese enfoque es Resource-Based View de la empresa. El enfoque de recursos o RBV se ha empleado con xito para explicar las diferencias del rendimiento de la empresa a largo plazo que no pueden atribuirse a condiciones de la industria o de la economa. Algunos (Conner, 1991) han pensado que el RBV apareci por primera vez en los primeros textos de Barnard (1938). Otros crean que el RBV se iniciaba con las contribuciones de Selznick (1957), Penrose (1959), Pfeffer y Salancik (1978), Rumelt (1984) o Wernerfelt (1984). La evolucin del RBV est totalmente entrelazada con tres lneas de investigacin

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Tabla 2. Comparacin de las supuestos de los modelos de entorno con el enfoque de recursos (RBV) Modelos de entorno 1. Los modelos de entorno de la ventaja competitiva suponen que las empresas de una industria o un grupo estratgico son idnticas por lo que respecta a los recursos estratgicamente relevantes que controlan y las estrategias que persiguen. 2. Si en una industria o un grupo surge heterogeneidad de recursos, ser por poco tiempo, pues los recursos son sumamente mviles. Enfoque de recursos (RBV) Las empresas de una industria o un grupo estratgico pueden ser heterogneas en lo que respecta a los recursos estratgicos que controlan.

Los recursos pueden no ser totalmente trasladables de una rma a otra, y la heterogeneidad de recursos puede durar mucho.

principales: investigacin de estrategia, economa organizacional y organizacin industrial (Mahoney y Pandian, 1992). En investigacin de estrategia, los estudios que aplicaron el RBV (Cool y Schendel, 1988; Hansen y Wernerfelt, 1989; Henderson y Cockburn, 1994; Hitt y Ireland, 1985; Montgomery y Wernerfelt, 1988; Rumelt, 1991) diferan en su capacidad de explicar el rendimiento de la empresa, pero obtuvieron buenos resultados a la hora de centrarse en las capacidades y competencias a nivel de empresa. Como quinto componente de la economa organizacional (Mahoney y Pandian, 1992), o como subconjunto del campo de la economa del comportamiento (Anderson, 1982), el RBV incorpora la teora de la agencia (Eisenhardt, 1989), la teora de los derechos de propiedad (Alchian, 1984; Coase, 1960), la teora de los costes de transaccin (Williamson, 1975) y la economa evolucionista (Nelson & Winter, 1982). En particular, se vinculan con el RBV la teora de la agencia y la economa de los costes de transaccin. La teora de la agencia saca a la supercie los recursos idiosincrsicos potenciales que pueden ser fuente de ventajas competitivas para las empresas, como las relaciones y los mecanismos coercitivos y de vigilancia (Jensen y Meckling, 1976). Asimismo, la reduccin de los costes de agencia (fruto de procesos organizacionales ms ecientes) se ha aludido como razn por la cual las empresas familiares podran disfrutar de una ventaja competitiva sobre las no familiares (Daily y Dollinger, 1992; McConaughy et al., 1995). La economa de los costes de transaccin surgi para comprender mejor los orgenes y las funciones de diversas empresas y estructuras de mercado (Williamson, 1975, p. 1). En las empresas familiares, la economa de la conanza y otros fenmenos pueden considerarse una ventaja en trminos de economizar costes de transaccin (Williamson, 1996, p.153). El RBV lleva las discusiones sobre el rendimiento a un terreno que va ms all de la reduccin de costes, centrndose en otras

consideraciones de las ventajas organizacionales y buscando los antecedentes de esos resultados econmicos. Barney (1991) resumi los supuestos contrastivos de los modelos de entorno de Porter con el modelo RBV, tal como se esboza en la tabla 2. Segn el RBV, las empresas son heterogneas, y es el paquete idiosincrsico, inamovible, inimitable y, a veces, intangible de los recursos de una empresa lo que le da a sta la oportunidad de disfrutar de una ventaja competitiva y un rendimiento superior. El enfoque de recursos estudia los nexos entre las caractersticas y los procesos internos de una empresa y sus resultados en trminos de rendimiento. En la prctica, esto signica que las empresas de una misma industria no se consideran idnticas unas a otras en lo que respecta a los recursos estratgicamente relevantes, y que esos aspectos heterogneos de una empresa son los que pueden contener el potencial de la ventaja. Adems, los recursos de una rma concreta no son totalmente trasladables entre empresas. Debido a la naturaleza inimitable de sus recursos, las empresas pueden conservar su ventaja durante perodos de tiempo indeterminados. El RBV sugiere que puede ser ms acertado pensar que las compaas poseen distintas combinaciones o niveles de activos y capacidades (Hart y Banbury, 1994), identicados como recursos. Los recursos incluyen tanto los activos fsicos como los intangibles, las aptitudes individuales y corporativas, los procesos organizacionales, los atributos de la empresa, la informacin, los conocimientos y otros elementos semejantes (Barney, 1991). Entre dichos recursos tambin cabe mencionar la amplia gama de fenmenos organizacionales, sociales e individuales que se verican en las empresas y que suelen pasarse por alto cuando se habla de conceptos como competencias esenciales o capacidades. El conjunto de recursos es idiosincrsico porque no hay dos empresas con la misma serie de experiencias, que hayan adquirido los mismos activos y aptitudes, desarrollado

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Figura 1. Un enfoque de recursos aplicado al anlisis de estrategia: Un marco prctico

Identicar y clasicar los recursos de la empresa. Evaluar las fuerzas y las debilidades relativas a la competencia. Identicar oportunidades de utilizar mejor los recursos.

Identicar las capacidades de la empresa: qu puede hacer la empresa con ms eciencia que sus competidores? Identicar los aportes de recursos a cada capacidad y la complejidad de cada capacidad.

Evaluar el potencial de recursos y capacidades generadores de renta en lo que respecta a: a) su potencial para una ventaja competitiva sostenible, y b) apropiabilidad de las rentas

Seleccionar una estrategia que aproveche de la mejor manera posible los recursos y capacidades de la empresa en lo que respecta a las oportunidades externas.

Recursos

Capacidades

Ventaja Competitiva

T Estrategia

Identicar lagunas de recursos que hay que llenar. Invertir en la reposicin, el incremento y la mejora de la base de recursos de la empresa

la misma cultura organizacional y el mismo conjunto de recursos en el mismo mbito competitivo y en el mismo momento (Collis y Montgomery, 1995). El RBV aspira a comprender mejor el papel de esos recursos empresariales idiosincrsicos e inamovibles que generan ventajas competitivas sostenidas. Por supuesto, no todos los recursos empresariales proporcionan a las empresas una ventaja competitiva sostenida. Segn el RBV, para poder generar una ventaja, un recurso debe tener atributos especcos. Barney (1991) ha identicado cuatro de dichos atributos, acompandolos de una descripcin que sostiene sus argumentos: (a) Debe ser valioso, en el sentido de que aprovecha oportunidades y/o neutraliza las amenazas en el entorno de la empresa en cuestin; (b) debe ser raro entre la competencia actual y potencial de esa empresa; (c) debe ser imperfectamente imitable y (d) no puede haber sustitutos estratgicamente equivalentes de dicho recurso que sean valiosos pero no raros ni imperfectamente imitables. Los recursos de una empresa pueden ser imperfectamente imitables por una razn o por una combinacin de tres razones: (a) la capacidad de una empresa para obtener un recurso depende de condiciones histricas nicas; (b) el nexo entre los recursos que posee una empresa y una ventaja competitiva sostenida es causalmente ambiguo, o (c) el recurso que genera la ventaja de una empresa es socialmente complejo (pp. 106-107; las cursivas son del autor). Distinguir estos atributos ayuda a los investigadores y/o a los gestores, pues pone orden en el proceso de valoracin de los recursos, a menudo confuso y subjetivo (Collins

& Montgomery, 1995). Tambin proporciona un marco que puede ser aplicado para analizar el potencial de una amplia gama de recursos de la empresa y sugerir cuestiones empricas especcas que tienen que tratarse antes de comprender la relacin entre un recurso en particular y una ventaja competitiva sostenida. De este modo, el RBV genera una integracin ms profunda y sistemtica de los fenmenos organizacionales y los indicadores de rendimiento econmico.

Del y qu? a la estrategia

No cabe duda de que las empresas familiares tienen caractersticas nicas, y que dichas caractersticas desempean un papel destacado en la economa a nivel mundial; adems, en cierto modo es ese carcter nico el que contribuye a su importancia. El problema radica en valorar su carcter nico y en vincularlo con una ventaja en el mercado. Muy a menudo (en nuestra experiencia), cuando los formadores y profesionales de la empresa familiar hablan de las caractersticas nicas de las empresas familiares, la respuesta cae dentro de la categora y qu?. En general, no hay una oportunidad legtima de trasladar la discusin a un mbito que permita preguntarse de qu forma esas caractersticas proporcionan una ventaja competitiva, y, si llega a haberla, la investigacin existente y las pruebas prcticas no son argumentos lo bastante slidos para vencer al cinismo. El RBV de la ventaja competitiva, al examinar los nexos entre las caractersticas internas y el rendimiento de una empresa, brinda la oportunidad de trazar ms ntidamente

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Figura 2. Procesos de la empresa familiar disponibles como recursos de la empresa familiar

Procesos Gestionar el personal Alcanzar un acuerdo en los objetivos Aumentar la conanza Fomentar la participacin Integrar a los nuevos empleados Mejorar la reputacin Unicar la estructura de creencias del grupo Rearmar el compromiso Aumentar la exibilidad Alentar la creatividad Aumentar la productividad Compartir culturas entre fronteras internacionales Formar alianzas mundiales Estimular la I+D

Capacidades

Ventaja Competitiva

Rendimiento

las capacidades distintivas de las empresas familiareses decir, pasar del y qu a la estrategia. A diferencia del enfoque genrico, los recursos especcos de las empresas familiares se identican y se contrastan con las capacidades de la empresa para luego evaluar su potencial en trminos de ventaja competitiva sostenible y si es apropiado a la hora de reportar benecios. Asimismo, se identican estrategias para aprovechar los recursos y las capacidades de una rma dada, y se valoran de cara a resultados de rendimiento. Grant (1991) introdujo en la literatura un modelo, descrito en la gura 1, que presenta las relaciones entre los recursos y la ventaja competitiva potencial. El modelo de Grant muestra claramente la conexin entre los recursos, las capacidades y las ventajas competitivas a nivel de empresa o de divisin, y podra adaptarse fcilmente a las empresas familiares. Si, por ejemplo, creemos que los gestores que forman parte de la familia son una ventaja competitiva para las empresas familiares, entonces debemos determinar (a) qu clase de recurso son; (b) en qu condiciones aaden valor; (c) qu capacidades adquiere la empresa como resultado de ese recurso; (d) qu potencial tienen de cara a una ventaja competitiva sostenible y a los benecios; (e) qu estrategias se pueden emplear para aprovechar esa ventaja en materia de recursos humanos, y (f) qu medidas objetivas deben tomarse para valorar los resultados de rendimiento que son consecuencia de este recurso. En este caso, podra clasicarse como recurso humano raro y valioso si permite a la empresa pensar o aplicar estrategias que mejoran su eciencia y ecacia. Una vez jadas las condiciones para

valorar la ventaja, puede crearse un modelo de investigacin. Los resultados del estudio permiten al investigador demostrar claramente cundo los propietarios/directivos familiares son una ventaja competitiva para una empresa dada. Puesto que el modelo explica las condiciones en las cuales se verica la ventaja, los resultados ofrecen antecedentes claros y trasladables a la prctica para determinar la ventaja de un recurso concreto. Por su diseo, el modelo elimina deliberadamente la confusin relativa a la denicin de empresa familiar, porque slo disfrutan de la ventaja las empresas que satisfacen las condiciones de la investigacin. Tambin elimina amplias generalizaciones acerca de la ventaja de las empresas familiares, y establece un punto de referencia para los estudios futuros. Adems, el modelo ofrece un marco terico para analizar las condiciones en las cuales una empresa encuentra una ventaja, y establece medidas claras de rendimiento para sostenerla. Del mismo modo, otros fenmenos y procesos organizacionales de la empresa familiar que al parecer proporcionan ventajas pueden identicarse como recursos y ser sistemticamente evaluados a n de determinar las condiciones en las cuales satisfacen los criterios de rendimiento necesarios para generar una ventaja competitiva sostenible (vase la gura 2). De la literatura (Barney, 1991; Grant, 1991; Hunt, 1995) hemos concluido que es sumamente til dividir los recursos de las empresas en cuatro categoras: recursos de capital fsico (instalaciones, materias primas, ubicacin, dinero lquido, acceso a capital, propiedad intelectual); recursos de capital

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Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares

Figura 3. El sistema de la empresa familiar y la dimensin familiar

Negocio

Familia

Dimensin Familiar

Individuos

humano (aptitudes, conocimientos, formacin, relaciones); recursos de capital organizacional (competencias, controles, polticas, cultura, informacin, tecnologa), y recursos de capital de proceso (conocimientos, aptitudes, disposicin y compromiso con la comunicacin, el liderazgo y el equipo). En cada una de estas cuatro categoras, la literatura sobre la empresa familiar tiene caractersticas corolarias del sistema de la empresa familiar que se corresponden con la literatura sobre el RBV. Por lo tanto, podran clasicarse fcilmente como recursos a nivel de empresa (Apndice 1). Una vez identicados los recursos de la empresa familiar, pueden valorarse para determinar en qu condiciones ofrecen una ventaja competitiva. En este momento decimos que los recursos de la empresa familiar son la familiness o la dimensin familiar de una empresa dada. Ms especcamente, la dimensin familiar se dene como un paquete nico de recursos que una empresa determinada tiene a causa de la interaccin de sistemas entre la familia, sus miembros individuales y la rma (gura 3). Esta denicin de dimensin familiar proporciona una perspectiva de sistemas unicada de las capacidades de rendimiento y la ventaja competitiva de la empresa familiar. Todos los estudios que utilizan el modelo de recursos de dimensin familiar tienen intrnsicamente funciones objetivas que se relacionan con el rendimiento del sistema ms que con el rendimiento de sus partes individuales. Por lo tanto, es correcto concluir que la investigacin sobre el rendimiento debera centrarse en identicar la dimensin familiar de una empresa y en valorar el impacto de esa dimensin en sus capacidades estratgicas ms que en evaluar las maneras en que las empresas familiares (sea cual sea la denicin) pueden tener o no una ventaja competitiva. Este enfoque permite a los investigadores estudiar todo el continuum de la forma familiar de organizacin empresarial, desde aquellas empresas con propiedad familiar consolidada y mltiples generaciones de gestin familiar hasta empresas

con propiedad familiar de control y aporte de gestin estratgica slo a nivel del consejo (gura 4). No hace falta hacer distinciones de denicin porque la evaluacin de la dimensin familiar de la empresa crea criterios de investigacin para relacionar los resultados de rendimiento con las caractersticas de la empresa. El RBV de la ventaja competitiva proporciona el marco terico y de investigacin necesario para explorar el comportamiento organizacional de la empresa familiar, normalmente connado a la categora de ancdota. Los fenmenos dependientes del recorrido de la empresa y asociados a sus peculiares condiciones histricas generan recursos imperfectamente imitables, como la cultura organizacional de la familia, basada en valores, una ubicacin geogrca concreta o un activo histrico, o la reputacin de la empresa. Fenmenos tales como los procesos formales e informales profundamente arraigados de toma de decisiones en la gestin familiar, las relaciones de mentoring entre padres e hijos, y las relaciones entre las partes interesadas que las familias tienen dentro de su cadena de origen son ejemplos de recursos socialmente complejos que se verican con mucha frecuencia en las empresas familiares. La categora ms irnica de ventaja derivada de los recursos que encontramos en las empresas familiares es la que va asociada a la ambigedad causal. Hay ambigedad causal cuando no se comprende plenamente el vnculo entre los recursos controlados por una empresa y la ventaja competitiva sostenida de la misma. Las empresas familiares pueden tener recursos de base intuitiva que no estn presentes en la evaluacin diaria de su ventaja competitiva (posiblemente la razn de que el xito de la empresa familiar ante todo parezca tan inexplicable). Los recursos causalmente ambiguos slo se maniestan en perodos de cambio, e incluso pueden identicarse en esos momentos cuando se realiza el anlisis sistemtico de los cambios que se han registrado.

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Figura 4. El continuum denitorio de la empresa familiar

Propiedad familiar consolidada

Propiedad familiar concentrada Gestin familiar de alto nivel

Propiedad familiar de control Gestin estratgica familiar ecaz

Mltiples niveles de gestin familiar

Vale la pena mencionar dos ejemplos importantes de cambio idiosincrsico de los recursos durante la transicin. Primero, cuando las empresas experimentan transiciones generacionales, los lentos pero importantes cambios de los recursos incluyen la informacin y la experiencia, el estilo de la gestin, las relaciones con los interesados, etctera. Segundo, tras la adquisicin de una empresa familiar de alto rendimiento, los cambios tienden a ser ms drsticos e incluir, entre otras cosas, la cultura de la compaa, el estilo de gestin, los controles y las relaciones con las partes interesadas. En ambos casos, los nuevos gestores/propietarios no explican cmo los recursos anteriores proporcionaban una ventaja. En ambos casos, la dimensin familiar cambia y da a su vez como resultado un cambio en las capacidades de rendimiento de la empresa. Se podra llevar a cabo una investigacin interesante sobre esas situaciones de cambio, para evaluar, post hoc, qu recursos de dimensin familiar existan antes del cambio, y cmo se podra haber vinculado dichos recursos a la ventaja competitiva. Las conclusiones pueden sacar a la luz antecedentes de la ventaja para utilizarlos ex ante como parte de futuros procesos de cambio. Asimismo, es importante sealar que no todos los recursos de una empresa, ni la dimensin familiar, proporcionan en todos los casos una ventaja competitiva. Los recursos valiosos pero comunes pueden garantizar la supervivencia gracias a la paridad competitiva, pero no proporcionar una ventaja competitiva sostenible. Una pregunta tambin interesante es cun raro tiene que ser un recurso para generar una ventaja competitiva. No obstante, mientras el nmero de empresas que poseen un recurso dado sea menor que la demanda de dicho recurso, ste conservar, en general, el potencial de generar una ventaja competitiva (Barney, 1991). Igualmente importante es gestionar y mantener el paquete de recursos de dimensin familiar si se quiere que proporcionen una ventaja. El modelo RBV de Grant (1991) (gura 1) indica que identicar los recursos e invertir en la

reposicin, el incremento y la mejora de los mismos es un aspecto fundamental de los procesos organizacionales a largo plazo. Nos referimos al componente de la dimensin familiar de una empresa que le proporciona una ventaja asociada a la familia le permite hacer ofertas que otras empresas no pueden igualar y que los clientes preeren en cuanto dimensin familiar distintiva. Lo que, en ltima instancia, los investigadores tienen que identicar son las condiciones y los antecedentes de la dimensin familiar distintiva. Cuando no se evala y gestiona la dimensin familiar de una empresa, o cuando una empresa no invierte en la reposicin, el incremento y la mejora de su dimensin familiar en cuanto recurso valioso, sta puede transformarse rpidamente en un estorbo asociado a la familia. A esta molestia la denominamos dimensin familiar constrictiva de una empresa familiar. No es correcto concluir que la dimensin familiar constrictiva de una empresa es sencillamente lo contrario de su dimensin familiar distintiva. Los recursos de dimensin familiar de una empresa deben evaluarse de modo sistemtico para determinar el impacto individual de un recurso dado en el rendimiento de la empresa. En consecuencia, el RBV establece un marco estratgico para valorar los activos idiosincrsicos, las capacidades, los procesos organizacionales, los atributos de la empresa, la informacin, los conocimientos, etc., de las empresas con inuencia sistmica de la familia. Mediante la identicacin de los recursos de base sistmica, como la dimensin familiar de la empresa, los investigadores pueden evaluar todo el continuum de las empresas familiares vinculando recursos especcos de una familia a los resultados de rendimiento. Este camino evita los resultados genricos que a menudo provocan respuestas cnicas; elimina el interrogante de denir qu es una empresa familiar, permite una perspectiva de sistemas unicada del rendimiento y, por ltimo, traslada la discusin sobre la ventaja de la empresa familiar a un campo bien denido de la investigacin.

Implicaciones para la investigacin y la prctica

Aplicar el RBV de la ventaja competitiva a las empresas familiares sugiere un nuevo camino para la investigacin y la prctica. No basta con comparar genricamente las empresas familiares y las no familiares en lo que se reere al rendimiento o a cualquier otra medida. Antes bien, los fenmenos del comportamiento y sociales estratgicamente relevantes dentro de una empresa deben designarse como recursos, capacidades y competencias a n de comprender sus consecuencias competitivas a la luz del contexto estratgico y competitivo en que opera la empresa. El campo de los estudios sobre la empresa familiar conoce un gran nmero de casos que sugieren que las empresas familiares son distintas, y que pueden disfrutar de una ventaja gracias a la participacin de la familia. Lo que ahora se necesita es apoyo emprico a estas armaciones, y ms estudios sobre los vnculos entre el rendimiento y los recursos idiosincrsicos que poseen las empresas familiares.

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Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares

Figura 5. Una valoracin estratgica de la dimensin familiar y la ventaja competitiva

Aportaciones de la familia

Dimensin familiar

Capacidades

Ventaja Competitiva

Rendimiento

Intervencin del proceso

Estrategia

Slo entonces la investigacin ser trasladable a la prctica y resultar, a la larga, til para los profesionales que deseen ayudar a las empresas familiares. A n de conectar los fenmenos del comportamiento y sociales de una empresa con los resultados de rendimiento, sugerimos que los investigadores y profesionales de la empresa familiar intenten denir los antecedentes de dimensin familiar de algunos resultados de rendimiento especcos de la empresa. La gura 5, versin adaptada del modelo de Grant (1991), seala los pasos necesarios. En primer lugar, deberan denirse las aportaciones familiares sistmicas, es decir, crear una plantilla de creencias, prcticas, polticas, losofas, doctrinas y otros elementos generales anes que constituyen aportaciones al paquete idiosincrsico de recursos. En segundo lugar, deberan evaluarse dichas aportaciones segn las cuatro categoras de recursosfsicos, humanos, organizacionales y de procesopara determinar el paquete especco de recursos, o la dimensin familiar, de la empresa. En tercer lugar, conviene analizar las capacidades de la empresa y contrastarlas con los recursos de dimensin familiar. As, la empresa comenzar a ver de qu manera su dimensin familiar se traduce en capacidades con potencial para generar una ventaja competitiva. En cuarto lugar, deben valorarse las capacidades a la luz del entorno competitivo externo para corroborar el modo en que la empresa puede adquirir una ventaja competitiva sostenible. No basta con armar que se dispone de ciertos recursos y capacidades de dimensin familiar; hay que mostrar cmo dichos recursos y capacidades generan una ventaja de rendimiento frente a la competencia. En quinto lugar, las estrategias de la empresa deben reejar el anlisis competitivo. La discusin sobre la manera en que la gestin puede mejorar una ventaja potencial a travs de estrategias especcas adquiere nuevo signicado cuando el equipo de gestin comprende ms plenamente sus recursos, sus

capacidades y su posicin competitiva. En sexto lugar, el empleo de diversas maneras de intervenir en el proceso (reuniones de la familia, reuniones del equipo de gestin, consultas con especialistas) permite reevaluar y reponer continuamente los recursos de dimensin familiar. Seguir este enfoque conere nuevo signicado e incentivos al hecho de ser una empresa familiar. El proceso estratgico anteriormente esbozado puede ser a la vez un modelo para la investigacin y la prctica. Como modelo para la prctica, cada uno de los pasos puede seguirse sistemticamente como parte de una actividad integral de planicacin estratgica. Asimismo, es posible utilizar varios componentes del modelo durante las reuniones de la familia, las reuniones del equipo de gestin o en otras situaciones del proceso organizacional. Aqu presentamos un ejemplo parcial de la manera en que los profesionales pueden utilizar el anlisis estratgico de la dimensin familiar para ayudar a las empresas a la hora de tomar medidas especcas destinadas a claricar o preservar una ventaja competitiva potencial. El caso se desarroll durante una sesin educativa interactiva: Nos reunimos con la generacin mayor de una gran empresa familiar multigeneracional. En esta empresa se superponen actualmente tres generaciones, que estn experimentando ciertas tensiones entre lo que era antes y la manera en que las cosas funcionan ahora. En concreto, algunos miembros sienten que la rma no disfruta ahora de las mismas ventajas familiares, porque la gestin de la familia se ha diluido en una gestin no familiar y los familiares han sido alejados de los empleados de produccin. En lugar de permitir que la discusin fuera cogiendo fuerza y se enquistara dando vueltas en torno a sentimientos de desconexin y ostracismo, iniciamos un anlisis estratgico interactivo utilizando una parrilla de recursos empresariales potenciales de dimensin familiar. Evaluando los recursos humanos y organizacionales de dimensin familiar relacionados con

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los empleados y la cultura de la empresa, identicamos capacidades especcas que la rma supuestamente posea a resultas de su dimensin familiar, y analizamos cada una de dichas capacidades con vistas a identicar dnde se vericaban sinergias conducentes a la dimensin familiar distintiva y dnde sntomas que indicaban una dimensin familiar constrictiva. A continuacin desarrollamos pasos de estrategia especcos pensados para mejorar los puntos de la dimensin familiar distintiva y gestionar las causas de la dimensin familiar constrictiva. Asimismo, establecimos las medidas que emplearamos para valorar si la intervencin consegua el efecto deseado, y designamos a los gestores miembros de la familia adecuados para supervisar el proyecto. Los resultados prcticos de la intervencin estratgica, antes incluso de que la familia determinase si tena el efecto deseado, fueron (1) ofreci un centro de atencin lineal a un debate emocional circular; (2) ense a la familia a pensar en su participacin familiar como cuestin estratgica; (3) capacit a la familia para buscar cambios concretos de los rendimientos como resultado de la intervencin; (4) dise una solucin empresarial de cuyo seguimiento se responsabilizaba la familia, y (5) permiti que el equipo gestor familiar experimentara los buenos resultados derivados del anlisis pragmtico de una cuestin difcil. Asimismo, se constata la existencia de implicaciones potenciales para la investigacin asociadas con este tipo de intervencin estratgica. A medida que los investigadores/ profesionales se implican en estas intervenciones a nivel de la empresa, pueden desarrollar metodologas de evaluacin que les permiten recoger sistemticamente datos para nuevos anlisis. Este enfoque es una estrategia para realizar estudios aplicados que ayudarn al campo de la empresa familiar a determinar el impacto de la dimensin familiar de una empresa en el comportamiento organizacional y, a la larga, en el rendimiento empresarial. Tambin puede seguirse una agenda de investigacin ms formal empleando el modelo de proceso estratgico presentado ms arriba. A partir de las reas de ventajas a nivel de empresa establecidas tanto en el RBV como en la literatura sobre la empresa familiar (apndice 1), hemos identicado una matriz de variables que son a la vez variables de rendimiento por s mismas y antecedentes de otros resultados de rendimiento (gura 6). Las variables, que por s solas constituyen mbitos enteros de investigacin, enumeradas en cada una de las categoras de resultados, interactan no slo con variables de las otras categoras, sino tambin entre s. Las categoras van de izquierda a derecha en lo que se reere a sus relaciones de rendimiento. Los investigadores tambin son llevados de izquierda a derecha conforme van preguntando una y otra vez: y qu? En ltima instancia, el objetivo nal es comprender el rendimiento econmico a largo plazo de la empresa, pero por el camino debemos formar una cadena de antecedentes dentro de cada categora y entre una y otra

categora si lo que queremos es comprender plenamente las complejidades del rendimiento de la empresa. En cada rea de estudio de la matriz de rendimientopercepciones de consenso, capitalizacin, reduccin de costes, etc.el modelo de proceso estratgico antes presentado (gura 5) debera emplearse para estructurar la metodologa de la investigacin. Evaluando sistemticamente la conexin de la dimensin familiar con los diversos campos de investigacin y categoras de resultados, los investigadores estarn en condiciones de determinar cmo inuyen en la empresa los fenmenos comportamentales y sociales especcos de la familia. Las labores de investigacin del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School se han orientado a hacer operativa la matriz de rendimiento y aplicar el modelo de proceso de dimensin familiar. Nos hemos centrado en las empresas con alto nivel de crecimiento, estadounidenses y latinoamericanas, de ingresos superiores a los 50 millones de dlares, con un inters particular en las empresas comprendidas en la franja que va de los 100 a los 500 millones de dlares. Los primeros resultados de nuestra investigacin indican que los antecedentes a nivel de empresa se pueden vincular entre s dentro de cada categora y entre una y otra categora de la matriz. Por ejemplo, dentro de la categora de los resultados de cohesin, varias medidas de la cultura participativa se han asociado positivamente con mayores niveles de conanza y percepciones de consenso en los grupos de interesados de la empresa familiar (Habbershon y Astrachan, 1997a). Por medio de una escala de inuencia hemos dado algunos pasos preliminares para identicar la inuencia de la dimensin familiar en esas relaciones. Al desplazarnos por las categoras, los niveles de conanza de los grupos de interesados de la familia tambin se han identicado como antecedentes de la congruencia de objetivos, y los niveles de conanza entre los miembros individuales de la familia se han asociado a distintas caractersticas familiares (Habbershon y Astrachan, 1997b). En concreto, los niveles de conanza se han diferenciado por edad, generacin, inuencia y posicin, segn la dimensin de la conanza examinada. Tambin hemos descubierto que la congruencia de objetivos puede identicarse y medirse en dos dimensiones distintas, y que la dimensin familiar de una empresa afecta a la manera en que sta reacciona a dichas dimensiones. Medimos la densidad de las percepciones de consenso de un grupo familiar como el grado de convergencia en sus creencias, y la magnitud de dichas percepciones como el nivel de acuerdo tanto en el plano individual como en el plano del grupo en su conjunto (Habbershon, 1998). Al conectar la densidad con los procesos grupales, y la magnitud con el contenido de una cuestin, hemos examinado la relacin confusa entre el contenido y el proceso en la toma de decisiones del grupo. Hemos descubierto, por ejemplo, que la dimensin del proceso es una antecedente de la dimensin del contenido; que la dimensin familiar de una empresa s

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Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares

Figura 6. Un modelo que vincula los recursos de la empresa familiar con el rendimiento de la empresa

Percepciones de consenso Unidad de los interesados Conanza el grupo de interesados de la familia Capacidades de proceso Comunicacin Relaciones de familia Niveles de inuencia Participacin Diferenciacin

Congruencia de objetivos Formacin/ Desarrollo Scanning del entorno Planicacin de la sucesin Rutinas: Proceso Cdigo de conducta Directrices de participacin de la familia Reuniones de la familia Estrategias de planicacin Consejo de administracin Profesionalizacin Recursos humanos Resultados de aprendizaje

Capitalizacin Habilidad del equipo Toma de decisiones equipo de directivos superiores Transicin generacional Gestin profesional Reacciones exibles a los cambios del entorno Dinamismo de la familia Globalizacin Reacciones competitivas

Crecimiento de la empresa Aumento de ventas /Aumento de empleados Aumento de cuota de mercado Lealtad de recompra Reducciones de costes Aumentos de la productividad Mejora costes productos vendidos/ ventas

Rendimiento de la inversin Rendimiento de los activos Aumento de la riqueza de la familia/ de los accionistas Aumento de los benecios Ventaja competitiva sostenible

Resultados de cohesin

Resultados de competencia

Resultados de eciencia a medio plazo

Resultados de riqueza a largo plazo

afecta a la congruencia de objetivos en ambas dimensiones, y que niveles ms bajos de conanza estn asociados con niveles ms bajos de congruencia de objetivos. Y, lo que es an ms interesante, hemos descubierto que el grado de convergencia en los niveles de consenso est relacionado con el grado de convergencia en los niveles de conanza, mientras que el nivel de consenso se relaciona con el nivel de conanza en el grupo. Esta conclusin establece vnculos claros entre las categoras de inters. Mediante una intervencin en el proceso educativo tambin hemos averiguado que es posible aumentar considerablemente la conanza y el grado de convergencia de los objetivos dentro de los grupos familiares (Habbershon y Astrachan, 1997b; Habbershon, 1998). Aplicando el modelo de Grant (1991), hemos demostrado

que es posible aumentar y mejorar un recurso de dimensin familiar. Se trata de un hallazgo fundamental, porque afecta al papel de la educacin de la empresa familiar, las reuniones de la familia y otras intervenciones de proceso. Asimismo, hemos descubierto que estos resultados dieren segn la dimensin familiar de una empresa, su cultura participativa, por generacin y por nivel de inuencia. La intervencin tambin afecta a las opiniones que los miembros individuales de la familia tienen de la unidad en su grupo familiar, la salud a largo plazo de la empresa, y cun positivas o negativas han sido sus sensaciones en lo que respecta a la asociacin con la familia. Hemos examinado la distincin entre proceso y contenido y descubierto que el proceso es ms importante que el contenido a la hora de generar congruencia de objetivos.

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Figura 7. Aplicar el RBV a los recursos de la empresa familiar

Asimismo, hemos demostrado que no son los resultados de un diagnstico particular o las estrategias especcas esbozadas durante un seminario educativo lo que cambia los componentes de la congruencia de objetivos, sino los procesos fomentados durante una interaccin social. Slo mediante un proceso de intervencin mejoran los dos componentes de la congruencia de objetivos (Habbershon, 1998). Empleando el Enfoque de Recursos hemos podido analizar la dimensin de proceso de las reuniones familiares en el lenguaje estratgico que manejan las disciplinas basadas en el rendimiento. Reforzando los estudios de Gerbing, Hamilton y Freemen (1994) con datos de empresas familiares, hemos vinculado la dinmica del proceso de la toma de decisiones en grupo al compromiso con dichas decisiones y la satisfaccin con la decisin tomada. Tambin hemos averiguado que la

dinmica de la toma de decisiones en grupo afecta a las percepciones que los miembros individuales de la familia tienen del consenso del grupo. Tenemos pruebas de que el cambio de opciones dentro de los grupos familiares se ve afectado por los niveles de educacin de los individuos, lo cual ampla los trabajos anteriores en este campo (Frankwick et al., 1994; Butler y Crino, 1992), y de que el hecho de que una persona piense que sus opiniones se tienen en cuenta es el factor clave para comprometerse con el resultado. Este hallazgo proporciona informacin til para los interesados en la gestin estratgica de las empresas familiares, porque el compromiso con una decisin afecta a la eciencia y la ecacia de la decisin y, en consecuencia, al rendimiento de la empresa familiar. Como ponen de maniesto las investigaciones realizadas hasta la fecha, nos esforzamos por describir el comportamiento

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a nivel de empresa dentro de cada una de las categoras de resultados mientras nos desplazamos constantemente hacia la derecha de la matriz de rendimiento. A corto plazo, nuestro objetivo es realizar estudios trasladables a la prctica que contribuyan a comprender mejor las relaciones entre comportamientos individuales de empresas familiares. A la larga, sin embargo, nuestro objetivo es explicar la importancia estratgica de la dimensin familiar de una empresa estableciendo las conexiones pertinentes con el rendimiento econmico a largo plazo.

Conclusin
Hemos esbozado la necesidad de vincular los antecedentes de proceso con el rendimiento y la ventaja competitiva sostenible en la literatura sobre la empresa familiar. Asimismo, hemos presentado muchas de las caractersticas nicas de las empresas familiares que tienen el potencial de generar una ventaja competitiva. Tambin se han identicado los problemas creados por la aplicacin de un enfoque genrico al anlisis de las ventajas de la empresa familiar. Seguidamente hemos ofrecido un fundamento terico sobre el cual evaluar los fenmenos comportamiento y sociales que se verican en las empresas familiares, y hemos mostrado la manera en que las empresas podran traducir dichos fenmenos en una ventaja competitiva. Ahora los investigadores estn en condiciones de demostrar, utilizando un modelo aceptado de dimensin familiar estratgica, cmo todo este asunto de la familia es realmente un recurso idiosincrsico que puede gestionarse para convertirse en una ventaja. El RBV ofrece a la empresa familiar una nueva dimensin terica porque proporciona una explicacin del comportamiento organizacional de las empresas familiares que hasta ahora se haba explicado mal. En concreto, algunas virtudes del RBV de la ventaja competitiva son: 1. Aunque es ms sencillo examinar el comportamiento medio de empresas a partir de grandes series de datos, es evidente que los investigadores tienen que examinar el carcter nico de la empresa para comprender aspectos de la ventaja competitiva, y el RBV lo permite. 2. El RBV incorpora variables que han de estudiarse en un modelo de rendimiento con un lenguaje coherente, un primer paso para establecer un marco aceptado para el campo de los estudios sobre la empresa familiar. 3. Los estudios sobre la empresa familiar pueden emplear modelos aceptados anteriormente en otro campo. Por ejemplo, el modelo de la gura 1 introducido en la literatura sobre estrategia por Grant (1991) que hemos adaptado en el presente artculo (gura 5). 4. El RBV tiene implicaciones importantes para la estrategia emprica y proporciona variables de proceso mensurables y contemporneas que son el antecedente de un rendimiento superior. Es multidisciplinar en su enfoque, muy semejante al aplicado al campo de los estudios sobre la empresa familiar. En s, el enfoque es una sntesis de otras bases de anlisis, y permite sintetizar toda la investigacin

previa sobre el carcter nico de la empresa familiar a travs del embudo del enfoque de recursos tal como se esboza en la gura 7. 5. El RBV explica por qu y cmo los procesos que, segn sabemos, han funcionado (como las reuniones familiares) tienen un impacto en el comportamiento concreto de una empresa, y contribuye a poner de maniesto la importancia de vincular las capacidades de proceso con el rendimiento. 6. En el mbito internacional, explica el potencial de ventajas especcas de una empresa en concreto ms que de ventajas en el sector. 7. El RBV explica por qu los activos intangibles (como la conanza y la unidad), encontrados a altos niveles en las empresas familiares, pueden conducir a un rendimiento

Timothy G. Habbershon es director del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School, Universidad de Pennsylvania, y profesor en la Divisin de Estudios sobre la Empresa Familiar. Mary L. Williams es profesora de economa en la Escuela de Administracin Empresarial de la Universidad de Widener e Investigadora Asociada del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School, Universidad de Pennsylvania. El presente trabajo ha sido parcialmente nanciado por el Centro Snider de Investigacin Empresarial de Wharton School, Universidad de Pennsylvania. Los autores quieren dar las gracias a Ian MacMillan, de Wharton School, y a Rita McGrath, de la Escuela Empresarial de Columbia University, por sus contribuciones a este artculo.

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Apndice 1.
Recursos Capital humano Formacin, experiencia, criterio, inteligencia, talento para la gestin (Barney, 1991) Socializacin de los nuevos empleados (Barney, 1986) Individuos innovadores (Collis, 1994) Receptivo a las tendencias del mercado (Collis, 1994) Conocimientos internos de tecnologa (Wernerfelt, 1984) Conocimiento sobre entorno del mercado (Nonaka, Takeuchi y Umemoto, 1995) Honradez (Barney & Hansen, 1994) Capacidad de reconocer el valor intrnseco de los dems (reduce el coste de oportunidad) (Collis, 1994) Productiva Flexible Capital organizacional I+D (Dierickx y Coal, 1989; Nelson, 1991) Estructuras de informes, sistemas de planicacin, control y coordinacin (Barney, 1991) Aprendizaje y rutinas (Teese, Pisano y Shuen, 1990; Pisano, 1994) Procedimientos ecaces (Wernerfelt, 1984) Herencia administrativa (Collis, 1994) Procesos de decisin de nivel superior, incluida la estructura de creencias compartidas (Knez y Camerer, 1994) Capacidades de proceso en la elaboracin de estrategia (Hart y Banbury, 1994) Las empresas familiares prestan ms atencin a la I+D (Ward, 1997) Menos probabilidades de tener un cdigo formal de comportamiento ticoms probabilidades de que emplee la modelizacin de roles (Adams, Taschian y Shore). Ms dependiente de los controles informales (Dailey y Dollinger, 1992) Mejor gestin de la estructura de capital (Monsen, 1969) Comparte valores entre culturas; debera salvar las barreras culturales con ms ecacia (Swinth y Vinton, 1993) La toma de decisiones puede centralizarse, aumentado as la eciencia y la ecacia (Tagiuri y Davis, 1996) Privilegian el potencial de crecimiento sobre el crecimiento de las ventas a corto plazo (Donckels y Frohlich, 1991) Oportunidad nica de tener una orientacin a largo plazo, menos reactiva a los ciclos econmicos, ms coherente (Ward, 1997) Nombre comercial (Wernerfelt, 1984) Una visin ms a largo plazo (Porter, 1992) Ms conada (Tagiuri & Davis, 1996) Miembros de la familia ms productivos que los no miembros de la familia (Rosenblatt, et al,. 1985; Moskowitz y Levering, 1993) Prcticas de trabajo exibles (Goffee y Scase, 1985) Los dueos de empresas familiares trabajan y gestionan de una manera que maximiza la exibilidad (Poza, Alfred y Maheshwari, 1997). Tomar decisiones rpidas (Ward, 1997) Potencial de la empresa familiar tal como se lo identica en la literatura Desarrollo del liderazgo/Empoderamiento (Fiegener et al., 1994; Handler, 1989, 1992) Una empresa familiar ms creativa (Pervin, 1997) Ms receptiva a los cambios en el entorno empresarial (Dreux, 1990)

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Un enfoque de recursos para valorar las ventajas estratgicas de las empresas familiares

Cultura organizacional (Barney, 1986) Vnculo entre creenciascomportamientos (Fiol, 1991) Reputacin: Bien gestionada, socialmente responsable, econmicamente slida (Grant, 1991; Porter, 1980); con clientes (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Klein y Leer, 1981) Creencias y supuestos nicos Clientes Capacidades de la empresa (Srivastana, Shervani, y Fahey, 1998) Capital de proceso Relacin empresa y entorno (Barney, 1986)

Pueden proyectar a largo plazo y no tiene que presentar informes trimestrales para los analistas burstiles (Dreux, 1990) Las empresas familiares prestan ms atencin al desarrollo de nombres comerciales (Ward, 1997) Cultura organizacional (Dyer, 1986; Astrachan, 1988) Niveles inferiores de endeudamiento (Gallo y Vilaseca, 1996)

Ms probabilidades de participar en estrategias ecolgicas (Post, 1993) Los competidores disponen de poca informacin sobre sus operaciones y condiciones nancieras (Johnson, 1990) La interdependencia con el macroentorno es menos intensa (Donckels y Frohlich, 1991) Empresa e interesados (Srivastana, Shervani & Fahey, 1998) Relaciones entre gestores (Hambrick, 1987) Trato con los empleados, clientes, proveedores y distribuidores (Barney, 1986) Forman alianzas Capital fsico Acceso a capital nanciero (Cooper, Gimeno-Gascon y Woo, 1994; Evans y Janovanovic, 1984) Coste del capital (Brito & Mello, 1995) Ubicacin (Stearns et al., 1995) Pagan salarios ms altos (Donckels y Frohlich, 1991) Inspiran ms atencin a los empleados y ms lealtad (Ward, 1988) Forman alianzas globales con otras empresas familiares (Ward, 1997) Capital paciente (de Visscher, Aronoff y Ward, 1995: Dreux, 1990) Menor coste de capital (Aronoff y Ward, 1995

Timothy G. Habbershon es director del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School, Universidad de Pennsylvania, y profesor en la Divisin de Estudios sobre la Empresa Familiar. Mary L. Williams es profesora de economa en la Escuela de Administracin Empresarial de la Universidad de Widener e Investigadora Asociada del Programa de Empresas de Control Familiar de Wharton School, Universidad de Pennsylvania. El presente trabajo ha sido parcialmente nanciado por el Centro Snider de Investigacin Empresarial de Wharton School, Universidad de Pennsylvania. Los autores quieren dar las gracias a Ian MacMillan, de Wharton School, y a Rita McGrath, de la Escuela Empresarial de Columbia University, por sus contribuciones a este artculo.

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