METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS EN

UNA LINEA DE ENSAMBLE AUTOMOTRIZ VINCULANDO LA

CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL Y PETICIONES DE AYUDA
DURANTE EL ENSAMBLE

TESIS

Que presenta:
JUAN MANUEL LPEZ RODRGUEZ

Para obtener el grado de:
MAESTRO EN INGENIERA INDUSTRIAL


Con la asesora de:
M.C. LEOPOLDO HERNNDEZ BARAJAS


Len, Guanajuato. Septiembre de 2008




INSTITUTO TECNOLGICO
de LEON

i
CONTENIDO

Introduccin .... iv
Estructura de captulos ..vii
Objetivo.. viii
Objetivos especficos... viii
Alcance.. viii
Hiptesis...... . ix
Justificacin... ix
Metodologa.......... xi

CAPITULO 1. PROBLEMTICA EN EL ENSAMBLE DE PARTES AUTOMOTRICES
1.1 Antecedentes de la Industria Automotriz. 1
1.2 La Industria Automotriz en Mxico,.... 4
1.3 El Andon una Herramienta para apoyar la operacin.... 9
1.4 Andon, Productividad y calidad en la industria automotriz.. 12
1.5 Problema y situacin de problema en una lnea de ensamble automotriz........ 18
1.6 Enfoque del andon solo en paros de lnea .. 27
1.7 Herramientas para apoyar Operaciones en una Lnea de Ensamble... 28
1.7.1 Las 5ms de Ishikawa para solucin de problemas .. 29
1.7.2 Las Lneas de ensamble y el Trabajo en Equipo 30
1.7.3 Diagrama de Pareto para determinar prioridades . 31

ii
CAPITULO 2. METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS EN UNA LNEA DE
ENSAMBLE AUTOMOTRIZ .. 33
2.1 Introduccin. 33
2.2 Metodologa para mejoramiento de calidad de ensamble. 34
2.3 Relacin andon y calidad del producto . 37
2.4 Sistema de verificacin de ensamble general 43
2.5 Proceso de mejora de calidad en Chasis 44
2.6 Formulacin del problema en la lnea de chasis.. 46
2.7 Contencin del problema de llamadas de Andon.. 49
2.8 Anlisis de problemas en llamadas de Andon... 68
2.9 Bsqueda de contenciones alternativas en lnea de Chasis .. 70
2.10 La decisin de la contencin en la lnea de chasis .. 74

CAPITULO 3. ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD ............................................................................................................... 76
3.1 Creacin de equipos de trabajo para solucin de problemas 78
3.2 Normas del grupo interdisciplinario.82
3.3 Trabajo del individuo en el equipo de chasis... 84
3.4 El equipo ante los problemas de chasis 86
3.5 Comunicacin dentro del equipo interdisciplinario. 91
3.6 Encontrando la causa raiz del problema de chasis 93
3.7 Proceso de correccin definitiva en la lnea de chasis... 94
3.8 Seguimiento a soluciones definitiva propuestas., 100

iii

Conclusiones .... 108
Bibliografa ... 111
Glosario. 113





















iv
INTRODUCCION

ANTECEDENTES
El rea de Produccin como rea central para las industrias manufactureras, cuenta con
el respaldo de las reas satlites dentro de la organizacin, como lo son: Calidad,
Mantenimiento y Herramientas, Ingeniera Industrial. Procesos, etc. Este apoyo, el
departamento lo requiere para poder lograr los objetivos del rea, pero es primordial la
colaboracin de los departamentos satlites, ya que al fabricar un producto con tal
cantidad de partes, las cuales manejan especificaciones, cambios de ingeniera, una gran
cantidad de proveedores, el apoyo de estas reas se vuelve importante, pero tambin es
necesario que estas personas bajen al piso y se enteren de los problemas y no solo
platicados, por lo que se les pide su involucramiento dentro de los objetivos de las lneas
de produccin considerndolos para la formacin de equipos para la solucin de
problemas que el Andon nos esta demandando y con esto logramos darle la atencin a
la operacin con la participacin activa de los especialistas, lo que ayuda a la solucin
mas rpida del problema y hacer mas fcil el logro de los objetivos.
El Andon es un sistema de ayuda al operador, con la finalidad de que el Miembro de
equipo de trabajo (MET), cada que encuentre una anormalidad dentro de su operacin la
reporte, con lo cual se garantiza la calidad del producto adems, que la lnea de
produccin se mantiene trabajando evitando paros innecesarios, los cuales pueden
afectar directamente en el volumen de produccin diario.
Se tiene la herramienta del Andon como parte fundamental de la operacin, su sistema
es electrnico en el cual almacena toda la informacin de peticiones de ayuda, siendo de
acceso fcil a las pantallas para revisar la informacin, pero todos estos recursos solo
estn enfocados a la productividad, solo se da seguimiento a los paros por Andon no
dndole importancia a toda la dems informacin que ofrece el sistema, por lo que se
pretende trabajar de una manera preventiva para la solucin de problemas y apoyo de la
operacin dentro de este trabajo y utilizar al 100% la informacin que el sistema genera.
La calidad es fundamental en cada departamento y es responsabilidad de los lderes de la
organizacin el buscar opciones para mejorarla de forma constante, como lo indica la

v
mejora continua y la importancia es porque el mercado automotriz es muy competido,
donde la calidad del producto es fundamental para mantenerse dentro del negocio. En el
mercado de los automviles, que cada vez es mas competido en marcas y productos, en
el cual, el cliente siempre tiene la razn y las fechas de entrega de los productos son
sagradas, por lo que se hace importante el tener procesos y sistemas robustos dentro de
las lneas de ensamble, con los cuales se logren los puntos anteriores, que encierran que
los productos deben entregarse en fecha, con la calidad que el cliente espera y con un
precio competitivo, el cual pueda generar la utilidad que la empresa espera recibir y con
la cual la empresa puede mantenerse en la competencia ofreciendo sus marcas y
productos.
El objetivo principal de Produccin es asegurar que todos los recursos humanos e
infraestructura sean aprovechados al mximo encausados en la creacin de un producto
o algn bien, el cual se desea enviar al mercado para competir en costo y calidad con
otras marcas, por lo que se requiere hacer productos con los menores recursos posibles,
en tiempo adecuado y con un costo reducido. Esto se logra teniendo lneas de produccin
eficientes que se preocupan por fabricar productos con un alto ndice de calidad en donde
los sistemas con los que cuente la empresa garantizaran la calidad y el precio.
Los indicadores que son usados por la industria tpicamente estn basados en dos
grandes conceptos tales como productividad y eficiencia.
La definicin de la productividad segn Sumanth (2000) se considera como Proporcin
entre el resultado total y la suma de todos los factores de insumos. Es una medida
holstica que considera el impacto asociado y simultneo de todos los recursos en la
produccin como fuerza de trabajo, materiales, mquinas, capital, energa, etc. (pag.5). y
la definicin de eficiencia el mismo Sumanth (2000) la menciona como Proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados preescritos (pag. 11)
La parte de produccin no se puede separar del concepto de calidad, dado que cada una
es parte fundamental para la industria, no se puede concebir un producto sin calidad y la
calidad sin que exista un producto, son elementos altamente dependientes y que pueden
mantener a una empresa en la competencia de mercado o bien pueden hacer que
desaparezca.

vi
Hoy en da la base para que una empresa subsista en el mercado es ofreciendo
productos con un precio competitivo y con una calidad competitiva. Para poder lograrlo las
empresas manufactureras utilizan tcnicas y mtodos que ayudan a que estos dos
conceptos se cumplan, en conjunto forman sistemas que no son exclusivos de las
compaas manufactureras, sino que tambin la industria del servicio puede usarlo, con
las adaptaciones necesarias para cada industria o departamento.
Las estructuras de flujos de proceso en las industrias tanto manufactureras como de
servicio, de acuerdo con lo que menciona Chase, Aquilano y Jacobs (2000) son la
manera en que una fbrica organiza el flujo de material mediante una o mas de las
tecnologas de procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba (pag.97)
Segn Hayes y Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso
las cuales se explican como:
- Talleres de trabajo: Produccin de pequeas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia
distinta de pasos de procesamiento.
- Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado.
Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una lnea relativamente
estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya sea
de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos
elementos siguen el mismo patrn de flujo de planta.
- Lnea de ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una
estacin de trabajo a otra en un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida
para fabricar el producto.
- Flujo continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no diferenciados
como el petrleo y los qumicos. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de
ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pasos predeterminados, pero el
flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente
automatizadas y, en efecto, constituyen una mquina integrada que debe ser
operada las 24 horas del da para evitar cierres y arranques costosos.



vii
ESTRUCTURA DE CAPTULOS
INTRODUCCIN.- En esta parte de la tesis se da una introduccin al tema que ser
tratado en los siguientes captulos, as como, se comenta el por qu de este estudio. Se
establece un objetivo, se crea una hiptesis, se justifica y se crea la metodologa para el
desarrollo del tema y se define el objetivo al que se desea llegar al trmino del estudio.
CAPITULO 1.- Se establece la problemtica en el ensamble dentro de la industria
automotriz, se menciona la historia del automvil y en Mxico cmo ha sido el crecimiento
de la industria automotriz. Se da a conocer el uso de la herramienta Andon para apoyar
la operacin en el logro de calidad y productividad en la estacin de trabajo, as tambin
como se puede conjugar con otras herramientas de calidad para la solucin de problemas
y la toma de decisiones.
CAPITULO 2.- Da comienzo con la metodologa para la solucin de problemas, en donde
realizando un anlisis general de la lnea en estudio, con la finalidad de desarrollar
correctamente la situacin de problema, tomando como base la informacin del Andon
como fuente confiable para definirlo y se plantea la contencin del problema,
determinando el camino para tomar la mejor decisin.
CAPITULO 3.- Se definen las causas que originan el problema por medio de la formacin
de equipos y el trabajo en equipo, Se realiza un anlisis metodolgico para encontrar la
raz del problema y se define en base a un anlisis de costo-beneficio cual es la mejor
solucin factible para la empresa, basada en la mejora de calidad de la lnea de
produccin de chasis.
CONCLUSION.- Se determina la conclusin de la tesis basada en la problemtica de una
lnea de ensamble para lograr sus indicadores de calidad as como se describe que es lo
que sigue y se dan las recomendaciones pertinentes para mantener el sistema
funcionando con buenos resultados.







viii
OBJETIVO GENERAL


Mejorar el proceso de ensamble de chasis a travs de la identificacin y solucin
anticipada de problemas en la lnea de produccin y su vinculacin con la calidad del
producto final.


OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.- Crear una propuesta metodolgica que ayude a una lnea de produccin Automotriz a
la toma de decisiones y solucin de problemas de una manera rpida y efectiva.
2.- Aprovechamiento de los sistemas, dentro de GM Silao, para la solucin de problemas
como es el sistema Andon.
3.- Identificar las ventajas de la creacin de sistemas para la solucin de problemas y la
mejora en indicadores.
4.- Determinar las ventajas de la utilizacin de este sistema para mejora de la calidad del
producto final y la solucin de problemas en la lnea de produccin.


ALCANCE


Se desarrollar una propuesta metodolgica de apoyo a la operacin con el que se
pretende mejorar las operaciones y la calidad a la primera vez en el rea de chasis,
(Ensamble General), cubriendo el 100% de las operaciones en esta seccin, haciendo
uso del sistema Andon, utilizando las 5ms que hace referencia el Diagrama de
Ishikawa, el Diagrama de Pareto, aunado a la formacin de equipos como parte
fundamental para la deteccin y correccin de problemas. Esta metodologa nos ayudara
para brindar el apoyo a la operacin dentro de su estacin de trabajo, con la finalidad de
reducir distractores o problemas al operador, para que se concentre nicamente en su
trabajo y mejorar los niveles de calidad en la lnea de chasis, permite lograr el objetivo de
calidad, para tener mas clientes satisfechos, internos y externos con nuestros productos.


ix
HIPOTESIS
Utilizando las herramientas de calidad como lo son las 5ms, el Pareto, el trabajo en
equipo y el Andon, crear una metodologa para la solucin de problemas y la toma de
decisiones que ayudar a mejorar la calidad del producto final en la lnea de chasis en 2
dcimas; el objetivo actual de chasis es de 99.6 % de unidades libres de discrepancia en
los puntos de verificacin, el objetivo esperado es de 99. 8 % de unidades libres de
discrepancia de una manera consistente, en segundo lugar se persigue el reducir la
cantidad de llamadas de andon de los equipos que mas llamadas tienen en un 40%
basando este porcentaje en la solucin de raz de sus problemas, evitando llamadas por
el mismo problema en mas de una ocasin, en tercer lugar se pretende con la integracin
de miembros externos que pertenecen a la administracin, en este caso, ingenieros del
producto, procesos, calidad, etc., dar el soporte para lograr la participacin de los lets en
todas las llamadas de sus equipos, esto es, que el 100% de las llamadas sean
respondidas por su lder.


JUSTIFICACIN


En los procesos de ensamble general de GM Silao, donde se realiza la instalacin y
fijacin de todos los componentes que darn forma a una camioneta, se realiz un
anlisis de las estaciones de ensamble, donde se observ que la gran mayora de las
operaciones se realizan de manera manual; esto es, el trabajo depende en un 80% de la
habilidad del operador.

As mismo, se ensamblan cuatro modelos en las lneas de produccin, Suburban opcin
GMC y Chevrolet, Avalancha, Crew Cab opcin GMC y Chevrolet ,y Escalade Cadillac, lo
que genera una gran variedad de opciones y nmeros de parte en los procesos.

Por lo que se hace necesario una herramienta de apoyo a la operacin y poder con esta,
garantizar la calidad y produccin; esta herramienta es el Andon, con el cual los
operadores, cuando requieren apoyo, por algn problema detectado al realizar el
ensamble, se encargan de activarlo jalando el cordn o presionando el botn para pedir
ayuda y el personal de apoyo lder de equipo de trabajo (LET) bien, lder de grupo de

x
trabajo (LGT), son los encargados de acudir a dar el soporte al personal de lnea con lo
que adquieren la responsabilidad del problema que el operador les ha reportado y
entonces viene la gran decisin, correr lnea o parar para corregir el problema; deben
tomarse en cuenta dos objetivos importantes para tomar esta decisin, los cuales son: La
Calidad y la Produccin. La empresa maneja eslogan de calidad para lograr sus objetivos
como el No recibo, No gnero y No envi discrepancias a la siguiente estacin del
proceso, lo que nos indica que no deben producirse discrepancias en las estaciones de
trabajo, y en caso de encontrar o generar una discrepancia repararla de inmediato, y por
otro lado se encuentra el objetivo de Produccin, en el cual tambin la planta maneja un
eslogan mencionando que todas las fechas de entrega son sagradas, lo que nos indica
es que todos los das debemos cumplir con el programa de produccin; estos dos
conceptos son los que le dan un gran valor a la toma de decisiones, y el tiempo en el que
se debe de tomar la decisin, lo hace muy sobresaliente. Por lo que se ha considerado
comenzar un trabajo de investigacin con una propuesta metodolgica que ayude a la
toma de decisiones y solucin de problemas dentro de la lnea de chasis y por
consiguiente mejore la Calidad.

Revisando los sistemas con que se cuenta en el rea de Ensamble General se determin
que una de las principales fuentes de informacin para poder apoyar a la operacin es el
Andon, que es el detonador de todos los problemas y esta informacin viene
directamente de la gente que hace la operacin, la que ensambla el producto Por lo que
se hace conveniente tener informacin estadstica para que la toma de decisiones sea
ms acertada; as tambin se utilizar otra herramienta de calidad para la solucin de
problemas, como lo son las 5ms que hace referencia el diagrama de Ishikawa las cuales
son: Mtodo, Mano de obra, Maquinaria y equipo, Materiales y Medio ambiente haciendo
una segregacin de problemas para estudiarlos de mejor manera y evitar que estos
factores pueden afectar la calidad en el producto y deteriorar el indicador de calidad a la
primera vez First Total Quality (por sus siglas en ingls FTQ) de cada lnea, as como en
el volumen de produccin el cual se debe cumplir en el da a da.




xi
METODOLOGA

a) Definicin de problema.
b) Anlisis de herramientas de ingeniera para soportar la solucin del problema
c) Desarrollo de estrategias para lograr objetivo
d) Revisin de bibliografa para obtener informacin que ayude a la solucin del
problema
e) Realizar contraste entre resultados obtenidos, antes y despus del uso de la
tcnica
f) Identificar los indicadores que ofrecen los mejores resultados
g) Desarrollo de la mejor propuesta.
h) Difundir procesos para su utilizacin.

La metodologa que se va a seguir en este trabajo esta enfocada en seis fases para lograr
los objetivos que se persiguen y se basa principalmente en la solucin de problemas y la
toma de decisiones, estas fases son las siguientes:

1) Primera fase: Toma de datos, bsqueda de estadstica que nos muestre el
estado actual de la lnea
2) Segunda fase: Definicin del problema en base a la informacin recabada
3) Tercera fase: Contencin del problema para evitar que se siga presentando.
4) Cuarta fase: Encontrar la causa raz del problema o problemas
5) Quinta fase: Realizar actividades para eliminar la causa
6) Sexta fase: Dar seguimiento a indicadores para asegurar su mejora




1
CAPITULO 1 PROBLEMTICA EN EL ENSAMBLE DE
PARTES AUTOMOTRICES

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

El automvil, desde sus orgenes hasta nuestras fechas, ha sufrido varios cambios
importantes; de la misma manera ha sucedido con el desarrollo y evolucin de los
sistemas de produccin automotriz.

El automvil tiene sus orgenes en el siglo XVII. El primer paso fueron los vehculos
propulsados a vapor. Se cree que los intentos iniciales de producirlos se llevaron a
cabo en China, a fines del siglo XVII, (Rodrguez, 2004) pero los registros
documentales ms antiguos sobre el uso de esta fuerza motriz datan de 1769,
(Rodrguez, 2004). Fig.1.1, cuando el escritor e inventor francs Nicholas-Joseph
Cugnot present el primer vehculo propulsado a vapor. Era un triciclo de unas 4,5
toneladas, con ruedas de madera y llantas de hierro, cuyo motor estaba montado
sobre los cigeales de las ruedas de un carro para transportar caones.

Fig.1.1 Primer vehculo propulsado a vapor.

Fuente: wikipedia.org/wiki/Historia_del_automvil

Al ao siguiente construy una versin mejorada. Se dijo que su vehiculo era capaz de
tirar de 4 toneladas y viajar a velocidades de hasta 4 km/h. El vehculo, muy pesado,
tena dos ruedas traseras y una delantera, que soportaban la caldera de vapor y se
diriga mediante un timn. Fig. 1.2


2
Estos dos autos fueron los primeros que se tiene historia y a los que se atribuye la
invencin del primer vehculo autopropulsado.

Fig. 1.2 Fardier de Cugnot modelo 1771


Fuente: wikipedia.org/wiki/Historia_del_automvil

La bsqueda se concentraba en alguna forma ms prctica de mover los coches
autopropulsados. Y la solucin apareci nuevamente en Europa en 1860, (Rodrguez
2004) cuando el belga Etienne Lenoir patent en Francia el primer motor a explosin
capaz de ser usado sobre ideas aparecidas en Inglaterra a fines del siglo XVIII. El
camino estaba trazado, pero habran de pasar otros seis aos hasta que el alemn
Gottlieb Daimler construyera en 1866 el primer automvil propulsado por un motor de
combustin interna. Su prototipo era un gigante de casi dos toneladas de peso que fue
presentado en la Exposicin de Pars de 1867 por su patrn, el industrial alemn
Nicholas Otto. Fu la base de la nueva industria automotriz.

Tras aos de trabajo, el mismo Daimler ide una variante de apenas 41 kg. que sera
el precursor de todos los motores posteriores a explosin. Sobre esta planta motriz el
ingeniero mecnico Karl Benz dise el primer vehculo utilizable impulsado por un
motor de combustin interna; era un pequeo triciclo que empez a funcionar a
principios de 1885 y fue patentado el 26 de enero de 1886 fecha en la cual nace el
automvil moderno.
El mismo Benz present un primer automvil de cuatro ruedas con su marca en 1893
y construy un coche de carrera en 1899. Pero si bien su empresa haba sido pionera,
a principios del nuevo siglo haba quedado algo relegada por negarse a incorporar los
adelantos ms modernos logrados por otros precursores, como Daimler y su socio,
Wilhelm Maybach. Todo lo cual hizo que en 1926 se fusionara Benz y la Daimler
Motoren Gesellschaft para integrar la Daimler-Benz, que sera la predecesora de la


3
famossima Mercedes Benz. La perfeccin del motor origin el diseo de autos a gran
escala, en pases como Francia y Alemania, industrias que hasta el momento
dominaban todo el mercado automotriz.
Con los primeros aos del siglo XIX se agudiza la competencia entre las nacientes
fbricas y tambin la preocupacin por mejorar los diferentes sistemas del automvil,
como frenos, amortiguadores, carburacin, transmisin y arranques.

La rueda inflable haba sido inventada en 1875 por el escocs Robert W. Thompson,
pero ya la haba mejorado un veterinario compatriota suyo, John Boyd Dunlop, quien
en 1888 patent un neumtico que pasa a utilizarse en automviles y
bicicletas.(Rodrguez,2004) En 1897 y luego de aos de esfuerzos, Robert Bosch
consigui desarrollar un magneto de encendido de aplicacin prctica y casi
simultneamente comenz a funcionar el motor de autoencendido de Rudolf Diesel,
que no requera de un sistema elctrico de ignicin. De paso, digamos que el
combustible para los motores comunes no era problema, porque otro alemn, el
profesor de qumica Eilhard Mitscherlich haba descubierto la bencina en 1833, con lo
cual ya estaba disponible el hidrocarburo liquido que pas a llamarse nafta por
derivacin de un vocablo ruso: naphta.

Para que el automvil alcanzara las caractersticas de los autos que hoy vemos en las
calles, fue necesaria la evolucin, realizacin de varios cambios y la variedad de
stos. Aunque sus primeros kilmetros los recorri a mediados del Siglo XIX, el
automvil es un invento propio del siglo XX, convirtindose hoy en da en un medio de
transporte masivo. (Seplveda, 2004)

Henry Ford, un comerciante estadounidense, present en 1908 su modelo T ( ver fig.
1.3) vehculo que revolucion por completo la industria mundial automotriz, y fue el
primer auto construido en un proceso de serie y que fuera considerado como el auto
ms vendido en el mundo junto con el Escarabajo de la casa alemana Volkswagen.
En este ao el Modelo T, costaba 850 dlares, precio bastante elevado para la poca.
Pero el impacto social de este vehculo, hizo que muchas familias norteamericanas
adquirieran este primer modelo y disfrutaran de las ventajas de un transporte ms
rpido que los coches tirados por caballos. Los pedidos eran numerosos y la pequea
fbrica Ford no daba abasto. (Rodrguez,2004)



4
A continuacin se muestra la figura del carro mas vendido en esa poca construido por
Henry Ford. Fig.1.3

Fig.1.3 Modelo T de Ford con el que se inici la produccin en serie de vehculos


Fuente: wikipedia.org/wiki/Henry_Ford

La fabricacin del Modelo T represent una poca importante en el desarrollo del
transporte urbano. Basta con decir que hacia 1925, la mitad de los coches que
circulaban por el mundo eran de este modelo. Hasta 1927, La Compaa Ford haba
vendido quince millones de autos T.(Rodrguez,2004) .

Si ya desde haca algn tiempo la industria americana haba dado muestras de su
fortaleza, los aos 40 significaron un total distanciamiento entre lo que se haca a
ambos lados del Atlntico. En primer lugar, Europa sufri durante la II Guerra Mundial
la destruccin sistemtica de gran parte de su capacidad industrial. Mientras, en los
EEUU, la guerra se convirti en motor de desarrollo econmico y tcnico que fortaleci
a su industria automovilstica. (Seplveda, 2004)
1.2 LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MXICO.
Actualmente se encuentran emplazadas en Mxico varias firmas multinacionales del
sector automotriz. Dentro de la industria manufacturera en particular y del sector
secundario en general, poseen una gran relevancia debido a sus niveles de
crecimiento y dinamismo, sobre todo a raz de la etapa de exportacin. En 1993
ocupaban poco ms de 400.000 trabajadores: 70.000 en la industria terminal, 145.000
en la de auto partes, 120.000 en la maquila y 80.000 en las distribuidoras (Maldonado,
1995). Su participacin en el PIB del sector manufacturero era de 12,5 por ciento y de
7,6 en el Personal Ocupado (P.O.) del mismo sector. Dentro del subsector de
"productos metlicos, maquinaria y equipo" ocupa la segunda posicin en la variable


5
de P.O., con 17,4 por ciento y la primera en la del Valor Agregado, con el 36,4 por
ciento. A partir de 1994 las exportaciones presentaron una mayor participacin en
relacin con las ventas en el mercado interno, 52,4 y 47,6 por ciento, respectivamente.
Circunstancia que se increment en 1996, alcanzando las exportaciones 80,2 por
ciento del total de la produccin, en comparacin con el 19,8 por ciento alcanzado por
la venta interna (AMIA,, Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz. varios
boletines).
La industria automotriz tiende a concentrarse principalmente en dos reas del territorio
mexicano. La primera queda circunscrita a estados de la regin centro, D.F., Mxico,
Morelos y Puebla. Aqu fue donde por primera vez se impulsaron las empresas
pioneras del ramo, cuyo emplazamiento obedece a factores de localizacin de tipo
fondista y a estrategias de abastecimiento de un mercado domstico.
La segunda regin corresponde a los estados del norte del pas, entre los que
destacan Coahuila, Aguascalientes, Sonora, Tamaulipas y Chihuahua. En esta zona
actualmente se presenta un vertiginoso desarrollo econmico, producto de la
relocalizacin de mltiples empresas, entre ellas las automotrices, que han sabido
aprovechar las ventajas que all se ofrecen para poder desarrollar sistemas
productivos flexibles derivados de las nuevas estrategias de competencia y
abastecimiento mundial.
En lo que se refiere a las plantas armadoras de vehculos su desarrollo ha sido
impresionante, donde se han observado cambios y mejoras en los procesos
manufactureros de vehculos desde la invencin del modelo T de Ford, que fue el
principio de la era de la produccin en serie hasta nuestras fechas.
El proceso de produccin en serie es el comn de produccin vehicular de las
diferentes marcas automotrices; los procesos de ensamble general en la industria
automotriz han avanzado a gran velocidad y esto se ha debido a la competencia que
hay entre las diferentes marcas, Todo proceso productivo est formado por personas,
equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. Lo calidad del producto fabricado est determinada
por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas,
mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el
aspecto y el desempeo del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si


6
esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas,
y en base a esta exigencia de los clientes las armadoras de automviles han
desarrollado sistemas de produccin que les ayuden a controlar y mejorar la calidad
del producto final y varios de estos sistemas van encaminados al apoyo de las
operaciones y del operador para facilitar la forma de informar sobre problemas que
detecte al momento de realizar la actividad que le corresponde, todo encaminado a
mejorar la calidad del producto.
El beneficio que aporto la industria Automotriz en la crisis econmica de 1995 en
Mxico.
Durante la crisis econmica de 1995. la industria automotriz se convirti en uno de los
sectores que salvo al pas de la peor catstrofe financiera en los ltimos aos. Y esto
se debe principalmente a dos factores, el primero de ellos es la situacin que al
momento de la devaluacin de enero de 1995, la industria automotriz ya contaba con
la suficiente tecnologa instalada en sus plantas para cubrir sin problemas la demanda
nacional, la cual debido a la crisis disminuyo drsticamente sus ventas en mas de un
70%.El segundo punto clave fue que la mano de obra mexicana ya contaba con el
reconocimiento internacional necesario para exportar a cualquier parte del mundo,
pero principalmente a los Estados Unidos. Lo anterior hasta cierto punto es lgico y es
que teniendo como vecino al mercado ms grande del mundo, era evidente que las
empresas del ramo orientaran la mayor parte de su capacidad productiva hacia la
exportacin.
Fechas importantes de la industria Automotriz en Mxico.
1925 Ford de Mxico se constituy el 23 de junio de 1925 e inici operaciones
el 2 de julio, convirtindose en la primera armadora de autos en nuestro pas.
1932 En septiembre del mismo ao nace la planta de ensamble Ford de la Villa
--la primera en su tipo en el pas.
1936 El gobierno mexicano autoriz la instalacin de la primera planta de
ensamble General Motors.
1938 Se inaugura la planta Fbricas Automex, en la ciudad de Mxico,
dedicada al ensamble de los vehculos Dodge y DeSoto y tiempo despus los
Chrysler.


7
1954 Se importan los primeros Volkswagen para la exposicin "Alemania y su
Industria". En septiembre se ensamblan en Mxico los primeros 250 Sedanes.
1959 Nissan Motor Co. llega a Mxico como distribuidora de autos de marca
Datsun.
1960 Renault confa a Diesel Nacional (DINA), empresa pblica mexicana, la
licencia de fabricacin y la distribucin del Dauphine. El primer Dauphine sale
de las lneas de produccin el 15 de mayo de ese ao.
1961 El 11 de septiembre se constituye Nissan Mexicana S.A. de C.V.
1962 Se instala la primera planta de Volkswagen en territorio mexicano,
ubicada en Xalostoc, Estado de Mxico, all se ensamblan hasta 1966 ms de
50 mil Sedanes.
1965 General Motors abre la planta de Toluca Estado de Mxico.
1965 Inicia la construccin de la nueva planta en Puebla de Volkswagen. La
produccin anual alcanza los 12 mil vehculos.
1967 Volkswagen de Mxico produce el primer Sedan en sus nuevas
instalaciones de Puebla.
1979 General Motors comenz la construccin de la planta de Ramos Arizpe,
que supera en magnitud a todas las inversiones que haba realizado la
corporacin en pases latinoamericanos.
1981 Cambia la imagen de Datsun a Nissan, en todo el mundo.
1984 La planta de ensamble Autos Toluca de Chrysler inicia la exportacin de
los modelos K a los Estados Unidos, rompiendo la resistencia de comprar
autos hechos en Mxico. Se ofrece el turbo cargador en algunos modelos.
1986 Confrontando importantes dificultades econmicas en Europa y la crisis
que atraviesa en ese momento el mercado mexicano, Renault cesa en agosto
sus actividades de montaje y de comercializacin de vehculos en Mxico.
1994 Se abre la planta ms moderna de General Motors en Silao, Gto., para
vehculos de transporte, camiones, camionetas y pick-ups.(Suburban, blazer y
camiones 3.5 ton)
1995 Con una inversin de 300 millones de dlares Chrysler inaugura la planta
de Ensamble Camiones Saltillo, en Coahuila.
1996 General Motors firma con la Semarnap convenios de Autorregulacin
Ambiental y cierra el ao en primer lugar de ventas totales.


8
*El primer Beetle ensamblado en Mxico se exhibe durante la vista del presidente de
Mxico Ernesto Zedillo y del Canciller de Alemana, Dr. Helmut Kohl.
1997 General Motors presenta sus vehculos Chevy y Suburban con volante a
la derecha para mercados extranjeros que requieren de este tipo de
conduccin. Y vuelve a cerrar en primer lugar de ventas totales.
*El 6 de mayo el presidente del Consejo de Administracin de Daimler-Benz
AG, Jrgen E. Schrempp, firma el contrato relacionado con la fusin de esta empresa
y Chrysler Corporation. El 18 de septiembre los accionistas de Daimler Benz AG votan
a favor de la fusin para formar la nueva empresa Daimler Chrysler AG. El 17 de
noviembre se anuncia oficialmente esta fusin.
*Lanzamiento del Beetle y del Jetta Generacin 4 a los mercados de Mxico,
E.U. y Canad. VW de Mxico se certifica como Industria Limpia.
1999 General Motors opera con el mximo estndar internacional de calidad
ambiental ISO-14001.
*En octubre, Louis Sheweitzer anuncia en Tokio el proyecto de Renault de
volver a Mxico en el 2000, en colaboracin con su socio Nissan.
*General Motors presenta su nueva camioneta Pontiac Aztec y das despus el
presidente Ernesto Zedillo inaugura su edificio Siglo XXI de oficinas corporativas en
Polanco, D.F.
La industria del automvil durante la ltima dcada del siglo pasado (de 1990 hasta
1999) ha experimentado grandes cambios han sido tan grandes que se le considera el
Renacimiento de la Industria Automotriz, esta industria es un gran factor econmico
en nuestro pas.
La globalizacin es parte de la actualidad en el mercado de cualquier producto y estas
industrias han experimentado grandes cambios y el ms importante es la unin de
marcas para lograr mas ventas que los competidores, como una estrategia por llegar a
ser los numero uno en la preferencia de los clientes en su segmento.


9
En la gran mayora de las industrias manufactureras los conceptos de productividad y
eficiencia se utilizan para medir el desempeo de reas productivas. Ya que de estos
indicadores son tomados en consideracin para realizar el programa de produccin, el
cual se compromete desde el inicio de mes que se cumplir, y hay factores que
pueden afectar esta entrega, como lo son, calidad y produccin; si los objetivos da a
da no se cumplen, puede llevar a la empresa a trabajar tiempo adicional para poder
cumplirlos, y esto ocasionara que el costo del producto aumente y por consiguiente,
se reduce el margen de utilidad, as que la solucin de problemas y la toma de
decisiones en equipo es bsica para poder lograr los objetivos.
1.3 EL ANDON UNA HERRAMIENTA PARA APOYAR LA OPERACION

Sus principios fundamentales de operacin son: el hacer las cosas bien desde la
primera vez y todas las veces en la estacin de trabajo.
La estacin de trabajo es el rea donde el operador realiza su operacin la cual est
delimitada en el piso, en la zona por donde corre la unidad montada en el
transportador por dos lneas naranjas, una de inicio y otra de fin, en lo que respecta
al andon este cordn corre por todo lo largo de la estacin, colgado sujetado por un
soporte de inicio y otro de fin de estacin, siempre cerca del operador para que en
cualquier momento de la operacin pueda activarlo, el operador realiza su operacin
recorriendo su estacin en el sentido que recorre el transportador, siempre tiene a su
alcance el cordn del andon, en todo lo largo de su estacin.
El andon funciona jalando el cordon el cual manda un mensaje al tablero de
informacin, colocado en el pasillo de la lnea de produccin, en donde indica cual es
la estacin (el nmero) que esta pidiendo soporte por que tiene un problema, este
sistema se desactiva volviendo a jalar el cordn, lo cual ocurre cuando llega la ayuda a
la estacin de trabajo y el lder es el encargado de desactivarlo. Ver fig. 1.4
El andon puede ser de cordn o inalmbrico de botonera, dependiendo del rea de
trabajo y los dispositivos que se utilizan ya que puedan ocasionar interferencia con el
cordn del andon, en tal caso se requiere un inalmbrico.
El cordn del andon debe de estar lo mas cercano posible al operador, para evitar
perdidas de tiempo al momento que el operador requiera ayuda dentro de su estacin
de trabajo esto es, el cordn del andon corre por todo lo largo de la estacin de trabajo
con la finalidad que en cualquier momento el met pueda pedir la ayuda activndolo.




10
Fig. 1.4 Sistema andon


Fuente: wikipedia.org/wiki/Andon
El sistema andon tiene dos fundamentos, el primero es, dar el apoyo al operador sin
que la lnea de produccin pare en lo que llega el soporte a la estacin de trabajo, por
lo que nos ayuda a eliminar paros innecesarios dentro de la lnea de produccin.
El segundo fundamento es, el no pasar problemas a la siguiente estacin de trabajo.
Los medios de comunicacin estn formados por la forma de solicitar ayuda de un
operador hacia los grupos de soporte y est se efecta a travs de dos formas que
son: a) seales y b) tableros de informacin.
a) las seales bsicamente son de dos tipos: audibles y visuales; las visuales
son a travs de las cuales se indica la localizacin dentro del proceso donde se
requiere atencin inmediata. Seales audibles: consiste en la emisin de sonidos
musicales en los tableros de ayuda, que corresponden a diferentes acciones
(operaciones, mantenimiento, herramientas, etc.) con el objeto de que se le
proporcione ayuda en la estacin de trabajo.
b) Los tableros de informacin estn en los pasillos de las lneas con la finalidad de
hacerlos visibles y cuentan con todos los nmeros de las estaciones, las cuales se
prenden de forma intermitente en el tablero cuando el andon es activado y nos
muestra la estacin que requiere apoyo, en caso de que el apoyo no llegue en el
tiempo, la lnea de produccin parar por lo que la seal luminosa del andon ya no
ser intermitente ahora pasara a luz slida.
El sistema andon es la parte medular del sistema de produccin de General Motors, ya
que es donde descansa toda la informacin de lo que ocurre en el da a da en las
lneas de produccin manteniendo todos los transportadores conectados a este
sistema con el cual se pretende trabajar para la mejora de la calidad y la productividad.
A continuacin se presenta una fotografa del andon dentro de lnea de chasis, donde
se observa su funcionamiento. Ver foto 1.1
El andon es una herramienta de informacin
que provee de forma visual y audible al equipo
sobre alguna anormalidad.
Anormalidad Indicacin Responsable


11
Foto 1.1 Ejemplo practico de andon



Fuente: General Motors Silao

El andon es el sistema que monitorea todos los transportadores y da una informacin
en cada momento del estatus que guarda cada una de las lneas de produccin, esta
informacin es muy importante para poder tomar las decisiones mas adecuadas para
la solucin de problemas. A continuacin se presenta una tabla que nos muestra la
forma en como se da seguimiento a la estaciones de produccin, aprovechando los
beneficios del sistema andon, Ver tabla 1.1, donde se muestra la pantalla que
contiene el total de las estaciones de chasis, en la parte superior son teclas para
moverse dentro de las unidades operativas, Carroceras, pintura o Ensamble General,
adems muestra el nombre del sistema andon Quality Andon System (QAS), as como
la hora y la fecha en que se hace el monitoreo, en seguida se encuentra un icono que
nos dice seleccionar rea, este nos sirve para monitorear cualquier lnea de
produccin, despus se muestran 3 tablas con informacin, cada una contiene en
primer instancia el nmero de la operacin, la cantidad de llamadas de andon, el
tiempo de las llamadas, cuantas de esas llamadas ocasionaron paro de lnea y por
ltimo cuanto tiempo paro la lnea por la llamada.



Cordon de andon Nmero de la estacin Pizarrn de informacin
Met solicitando ayuda Parpadea nmero de estacin


12
Tabla 1.1 Monitoreo sistema andon lnea de chasis



Fuente: Quality Andon system

En los iconos de la parte inferior, nos muestra los detalles de cada llamada nos da la
informacin precisa de las llamadas, a que hora, cuanto duro y el detalle del porque
del paro, la tecla de men es para moverse en todas las pantallas para revisar los
indicadores que se necesiten en cualquier momento del da.

1.4 ANDON, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
La productividad es un concepto muy recurrente en los campos de la industria,
economa y negocios en general. Una preocupacin caracterstica de la sociedad
actual es el aseguramiento de la calidad, productividad y disminucin de costos dentro
de cualquier industria, por lo que algunas empresas automotrices incluyendo a
General Motors de Mxico han optado por crear sistemas que ayuden a la operacin y
pueda cumplir con el aseguramiento de la calidad, la productividad y el costo dentro de


13
la operacin; el sistema que ayuda a GM Mxico a lograrlo se llama andon, el cual
usndolo correctamente nos ayuda a lograr la calidad en la estacin de trabajo, ya que
el operador pide ayuda en el momento que tiene el problema evitando enviarlo a la
siguiente estacin. En lo relacionado con productividad el andon nos ayuda a que la
lnea de produccin pare lo menos posible; de hecho, la finalidad del andon es pedir
ayuda sin que la lnea pare, esto es, al momento de activar el andon para reportar
alguna anormalidad, la unidad que se est produciendo para hasta el final de la
operacin por lo que el lder del equipo cuenta con un determinado tiempo, para llegar
y dar el apoyo antes de que la lnea de produccin pare. Este, tiempo depende de que
tan avanzado vaya la operacin al momento de jalar el andon, mientras mas cerca del
final de la operacin se active el andon es menor el tiempo de reaccin que tendr el
lder para evitar un paro de lnea, el tiempo mximo que puede durar el andon
activado sin que pare la lnea es el tiempo ciclo de la operacin, esto es, si el operador
jala el andon al inicio de la operacin y transcurre el tiempo hasta que llega la unidad
al final de su operacin y no ha recibido el apoyo, la lnea de produccin parar
cuando la camioneta toque el Punto Fijo de Paro (PFP), ver fotografa 1.2
Este punto de paro es la sincronizacin del transportador para que todas las unidades
paren en las operaciones, en el mismo inicio y el mismo final, evitando afectar las
operaciones vecinas ya que la responsabilidad del operador, si la lnea para, es
terminar su operacin y certificarla; y en cuanto a costo, el andon ayuda a disminuir
reparaciones al final del proceso, ya que se solucionan los problemas en la operacin
y como ayuda a eliminar paros de lnea, los programas de produccin se pueden
lograr evitando dejar tiempo adicional al rea operativa y esto ayuda a mantener los
costos dentro de control.









14
Foto 1.2 Muestra el Punto fijo de paro en lnea de chasis (PFP).

Fuente: General Motors Silao

La industria automotriz mantiene objetivos agresivos en estos tres conceptos, dado
que en ellos fundamentan las bases para lograr la competitividad dentro del negocio.
La productividad es un reto para cualquier empresa que quiere mantenerse en el
mercado, en el cual, cada vez es mas competido; en cuanto a industrias y marcas de
productos, la productividad puede hacer la diferencia entre mantenerse en la
competencia dentro del mercado nacional e internacional o desaparecer por no ser
competitivo.
Hay varios autores que han tratado el problema del logro de la calidad y productividad
desde diversos enfoques con la finalidad de ayudar a la solucin del problema y poder
mantener empresas sanas y competitivas.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe entre
las salidas y las entradas en el proceso de transformacin. Las salidas corresponden
La lnea naranja es el Punto Fijo de paro y es donde se
paran todas las unidades de la lnea al jalar el andon


15
al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
tpicamente usados en la fabricacin, que segn Pritchard (1990) generalmente se
dividen en cuatro categoras principales:
Mano de obra directa: el nmero de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformacin.
Bienes de capital: inversin, maquinaria o sistemas de informacin.
Materiales: materia prima, componentes y materiales auxiliares que estn
presente en el proceso.
Varios: En esta ultima categora, incluya, la ingeniera del proceso, la
administracin de personal, el mantenimiento, los sistemas de control y
supervisin, as como otras actividades necesarias para que el proceso de
fabricacin funcione correctamente, como son capacitacin, motivacin del
personal, cooperacin entre departamentos, seguridad, etc.
Hoy en da no es suficiente producir grandes volmenes de producto terminado; el
cliente pide que el producto cumpla con estndares de calidad que la empresa tiene
comprometidos con sus clientes, dentro de un plazo establecido; esto es, la
produccin se debe de cumplir para evitar clientes insatisfechos.
Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los diferentes
procesos de fabricacin hasta quedar terminado, sino que adems debe ser un
producto que satisfaga las necesidades del cliente que al final de cuentas es el que
paga por el producto y hace posible que la empresa se mantenga en el mercado. Las
entradas sern los recursos utilizados inteligentemente para fabricar dicho producto en
el cual la compaa basa su desarrollo.
Pritchard (1990) analiza la palabra Productividad, que se descompone en dos
trminos: Produccin y Actividad. Esto es lo que ha concluido durante muchos aos a
creer que este concepto esta asociado nicamente a la actividad productiva de ciertas
reas de una empresa y ha limitado su utilizacin en otras reas que no clasifican
como tal.
El concepto mas generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Resultados logrados/ Insumos o recursos empleados.


16
De esta manera se puede definir a la productividad, no slo como una medida de la
produccin, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos especficos planteados.
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) estn de acuerdo en que el trmino
productividad est relacionado con la eficiencia y la eficacia, donde segn Sumanth
(1999) la eficiencia es La proporcin de los resultados generados en relacin con los
estndares de los resultados preescritos, y la eficacia Es el grado en que se logran
las metas u objetivos de inters para la empresa.
Todos los procesos productivos cuentan con diferentes tcnicas de administracin que
se basan en indicadores, que nos permiten saber si las actividades o procesos
productivos se estn llevando de la mejor manera y si los recursos humanos y fsicos
estn siendo usados como se debe.
El tener una buena disciplina, comunicacin, organizacin, planeacin y control de los
mtodos, polticas, recursos y herramientas, permite aumentar la eficiencia en la
administracin, lo que dar como resultado un aumento de la productividad de los
procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad segn
Pritchard son:
- Facilita la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
- Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de productividad.
- Facilita hacer cambios despus de un cierto periodo.
- Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora.
- Es una forma de retroinformacin del personal.
- Es una fuente de motivacin.
- Ayuda a establecer prioridades.
- Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.
- Ayuda a la toma de decisiones.
- Provee el anlisis estadstico y matemtico


17
- Ayuda a la planeacin a largo plazo.

Adems con la medicin de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento del equipo, desempeo
del personal y encontrar reas de oportunidad que permitan mejorar.
Los efectos de los recursos humanos en la productividad es uno de los factores ms
importantes para el aumento de productividad es la fuerza laboral. Si se cuenta con
personas capacitadas, motivadas e involucradas con la empresa se puede asegurar
una alta productividad dentro de las diferentes reas.
El tener una buena administracin de los equipos, no es suficiente, se necesita
tambin saber administrar los recursos humanos de la empresa, por que una
organizacin no solo la conforman los equipos, mquinas e infraestructura, sino que es
un conjunto de gente que trabaja en equipo para alcanzar ciertos propsitos u
objetivos. Las organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los
resultados que se desean obtener.
Para alcanzar altos ndices de productividad las empresas necesitan, empleados
contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y capacitados en las
actividades que corresponden a su rea; la otra parte corresponde a la infraestructura
de la empresa.
Segn Staley (1963) se puede decir que algunas de las causas que afectan la
productividad y calidad de las personas son:
- Lugar de trabajo.
- Involucramiento.
- Contagio de entusiasmo.
- Mtodos de trabajo y herramienta.
- Habilidad del trabajador: capacitacin.
- Motivacin.
- Salarios e incentivos.


18
- Polticas administrativas.
- Cambio.
- Reconocimiento.
- Relaciones.
- Retroalimentacin.
Estos indicadores nos ayudan a conocer la atmsfera que rodea la lnea de
produccin, as como, el ambiente que se tiene con la gente productiva para poder
lograr los objetivos de calidad y productividad. Ayuda tener un programa de
capacitacin para el personal donde ellos lo conozcan, para mantener el
involucramiento del personal, lo cual nos permite continuar contando con el personal
para el logro de la productividad y la calidad dentro de los productos.
1.5 PROBLEMA Y SITUACION DE PROBLEMA EN UNA LINEA DE
ENSAMBLE AUTOMOTRIZ
El ser humano se encuentra a cada momento inmerso en situaciones de problema que
debe resolver, independientemente de la magnitud de tales situaciones.
Para una persona el problema inicia cuando se da cuenta de una carencia o siente
alguna molestia y termina cuando cesan dichas necesidades. Dentro de la lnea de
chasis el andon es una herramienta para pedir ayuda, y el no tener el apoyo al 100%
del personal de soporte en estas llamadas nos muestra carencia de apoyo, lo que
ocasiona en el operador que pide el apoyo, un desanimo, descontento, frustracin, etc.
dado que el soporte a la operacin no llega a tiempo o de plano no llega.
Existen dos tipos de problemas: El primer tipo de problema, orientado negativamente,
trata de eliminar una fuente de descontento, por ejemplo, un ruido molesto, una
enfermedad o una deuda. El segundo tipo, orientado positivamente, trata de tener
acceso a una fuente de satisfaccin, por ejemplo, un amigo, un buen libro, o
dinero.Ackoff, 1983, Pg. 33
A ningn directivo se le necesita convencer de que el anlisis de problemas y la toma
de decisiones son las funciones mas importantes que desempea. Su xito
virtualmente depende de hacer bien eso. Kepner y Tregoe, 1977, Pg. 37


19
Dentro de las empresas, los lideres de stas son responsables de la toma de
decisiones y el analizar problemas es parte fundamental; en el rea de chasis es lo
mismo, los lideres a cualquier nivel dentro de produccin estn tomando decisiones a
cada momento, de hecho cada llamada de andon es una decisin que se toma, en la
cual el conocimiento y la experiencia dentro del rea ayudan a realizarlo mejor.
Por problema puede entenderse como un estado de insatisfaccin o molestia que
impide lograr un cierto objetivo. El proceso de solucin de problemas implica la
bsqueda de un medio para el logro de un objetivo y la solucin que se implante
deber disear la manera de llegar a ese objetivo. El objetivo que la lnea de chasis
persigue es de 99.8 FTQ es agresivo por lo que es importante contar con informacin
confiable y contar con un buen equipo que soporte las actividades que se requieren.
En la actualidad se concibe un problema como el deseo de lograr la transformacin
de un estado de cosas en otro.Krick, 1978, Pg. 11.
Dichos estados se identifican como Estado A, gran cantidad de llamadas de andon sin
soluciones definitivas y varias sin respuesta al operador, el estado actual, y el Estado
B, reduccin de llamadas de andon en base a soluciones definitivas (de raz) y el
100% de atencin a las llamadas, que a todo llamado llegue el lder, como el estado
deseado. Esta definicin permite cuantificar el problema, midiendo la desviacin que
existe entre el nivel a alcanzar y el nivel real que est obtenindose actualmente. Para
poder solucionar un problema dentro de la industria, lo primero que debemos aspirar
es hacerlo medible; esto nos ayudar a saber si las acciones que realizamos estn
bien encausadas y dan los resultados que esperamos.
La cuantificacin del problema puede dar la posibilidad de especificarlo en tiempo o
recursos perdidos y as dar prioridades o destinar recursos para solucionarlo.
Para el solucionador de problemas la definicin del problema debe ser una etapa clave
para llegar a la solucin buscada por lo que necesitara el entender el problema, ir y
verlo en el proceso, tocar las piezas a ensamblar, intercambiarlas, tener los datos
necesarios en este caso llamadas de andon y reportes de calidad, ya que un
problema bien definido prcticamente est resuelto.Krick, 1978, Pg. 130
En esta fase debe identificarse el problema como tal pues puede cometerse el error
de tratar de solucionar un problema diferente del que nos ocupa.


20
De ah que la definicin del problema ser la pauta para poder llegar a una solucin
esperada. Para lograr una adecuada definicin, el solucionador de problemas deber
tener a su alcance la mayor cantidad de informacin posible con la cual pueda conocer
los antecedentes y as determinar las variables que originaron el problema cuya
solucin nos ocupa en este caso la solucin de problemas son las llamada de andon
para la mejora de la calidad en la lnea de chasis.
Existe un procedimiento general para la solucin de problemas, consta de las
siguientes etapas segn Krick:
Formulacin del problema; el problema del que se trate se define en forma
amplia y sin detalles.
Anlisis del problema; en esta etapa se le define con todo detalle.
Bsqueda de soluciones factibles; las soluciones alternativas se renen
mediante indagacin, invencin, investigacin, etc.
Decisin; todas las alternativas se evalan, comparan y seleccionan hasta que
se obtiene la solucin ptima.
Especificacin; la solucin elegida se expone por escrito detalladamente.
Como lo menciona Krick en el prrafo anterior, la solucin de un problema depende en
gran medida que est bien definido y con esto ya se tiene un gran avance: lo mismo se
considera en el ejercicio que se est analizando en la lnea de chasis, donde la
informacin que se pueda recopilar es importante para la definicin del problema
evitando buscar definiciones de problema que sean errneas por falta de informacin,
lo cual nos llevara a perdida de tiempo y desanimo del equipo.
La toma de datos es fundamental para el anlisis del problema ya que nos da un
panorama del estado actual de la lnea de produccin y nos muestra cules estaciones
requieren ayuda para alcanzar los niveles de calidad que se tienen como objetivo.
La recoleccin de datos que se realiza en la lnea de chasis se muestra en la tabla 1.2,
es solo un ejemplo, de cmo se obtienen los datos en el formato de sistema de
peticiones de ayuda (activacin de andon) donde cada let (lder de equipo de trabajo)
es responsable de llenar la informacin, haciendo el comentario del por qu de cada
llamado de Andon, otra responsabilidad del let es seguir motivando a su equipo para


21
continuar usando el andon reportando situaciones de problema y por ltimo como let
del equipo debe ser capaz de darle la atencin al 100% de las llamadas que su
equipo genera, as como es parte fundamental para la solucin de problemas, por su
experiencia dentro de la lnea.
El contar dentro de la compaa con sistemas sofisticados que nos muestran su
estado actual y dnde solo se ocupa la mitad de la informacin; en particular
hablamos que en la lnea de chasis hasta el momento solo se le da seguimiento a los
paros de lnea por andon, no tomando en consideracin las llamadas que aunque no
pare el proceso, el problema para realizar el ensamble existe y como no se da el
seguimiento a esta informacin, se mantienen los problemas por tiempo indefinido, lo
que ocasiona una distraccin para el operador al realizar su operacin. Por ejemplo,
que la evacuadora de frenos inyecte aire en el sistema al momento de realizar el vaci
y ocasione que la maquina este abortando constantemente el llenado por que los
empaques no fueron cambiados en el 3er turno, hace que el operador tenga que
colocar la boquilla en mas de una vez provocndole retraso en el tiempo ciclo de la
operacin, y con ello posibilidad de mandar una discrepancia al siguiente proceso, el
problema puede ser constante pero como no para lnea no se le atiende, y no se le da
el seguimiento para su solucin.
A continuacin se muestra la informacin recabada por llamadas de andon en la lnea
de chasis ver (tabla. 1.2), la cual nos indica los problemas que se pretende atacar, si
consideramos que cada llamada de andon es un problema que el met (miembro de
equipo de trabajo) tiene al realizar su operacin en su estacion de trabajo.
No debe haber llamadas repetitivas dentro de la lnea de chasis, si se llama una vez
para reportar un problema asegurar que por la misma razn, mnimo ese da no se
vuelve a llamar. La siguiente informacin es solo un ejemplo que nos muestra los
detalles de la informacin que arroja el sistema andon, los cuales nos sirven para
tomar los datos para el estudio y crear las matrices que nos muestran el
comportamiento de las llamadas de andon dentro de los equipos.


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La cantidad de datos que se tiene para poder trabajar depende del periodo de tiempo
que se pretenda analizar, la tabla 1.2 nos muestra solo un ejemplo de estos datos, ya
que seria muy tedioso para el lector mostrar los 1712 datos que se registraron en las
dos tripulaciones en el mes de Agosto ms la informacin que se recabo en el mes de
Septiembre que fue un total de 1460 llamadas, lo que nos dara un gran total de 3172
datos, que es la informacin con la que se va a trabajar, la finalidad es solo dar a
conocer el formato as como mostrar la informacin y conocer cuales son los equipo y
estaciones que tienen mayor cantidad de llamados. Cabe aclarar que la columna que
nos muestra duracin nos muestra el tiempo que el andon esta activado, no es el
tiempo de solucin del problema, esta columna nos muestra cuanto tiempo tarda el
lder en dar el soporte al equipo para encargarse del problema.
Para el estudio se toman los datos de dos meses con la finalidad que la informacin
que se va analizar sea suficiente y nos de una realidad de la lnea de chasis, como ya
vimos la cantidad de llamadas de andon es considerable por lo que necesitamos de
las herramientas de Excel para manejar la informacin, en este caso, debemos sortear
el total de la informacin por el concepto causa que se encuentra en el encabezado de
la tabla de llamadas de andon, justo despus de la columna de duracin, ya que en
esta columna podemos segregar la informacin en las 5ms como se muestra en la
tabla 1.3, que es el proceso que se tiene definido para poder atacar los problemas que
reportan los mets de la lnea de chasis, ahora utilizando esta herramienta cubrimos
todos los posibles problemas que se pudieran presentar en una lnea de produccin.
A continuacin la tabla 1.4 nos muestra un ejemplo del siguiente paso dentro del
manejo de la informacin para analizar correctamente los datos, el cual consiste en
sortear los datos por comentario con la finalidad de encontrar cual es el problema
principal dentro de las 5ms y poder conocer hacia donde se encamina el problema,
para enfocar los recursos para su solucin, el anlisis de la informacin es importante
por lo que se debe revisar correctamente, esto es, sortear todas las llamadas dentro
de la columna de comentarios y en base a la cantidad mayor de llamadas definir cual
es el o los problemas que se deben atacar y con los cuales al solucionarlos vamos a
tener un gran beneficio tanto en la cantidad de llamadas de andon como en la calidad
de la lnea de chasis.
Por lo que es conveniente sortear uno por uno de los comentarios y en base a la
cantidad mayor de llamadas definir las prioridades de solucin de problemas.


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La tabla de llamadas de andon anteriormente expuestas, muestran la informacion
como se recopila en sistema andon. Esta informacion esta dentro del sistema que
maneja el andon y da detalle de todas las peticiones de ayuda que se realizaron en un
determinado periodo de tiempo, lo que nos facilita la recoleccion de datos, parte
fundamental para conocer donde se tiene el problema. La solucin de problemas est
relacionado con el mejoramiento de Calidad dentro de la lnea productiva; esto es, el
operador solo debe enfocarse al ensamble del producto, evitndole distractores que le
pueden ocasionar problemas de calidad, debido a que cada llamada de andon se
pudiera considerar un distraccin para la correcta realizacin del ensamble, por lo que
al revisar las listas de peticiones de ayuda que el operador esta solicitando y revisando
que el comportamiento de estas llamas de andon esta por varios meses atrs, sin que
se tomen medidas para reducirlas, y si esto se lleva a la calidad del producto, donde
se observa que la lnea de chasis es muy inconsistente en calidad, por lo que en un
da puede lograr una calidad de 100 de calidad a la primera (ftq) y al siguiente da
estar muy lejos del objetivo, lo cual nos muestra un proceso de produccin sin control
y donde las reas de oportunidad son muchas y quedan resaltadas en las peticiones
de ayuda que la lnea de chasis da a da nos refleja.
1.6 ENFOQUE DEL ANDON SOLO EN PAROS DE LINEA

La unidad operativa de ensamble general cuenta con 12 reas productivas, las cuales
estn divididas en 2 grandes reas dentro del departamento, una rea es chasises y
esta conformado por las lneas de: Bastidores, Chasis 1, Chasis 2, Motores, Lnea
Final y la segunda rea dentro del departamento es Vestiduras la cual est
conformada por las Lneas de: Vestiduras 1, Vestiduras 2, Vestiduras 3, Vestiduras 4,
Vestiduras 5, Puertas y Proceso Final, Cada una de estas lneas de produccin tienen
sus objetivos de Calidad, Seguridad, Produccin, Gente y Costo; todos estos
objetivos, determinados por la gerencia del rea en conjunto con los lideres de los
departamentos y Lneas , estn enfocados para soportar los objetivos de la planta.

De los cinco objetivos que se mencionaron anteriormente, nos enfocaremos al de
calidad y en particular al objetivo de calidad de la Lnea de chasis 1, que es la Lnea
en estudio, en la cual queremos lograr mejoras en calidad, enfocando los recursos del
Andon y las Herramientas de Calidad a la solucin de problemas, lo cual se pretende
lograr haciendo un cambio a lo que actualmente se le est dando seguimiento por los


28
lideres del departamento; esto es, el uso del andon solo cuando para la lnea de
produccin y lgicamente un enfoque totalmente a productividad, a la cantidad de
unidades que se deben de producir por hora y el tiempo que duran los tiempos de
paro, sin importar la cantidad de veces que el operador activa el andon para reportar
problemas. Solo si ocasiona la llamada de Andon paro de lnea se considera; en caso
que no pare lnea no es importante hasta el momento. Ahora usaremos las llamadas
del andon como herramienta para lograr calidad y productividad.

1.7 HERRAMIENTAS PARA APOYAR OPERACIONES EN LA LNEA
DE ENSAMBLE

Un sistema de ayuda al operador para la realizacin de su operacin es el andon, el
cual es un sistema de informacin que a travs de seales, permite al operador
solicitar ayuda del personal de apoyo cuando se presentan condiciones anormales en
su operacin teniendo como objetivos el evitar paros de lnea de produccin, y
asegurando que la operacin ha cubierto las especificaciones de calidad, en el tiempo
que se tiene contemplado para esta operacin y por ultimo, brindar informacin sobre
el comportamiento del proceso de produccin este en base a los sistemas electrnicos
que lo manejan.
De las herramientas de calidad tomaremos tres que nos ayudaran para la solucin de
problemas, la toma de decisiones dentro de las lneas de produccin las cuales son las
siguientes: la estratificacin de problemas en las 5ms tomadas del Ishikawa (mtodo,
mano de obra, maquinaria, material y mano de obra) con las cuales se pretende
relacionar todos los problemas reportados por la operacin para poder resolverlo en
base a estratificarlos en estas 5ms, as tambin el diagrama de Pareto el cual nos
dice a que problema hay que darle la atencin, donde resolvindolo obtendremos un
mayor beneficio, nos da prioridades para saber que problema atacar primero y por
ltimo el trabajo en equipo que una herramienta bsica, ya que nadie conoce mejor el
producto que quien lo realiza, por lo que la formacin de los equipos, as como el
involucramiento de todos los niveles es vital para el logro del resultado final.
Las caractersticas de las personas que integren los equipos es fundamental para el
resultado final del ejercicio ya que se va a requerir del involucramiento y participacin
activa de cada uno de ellos, as como su experiencia para aportar mejoras al proceso,
como al producto, pero sobre todo a la solucin de problemas.



29
1.7.1 LAS 5MS DE ISHIKAWA PARA SOLUCION DE PROBLEMAS

Otra herramienta utilizada en las industrias automotrices para la solucin de problemas
es el diagrama de Ishikawa o diagrama de pescado, que utiliza las 5ms para
determinar todos las variables que pueden afectar la calidad el producto, desde su
origen hasta la calidad del producto terminado y consiste en una forma de organizar y
representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema y se
utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de esa causa para lograr eliminarla de
raz.
El llamado tambin diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que
los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas
teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos
observables, con el apoyo de las 5ms en las que se involucran todos los aspectos que
pueden generar problemas en los procesos productivos los cuales son:

Materiales: la materia prima para la fabricacin de la camioneta, todas las partes que
se requieren para su elaboracin.
Mtodos: la forma en que se realizan las operaciones o procesos dentro de una lnea
de produccin.
Mano de obra: el personal que se encarga de realizar las operaciones de
transformacin.
Maquinaria y equipo: las facilidades que tienen los operadores para la realizacin del
producto las cuales pueden ser del tipo manual o automtico.
Medio ambiente: es el entorno natural o artificial que rodean la operacin el cual puede
repercutir en la operacin.
Estas 5ms engloban todos los posibles problemas que se pueden suscitar dentro de
una lnea de produccin, por esta razn, se consideran importantes para el estudio
que se desea realizar dentro de la lnea de chasis, principalmente para poder clasificar
todas las llamadas de andon en 5 conceptos, los cuales nos ayudaran para un mejor
manejo de la informacin.





30
1.7.2 LAS LINEAS DE ENSAMBLE Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Para que los sistemas de produccin que las industrias automotrices han diseado
funcionen, dentro de sus procesos productivos con la finalidad de ganar mercado y
cumplir con las expectativas de sus clientes, el capacitar a los trabajadores juega un
papel fundamental y la forma de organizarlos y desarrollarlos es importantsimo para el
Trabajo en equipo dentro en las lneas de ensamble
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir los precios, llevaron a las
fbricas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y
mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente
imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad
total, Sistemas integrados de gestin, Reingenieras y Procesos de cambio, el Premio
Nacional a la Calidad, Programas de integracin regional, y otras que requieren la
participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el
de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en
equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada
meta bajo la conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.



31
1.7.3 DIAGRAMA DE PARETO PARA DETERMINAR PRIORIDADES
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la
riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de
la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la misma.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo
resuelven el 20 % del problema.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto para:
Identificar oportunidades para mejorar.
Identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad.
Llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica.
Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus)
Clasificarse los datos en categoras
Importancia del rango de cada categora
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones
sobre causas, efectos y costos de los errores.



32
Los propsitos generales del diagrama de Pareto son:
Analizar las causas.
Estudiar los resultados.
Planear una mejora continua.
El diagrama de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar
visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es
importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios
para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos, ya que con el
anlisis descartamos las mayoras triviales.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de retrabajos.













1
CAPITULO 2 METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS EN UNA LINEA DE ENSAMBLE AUTOMOTRIZ

2.1 INTRODUCCIN

Es importante en los procesos de ensamble dentro de la industria automotriz que
dependen en gran porcentaje de la mano de obra del operador para lograr los
objetivos tanto de Calidad como de Productividad, el crear sistemas robustos que nos
ayuden a alcanzar los objetivos que la empresa necesita para ser competitiva dentro
de su segmento y lograr generar las utilidades que le den la solvencia econmica para
poder seguir creciendo o mantenerse en la competencia con buenos resultados.

Importante es alcanzar los objetivos de la empresa llmense de Calidad, Produccin,
Costo, etc., en tiempo, pero es fundamental lograrlos dentro de un ambiente de
procesos robustos, con sistemas y procedimientos bien estructurados, a los cuales se
les da el mantenimiento requerido y se prueban en forma peridica para asegurar su
funcin habilidad. En lo que respecta a calidad el mejor indicador del estado de una
empresa son los reclamos del cliente. El cliente puede ser interno o externo.

Cliente interno es la siguiente operacin de trabajo, la siguiente lnea de produccin, o
la siguiente rea, todos estos clientes dentro de la planta; mientras que los clientes
externos son el distribuidor del producto, el intermediario o bien el cliente final, en el
peor de los casos, ya que un cliente insatisfecho con su compra dar malas
referencias del producto a varios posibles compradores, ocasionando desconcierto en
ellos y posiblemente busquen otra opcin, en una marca distinta.

Por lo que mantener clientes satisfechos es fundamental para la permanencia de la
empresa en el mercado, Por ello, la creacin de una metodologa que nos ayude a la
solucin de problemas para el logro de los objetivos es muy importante.

En el caso que nos ocupa en este estudio en la lnea de chasis es parte fundamental
la creacin de la metodologa con la cual se solucionen los problemas y se tomen
decisiones de una manera rpida y acertada, encaminados a evitar clientes
insatisfechos, llmense internos o externos, en donde los indicadores de calidad


2
juegan un papel fundamental; de igual manera los sistemas que la empresa tiene para
dar el soporte a la operacin, en este caso es el Andon.
Es Importante tambin contar con el equipo de computo y herramental que nos pueda
mantener informados del estatus que el departamento va teniendo en el da a da,
conforme lo vayamos requiriendo, ya que para poder mejorar algo, necesitamos
primeramente poder medirlo y con esto poder tener un parmetro que nos indique el
resultado positivo o negativo de las actividades realizadas.

La solucin de problemas para el logro de objetivos es parte primordial de la empresa
y la forma mas acertada es con la formacin de equipos.
Los equipos deben formarse de manera multidisciplinaria ya que se va a requerir
personal de todos los departamentos de soporte, mantenimiento, calidad, procesos,
herramientas, produccin, calidad proveedores, etc. Todas las reas que tengan que
ver de alguna manera con el Producto y su Calidad.

El equipo debe estar informado que hay que dedicarle tiempo y deben hacerse
reuniones especificas y enfocadas a la solucin de los problemas que el sistema nos
est determinando, para lo cual se debe acordar con el equipo un horario de reunin
en el cual todos los participantes tengan el tiempo disponible para participar en la
misma. Las reuniones deben ser directas y en el menor tiempo posible para evitar
quitar tiempo a los miembros del equipo.

2.2 METODOLOGIA PARA MEJORAMIENTO DE CALIDAD DEL
ENSAMBLE

En esta parte comenzaremos con la definicin de METODOLOGIA; esta palabra del
griego (met mas all, ods caminos y logos estudio). Se refiere a los mtodos de
investigacin que se siguen para alcanzar una gama de objetivos en una ciencia.
Fuente: Larousse ilustrado 2003

Dentro de este estudio que se realiza al rea de chasis se va a definir la metodologa a
seguir para la solucin de problemas del rea y el mejoramiento de Calidad,
relacionndolo con las peticiones de ayuda dentro de la operacin de trabajo, el cual
se define en el siguiente diagrama de flujo donde se muestra la metodologa a seguir
de este trabajo. Ver (fig. 2.1)


3
Fig. 2.1 Diagrama de flujo de la Metodologa para mejorar un proceso en una lnea de ensamble





NO



SI







NO



SI
Recopilar datos (informacin)
Investigacin documental y
de proceso
Mejora de calidad en un
proceso de ensamble
Investigacin documental y
de proceso
Definir herramientas a utilizar
Equipos de
trabajo
Diagrama de
pareto
5 MS de
ishikawa
Sistema
Andon
Actividades para contener el
problema (contencion)
Buscar causa raiz del
problema
Contiene el
problema
Buscar causa raiz del
problema
Implementar actividades
Monitorear comportamineto
Soluciona el
problema

Fuente: J. Manuel Lpez Rodrguez


4
Las actividades a realizar dentro de la metodologa que se va a seguir en el estudio
con la finalidad de lograr mejorar el proceso de ensamble en la lnea de chasis
identificando y solucionando problemas, en tiempo y con la calidad que se espera se
describe en los siguientes puntos:
Recopilacin de informacin de llamadas de Andon, con el detalle del llamado
de ayuda, la cual nos proporciona la informacin para desarrollar y plantear el
problema a solucionar dentro de la Lnea de chasis, y tener en forma confiable
los detalles de cuales son las estaciones que requieren de apoyo para
concentrar los esfuerzos a la solucin de problemas en estas estaciones.
De la misma manera se recopila informacin estadstica de calidad con el
comportamiento de los ltimos dos meses que nos sirve, para conocer la
variabilidad del proceso, su comportamiento, que nos de una idea de cmo se
comporta el producto dentro del objetivo de Calidad.
La participacin del personal para tener informacin confiable y poder
desarrollar una buena estrategia dirigida a los equipos que ms problemas
tienen, con lo que se deben encaminar los recursos a estas estaciones.
La segregacin de las llamadas de andn por las 5ms, esto es, dentro de la
gran variedad de llamadas de andon que se tienen en la lnea, todas deben de
caber dentro de una de las 5ms, lo cual nos enfocar a alguna de las ms, la
que tenga mas llamadas para conocer cual es la causa y tambin por estacin
de trabajo, con lo cual se tendr cuales son los equipos y estaciones con
mayor rea de oportunidad, poder formular el problema, entenderlo y separarlo
para su correccin, con lo cual se lograr una buena descripcin del problema,
lo que nos ayudar en mucho para su solucin definitiva.
La utilizacin del diagrama de Pareto para dar prioridad al problema a atacar,
esto es, cuales problemas nos dan mayor beneficio si son corregidos y nos
ayudan de mayor manera para el logro del objetivo
La creacin de grficas de barras que nos ayuden a concentrar los recursos en
los problemas o estaciones mas criticas y guiando al equipo al logro del
objetivo de calidad.



5
La contencin del problema que se refiere a la concentracin de los recursos
en las estaciones que ms llamadas de ayuda tienen, con la finalidad de
brindar el apoyo a la operacin y mejorar la calidad dentro de estas estaciones.
La formacin de equipos de trabajo para la solucin de problemas, donde cada
miembro participa activamente con la experiencia en su rea de control dentro
del trabajo que desempea en la empresa, dando aportaciones de calidad
guiadas a la solucin del problema, con la finalidad de encontrar la causa raz
que est originando el problema para poder eliminarlo y llegar a la solucin
definitiva del problema.
La implementacin de las actividades definitivas que el grupo analiz y
determino que con su ejecucin se elimina la causa raz del problema, por lo
que hace importante los siguientes pasos a realizar para la solucin del
problema: definir claramente las actividades a realizar, definir el responsable de
la actividad, definir las fechas de realizacin de la actividad y hacer un
monitoreo de la actividad reportando avances para asegurar cumplimiento en
fecha.
El seguimiento de los problemas corregidos para asegurar que la correccin,
fue de raz y no se vuelve a presentar en la lnea de produccin, utilizando un
grafico que nos de el comportamiento del problema a travs del tiempo, con
esto apoyar a la operacin eliminando distractores que impidan el logro del
objetivo.

2.3 RELACION ANDON Y CALIDAD DEL PRODUCTO

La Lnea de Chasis 1 es de las lneas de produccin con menor objetivo de Calidad,
esto es, es la lnea productiva que dentro del rea de chasis tiene el mayor nmero
de discrepancias por vehculos construidos verificados; la estadstica muestra que se
tiene mucha inconsistencia en el logro del objetivo, el cual se mide en FTQ que es la
Calidad a la primera que se tiene en el punto de verificacin, con un objetivo de 99.6,
lo cual nos dice que de cada 1000 unidades se pueden tener 4 discrepancias para
estar dentro de objetivo. Por otro lado, revisando el sistema electrnico del andon la
informacin que nos arroja es que esta Lnea de chasis es la que mas llamadas de
andon tiene dentro del departamento de chasises, lo cual nos indica que es la Lnea


6
que necesita mayor atencin, con respecto a las otras lneas de este departamento,
por lo que es, la lnea donde enfocaremos nuestros recursos para solucionar
problemas, en base a las llamadas de andon que el sistema nos este reportando, lo
importante es eliminar distracciones al operador para que ste se enfoque solo en el
ensamble correcto de las piezas. Para que este sistema funcione se necesita que el
operador de la estacin de trabajo utilice el andon correctamente, esto es, solo debe
activarlo cuando tenga un problema referente al trabajo, o que vea algo importante
dentro de su lugar de trabajo y necesite reportarlo, no debe activarlo por cuestiones de
necesidades personales o simplemente por llamar a alguna persona, esto se deja
claro desde el entrenamiento que se le da al operador antes de ser contratado y se
vuelve a comentar en el entrenamiento de lnea .antes de que el operador entre a la
operacin.

En un principio se pens en resolver el problema de mejora de la Calidad en la Lnea
de chasis, atacando los problemas repetitivos y poder lograr mejorar el objetivo; pero
revisando la informacin estadstica se encontraron que son muy pocos los problemas
repetitivos y la mejora de calidad sera poca. Esta es otra razn ms de porque se
decidi tomar la informacin del andon para mejorar la calidad,
A continuacin se presentan las grficas del rea de Chasis ver (grfica 2.1) del mes
de Agosto y ver (grfica 2.2) del mes de septiembre, en las cuales se puede observar
su comportamiento en los ltimos 2 meses y podemos determinar que anteriormente el
comportamiento de calidad es muy similar; son pocos los das que se llega al objetivo
y el promedio mensual, tampoco se ha alcanzado en lo que va del ao, por lo que se
requiere hacer un anlisis de la lnea y determinar las causas por las que el objetivo de
calidad no se cumple y la herramienta con que se cuenta para conocer el estado
actual de la lnea es el sistema andon, en el cual podemos darnos cuenta que equipos
son los que estn jalando ms el andon , lo que nos indica que tiene mayor cantidad
de problemas y cuales son las causas de esos problemas, para enfocar recursos para
solucionarlos, con la finalidad de lograr mejorar la calidad del producto final y llegar al
objetivo .
Dentro de General Motors de Mxico la segunda prioridad despus de la seguridad es
la calidad, por lo que todos los empleados deben estar enfocados en ayudar a mejorar
la calidad en el producto, cada uno desde su rea de control donde desempea su
trabajo, creando alternativa, mejorando sistemas o resolviendo problemas para que el


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producto al final del proceso no tenga problemas de calidad y mucho menos cuando el
cliente final lo compra, el objetivo es exceder sus expectativas para que siempre
recomiende un producto de esta marca.


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El rea de calidad es la responsable de generar y actualizar las graficas de cada lnea
operativa, como se observa en la pagina anterior ver (grfica 2.1), la cual nos muestra
el comportamiento de chasis en FTQ, este indicador es la calidad a la primera en la
lnea de chasis, y nos indica cual es el porcentaje de aceptacin de unidades
verificadas por calidad planta.
Estas grficas estn conformadas de la siguiente manera:
El encabezado muestra el nombre de la grfica, en el siguiente rengln nos dice el
rea responsable de de la grfica, seguido del VS (Verification station) en donde se
encuentra ubicada la estacin de verificacin y la fecha, la grfica principal muestra
una lnea horizontal punteada la cual nos muestra el objetivo 99.6 de la lnea de
chasis, esto es, todos los puntos por arriba de esta lnea, o dentro de esta lnea se
encuentran dentro de objetivo, y los puntos por debajo de esta lnea estn fuera de
objetivo, esta grafica se actualiza de forma diaria, la grfica que se encuentra del lado
izquierdo, muestra el comportamiento de forma mensual donde se ve el resultado
promedio de calidad, por lo que este grfico nos muestra el comportamiento de la lnea
en el ao, en el cual se observa muy claramente que el objetivo en lo que va del ao
no se ha alcanzado, pero se observa tambin que no se ha deteriorado, es un
comportamiento lineal en el cual no hay mejora en un buen periodo de tiempo por lo
que se requiere hacer algo adicional para empujar el cambio. En la parte inferior se
observan dos tablas con informacin, la cual es llenada en forma diaria por el operador
de calidad y nos muestra en forma dividida la informacin por tripulacin, esto es,
desde el arranque de la planta se dividi el grupo operativo en tripulaciones, el primero
integrado es tripulacin A y el formado en una segunda fase es la tripulacin B, por
lo que la informacin siempre se maneja por tripulacin, ya que son diferentes lderes
los encargados de estas lneas de calidad y de produccin. La primer tabla es la
informacin de la tripulacin A , en la que se muestra en primera instancia los das del
mes en curso, en el segundo rengln nos muestra la cantidad de unidades verificadas
por calidad planta por da, en el tercer rengln esta el nmero de unidades que
pasaron sin discrepancia y en cuarto rengln el porcentaje de FTQ o lo que es lo
mismo el porcentaje de unidades verificadas que no tuvieron discrepancia, este
porcentaje esta dado por cada 1000 unidades y en la parte inferior de la tabla se nos
muestra una ayuda que nos dice tripulacin A se grafica con O y tripulacin B se
grafica con X, para tenerlo de referencia.


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En la segunda grfica ver ( grfica 2.2 ), se muestran los datos de la lnea de chasis
del mes de Septiembre, el tener la informacin de esta manera y graficarla en una sola
carta, nos ayuda a visualizar fcilmente algn tipo de contraste entre tripulaciones, El
estudio que se realiza requiere de informacin suficiente para conocer el estado actual
de la lnea de chasis por lo que se determino tomar la informacin del mes de agosto
adicional a la de septiembre, as lo muestra la grfica 2.2 el comportamiento de este
mes.

2.4 SISTEMA DE VERIFICACION DE ENSAMBLE GENERAL

En el rea de ensamble general, la gerencia es responsable de definir el nmero y la
ubicacin de sus estaciones de verificacin, considerando procesos crticos de
aprietes, y ensambles de piezas que quedan ocultas para ser verificadas por el
personal de calidad, siendo estas dos nicas caractersticas las limitantes para
considerar la cantidad y el lugar de ubicacin de la estacin de verificacin.
El rea de verificacin al igual que el rea de produccin trabaja de una forma
estandarizada; esto es, cuentan con Hojas de trabajo estndar y Hojas de elemento de
trabajo, las cuales se desarrollan con el objetivo de que cualquier operador que llegue
a realizar el trabajo siempre lo haga de la misma manera, revise lo mismo y tarde el
mismo tiempo, garantizando con esto que el producto siempre va a mantener la misma
calidad.
Dentro del sistema de calidad estn las tarjetas de verificacin, que son los
documentos donde el verificador registra los hallazgos encontrados en su estacin de
verificacin y sirve de confirmacin que la unidad ha sido verificada. El verificador
toma la tarjeta y anota la discrepancia, detectada y jala el andon para avisar de la
discrepancia al personal de produccin para su reparacin, antes de que pase a la
siguiente lnea productiva, preferentemente; en caso que la unidad no tenga
discrepancia el verificador sella la tarjeta, con lo que asegura que la unidad ha sido
inspeccionada.
La discrepancia detectada en el vehculo es anotada en forma electrnica en la
terminal del VS (verification station) donde electrnicamente el sistema indica que la
unidad lleva una discrepancia, si el vehculo llega al siguiente VS y la discrepancia no


12
ha sido reparada, esta discrepancia se vuelve a contabilizar, ocasionando que el
indicador de calidad se vea afectado.
El rea de chasis cuenta con un VS el cual se encuentra en el final de la lnea, los
niveles de calidad son elevados, teniendo como objetivo de calidad de FTQ 99.6 lo
que implica para lograr este objetivo, que no se enven ms de una discrepancia por
turno. La forma de medir este objetivo es la siguiente formula:

Donde: FTQ (first total quality) Calidad Total a la Primera

Un ejemplo seria prctico de la formula FTQ seria:
Si el da 1 de agosto la tripulacin A en el VS de chasis se verifican 411 camionetas y
de las cuales 1 se encuentra que tiene un problema (discrepancia). Cul seria su
FTQ de ese da? R=


Lo que nos dice este 99.75 es que del total de camionetas verificadas el porcentaje de
aceptacin es de 99.75
2.5 PROCESO DE MEJORA DE CALIDAD EN CHASIS
Revisando la estadstica de calidad de la lnea de chasis y con la finalidad de poder
mejorar la calidad de esta rea, que en general es buena pero poco constante en el
logro del objetivo de calidad, se observa que las discrepancias que se marcan son
unitarias; esto es, difcilmente te marcan una misma discrepancia en la lnea de
verificacin mas de una vez. Esto genera mayor complejidad para poder lograr el


13
objetivo de calidad consistentemente en esta rea y es por esta razn, que se
comenz a trabajar en base a los reportes del Andon, una forma diferente de atacar
las discrepancias dentro de produccin, dndole el soporte y la importancia al
operador para eliminarle los problemas que pueda tener para el ensamble de las
partes, as como tomarlo en cuenta dentro de la solucin de problemas y hacerlo
participe del problema para poder solucionarlos, por lo que se les pidi a los lets (lder
de equipo de trabajo) registrar cada una de las llamadas de andon para poder generar
estadstica y determinar la metodologa para la solucin del problema. Se consider el
andon ya que es la herramienta que el operador tiene para pedir apoyo y lograr que la
calidad del vehculo se de en la estacin de trabajo,
Se maneja un concepto de calidad con el cual todos los operadores estn
familiarizados y es el siguiente:
NO RECIBO DISCREPANCIAS, NO GENERO DISCREPANCIAS Y NO ENVIO
DISCREPANCIAS
La importancia de este concepto es que cada operador lo haga suyo y crear una
cultura de calidad para que de esta manera piense al realizar el ensamble del vehculo
y cualquier problema que tenga dentro de su operacin pida la ayuda para que el
concepto se haga realidad y se vea reflejado en la calidad del producto final y la forma
de pedir ayuda es jalando el andon,
Todas las llamadas de andon quedan registradas en una base de datos la cual reporta
el da, el turno, la hora inicio y hora fin de llamado, duracin de llamado, la estacin
que llam y tiene un apartado para ser llenado por el let del equipo el cual debe
registrar el detalle del llamado y para esto debe llenar la siguiente informacin: la
causa, el detalle, comentarios, responsable, rea y equipo. Esta informacin es
importante para definir donde se deben enfocar los recursos para lograr lo mas rpido
posible los objetivos de calidad.
El simple hecho de darle la atencin a la operacin, te resuelve un porcentaje del
problema, el resto se resuelve creando una metodologa que nos ayude a solucionar
los problemas en donde el operador este involucrado y forme parte de la solucin.




14
2.6 FORMULACION DEL PROBLEMA EN LA LINEA DE CHASIS
Cuando se pretende formular un problema lo que verdaderamente tiene sentido es
conocer tanto el problema que se trata de resolver como saber si vale la pena
resolverlo antes de lanzarse a considerar los detalles. Krick, 1978, pag. 122.
En base a los datos que se tienen en los reportes de llamadas de andon y calidad, es
importante el eliminar problemas a los operadores, lo cual les ayudar a concentrarse
en su operacin.
La posibilidad de llegar o no a la solucin de un problema depende en gran parte de la
capacidad del solucionador de formularlo adecuadamente, esto es, que el lder tenga
la idea bien definida y sea capaz de expresarlo de una manera clara a todo el equipo
en el cual todos los integrantes deben entender el mismo problema.
El objetivo de formular un problema consiste en transformarlo de una idea vaga de la
percepcin de los sntomas del mismo, a una definicin especfica que permita
conocer el problema, delimitarlo y cuantificarlo. En el caso del problema en estudio la
reduccin de llamadas de andon solucionando los problemas que los originan est
delimitado a la lnea de chasis y el porcentaje de mejora que se pretende lograr en el
indicador FTQ de calidad es de 2 dcimas, de 99.6 actual a 99.8 esperado. El logro de
este objetivo permitir llegar al verdadero conocimiento del problema y posiblemente a
su solucin.
Dentro de la formulacin del problema, debe definirse adems, los componentes que
integran el proceso de solucin de problemas; dichos componentes son segn Ackoff:
1. Objetivos; resultados que se desean.
2. Variables controlables; el curso de accin.
3. Variables incontrolables; el ambiente.
4. Las relaciones entre las tres.

Los objetivos son el fin que se espera lograr con la solucin del problema. Las
variables controlables se refieren a los criterios elegidos para la bsqueda de la
solucin del problema. Tales criterios pueden utilizarse por razones de experiencia,
estudio o preparacin, lo cual permite confiar en su utilidad.



15
Las condiciones que rodean el proceso estn generalmente fuera del control del
solucionador de problemas. Estas variables incontrolables debern ser tomadas en
cuenta con anticipacin ya que de lo contrario, se convertirn en pequeos problemas
que impedirn resolver el problema principal.
La lnea de chasis cuenta con un objetivo de calidad el cual se desea mejorar en dos
dcimas, para lograr ms clientes satisfechos con el trabajo realizado en esta lnea.
Son consideradas variables controlables las herramientas de calidad a utilizar, por
ejemplo, las 5 ms de Ishikawa, el Pareto, el Andon, la formacin de equipos de
trabajo, las graficas de calidad, entre otras. Las variables incontrolables, pudieran ser
el ausentismo, presiones sindicales, ambiente laboral, etc. La relacin de estos tres
componentes que integran el proceso de solucionar problemas nos ayudaran a
mejorar el ambiente de trabajo en base a la atencin efectiva de los principales
problemas de chasis.
La formulacin del problema puede ser verbal o escrita.
Dependiendo de la magnitud del problema, podran bastar desde unas cuantas lneas,
hasta un diagrama complejo para formularlo.
Este punto es bsico dentro de la industria, y dentro de la lnea de chasis no es la
excepcin, ya que es importante conocer la magnitud del problema, para definir el
tiempo a emplear para su solucin; la gente que debe de participar y los recursos que
deben emplearse. La gran mayora de los problemas que se presentan en la lnea de
chasis, el operador y el primer nivel de liderazgo los solucionan, de una manera
rpida, en la mayora de los casos sin ocasionar paro de lnea; pero en contraste hay
problemas que requieren del involucramiento de varias gentes, quizs hasta formar un
equipo, lo que nos dira que es un problema complicado y que va a llevar tiempo su
solucin; este problema mientras se soluciona puede repercutir en llamadas o paros
de andon de la lnea de produccin.
La amplitud de la formulacin del problema depende del conocimiento que se tenga
del mismo; sus causas y consecuencias, as como de la informacin con que se
cuenta para formularlo. Siempre se debe de contar con informacin completa y veraz
para realizar una formulacin correcta del problema, por los que las empresas deben
tener los sistemas o la gente capacitada para poder recopilar la informacin, GM Silao


16
cuenta con los mejores sistemas para la recoleccin de informacin con lo que se
ayuda mucho en la solucin del problema.
Mientras ms ampliamente se formule el problema, ste estar mejor especificado y
su solucin se har ms factible.
Adems, la formulacin amplia presenta una gran variedad de alternativas de solucin,
mientras que una formulacin con un menor grado de amplitud presenta poca
flexibilidad para la eleccin de soluciones.
Con la formulacin se pretende establecer la esencia del problema y preparar con
ello, el anlisis que se har posteriormente ya con el apoyo del equipo, la esencia del
problema se puede determinar como: que todo el equipo tenga la misma idea de cual
es el problema y hacia donde enfocar los recursos.
Las actividades de la formulacin de un problema son:
Percepcin de sntomas: Esta etapa se refiere a la identificacin de seales o indicios
que son causados por el problema que se est tratando. La percepcin de sntomas
es importante ya que marca las acciones a seguir para contrarrestarlos y as lograr
una solucin factible. En el caso de la lnea de chasis los sntomas que se presentan
son la cantidad de llamadas de andon que no se responden y cuando se responde en
ocasiones la solucin no es la adecuada por lo que se vuelve a presentar y provoca en
el operador distracciones que pueden convertirse en discrepancias que afectan a la
calidad.
Identificacin de los estados A y B: Como ya se haba mencionado, el Estado A es el
actual y el Estado B es el deseado.
Dentro de la formulacin del problema, deben reconocerse dichos estados para
determinar la diferencia entre ambos y as cuantificar el problema. El estado B o
estado deseado, se determina generalmente en base al objetivo al que se pretende
llegar con la solucin del problema; es decir, la solucin del problema deber ser igual
al Estado B. Esto es el tener el 100% de apoyo a las llamadas de andon en Lnea, y
que solucin a los problemas de andon sea efectiva encontrando el origen del
problema para evitar su reincidencia, lo que ayudara a que cada da fueran menos los
problemas de lnea y se disminuyeran las llamadas de andon.


17
Del grado de especificacin de los estados A y B, depender la amplitud de la
formulacin del problema de que se trate.
Definicin del problema: Como se ha dicho, para el solucionador de problemas, la fase
de definicin del problema debe ser una etapa clave para llegar a la solucin buscada.
Esta actividad de la formulacin, consiste en exponer con precisin el o los problemas
que traten de solucionarse con los cuales se debe comenzar a trabajar despus de su
definicin.
Con la definicin se concluye la etapa de la formulacin del problema y con base a
sta se inicia el anlisis. La definicin del problema es el inicio para encontrar la
solucin, por lo que es importante la definicin correcta y que todos los involucrados lo
entiendan para que aporten a su solucin.
En el caso del problema de estudio son dos los problemas a solucionar:
1.- No todas las llamadas de andon son atendidas
2.- No se da una solucin adecuada a la llamada de andon por lo que persiste el
problema.
Con lo que resolviendo los problemas mencionados anteriormente de chasis queremos
lograr los siguientes objetivos:
1.- Mejorar el objetivo actual en 2 dcimas de 99.6 a 99.8 y lograrlo.
2.- Disminuir la cantidad de llamadas de andon en 2 equipos, los que ms peticiones
de ayuda generan en un porcentaje de 40%
3.- Aumentar la atencin del andon por los lets para cubrir el 100% de las llamadas

2.7 CONTENCION DEL PROBLEMA DE LLAMADAS DE ANDON

DIMENSIONES DE UN PROBLEMA

Para llevar a cabo una especificacin de un problema, debe describirse en base a sus
dimensiones y teniendo en cuenta una base de comparacin.



18
Las dimensiones de un problema son:
a) Identidad. Qu?
b) Ubicacin. Dnde?
c) Tiempo. Cundo?
d) Magnitud. Cunto?

La identidad trata de especificar la unidad que se pretende encontrar inmersa en el
problema. En el primero de los problemas planteados la identidad es la atencin al
100% de las llamadas de andon: en el segundo caso es la solucin adecuada a
llamadas de andon para evitar su reincidencia.
La localizacin pretende delimitar un lugar (geogrfico), en donde se ubica el
problema. Esto evita buscar las causas en lugares donde no se presenta. El problema
esta bien ubicado y es en la lnea de chasis del rea de Ensamble General que inicia
en la estacin CO1R y termina en la estacin C33D.
El tiempo, permite localizar el problema cronolgicamente as como detectar posibles
ciclos en los que pudiera presentarse. En la lnea de chasis se determin estudiar los
ltimos dos meses de produccin, revisando el comportamiento de llamadas de andon
en este periodo de tiempo, adems de revisar el comportamiento de los reportes de
calidad en ese mismo periodo.
La magnitud define las dimensiones y extensin del problema para estimar la
gravedad, as acelerar el proceso de solucin cuando sea necesario. En base a la
informacin recopilada y el comportamiento estadstico en llamadas de andon en la
lnea de chasis en los ltimos dos meses, se observa que la magnitud del problema se
concentra en 2 equipo de 6, lo que representa el 33.33% de los equipos, por lo que es
importante darle rapidez a la solucin de problemas dentro de esta lnea y en particular
dentro de estos equipos que muestran mayor rea de oportunidad, y son los equipos
con niveles menores de calidad en chasis, este punto hace importante acelerar el
proceso de solucin de problemas dentro de la lnea , para poder llegar lo antes
posible al logro del objetivo.
A continuacin Ackoff nos muestra en un ejemplo simple los cuatro factores para
dimensionar un problema Si mi casa se incendiaria, la ubicacin del fuego, su
magnitud y su velocidad de expansin, qu es lo que se quema, qu est cerca y as


19
sucesivamente, constituira lo que se conoce como los aspectos del caso.Ackoff,
1983, pag. 103
La informacin que se recopila dentro de la lnea de chasis en base a las llamadas de
andon es importante para la formulacin del problema, por lo que a continuacin se
muestra una tabla de datos que nos muestran la participacin de los lets en las
llamadas de andon en porcentaje con lo que se contempla uno de los problemas a
resolver, donde el ideal seria el 100% de participacin de todos los lets Tambin se
presenta en forma de grafica de barras la informacin para hacer mas visibles los
equipos con mayor rea de oportunidad, y determinar hacia donde se deben encausar
los recursos para el logro del objetivo.
La tabla 2.1 nos muestra que el equipo # 4 es el de mayor cantidad de llamadas de
andon y le sigue el equipo # 3, despus esta el equipo # 6, siendo estos equipos los
mas representativos en cuando a llamadas de andon se refiere.
La tabla 2.1 indica tambin los porcentajes de participacin de los lets en donde el
equipo # 4 es el de menor participacin, despus esta el equipo # 3, seguido del
equipo # 6. el porcentaje se obtiene por regla de 3, ejemplo: si el equipo 1 tiene 77
llamadas registradas en el sistema (DTR) y el let contesta 76, el porcentaje de
participacin ser: 76 / 77 = 0.987 y como es porcentaje lo multiplicamos por 100 lo
que nos da un resultado de 98.7 porcentaje de participacin.












20
Tabla 2.1 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. A

Fuente: Quality Andon System (QAS)
La grfica 2.3 muestra en forma de barras los equipos con mayor rea de oportunidad
de chasis en el mes de Agosto, tripulacin A.
Grfica 2.3 Comportamiento de llamadas de andon Trip. A
LLAMADAS DE ANDON
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG
C
A
N
T
I
D
A
D
E QUIPO 3 E QUIPO 1 E QUIPO 2 E QUIPO 4 E QUIPO 5 E QUIPO 6
TRIP A

Fuente: Quality Andon System (QAS)


21
La definicin de los trminos que utilizan la tabla y la grfica 2.1 y 2.3 es la siguiente:
DTR (dates total register), que es el total de datos que el sistema registra por cada
llamada de andon es un dato y REG (registro de llamadas por el let) que es el numero
de llamados de andon que el let atiende en su equipo, la diferencia entre DTR y REG
serian las llamadas que se quedan sin atender por parte del let.
Analizando la grfica se puede observar fcilmente cuales son los dos equipos con
mayor cantidad de llamadas de andon, as como se observa un equipo con pocas
llamadas de ando el cual es equipo # 5, por lo que pudiera decirse que es un equipo
que tiene pocos problemas o sea un equipo controlado, esto lo podemos confirmar o
negar revisando la cantidad de discrepancias que le detectan en el VS de chasis, esta
informacin se presentara posteriormente, al terminar de analizar la participacin de
los lets en las llamadas de andon y revisar cuales equipos son los que llaman mas
para pedir ayuda.
La informacin de la tripulacin B se muestra en la tabla 2.2 en donde se observa que
son los mismos equipos los que tienen la mayor cantidad de llamadas y en donde se
observa, en los equipos 2 y 6 una participacin perfecta por parte del lder del equipo.

Tabla 2.2 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. B

Fuente: Quality Andon System (QAS)


22
La grfica 2.4 muestra en forma de barras cuales son los equipos con mayor rea de
oportunidad, pero ya grficamente se observa de una manera mas fcil un contraste
marcado entre los equipos # 6. En la grfica 2.4 se observa que el equipo # 6 de la
tripulacin A tiene un nmero considerablemente mayor de llamadas de Andon en
comparacin con la tripulacin B del mismo equipo # 6. as tambin se puede
observar que los equipos 1,2,5 y 6 dentro de esta tripulacin B se encuentran muy
similares en llamadas, lo cual ayuda al lder para poder dar la atencin al equipo y se
ve reflejado en los 2 equipos que tienen atencin perfecta a las llamadas de andon.

Grfica 2.4 Comportamiento de llamadas de andon Trip. B
LLAMADAS DE ANDON
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
320
340
DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG
C
A
N
T
I
D
A
D
E QUIPO 2 E QUIPO 3 E QUIPO 4 E QUIPO 5 E QUIPO 6 E QUIPO 1
TRIP. B

Fuente: Quality Andon System (QAS)
La informacin del mes de agosto ambas tripulaciones nos muestra que los equipos #
4 y 3 en ese orden, es donde debemos enfocarnos, pero estamos analizando dos
meses por lo que necesitamos revisar el comportamiento del mes de Septiembre para
poder confirmar o negar esta suposicin.
A continuacin se presenta la informacin del mes de septiembre, uniendo la
informacin en una sola tabla, los porcentajes de participacin de los lderes de equipo
y la grfica de esta informacin.


23
Llamadas de andon de la lnea de chasis en el mes de septiembre, de la tripulacin A
y participacin de los lideres en el soporte del equipo.
Tabla 2.3 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. A


Fuente: Quality Andon System (QAS)
La tabla 2.3 nos muestra la informacin del mes de Septiembre de la tripulacin A
donde se sigue observando que los equipos con mayor cantidad de llamadas son el 4
y el 3, seguido del equipo # 6, que es lo mismo que se presento en el mes anterior de
agosto adems se observa que el equipo # 5 es el que tiene menor numero de
llamada y hace mucho contraste con los equipos vecinos. Por lo que se analiza este
equipo en forma particular, en primera instancia se toma la opinin de los mets los
cuales se expresan de manera muy buena de su let en todos los aspectos, lo cual
ayuda a la integracin del equipo y en segundo lugar la capacidad del lider para
resolver problemas o escalarlos cuando no esta a su alcance la solucin.
El comportamiento de Septiembre de la tripulacin A en forma de grfica se muestra
en seguida, ver (grfica 2.5), donde se observa de una manera mas clara cuales son
los equipos con mayor rea de oportunidad de esta tripulacin.




24
Grfica 2.5 Comportamiento de llamadas de andon Trip. A
LLAMADAS DE ANDON
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG
C
A
N
T
I
D
A
D
TRIP. A
E QUIPO 1 E QUIPO 2 E QUIPO 3 E QUIPO 4 E QUIPO 5 E QUIPO 6

Fuente: Quality Andon System (QAS)
Se presenta a continuacin la tabla del mes de septiembre de la tripulacin B ver
(Tabla 2.4)
Tabla 2.4 Tabla de porcentaje de participacin del lder en llamadas de andon Trip. B

Fuente: Quality Andon System (QAS)


25
La tabla 2.4 se observa mas estable la cantidad de llamadas de andon en esta
tripulacin B; que en la tripulacin A, en ambas tripulaciones se tiene que los equipos
con mayor cantidad de llamadas de andon continuan siendo los equipos 4 y 3.
Grfica 2.6 Comportamiento de llamadas de andon Trip. B
LLAMADAS DE ANDON
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG DTR REG
C
A
N
T
I
D
A
D
TRIP B
E QUIPO 1 E QUIPO 2 E QUIPO 3 E QUIPO 4 E QUIPO 5 E QUIPO 6

Fuente: Quality Andon System (QAS)
Para determinar el 80/20 de las llamadas de andon en las dos tripulaciones se realizo
un Pareto para trabajar con los equipos dentro de chasis con mayor rea de
oportunidad.
El Pareto es la herramienta que nos va ayudar para dar prioridades en los equipos,
estableciendo cuales son los equipos de produccin que requieren mayor apoyo para
enfocar los recursos en estos equipos. A continuacin se presentan los paretos de las
dos tripulaciones de la lnea de chasis. Ver (grfica 2.7 y 2.8)
El Pareto de llamadas de andon de la tripulacion B, es la recopilacin de informacin
de agosto y septiembre, se tomaron dos meses para hacerlo mas representativo, en el
cual nos muestra que el 80/20 esta en los equipos 4 y 3 los cuales requieren mayor
atencin.




26
Grfica 2.7 Pareto Agosto-Septiembre de chasis llamadas de andon Trip A
Pareto llamadas de andon Trip. A
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1 2 3 4 5 6
Equipos
L
l
a
m
a
d
a
s
4 3 6 2 1 5
33,35%
50 %
75 %
100 %
25 % 21,53%
20,66%
11,43%
8,47%
4,51%


Grfica 2.8 Pareto Agosto-Septiembre de chasis llamadas de andon Trip B
Pareto llamadas de andon Trip. B
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1 2 3 4 5 6
Equipos
L
l
a
m
a
d
a
s
4 3 6 1 2 5
38,61%
50 %
75 %
100 %
25 % 26,43%
9,14%
8,83%
8,64% 8,33%



27
La grfica 2.7 es el pareto de la tripulacin A en el cual se observa que los equipos de
mayor rea de oportunidad en llamadas de andon son el el 4 y 3, comparando las
graficas se tiene que tanto la tripulacin. A como la tripulacin. B, el orden de los
equipos en cantidad de llamadas de andon coincide, aunque no as la cantidad de
llamadas, por ejemplo el equipo 5 de la tripulacin A tiene un total de 73 llamadas en
los 2 meses, mientras el equipo 5 de la tripulacin B tiene 134 llamadas, casi el doble
de llamadas lo que vale la pena es revisar que hace un equipo que el de la otra
tripulacin no lo esta haciendo, o porque la diferencia. As tambin el equipo # 6 pero
ahora de la tripulacin B, con 147 llamadas en los dos meses, haciendo la
comparacin con el mismo equipo # 6 de la tripulacin A que tiene 334 llamadas en
los dos meses lo que equivale a mas del doble, de igual manera valdra la pena saber
porque tanta diferencia si se trabaja con el mismo equipo, se produce el mismo
producto y se maneja la misma informacin de ensamblado.
Este es el comportamiento de llamadas de andon en los diferentes equipos pero seria
importante revisar como se comporta la calidad en estos equipos para determinar si
existe alguna relacin entre la cantidad de llamadas de andon y la calidad. Por lo que
la siguiente tabla 2.5 muestra como esta cada equipo en cuanto a llamadas de andon
relacionndolas con la calidad.
La matriz muestra el detalle de la informacin recopilada en el mes de Agosto trip. A
haciendo una relacin entre el andon, el proceso y la calidad
Esta matriz contiene la informacin que necesitamos para poder entender el problema
y poderlo atacar correctamente, la informacin que se ofrece en la matriz es muy
completa la cual es la siguiente: el encabezado nos muestra el titulo de la tabla, la
tripulacin y el mes, el contenido de la matriz esta conformada por el nmero del
equipo y los das del mes ya que la informacin es mensual, las llamadas de andon en
DTR Y REG marcando por da la cantidad, despus se dividen las llamadas en las
5ms, continuando con las llamadas por estacin y por ultimo la cantidad de
discrepancias en base diaria por equipo lo cual es muy importante para conocer cual
equipo tiene problemas de calidad y si se relacionan con las llamadas de andon en los
dos meses que se tiene de informacin.





28
Tabla 2.5 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip. A Agosto

Fuente: Quality Andon System (QAS)


29
Tabla 2.5 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip. A Agosto (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


30
Tabla 2.6 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip. B Agosto

Fuente: Quality Andon System (QAS)


31
Tabla 2.6 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip.B Agosto (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


32
Tabla 2.7 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip. A Septiembre

Fuente: Quality Andon System (QAS)


33
Tabla 2.7 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip.A septiembre (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


34
Tabla 2.8 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip.B Septiembre

Fuente: Quality Andon System (QAS)


35
Tabla 2.8 matriz relacin andon/proceso/calidad Trip.B Septiembre (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


36
Las matrices anteriores nos muestran claramente donde debemos enfocar los
recursos dentro de la lnea de chasis, esta informacin nos va a servir para encontrar
la causa de raz del problema que se esta analizando. Se tomaran los equipos 4 y 3 de
chasis para trabajar con ellos, dado que la informacin con que se cuenta en las tablas
2.5, 2.6, 2.7 y 2.8 nos indica que son los de mayor problema de llamadas y los que
tienen mayor rea de oportunidad en calidad en ambas tripulaciones. Vale la pena
considerar tambin que es el departamento de mantenimiento el que registra la mayor
cantidad de reportes.

2.8 ANLISIS DE PROBLEMAS EN LLAMADAS DE ANDON

El anlisis del problema se realiza para poder llegar a determinar las causas que lo
originaron (causa raz).
El objetivo de la fase de Anlisis es conocer los acontecimientos que dieron origen al
problema y a travs de este conocimiento hacer el diagnstico para ir previendo la
posible solucin. El primer problema planteado nos menciona que los lets no atienden
el 100% de las llamadas de su equipo, trasladando la informacin que nos arrojaron
las matrices de las tablas 2.5, 2.6, 2.7 y 2.8; se puede comentar que los lets de los
equipos con menor participacin, es porque tienen demasiadas llamadas lo que les
ocasiona que algunas de stas, no las atiendan por estar ocupados debido a que
pueden ser continuas las llamadas dentro del equipo.
La segunda formulacin de problema que refiere a no se da una solucin adecuada a
los llamados de andon por lo que persiste el problema, se basa en la cantidad de
reportes similares de peticiones de ayuda que se recaban en el sistema andon, ver
grfica 2.3 en donde no se observa una mejora. De hecho no debe haberla, puesto
que hasta el momento nadie trabaja con esta informacin, ocasionando que los
problemas en la lnea de chasis se mantengan por tiempos prolongados y sin que
nadie le de seguimiento ni plantee una posible solucin por su enfoque solo a los
paros de lnea y no se trabaja con la prevencin.
En la lnea de chasis se tiene la informacin de llamadas de andon dentro de un
sistema electrnico en el cual se puede obtener los detalles y es la base para la
formacin de equipos para solucionar los problemas encontrando su causa de raz. El
anlisis del problema comprende mucho trabajo de reunin y procesamiento de


37
informacin. El resultado es una definicin del problema en detalle, que se espera
maximice las probabilidades de hallar una solucin ptima.Krick, 1978, pag. 137.
El anlisis de problemas implica tomar en cuenta ciertos elementos que lo
conforman y cuyo objetivo es lograr describir en detalle el problema que se est
analizando.
Tales elementos son:
Variables de entrada.
Variables de salida.
Restricciones.
Criterios.
Uso y Volumen. Krick 1978, pag. 133.
Las variables de entrada son aquellas que se pretenden cambiar a travs de la
solucin del problema; podran definirse como el Estado A, o estado actual, aunque
con todas las especificaciones y caractersticas cuantitativas y cualitativas. En la lnea
de chasis el estado A, es mejorar el 20% de los problemas repetitivos para con ello
tener una mejora del 80% de los problemas de la lnea de acuerdo al diagrama de
Pareto, por lo que nos enfocaremos a los problemas repetidos de los equipos 4 y 3 de
ambas tripulaciones para solucionarlo encontrando la causa que lo origino para evitar
reincidencia y llamado de ayuda en la operacin, as tambin, el mejorar problemas
repetitivos nos ayudara a que la cantidad de llamadas disminuya y los lets tengan el
tiempo suficiente para atender el 100% de las llamadas de su equipo.
Por su parte, las variables de salida son el resultado del proceso de solucin de
problemas y es el punto al cual se pretende llegar, especificando tambin, las
caractersticas del Estado B o estado deseado. Con la solucin de problemas que se
pretende realizar en la lnea de chasis se debe mejorar en un 80% las llamadas de
andon repetitivas, o sea, que jalan el andon ms de una vez para reportar el mismo
problema. Y se debe tener el 100% de la participacin de los lets en las llamadas de
andon ellos deben llegar siempre a atender el llamado.
Las restricciones son limitaciones a las que tendrn que ajustarse las variables de
entrada para llegar al proceso de solucin. Tales requisitos son impuestos por el


38
ambiente, las condiciones del problema, las leyes o reglamentos e incluso, pueden ser
autoimpuestos por quien analiza el problema. En el caso de la lnea de chasis las
limitaciones seran que la participacin de los miembros del equipo sea condicionada,
o no se tenga el tiempo para las reuniones, o bien no se participe de forma activa en la
solucin de los problemas, se tenga ausentismo, se tengan bajas importantes en el
equipo que requieran de participacin de individuos externos.
Los criterios son normas preestablecidas utilizadas para seleccionar el diseo de las
variables de solucin.
Tales normas se aplican en general a cualquier problema similar, por lo que el
solucionador de problemas debe tener en cuenta anticipadamente los criterios que
habrn de regir su problema especfico. La definicin de cmo solucionar el problema
por medio de formacin de equipos multidisciplinarios donde se pretende tener
miembros de todas las reas de soporte, requiere una normatividad para que el
objetivo se obtenga de manera rpida en el tiempo planeado y con la calidad que el
problema amerita.
El uso o utilizacin y el volumen deben determinarse con anterioridad para as justificar
la inversin realizada en el proyecto. Si el uso es muy frecuente y el volumen muy
grande, el problema es de gran importancia y su solucin, por ende, ser de gran
utilidad. En lnea de chasis la serie de problemas con los que se enfrenta a diario es
grande y de gran variedad por lo que se formarn los equipos de trabajo y se
analizarn los principales problemas repetitivos conforme a las 5ms ya detalladas con
anterioridad y se involucrar a todas las reas de soporte para la solucin de
problemas

2.9 BSQUEDA DE CONTENCIONES ALTERNATIVAS EN LNEA DE
CHASIS.
Hasta ahora, dentro de la lnea de chasis se han reunido un cmulo de actividades,
conocimientos, investigaciones y definiciones acerca del problema que se pretende
resolver. Esta etapa consiste en aplicar toda esa informacin, sumada a la inventiva
del solucionador de problemas, para que se generen un gran nmero de opciones
alternativas de solucin o contenciones con las que se pueda detener el problema.


39
Por lo que el buscar una solucin alternativa seria el colocar una contencin al
problema para eliminarlo o meterlo dentro de control; por ejemplo, en la lnea de
chasis el apoyar con una persona adicional que ayude a atender las llamadas seria
una contencin para el problema en cuestin. Dicha contencin debe determinarse por
un tiempo en lo que se encuentra la causa raz del problema y se define la solucin
definitiva, despus de lo cual se retira la contencin y se implementa la solucin
definitiva que resuelva el problema. La contencin en muchas plantas se conoce como
el curita que nos ayuda a evitar que la herida siga sangrando, esto es, hacer algo
adicional en el proceso, colocar gente de mas, realizar un retrabajo, hacer un recorte a
la pieza, hacerlo de forma manual en lugar de usar herramienta elctrica o neumtica,
etc., para que el problema no se presente, en este caso en el chasis, o se reduzca
considerablemente que no sea demeritado por el cliente, esto es, que no le afecte a la
unidad o no sea detectado. Todos estos cambios se pueden hacer previa autorizacin
de los departamentos competentes. Dentro de GM son los departamentos de
Ingeniera del Producto los que autorizan los cambios al producto y en caso de
apariencia seria el departamento de Calidad el que indica la autorizacin del retrabajo.
El objetivo de esta etapa es generar el mayor nmero posible de soluciones factibles,
que puedan contener el problema, para poder elegir la mejor para el producto y de
menor costo.
Qu es la inventiva?
En la industria es importante tener alternativas de solucin para los problemas que se
nos presentan por lo que la inventiva ayuda mucho en que estas alternativas se
multipliquen pudiendo tomar la de mayor beneficio y menor costo. Krick, 1978. pag.
141. La inventiva es la facultad de una persona para inventar o idear soluciones
valiosas. En las plantas de GM es parte fundamental del proceso idear soluciones a
diferentes problemas, la participacin de todo el personal operadores y lideres esta
contemplada como parte de su evaluacin de desempeo, por lo que la cultura de
buscar la mejora es constante.
Tal capacidad de idear soluciones no es casual ni heredada; generalmente, se debe al
empeo del solucionador por encontrar cada vez ms opciones de solucin y stas
cada vez de mayor calidad, ya que un tomador de decisiones creativo no importa
cuntas soluciones haya ideado, debe suponer, muy justificadamente, que quedarn


40
sin ser descubiertas muchas y mejores soluciones. No slo supondr que existen, si
no que tratar de hallarlas en tanto el tiempo lo permita. Krick, 1978, pago. 143.
Este pensamiento de Krick est muy relacionado con la mejora continua y tambin con
una frase que menciona que todo es susceptible de mejorar, dos pensamientos muy
arraigados en GM Silao.
Los elementos que permiten al solucionador de problemas mejor su inventiva son:
1) La actitud correcta.
2) Ampliacin de los conocimientos.
3) Aplicacin de mayor esfuerzo.
4) Empleo de mtodos eficaces de bsqueda. Krick, 1978, pag 150.
En la lnea de chasis se han realizado grandes mejoras gracias a la actitud de los
operadores que continuamente estn dando soluciones de mejora en el rea; de esta
manera se cuenta con un departamento que gratifica estas ideas de manera
econmica dependiendo de la magnitud de la mejora, es la cantidad con que se
retribuye al generador lo que ayuda a mantener el entusiasmo para generar ideas
dentro de la lnea y enfocarlas hacia la solucin de problemas.
Por otro lado, el principal enemigo de la creatividad puede ser la costumbre, Krick,
1978, pag. 151 ya que el tomador de decisiones estar limitado para crear o idear algo
a lo que est familiarizado en el concepto de los intentos del hombre para volar.
La creatividad es pues, la ms importante de las caractersticas esenciales que debe
reunir un buen tomador de decisiones; las otras son: Capacidad, Comunicacin,
Conciencia y Constancia, ya que puede realizar un buen trabajo sin la creatividad,
pero no uno sobresaliente. Ackoff, 1983, pag. 15.
La creatividad es fundamental para idear buenas soluciones, el ser creativo nos puede
llevar a soluciones de problemas que no requieran inversin, o una inversin mnima,
que son las que la gerencia quiere ver dentro de su departamento. Porque es fcil dar
solucin a un problema comprando dispositivos caros, o mquinas, etc., que nos
resuelvan el problema, pero no siempre la gerencia est dispuesta a pagarlo, y en
cambio idear soluciones que no sean costosas, es algo que la gerencia siempre va a
agradecer.


41
A continuacin algunos ejemplos de soluciones de problemas con creatividad y sin
costo generados en la lnea de chasis y que realizaron en diferentes lneas de
Ensamble General.
Un ejemplo de una solucin ideada con creatividad dentro de la lnea de chasis es:
Los tapones de las tuberas de frenos y aire acondicionado se retiraban de la tubera y
se tiraban a la basura, conociendo el proceso de Ensamble general se observo que en
el rea de vestiduras los birlos que vienen en el piso de la unidad, llegaban llenos de
pintura lo que ocasionaba que al momento de apretar los mdulos con las tuercas
que entran en los birlos, estas no entraban y provocaban problemas de flojedad,
tuercas barridas, etc, por lo que se decidi colocarle los tapones en los birlos para
evitar que las cuerdas de los birlos se llenen de pintura e instalar las tuercas sin
problema; ahora, solo antes de colocar el mdulo, con unas pinzas se retiran los
tapones y las cuerdas de los birlos se mantienen limpias.
Otro ejemplo de solucin de problemas sin costos y con ingenio es revisando las
lneas de produccin en donde se observo que en el proceso de instalacin de
salpicaderas al momento de instalarla, los birlos que vienen en la carrocera y que son
para sostener la salpicadera tiene el riesgo de mutilarla, siendo este uno de los
principales problemas de mutilaciones de lnea final, y ocasionando un gran costo para
la reparacin de la mutilacin, por lo que se ideo el cubrirlos con los tapones de las
tuberas, eliminando el riesgo de mutilaciones en la pintura de la salpicadera y sin
tener ningn costo esta mejora, as como reduciendo a cero las mutilaciones por
instalacin de salpicadera.
Otro ejemplo similar que nos habla solo de la creatividad para la solucin de
problemas es: el cincho con el que se amarra al arns de chasis, al ser instalado en el
bastidor se retira y se tira a la basura; conociendo el proceso se observ que las
puertas de la camioneta al bajar al rea de Ensamble General vienen sostenidas por
un dispositivo metlico, el cual es pesado y requiere de un contenedor grande para
depositarlo al momento de retirarlos de las cuatro puertas y en muchas ocasiones se
pierde al ser regresado a Pintura, el dispositivo es usado para evitar que se abran las
puertas de la camioneta; cada una de las puertas est asegurada por un dispositivo,
por lo que se ideo una solucin creativa la cual consisti en ocupar estos cinchos que
en la lnea de chasis se tiran a la basura para que sean los que ahora eviten que la
puerta se abra y esto se hace amarrando las puertas con los cinchos lo que evita que


42
se abran en el trayecto del rea de Pintura a Ensamble General, teniendo una solucin
de problema que no tuvo ningn costo y solucionndolo de raz.
Una tcnica que puede aprovechar la capacidad creativa del tomador de decisiones,
cuando ste trabaja en grupo, es la Lluvia de ideas.
El formar equipos para la solucin de problemas involucrando a todos los que conocen
el problema y en todos los niveles de la compaa, facilita la solucin, ya que todos
dan ideas para encontrar el origen del problema y como solucionarlo, Esto es bsico
en la lnea de chasis, para la solucin de problemas, el involucramiento de todas las
reas que tengan que ver con el problema en todos los niveles jerrquicos, y sus
aportaciones dentro de una lluvia de ideas, donde ninguna idea es rechazada y se
tiene respeto de los comentarios de cada miembro del equipo. La lluvia de ideas es
un tipo de interaccin en un grupo pequeo concebido para alentar la libre
presentacin de ideas sin restricciones ni limitaciones. Beal, 1976, pag. 227.

2.10 LA DECISIN DE LA CONTENCION EN LA LINEA DE
CHASIS

La fase de decisin en la lnea de chasis implica ir eliminado cada vez ms
opciones alternativas que se generaron en la etapa de lluvia de ideas y que no se
consideran ptimas en la lnea de chasis para la solucin del problema en cuestin.
La discriminacin de las contenciones no necesarias para el proceso de decisin, se
hace con base a los criterios y las restricciones establecidas con el equipo conformado
por las diferentes reas de la planta y que estn relacionados con el problema.
La contencin es parte fundamental de la solucin de problemas y es la segunda fase
para llegar a la solucin definitiva del problema, en un proceso que cuenta de cinco
fases, en el cual la contencin del problema, es responsabilidad del rea que tiene el
problema y con el cual se garantiza que el problema se tiene en control, dando tiempo
a encontrar la causa que lo origina para poder atacarlo y eliminarlo. En esta etapa es
importante encontrar la mejor opcin para la contencin del problema enfocndolo
siempre en un indicador importante para toda empresa, el cual es el costo-beneficio,
en el que se considera el costo de una contencin y lo relaciona directamente contra el
beneficio que se obtiene en llevarlo a cabo, en cuanto a calidad, servicio, etc, en el


43
caso de la lnea de chasis, un ejemplo de contencin evaluado por costo-beneficio
seria la tubera de combustible al ser ensamblada en el chasis pasa muy cerca del
soporte medio del chasis lo que puede generar contacto metal a metal y con el tiempo
desgate de la tubera lo que pudiera provocar orificio en tubera y que el combustible
se escapara con riesgo de incendio y otro problema seria el ruido de la tubera al rozar
o golpearse con el soporte medio, por lo que se determina la colocacin de un
antirruido entre la tubera y el soporte, este antirruido tiene un costo y su instalacin
tambin pero comparndola con el problema que se puede detener es mucho menor ,
por lo que se determina el uso del antirruido, en lo que el ingeniero del producto hace
el cambio en la pieza y se la enva al proveedor de tuberas para que haga el cambio
fsico en la tubera y como contencin la lnea de chasis debe de estar colocando este
antirruido en el chasis para evitar que el problema se vaya al cliente y tener un
reclamo mayor, por lo que la contencin del problema juega un papel importante en la
solucin del problema y es lograr clientes satisfechos con nuestros productos
















1
CAPITULO 3 ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA
MEJORAMIENTO DE CALIDAD
La formacin de equipos es parte fundamental en GM Silao; de hecho esta planta
naci con esta estructura de equipos de trabajo, donde cada equipo est formado por
5 miembros y un lder; cada miembro del equipo tiene actividades adicionales a las de
la operacin. Estas actividades adicionales son administrativas y forman parte de su
responsabilidad; a esta estructura de equipos con los que se cuenta en GM Silao se
les conoce como equipos auto dirigidos, los cuales son capaces de resolver
problemas, fijar objetivos, crear mejoras, capacitar a sus miembros, etc.,y participan
activamente en la fijacin de objetivos de cada una de las puntas estrella.
Los equipos de trabajo estn divididos en puntas estrella, son 6 las puntas estrella que
se manejan las cuales son de Calidad. Seguridad, Produccin, Ambiental, Gente y
Mantenimiento, estas puntas estrella son actividades administrativas que son
responsabilidad del lder, pero como equipo que son estas actividades se reparten
entre los miembros del equipo con lo que el lder realiza actividades de operacin
dentro de la lnea de trabajo, mientras el met realiza actividades administrativas con la
finalidad de desarrollarse en estas cuestiones.
Cada equipo basado en el objetivo del departamento crea sus propios objetivos y los
miembros de los equipos son los encargados de su actualizacin, de mantenerse
dentro de objetivo, de crear las estrategias para su cumplimiento dentro del equipo y
de informar al equipo sobre su desempeo. Esta forma de trabajar ayuda mucho a la
solucin de problemas de cualquier tipo dentro de produccin, porque en los equipos
por lo menos se cuenta con dos gentes que conocen del problema, como lo es el lder
del equipo y la punta estrella, en los cuales se puede apoyar la solucin del problema
ya que ellos como expertos en la operacin y la administracin de su equipo ayudan a
encontrar la causa del problema, o bien a llevar estadstica para hacerlo mas
cuantitativo y que sea mas representativo al momento de formularlo dentro de alguna
junta se requiera el apoyo de la gerencia para solucionarlo.
El trabajo en equipo es bsico para el logro de los objetivos de la empresa, ya que
involucra a sus miembros de la operacin en actividades, que les ayudan a sacar
potenciales diferentes a los del trabajo diario, a lo rutinario de ensamblar partes; ahora
como administradores, su involucramiento en la solucin del problema es vital dado


2
que ellos cuentan con la experiencia en la fabricacin del producto y conocen el
proceso directamente de la operacin. Sus cinco sentidos los tiene enfocados al
producto y su proceso por lo que saben cuando algo est mal; toda experiencia es
muy importante para la solucin de problemas.
As pues, la fabricacin de productos dentro de una compaa es importante, de hecho
es la razn de ser de las industrias pero de la misma manera es importante la calidad
dentro del producto y el estar buscando la mejora es bsico para poder mantenerse en
la competencia, porque de otra manera Qu tan exitosa seria la industria automotriz
si todos pensaran que nada puede mejorarse? Qu tan importante sera la industria
automotriz si nadie atendiera las necesidades del cliente interno y externo? Las
organizaciones y las personas exitosas mantienen ciertas creencias sobre su trabajo,
sobre las personas con quien trabajan y sobre ellos mismos. Si las organizaciones y
personas que carecen de estas creencias generalmente tienen bajo nivel de calidad y
de nimo y lo que es peor tienen clientes insatisfechos. Por lo que a continuacin se
presentan 10 creencias bsicas para el mejoramiento de la calidad:
1.- Las necesidades del cliente son criticas. El cliente es el centro de todas las
actividades dentro de la organizacin.Si se pierde al cliente, se pierde el negocio.
2.- Todo puede mejorarse. Cualquier proceso, producto o servicio puede hacerse
mejor. La mejora continua es de importancia vital para el xito; si no trabajamos en ella
otros lo harn y nos dejaran atrs.
3.- La calidad es tarea de todos. La calidad solo se presenta cuando todos realizan un
trabajo de calidad. No basta inspeccionar la calidad en los resultados; la calidad debe
integrarse a todas las etapas del proceso.
4.- Involucre a las personas que conocen mejor el trabajo. Ellos conocen las mejoras
ms convenientes, las mejores prcticas. Al involucrarlos creamos compromiso con
todo el equipo.
5.- La gente quiere, necesita y merece respeto. Las personas dan su mejor esfuerzo
cuando se sienten respaldadas. Es una necesidad humana fundamental el respeto.
6.- El trabajo en equipo da resultados. Un quipo es ms fuerte porque aplica las
mejores habilidades de varios individuos. Las personas que trabajan en conjunto
logran ms que cuando lo hacen por su cuenta.


3
7.- Las diferencias tienen un valor. Para ser exitosas, las organizaciones necesitan
personas con una amplia gama de habilidad, capacidades y motivaciones. Combinar
las experiencias de otros alienta la creatividad.
8.- Apoyar a otros contribuye al xito. Respaldar las ideas de otros nos lleva a todos al
xito. Todos necesitamos apoyo, sin importar nuestra posicin o experiencia.
9.- Confianza comienza por uno mismo. Cada uno tiene la responsabilidad de crear
confianza. Todo lo que uno realiza afecta la confianza de la gente que lo rodea.
10.- Cada persona es responsable por su propio xito Cada individuo elige como
aplicar en su trabajo las habilidades que adquiere. Cada individuo determina su xito
por la forma en que realiza su trabajo.
Solo la solucin de problemas nos puede llevar a lograr los objetivos como lnea, como
rea, como departamento, como planta o bien como complejo, por lo que la solucin
de problemas y el trabajo en equipo estn muy relacionados, la finalidad de formar
equipos en el industria es dividir responsabilidades o trabajos y solucionar problemas
de forma mas efectiva.
3.1 CREACION DE EQUIPOS DE TRABAJO PARA SOLUCION DE
PROBLEMAS
La creacin del equipo se da por la necesidad que se observa en la lnea de chasis de
mejorar la calidad y donde al revisar las estadsticas de la misma nos muestra un
comportamiento irregular y no se cuenta con discrepancias repetitivas que de alguna
manera se solucionen y mejorar el indicador en las dos dcimas que se desea, lo que
si se observ al analizar la informacin de llamadas de andon fue la gran cantidad de
peticiones de ayuda y por mltiples razones, por lo que se decide involucrar a la
gerencia y pedir el soporte para formar un equipo donde participen todas las reas que
estn relacionadas con el la lnea de chasis, para la solucin de problemas. Dando la
autorizacin la gerencia se comunica a las gerencias de las reas de soporte para que
determine un participante que est involucrado con la lnea de chasis para que forme
parte del equipo multidisciplinario con el cual se pretende resolver problemas y mejorar
objetivos.
A lo largo de su historia el hombre se ha reunido en grupos para satisfacer sus
necesidades de alimentacin, vestido, reproduccin, seguridad, etc


4
Porque el hombre es un ser social y su sociabilidad lo lleva a formar grupos y a
integrarse en los ya formados. Tiene sentido innato de afiliacin, que se traduce en
conductas de pertenencia activa, participativa y tambin en el gusto por los uniformes,
los smbolos y distintivos personales de religin, poltica y deporte. Rodrguez, 1988
pag.12. Dentro de los equipos de trabajo de la lnea de chasis al recibir una persona
de nuevo ingreso, ya se tienen contempladas las actividades que debe de conocer el
nuevo miembro del equipo para que la integracin al equipo sea la adecuada y su
desempeo dentro del equipo sea igual para todos los dems miembros y con esto se
busca la estandarizacin en el proceso, que nos lleve a los objetivos de calidad y
productividad.
El trabajar en equipos en la lnea de chasis facilita en mucho la solucin de
problemas, mejora la comunicacin entre los miembros del equipo, y los mantiene
atentos siempre a los resultados del equipo.
Hoy cualquier persona medianamente culta sabe y admite que los grupos son los
instrumentos imprescindibles para el desarrollo de una personalidad fuerte, armnica y
positiva Rodrguez, 1988,pag.12.
El trabajar en equipos ayuda a sus miembros a desarrollar potenciales que en muchas
ocasiones ni ellos mismos saban que los tenan, y el grupo les ayuda a encontrarlos y
desarrollarlos, como ejemplo: varios miembros de equipo han mejorado su trabajo,
dejando la operacin y emigrando con los proveedores de GM, al conocer el proveedor
la forma de trabajo en equipo que se lleva en GM, a este le da confianza el contratar
gente que sabe trabajar en equipo, y que va a aportar en la solucin de problemas y
en la mejora continua de sus productos o servicios, as mismo, miembros de equipo
que han escalado puestos en la misma compaa en base al desarrollo de su equipo y
su personalidad, con lo que han logrado mejoras importantes dentro de la empresa.
Es importante conocer la definicin de un grupo como un nmero de personas que se
comunican entre s en un cierto tiempo, y que no son tantos que no puedan
comunicarse todos, unos con otros, no a travs de intermediarios, sino cara a cara
Hommans,1950, pag. 1
Otra definicin nos dice que los grupos son: Dos o ms personas interactuando. Tal
interaccin requiere que el comportamiento de un miembro influya en el de los dems


5
miembros y viceversa, a travs de comunes percepciones, preferencias, valores y
metas. Lawless, 1972, pag 106
Estos dos conceptos que maneja Rodrguez y Hommans se observan en los equipos
de trabajo de chasis ya que la formacin de los equipos cuenta con cinco miembros
por un lder, y la comunicacin entre ellos es cara a cara, en la segunda definicin
habla de la influencia de un miembro a los dems y esta es la del lder al momento de
dar las instrucciones de cmo se va a desempear el equipo, y viceversa, los
miembros retroalimentan al lder de lo que ellos observan que pudiera ser mejor para
el equipo.
El tamao de un grupo depende de los objetivos que persigue, de sus necesidades y
de las caractersticas particulares del grupo y que puedan ser o no atractivas a los
posibles miembros. Puede decirse que un grupo es pequeo, cuando est formado
por siete miembros o menos y es grande cuando tiene hasta veinticinco. Kolasa ,
1969, pag. 446. Los equipos de chasis estn formados por 5 o 6 miembros de equipo
de trabajo (met) y un lder de equipo de trabajo (let) que es el encargado de
administrar el equipo, soportarlo en las actividades tanto de operacin como
administrativas.
El tamao es probablemente el ms importante elemento de la estructura del grupo
formado en la lnea de chasis para la solucin de problemas, la intencin es no ser
demasiados para dar la oportunidad que todos participen y no hacer una junta de
trabajo larga, por lo que se defini ell tiempo de duracin debe fluctuar entre los 20min
y los 30min. y poder lograr en este tiempo juntas efectivas por lo que cada miembro
debe de ser conciso y claro en su participacin.
Algunos estudios han encontrado que los miembros de un grupo pequeo obtienen
mayor satisfaccin de los que pertenecen a un grupo grande. Adems es ms fcil
obtener el consenso en grupos pequeos (de cinco a siete personas), que en grupos
grandes (doce a quince personas). Lawless, 1972, pag. 121.
Otra cosa que tiene relacin inversa con el tamao del grupo es la cohesin. Es decir,
mientras mas grande es el grupo menor ser la cohesin entre sus miembros.
El tamao de un grupo varia de acuerdo a las necesidades o el objetivo que se persiga
al integrarlo, pero de acuerdo a lo arriba mencionado, cuando se busca obtener el


6
consenso al discutir un problema, lo ideal es formar grupos pequeos para la discusin
y solucin del problema.
Los integrantes del equipo formado para solucionar el problema en la lnea de chasis
es el siguiente:
Produccin: LET, LGT(supervisor), Superintendente
Calidad Planta: LGT
Ingeniera Industrial: LGT
Mantenimiento-Herramientas: LET, LGT
Calidad proveedores: LGT
Ingeniero del producto: LGT
As est conformado el equipo que debe dar solucin al problema de la lnea de
chasis, si por alguna razn los integrantes no dan respuesta en tiempo y con calidad a
las actividades que tiene marcadas, se escalonara al siguiente nivel jerarquico para
que l sea quien de el informe, asegurando con esta medida que las fechas de las
actividades se estn cumpliendo con el apoyo de todos los responsables y de todos
los niveles. Las juntas de equipo se realizarn diariamente en el horario de las 8:00
a.m. y en ocasiones cuando se tenga la necesidad de reportar un asunto importante
se llamar a una reunin extraoficial; el horario se definir de acuerdo a actividades
del grupo, pidiendo informacin a que hora pueden asistir, para tener a la mayora del
grupo y la persona que solicita la junta extraoficial se encarga de informar a los
ausentes sobre lo tratado y en caso que alguna actividad tenga relacin con ellos
hacrselo saber para que la consideren y trabajen en ella.
El comportamiento grupal ha sido objeto de estudio para varios autores desde hace
aproximadamente medio siglo; aqu se presentan algunos de los ms importantes
conceptos y teoras de algunos autores:
Homans, destac las tres formas elementales de comportamiento grupal:
Actividad. Se refiere bsicamente a las cosas que la gente hace con objetos humanos
o no humanos cuando esta trabajando, leyendo, escribiendo o conduciendo su auto.


7
Interaccin. Es un modo especial de actividad directa hacia otra persona cuando su
relacin es reciproca a nuestro comportamiento.
Afectos. Por supuesto, se refiere a los sentimientos, actitudes u opiniones Homans,
1950, pag. 102. Es importante en la formacin de equipos tener en cuenta estos tres
formas de comportamiento, en las cuales habla del trabajo mismo, la actividad que dio
origen a la actividad en este caso, en estudio es la solucin de problemas en llamadas
de andon, en la cual la actividad es reunirse un grupo de individuos para formar un
equipo y poder resolver el problema dentro del rea de trabajo, en el cual cada
miembro tiene conocimiento del caso y participa activamente para poder solucionarlo,
tambin habla de interaccin entre los miembros del grupo la cual es parte
fundamental del equipo el intercambiar informacin, para tener mayor conocimiento del
problema, la comunicacin cara a cara entre los miembros del grupo es primordial
para el logro del objetivo , y los afectos, como humanos que somos es parte del ser
humano, en ocasiones por afinidad, o por creencias etc., se tiene un afecto hacia otra
u otras personas dentro del grupo, este afecto puede ocasionar que el resultado se de
ms rpido ya que puede hacer que los miembros del equipo tomen como propio el
problema invirtindole suficiente tiempo para su solucin, y esto es lo que se pretende
alcanzar con el equipo que se formara para la solucin de problemas de la lnea de
chasis, en donde se tiene a miembros de todas las reas de soporte y son personas
especialista en su trabajo y que conocen de trabajar en equipo y solucin de
problemas .
3.2 NORMAS DEL GRUPO INTERDISCIPLINARIO
Para lograr su permanencia, un grupo establece formal o informalmente, normas de
comportamiento que deben observar todos sus miembros. Tales normas dependern
de las caractersticas particulares del grupo. Para hacer que el grupo se posesione de
tales caractersticas, los grupos elaboran normas o reglas informales que guan el
comportamiento de sus miembros. En el caso de la lnea de chasis las normas
establecidas por el grupo son las siguientes:
- Puntualidad a la hora de sesionar.
- Respetar las opiniones de los compaeros.
- Apoyar al miembro del equipo que no cumpla con las fechas
compromiso.


8
- Escalar problema al siguiente nivel jerrquico, sino se tiene respuesta
del miembro del equipo en fecha.
- Llevar informacin actualizada
- No distraerse, escuchar al miembro que esta hablando.
- No faltar o mandar la informacin con un compaero.
- Participar activamente en el grupo.
- Exposiciones concretas del problema y respetar tiempos.
Adems, cuando el grupo sobrevive durante un largo tiempo, la estructura grupal sita
a los miembros en diferentes roles o papeles.
Por ejemplo, formal o informalmente nombrar o reconocer un lder de entre los
miembros. El miembro del grupo que asume ese papel, generalmente es distinguido
por su capacidad, experiencia, don de mando, fuerza o influencia sobre los dems
miembros. La formacin del equipo se considera por el periodo que dure la solucin
del problema de la lnea de chasis, despus de esto, se disuelve y se formaran otros
equipos con las mismas caractersticas pero ya particularizados, no en lnea completa
sino por equipo de trabajo, y determinando cual es el principal problema se define cual
es el soporte que se requiere en el equipo puede ser un proveedor o algn
departamento de soporte, dependiendo del comportamiento de llamadas de andon
hacia donde estn enfocadas.
De acuerdo con Homans , una norma es una idea en la mente de los miembros de un
grupo que puede ser puesta en forma de un estatuto especfico que los miembros
deben llevar a cabo bajo ciertas circunstancias. Homans , 1950 , pag. 183. Los
miembros del equipo de chasis estn consientes de la importancia de conocer y
respetar las normas del equipo para obtener el objetivo en fecha.
Alguna gente obtiene cierta satisfaccin de las normas de conformidad grupal, no
solo porque ayuda a lograr los objetivos si no adems porque las normas de
comportamiento satisfacen ciertas necesidades personales. Lewles ,1972 , pag. 274
Es importante que las normas estn enfocadas a realizar reuniones de equipo
efectivas en donde los participantes al momento de exponer vayan a lo importante de


9
su exposicin y no tomen ms tiempo del requerido, para evitar reuniones largas y
donde es difcil mantener la atencin de los miembros del equipo por tanto tiempo.
3.3 TRABAJO DEL INDIVIDUO EN EL EQUIPO DE CHASIS
Como ya se ha visto, un grupo est formado por diferentes fuerzas interactuando
constantemente y que en ocasiones se enfocan en direcciones opuestas lo que
provoca conflictos.
Podra decirse que a cada momento de nuestras vidas, formamos grupos, algunos
efmeros y otros duraderos. lo mismo ocurre a cada momento en las lneas de trabajo,
de hecho cada llamada de andn nos representa un problema y provoca la formacin
de un equipo efmero en ocasiones donde los miembros de este equipo son el met y
el let. El met informa al let, que tiene un problema y el let entiende el problema y lo
corrige o busca el apoyo de un nivel superior para recibir el soporte y solucionar el
problema.
Algunos grupos son formados exclusivamente para obtener la solucin de un problema
particular y luego son disueltos por quien los formo; otros tienen una mayor
permanencia, pero igual tendrn un fin; algunas fases que suelen presentarse durante
el desarrollo de un grupo son:
Fase Individualista. Cuando se inicia el grupo es normal que cada quien viva la
preocupacin de cul ser su propia ubicacin dentro de l.
Fase de Identificacin. Con el paso de los das se logra una mutua aceptacin de los
miembros, por lo general empezando en subgrupo y pequeos bloques.
Fase de Integracin. Cuando se ha al cansado buen grado de cohesin, con los
miembros polarizados hacia los objetivos comunes.
Fase de aflojamiento. Es tambin normal que con el correr del tiempo se venga a caer
en la rutina, apata, desinters por la interaccin, cansancio y retiro de algunos
miembros. Rodrguez, 1988, pag. 33. La intencin de formar el equipo en la lnea de
chasis tiene muy bien definido el objetivo y la duracin del equipo el cual se tiene
planeado de 1 a 2 meses dependiendo del tiempo en que se logre la estabilidad en la
lnea de produccin, y se llegue al objetivo de mejorar en dos dcimas el objetivo de
calidad, y por consiguiente la cantidad de llamadas de andon haya disminuido, en ese
momento el equipo determinara que el trabajo llego a su fin y se desintegra el equipo.


10
Cuando los miembros se integran al equipo, se les informa las normas del equipo y el
objetivo que se persigue y como cada miembro va apoyar a que el objetivo se cumpla
este grupo de chasis fue creado ex profeso para la solucin de un problema. A pesar
de saber que el grupo seguramente terminara por disolverse, deber trabajarse, para
que se desarrolle en un clima placentero y que perdure el mayor tiempo posible o que
cuando menos, logre llegar al objetivo para el que fue creado.
En muchos aspectos la vida de un grupo es anloga a la de un organismo vivo:
tambin el grupo nace, crece, madura, se enferma, lucha contra agresiones, se cura,
se cansa, envejece y muere. No es una existencia serena y pareja si no una historia
de altibajos, expuesta a variadas licitudes y crisis escalonadas. Rodrguez, 1988, pag.
57. La importancia del lder radica en hacer que estas etapas del equipo se hagan lo
menos cansadas posibles y esto se logra con equipos participativos donde todos
informa y todos tienen responsabilidades y a todos se les piden cuentas de sus
problemas.
Para ayudar a la permanencia y desarrollo del grupo cada individuo asume la
responsabilidad que le corresponde; es decir, juega su papel dentro del grupo.
Como parte del trabajo del miembro en el grupo formado en la lnea de chasis, deber
asumir la responsabilidad que tiene el desempear un papel en el grupo. La
participacin de todos los miembros de las diferentes reas de soporte involucrados en
su respectivo rol o papel que les toca desempear es esencial para el logro del
objetivo de chasis que es mejorar en dos dcimas su FTQ y mantenerlo de forma
constante en 99.8.
El papel del miembro puede ser estipulado de manera formal o informal, con
nombramiento o sin el, ya que un individuo sobreentiende el papel que le corresponde
al realizar la tarea que se le encomienda, y dentro del equipo de chasis como cada
miembro es de un rea diferente saben el rol y su responsabilidad dentro del equipo,
As lo menciona Rodrguez a continuacin.
Hay papeles de tarea y de Relacin o Mantenimiento: los de tarea se refieren
directamente al trabajo desarrollado. Por ejemplo:
Iniciador.
Presentador de informacin.
Sintetizador de la actividad del grupo.


11
Aclarador.
Los papeles de mantenimiento son:
Armonizador.
Fijador de normas.
Evaluador de conductas.
Solicitador de opinin.
Animador. Rodrguez, 1988, pg. 44
En el equipo formado en chasis se siguen estas tareas y en algunas de ellas se rotan
los papeles para que todos los miembros del equipo participen.
3.4 EL EQUIPO ANTE LOS PROBLEMAS DE CHASIS
Ahora es cuando el grupo formado por miembros de las reas de soporte ya esta
reunido, con el fin de llevar a cabo una discusin que permita generar opciones para la
solucin de un problema.
El primer paso ya con el grupo formado, ser ubicar el problema de la lnea de chasis
para que todos los miembros del equipo centren sus esfuerzos en la misma direccin y
la cual es dar una solucin adecuada a los problemas de la lnea de chasis para evitar
reincidencia, as como, que todas las llamadas de andon sean atendidas por el lder
del equipo. El conductor de la discusin, fomentar el inters de los miembros del
grupo por el problema, de tal manera que se mantengan motivados hacia el logro de la
solucin. Este punto se logra teniendo suficiente informacin la cual se muestra al
equipo, se comentan los beneficios de alcanzar el objetivo en chasis o bien de lo
contrario se menciona las consecuencias que puede generar el continuar con los
problemas dentro de la lnea; la intencin es crear conciencia con los integrantes del
equipo pidiendo su apoyo para el logro del objetivo y se debe dar respuesta a cada
una de las preguntas que los participantes formulen, de hecho el tener preguntas, es
un indicativo del inters de los miembros por el problema que se tiene en estudio.
Es importante ubicar el problema de llamadas de andon en su contexto y no pretender
despus de que se formula, proponer soluciones.Sin embargo, tanto los conductores
de reuniones para resolver problemas como quienes tienen que resolverlos
personalmente, tienden a tomar como punto de partida el primer concepto que se


12
forma del problema y a continuacin, orientarse hacia el objetivo deseado.Maier,
1983, pag. 55.
Es decir, que se piensa en el problema y de inmediato se trata de encontrar la
solucin, de hecho sucede que al terminar de plantear el problema de llamadas de
andon mas de un miembro ya encontr la solucin del problema, lo cual puede ser
factible pero sin tener toda la informacin, el lanzar una solucin en este momento
resulta ser precipitada ya que no se conoce el problema en su verdadera magnitud ni
se ubica adecuadamente y no se han realizado pruebas para determinar que funciona
la solucin propuesta.
Adems, el grupo de chasis deber reconocer el grado de factibilidad que se pueda
llegar a lograr una solucin al problema, e incluso, pensar que habr problemas que
pueden no tener solucin.
Por el contrario, pueden encontrarse con problemas dentro de la lnea de chasis en los
que existen varias soluciones factibles que esto seria realmente grato para el equipo y
la gerencia ya que el trabajo ahora seria tomar la mejor opcin. Realmente, cuando se
enfrenta una situacin para la que hay muchas soluciones posibles, la esencia del
proceso de solucin del problema se reduce a seleccionar la mejor manera de
resolverlo en cada caso. Maier, 1983, pag. 59.
Al definir en grupo si la solucin del problema es factible o no, pueden tambin
ubicarse los obstculos que pudieran impedir la consecucin del objetivo, o bien
aquellos que no pueden superarse. No se deben desechar los obstculos obvios o
inusuales que aparezcan, ya que las soluciones inventivas y creativas se facilitan al
localizar obstculos nuevos o no comunes. Dentro del equipo formado en chasis se
comento el tener mentes abiertas y el buscar soluciones en donde normalmente no se
buscan, utilizando la inventiva y al creatividad dentro del rea. Maier, 1983, pag.60.
Ya integrado el grupo y con el firme objetivo de resolver el problema, se identifican
tres fases que los miembros deben llevar a cabo para llegar a la solucin del problema
que se ha ubicado anteriormente.
Tales fases son :
Planteamiento del problema ante el grupo
Generacin grupal de opciones, y


13
Toma de decisin en grupo.
Planteamiento del problema ante el grupo.
Cuando el grupo se ha reunido para iniciar una discusin basada en el problema de
llamadas de andon en la lnea de chasis y con la finalidad de llegar a una solucin, es
importante que una persona que conoce el problema, sea quien lo plantee al grupo.
Por lo que se determina que el superintendente del departamento es el encargado de
darlo a conocer y pedir la colaboracin de los miembros del equipo. A esta persona se
le llamar conductor. El superintendente presentar el problema al grupo formado por
los miembros de las reas de soporte, de una manera breve, motivndolos a participar
en la discusin y aprovechar su experiencia dentro de la lnea de chasis para
encontrar la solucin que nos lleve al logro del objetivo.
El objetivo en esta participacin del superintendente del departamento es interiorizar al
grupo en el problema, captando toda su atencin e inters hacia la discusin, ya que
de ellos depende la buena labor que el grupo llegue a desarrollar en base a la
expectativa del logro del objetivo. Con la informacin que se tiene del problema de
llamadas de andon el planteamiento deber ser claro y conciso, ya que de lo contrario
puede crear confusin en torno al problema lo cual puede ocasionar alarma entre los
participantes por lo que el realizar preguntas o pedirlas para aclarar situaciones es
muy importante, el superintendente debe tomarlo en consideracin, todos los
participantes deben tener el mismo conocimiento del problema, as como deben
enfocar sus esfuerzos cada uno en su ramo para solucionarlo.
La funcin del superintendente debe ser exclusivamente fomentar y organizar la
participacin de todos los miembros del grupo de chasis; de ninguna manera debe
reprimir la participacin de algn miembro del grupo.
El superintendente basa su presentacin del problema ante el grupo formado en
chasis en los seis principios bsicos de Maier que ayudan a lograr un mejor
entendimiento del problema que se pretende resolver; tales principios son:
1. Los problemas deben plantearse en trminos situacionales y no en trminos
conductuales.-Cambiar la situacin puede ser mas sencillo que cambiar a las
personas.
2. El planteamiento de un problema debe estimular la libertad de pensamiento.
Insinuar una solucin o sugerir alternativas es una manera de restringir la libertad.


14
3. Al plantear el problema deber quedar claro que hay inters mutuo. Resulta
evidente que los problemas que no son comprendidos por el grupo involucrado, no
revisten inters por el mismo.
4 Solamente un objetivo deber especificarse con claridad. El propsito inicial de una
solucin es alcanzar un objetivo particular, en tanto que las ganancias y prdidas
incidentales se pueden considerar como derivados positivos y negativos.
5 El planteamiento del problema debe ser breve. Las presentaciones prolongadas
tambin permiten un mayor numero de malentendidos respecto a lo que realmente es
el problema.
6 Se deber compartir la informacin esencial. Los hechos que estn en poder del
conductor le confieren una ventaja, y deber compartir sus conocimientos a la vez que
proporciona detalles situacionales. Maier, 1983, pag. 79.
El grupo interdisciplinario de la lnea de chasis se vi motivado y participativo en la
presentacin el recibir preguntas y formular preguntas dentro de la presentacin es un
buen indicio que el mensaje llega correctamente por lo que se ve la participacin
activa de todos los miembros, por lo que estos seis principios ayudaron a un buen
inicio del equipo en la solucin del problema.
Generacin grupal de opciones
Ahora para el equipo formado en chasis el paso siguiente ser generar un gran
numero de opciones, algunas muy valiosas, otras por el momento quizs menos y que
no se evaluarn de inmediato debido a condiciones de la lnea de chasis, al costo que
representan o al tiempo que lleva hacer la propuesta; el superintendente en esta etapa
debe fomentar la creatividad de los participantes dndoles seguridad y confianza, para
que las discusiones sean productivas y se lleguen a lograr un buen numero de
opciones que pudieran dar solucin a nuestro problema.
El superintendente debe evitar siempre al presentar el problema al grupo
interdisciplinario para su discusin, sugerir alguna solucin u opciones para llegar a
ella, ya que su impresin personal puede cerrar las posibilidades de participacin de
quienes pretenden sugerir una opcin contraria, principalmente cuando el
superintendente es jefe de alguno o algunos de los participantes en la empresa , esto
se observa mucho en las juntas informativas donde siempre son los jefes los


15
encargados de hacer los comentarios y no se permite que los participantes den sus
opiniones, por que se pueden verse como que van encontradas con las de algn jefe y
ocasionar malos entendidos dentro del departamento. En este caso, deber dejar que
fluyan las aportaciones de los participantes, antes de manifestar la suya, evitando que
el grupo la siga por ser el lder en ese momento, o inhibiendo las participaciones de los
miembros del grupo que no comparten su opinin.
La generacin de opciones dentro del grupo debe ser libre y espontnea ya que al
presionar a un miembro para que aporte alguna opcin para resolver el problema, se
preocupara por dar una contestacin para salir del compromiso, en lugar de pensar
con creatividad en el problema que se est tratando de solucionar, por lo que se invit
a formar el equipo a persona relacionado con el chasis para poder recibir sus
comentarios enfocados a la solucin de problemas.
Toma de decisiones en grupo
La decisin grupal es el punto culminante del proceso de toma de decisiones en grupo
y de este trabajo.
Despus de que se ha acumulado la mayor cantidad de informacin posible, se ha
formado el grupo y analizado la personalidad de los miembros, los cuales se
comprometen, con los objetivos del grupo, adems que se ha estimulado la creatividad
de los individuos para generar opciones para resolver problemas y estos se han
planteado y ubicado con anterioridad, ha llegado el momento de evaluar las opciones
y obtener una o la combinacin de varias que den una solucin optima a nuestro
problema. El tener un grupo interdisciplinario formado para la solucin de problemas
nos ayuda a tener gran cantidad de mejoras dentro de la lnea de chasis que se debe
ver reflejado en las llamadas de andon y en la mejora de calidad de chasis.
La evaluacin de las opciones se har de acuerdo a criterios previamente
establecidos. En ocasiones el principal criterio puede ser la minimizacin del costo y
maximizacin de la utilidad por lo que la opcin o combinacin de opciones que se
elija ser la mas econmica y productiva.
Es importante crear la discusin dentro del equipo interdisciplinario para llegar al
consenso pero cuando hay dos bandos difcilmente se llegar lo cual ayuda para una
mejor calidad en la decisin ya que estos dos bandos que defienden sus puntos de
vista y tratan de persuadir al otro bando de la conveniencia de su opcin. Este


16
procedimiento generar una mayor calidad en la discusin ya que el bando de
defensor ideara una gran cantidad de ventajas de su opcin mientras que el bando
opositor encontrar el mayor nmero de inconvenientes.
En el contexto de los grupos dinmicos (de Lewin), la cohesin se relaciona
directamente con la habilidad de un grupo para obtener el consenso interpersonal que
satisfaga a los miembros con un resultado orientado al inters comn. Por ejemplo, si
la cohesin es baja, los miembros probablemente tomaran una decisin por mayora
de votos o por decisin del lder del grupo. Si la cohesin es alta, la decisin
probablemente reflejara la decisin unnime de los miembros. Lewin, 1947, pag. 141.
La intencin es resolver problemas dentro de chasis con las personas expertas dentro
de su rea de trabajo, por lo que en este caso de chasis la mayora de las dediciones
que se tomen el experto del rea avalar la solucin propuesta por el equipo y l ser
el responsable de la solucin, dando fecha de terminacin e implementacin.
El mtodo que se utilizo en el rea de chasis para lograr maximizar la cantidad de las
decisiones es el empleado por Maier y Hoffman:descubrieron que las soluciones de
grupo eran de mayor calidad cuando se daban instrucciones a los grupos de que se
encontrara una segunda solucin despus de que supuestamente haban resuelto el
problema al presentar su (primera) solucin. Maier , 1983, pag. 117. Esto ayuda a que
los miembros del equipo lleven ms de una posible solucin del problema, lo que
enriquece de manera considerable la cantidad y calidad de las respuestas.
3.5 COMUNICACIN DENTRO DEL GRUPO INTERDISCIPLINARIO
La comunicacin entre los miembros de un grupo es un elemento bsico para la
subsistencia de un grupo y para el logro de sus objetivos. La comunicacin abierta
permitir evitar conflictos o resolver los ya existentes entre los miembros y ayudara a
estrechar ms las relaciones de los Individuos del grupo.
La comunicacin es esencial para que un grupo efectivo pueda lograr el consenso
de sus miembros . El consenso resulta de la interaccin, la cual es producto de una
comunicacin abierta. Es obvio definir que la efectividad de un grupo depende directa
o indirectamente, de la comunicacin existente entre sus integrantes. Harrison, 1975,
pag. 191


17
Ya mencionamos que el consenso se logra solo en grupos efectivos, la comunicacin
abierta influye en la efectividad de un grupo y que la estructura adecuada del grupo lo
pude convertir en grupo efectivo. Ahora faltara definir las caractersticas de los grupos
efectivos que son los que pretendemos formar dentro de la lnea de chasis.
La efectividad de un grupo est compuesta de por lo menos dos elementos bsicos:
(1) El logro de los objetivos organizacionales, y (2) La satisfaccin de las necesidades
individuales de los miembros del grupo.
Dando estos elementos bsicos de la efectividad de un grupo la pregunta es cules
son las caractersticas de un grupo al que pueda definrsele como efectivo?
McGregor ha delineado las caractersticas de un grupo efectivo como sigue:
1.- La atmsfera tiende a ser normal, confortable y relajada
2.- Hay una buena cantidad de discusiones cercanas entre todos los participantes,
pero la discusin permanece en la tarea principal.
3.- Los objetivos son bien comprendidos y aceptados por todos los miembros del
grupo.
4.- Los miembros se escuchan unos a otros. Cada idea es escuchada. Nadie siente
temor de ser considerado tanto por proponer ideas extremas.
5.- Hay desacuerdos, pero estos no se extralimitan. Las razones de los acuerdos son
examinadas, y se intentan resolverlos en vez de suprimirlos.
6.- La mayora de las decisiones son alcanzadas por alguna forma de consenso al cual
se llega con buena voluntad general para aceptar la decisin.
7.- El juicio critico es frecuente y franco, pero confortable y con poca demostracin de
evidencias de ataques personales.
8.- Los miembros sienten libertad de expresar sus sentimientos as como sus idas no
slo sobre la decisin si no tambin sobre la actividad del grupo.
9.- Las asignaciones a los miembros son claras y aceptadas.
10.-El lder del grupo no domina, ni hay evidencia de una lucha de poder durante la
realizacin de las tareas.


18
11.-El grupo toma conciencia acerca de la tarea individual. McGregor, 1960, pag. 232.
Kast Rosenzweig han indicado que la efectividad del grupo es el producto de la
cohesin y de la internalizacin de la metas organizacionales. La cohesividad se
refiere a la calidad de un grupo, lo que incluye el orgullo individual, la participacin, el
animo, para que pueda mantenerse el grupo reunido superando tiempo de crisis y
permaneciendo por si mismo todo el tiempo. La internalizacin toma lugar cuando la
persona acepta una influencia porque el comportamiento inducido es congruente con
su sistema de valores. Kast Rosenweig, 1970pag. 197.
Se mencionaron estos dos autores para tenerlos como referencia para medirnos
dentro del grupo interdisciplinario que se form, como parte de la mejora dentro de la
lnea de chasis, enfocando esta formacin de equipos en la solucin de problemas.
A continuacin se revisarn algunas situaciones encontradas en la lnea de chasis, las
cuales se encontr la causa que originaba el problema y se tomaron las acciones
necesarias para eliminarlo y con ello reducir la cantidad de problemas que se tienen en
la lnea de chasis.
3.6 ENCONTRANDO LA CAUSA RAIZ DEL PROBLEMA DE
CHASIS.
El primer problema en anlisis en la lnea de chasis es: No todas las llamadas de
andon son atendidas por el lder del equipo.
En base a la informacin que se recopil de llamadas de andon donde se observa que
dos equipos muestran rea de oportunidad por la cantidad de llamadas fig.2.06 a 2.11,
se analizan las actividades que realiza el let y en las cuales se encuentra que muchos
de los llamados que tiene hablando del equipo nmero 4, son por problemas que le
llevan alrededor de 15 minutos para corregirlos; por ejemplo nmero vin en chasis
ilegible, la flecha 4x4 no se apunta correctamente y barre el tornillo teniendo que
cambiar la parte, analizando estos dos problemas se encuentra que el primero nmero
de identificacin del vehculo ilegible es ocasionado porque la estampadora no tiene
los pines correctos, se le pusieron unos hechizos mientras llegan las refacciones
originales, provocando que el estampado del nmero de identificacin del vehculo
(VIN por sus siglas en ingls Vehicle Identification Number) no sea legible por lo que
en ese tiempo el equipo se encuentra desprotegido sin el apoyo del let.


19
En el segundo problema, la herramienta no entra correctamente, lo que ocasiona que
se barra el tornillo, analizando la operacin se observa que la herramienta esta muy
ancha lo que dificulta el apriete del ltimo tornillo inferior, aparte que la luminosidad en
esa zona es pobre, por lo que se involucra al proveedor de herramientas para que nos
indique alguna otra opcin en herramienta que ayude a la operacin y adicional se
coloca iluminacin extra en la operacin para la instalacin de tornillos.
Dentro del equipo nmero 3 que es el segundo en llamadas y mala calidad en lnea de
chasis, dos problemas que se encontraron son: de igual manera que en el equipo 4 las
soluciones por llamada de andon llevan alrededor de 10 min. Esto se refiere a que la
mayora de las llamadas en este equipo son por problemas en las lneas de frenos lo
que origina al lder hacer una reparacin mayor. Y los principales problemas son aire
en el sistema originado por el mal estado de los Oring (empaques) dentro de la
maquina que realiza el vaco y llenado de frenos en forma automtica, por lo que se
determina en base al estudio despus de cuantos ciclos se requiere el cambio del
oring y esta actividad la realizar produccin y no mantenimiento, como se tenia
contemplado anteriormente.
El segundo problema es la instalacin de la defensa trasera, en la cual se rechaza el
material antes de ser instalado por diferentes daos en la pintura, esto provoca que
cuando no se revisa adecuadamente el dao se presente en siguientes operaciones,
lo que genera el cambio de la parte o la reparacin dependiendo del tamao de la no
conformidad, revisando el proceso se observa que los dollys (carro de transporte de
material) donde se transporta la defensa y se presenta a la lnea de produccin,
ocasionan el dao y este puede ser al momento de secuenciar la defensa o bien al
momento de sacarla del dolly, por lo que se disea un nuevo dolly, que cumpla con las
caractersticas de no daar, tamao, manejabilidad y peso.
Estos son solo unos ejemplos de los muchos que se corrigieron en la lnea de chasis y
ayudaron a lograr el objetivo de calidad.
3.7 PROCESO DE CORRECION DEFINITIVA EN LA LNEA DE
CHASIS
Para llegar a la eleccin de una opcin y a una posible solucin a nuestro problema
existe un proceso general de toma de decisiones, que consiste en:
1) Seleccionar los criterios y determinar su importancia relativa.


20
2) Predecir el funcionamiento de las soluciones alternativas con respecto a tales
criterios.
3) Comparar las alternativas sobre la base de los funcionamientos predichos.
4) Hacer una eleccin. Krick, 1978, pag. 162.

Lo importante en la decisin al resolver un problema y definir cual debe ser la
solucin mas adecuada se basa en la informacin que menciona krick

1) Los criterios que deben cumplirse generalmente, se refieren a la minimizacin
del costo y la maximizacin de la utilidad. Ambos criterios son el principal
requerimiento que debe tomarse en cuenta ante cualquier problema. Los
costos que deben minimizarse, generalmente son:
-Costos de envo y almacenamiento
Costos de fabricacin (edificios, equipo, mano de obra, material, etc.)
Costos de repuestos y reparaciones Krick, 1978, pag. 163
El criterio de beneficios se refiere a las ganancias y renombre que se adquiere al
hacer una buena eleccin considerando ambos criterios (costo-beneficio).
2) El predecir el funcionamiento de la solucin si es que llega a implantarse, es
una etapa clave en el proceso, pues exige una gran habilidad del solucionador
para pronosticar cuantitativa y cualitativamente los resultados de una solucin
que an no est operando. Esto implica predecir su costo y proyectar su
funcionamiento, basndose en su preparacin y experiencia.
El modelo de solucin que el tomador de decisiones elija, deber incluir
adems, especificaciones de seguridad, confiabilidad y mantenimiento.
3) Esta etapa consiste en comparar las alternativas de solucin que se han
generado. El principal punto de comparacin sern los criterios establecidos y
de los cuales se habl anteriormente. El anlisis costo-beneficio de cada una
de las opciones, nos dar la alternativa ptima, es decir, la que maximice la
utilidad y minimice el costo. Este anlisis de opciones se conoce como
Ingeniera Econmica.
4) Las opciones ptimas sern evaluadas en calidad hasta elegir una; la ms
econmica, es decir, con un mejor resultado costo-beneficio y de mayor
calidad.


21
Todas las actividades realizadas en el rea de chasis fueron hechas en base a este
concepto de costo beneficio en el que se determina qu tan conveniente resulta hacer
la modificacin en relacin con el costo que ste genera y si el beneficio que se va a
tener de este cambio lo vale.
De las actividades definitivas que se tienen en la lnea de chasis mas importantes para
la solucin de problema de raz esta el continuar con la formacin de equipos, pero
ahora al nivel de lideres de equipo, que son en realidad los que directamente estn
dando respuesta a cada llamada de ayuda y se involucran en los problemas que el
equipo tiene en base diaria, donde el detonante para la solucin de problema es el
andon, de igual manera se deber tomar la informacin de la base de datos que
registra las llamadas de andon y crear la grafica para definir el problema a atacar,
colocar la contencin dentro de la lnea de produccin, citar a junta con las reas o
proveedores mas infractores para encontrar la causa de raz, desarrollar las
actividades definitivas que nos ayudaran a solucionar el problema y el darle
seguimiento a los problemas para asegurar que no se jala el andon por la misma
razn y que las actividades son las correctas.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de las grficas que los lets estn
generando en base a las llamadas de ayuda que por equipo se estn reportando y es
la informacin con la cual ellos cuentan para poder llamar a junta con los
departamentos de soporte o rea infractoras que provocan problemas en la lnea de
chasis.










22
Grfica. 3.1 comportamiento de equipo 2 principales llamadas de andon
12
7
4
3
3
0
2
4
6
8
10
12
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NOMBRE DE LLAMADAS
TOP FIVE DE LLAMADAS DE ANDON EQ. # 02 TRIP.-A
Discrepancias de octubre 07

Fuente: quality andon system
Esta informacin le sirve al let del equipo para poder saber a que reas de soporte o
proveedores involucrar para pedirles actividades para disminuir la cantidad de
problemas dentro del equipo como se muestra en la grfica 3.1 y en donde el principal
infractor en este caso seria el proveedor seglo, el cual nos debe de dar las actividades
a realizar para evitar la falta de dispositivos de cilindro maestro en chasis.
El siguiente es tambien otro ejemplo pero ahora del equipo 1 ver grfica 3.2 de chasis
el proceso es el mismo, el let toma la informacin del sistema andon y realiza una
grfica en la cual se detremina cual es el principal infractor de llamadas de andon, la
informacin le sirve al let para tener respaldo del principal problema del equipo y
llamar a junta al principal infractor, para que nos de las actividades que tiene que
realizar para mejorar el servicio al equipo de produccion, en un horario para la junta
determinado con anterioridad. En este caso se le llamaria a junta al personal de
calidad proveedores por tener clips rotos en las tuberias de frenos para determinar las
actividades que el proveedor desarrollar para eliminar la condicin, donde el let del
equipo dar seguimiento del comportamiento.


23
Grfica. 3.2 comportamiento de equipo 1 principales llamadas de andon
10
8
4
3 3
0
2
4
6
8
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NOMBRE DE LLAMADAS
TOP FIVE DE LLAMADAS DE ANDON EQ. # 01 TRIP.-A
Discrepancias de octubre 07

Fuente: quality andon system
De igual manera se revisa la segunda barra de la grfica y si es representativa por
cantidad de llamadas se le llamara tambin al infractor de la segunda barra para
pedirle actividades para mejorar el servicio en el equipo.
En este caso es el mismo proveedor por lo que a la persona de calidad proveedores
se le pediran las dos actividades a realizar y el let sera el responsable de validar que
las actividades que entrego calidad proveedores sean las adecuadas para la solucin
del problema en caso contrario se debe de escalar el problema al siguiente nivel del
organigrama para que nos den una respuesta que solucione el problema y as, seguir
escalndolo hasta encontrar una respuesta que solucione el problema, no importa
quien tenga que dar la respuesta, el gerente, el director, etc., lo importante es darle
respuesta.
Y el ltimo ejemplo ser del equipo 5, en el cual la grfica 3.3 nos muestra su
comportamiento de discrepancias del mes de octubre, en el cual se ve un
comportamiento muy estable donde el principal infractor es el proveedor seglo.



24
Grfica. 3.3 comportamiento de equipo 5 principales llamadas de andon
4
3
2
2
1
0
1
2
3
4
5
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NOMBRE DE LLAMADAS
TOP FIVE DE LLAMADAS DE ANDON EQ. # 05 TRIP.-A
Discrepancias de octubre 07

Fuente: quality andon system
En este caso las mangueras son un secuenciado dentro de la lnea de produccin, y el
responsable de secuenciar la parte es seglo, que es el mismo encargado de surtir el
material a la lnea por lo que ellos son los responsables de entregar el material sin
problemas a la operacin por lo que se requiere pedirle acciones a seglo, y estos a su
vez revisaran su proceso y si requieren apoyo se lo pedirn al proveedor de la parte,
despus del anlisis que ellos hagan en su proceso y en conjunto tomaran las
acciones que se requieran para que el problema no se presente en la lnea de
produccin.
El siguiente problema de llamadas de andon del equipo 5, segn se muestra en la
grfica 3.3, es el de cojinetes equivocados este problema es responsabilidad de
operaciones por lo que le corresponde a la lnea de produccin, realizar las actividades
para resolver el problema, el cual se resolvi con la instalacin de un part pick. El
problema es que se tienen 5 nmeros de parte para colocar en la operacin y los
cojinetes se colocan de acuerdo a modelo y capacidad de la camioneta, la posibilidad
de equivocacin es grande por lo que se instal un sistema de ayuda al operador part
pick, el cual consiste en por medio de foto celdas indicarle al operador cual cojinete


25
debe instalar, en caso de no tomar el material correcto el transportador se para y emite
un sonido que indica que la operacin no es correcta.
3.7 SEGUIMIENTO A SOLUCIONES DEFINITIVA PROPUESTAS
Despus de haber definido el problema, de haber colocado contencin para el
problema, de haber encontrado el problema de origen y de haber definido las
soluciones definitivas lo que resta al estudio es darle seguimiento a la solucin, esto
es, monitoreo de los indicadores donde se ve reflejado la mejora en estudio, en este
caso, seria la grafica de calidad y la matriz de llamadas de andon.
En la grafica de calidad se nota una mejora en FTQ, donde el nuevo objetivo es de
99.8 y se debe de alcanzar en base a la solucin de problemas eliminados en la lnea
de produccin, por lo que es importante el monitoreo de esta grafica que es el
indicador que dio origen al estudio.
La matriz de llamadas de andon debe de disminuir la cantidad de llamadas y la
atencin de los lets a las llamadas debe aumentar igual al 100%, esto en proporcin
de la disminucin de llamadas por equipo
Debido a la integracin de equipo interdisciplinario se decide aumentar el objetivo en
dos dcimas de 99.6FTQ a 99.8 FTQ, Lo cual ocurri en el mes de noviembre como
se muestra en la figura 3.4, dos meses despus de haber comenzado con la solucin
de problemas y las mejoras dentro de la lnea de chasis, con lo que se ve, que las
actividades estuvieron bien enfocadas a la solucin de los problemas y se cumplieron
en tiempo dado que los resultados se dejan ver de inmediato, mejorando la calidad y
llagando al objetivo planeado antes de fin de ao.
La grafica se presenta a continuacin y se observa que el comportamiento dentro del
mes de Noviembre en ambas tripulaciones se logra el objetivo de 99.8 ftq. El cual nos
indica que el 99.8% de las unidades verificadas por calidad estn libres de
discrepancia, los resultados de la tripulacin A es de 99.82 y el resultado de la
tripulacin B es de 99.86 con lo que se logra el objetivo numero uno que es de mejorar
ala calidad dentro de chasis en dos dcimas, esto es, el lograr el 99.8 de calidad en la
lnea de produccin y en ambos turnos.


26

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3
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27
Son 3 las razones de este trabajo y los objetivos que se persiguen con las actividades
realizadas anteriormente, en primera instancia la mejora de calidad la cual se logro de
manera satisfactoria como se muestra en la grfica 3.4 ya comentada con anterioridad,
en segunda instancia reducir la cantidad de llamadas de andon en dos de los equipos
que piden ayuda con mayor frecuencia, esto es, que tienen mas problemas en la lnea
de chasis y el tercero habla de la participacin de los lets en sus equipos que se
cumpla al 100%, lo cual implica que ninguna llamada de andon se quede sin ser
respondida en la lnea de chasis. A continuacin se presenta la matriz que nos
muestra la cantidad de llamadas de andon que se generaron en el mes de Noviembre,
matrices ver tablas 3.1 y 3.2 que se muestran a continuacin las cuales muestran una
disminucin considerable en los equipos 4 y 3 de chasis, con lo que confirmamos que
las actividades realizadas dentro de los dos meses de actividad fueron enfocadas de
una buena manera y las soluciones a los problemas se realizaron de una manera
adecuada por lo que estos problemas no se vuelven a presentar que era parte
importante de la actividad, el cuidar que si se jala el andon por una razn no se vuelva
a activar el andon por ese mismo problema con lo que evitaramos problemas
repetitivos y nos ayudara a disminuir la cantidad de llamadas, esto se ve reflejado en
la calidad de la lnea de produccin, ya que mientras menores problemas tenga el
operador en la operacin realiza mejor su trabajo y con mejor calidad.












28
Tabla 3.1 Matriz relacin andon/proceso/calidad mes de Noviembre Trip. A

Fuente: Quality Andon System (QAS)


29
Tabla 3.1 Matriz relacin andon/proceso/calidad mes de Noviembre Trip. A (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


30
Tabla 3.2 Matriz relacin andon/proceso/calidad mes de Noviembre Trip. B

Fuente: Quality Andon System (QAS)


31
Tabla 3.2 Matriz relacin andon/proceso/calidad mes de Noviembre Trip. B (continuacin)

Fuente: Quality Andon System (QAS)


32
Y en tercera parte se tiene la participacin de los lets en el apoyo a la lnea de
produccin lo cual mejoro notablemente hasta alcanzar el 100% de participacin de los
lets en apoyo a sus equipos, esto es fundamental para el buen funcionamiento del
equipo y que pueda trabajar como tal, ya que de otra manera, los problemas
continuaran y difcilmente se podra llegar a los objetivos planeados, en cambio con
el apoyo de los lets dentro de su equipo la solucin llega en forma mas rpida y
efectiva as, como los mismos miembros del equipo participan activamente a la
solucin del problema. Mientras menor cantidad de llamadas de andon tenga el equipo
el let tiene el tiempo para apoyar al equipo en el 100% de sus peticiones de ayuda
como se muestra en la tabla 3.1, El equipo se ve mas confiado y lo demuestra
cumpliendo con los niveles de calidad que la lnea necesita.
A continuacin se presenta una tabla resumiendo los resultados obtenidos en el
trabajo, los cuales son muy alentadores y nos lleva a realizar este mismo proceso de
mejora continua en una lnea de vestiduras, la cual se requiera mejorar.












Los 3 objetivos fueron alcanzados de manera satisfactoria y en el tiempo planeado por
lo que se pretende continuar con el sistema dentro de las dems lnea de produccin,
en particular en la lnea de vestiduras 2, para mejorar los indicadores de calidad y
llamadas de andon, los mismos que se persiguieron en este trabajo.
CUBRIR EL 100% DE LAS LLAMADAS
2 PUNTOS % 100 98,03 AUMENTAR LA ATENCION DEL ANDON POR LOS LETS PARA
Llamadas Promedio Llamadas Promedio Llamadas Promedio CON MAYOR CANTIDAD DE LLAMADAS EN UN 40% ( 4 Y 3 )
177,4; Mayor al 50% 112,5 289,87 DISMINUIR LAS LLAMADAS DE LOS 2 PRINCIPALES EQUIPOS
DE 99,6 A 99,8
0,36 DECIMAS
99,84 99,48
MEJORAR EL OBJETIVO ACTUAL EN 2 DECIMAS LA CALIDAD
MEJORA ACTUAL ANTERIOR OBJETIVO
TABLA DE RESULTADOS
CHASIS
ENSAMBLE GENERAL
CUBRIR EL 100% DE LAS LLAMADAS
2 PUNTOS % 100 98,03 AUMENTAR LA ATENCION DEL ANDON POR LOS LETS PARA
Llamadas Promedio Llamadas Promedio Llamadas Promedio CON MAYOR CANTIDAD DE LLAMADAS EN UN 40% ( 4 Y 3 )
177,4; Mayor al 50% 112,5 289,87 DISMINUIR LAS LLAMADAS DE LOS 2 PRINCIPALES EQUIPOS
DE 99,6 A 99,8
0,36 DECIMAS
99,84 99,48
MEJORAR EL OBJETIVO ACTUAL EN 2 DECIMAS LA CALIDAD
MEJORA ACTUAL ANTERIOR OBJETIVO
TABLA DE RESULTADOS
CHASIS
ENSAMBLE GENERAL


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1.7 CONCLUSIONES
La finalidad de este trabajo fue el relacionar cuatro herramientas de calidad para la
solucin de problemas y la toma de decisiones, las cuales son las siguientes: el trabajo
en equipo, el andon, el diagrama de Pareto y las 5ms de Ishikawa, debido a la
complejidad adems de la cantidad de operaciones dentro del sistema de produccin
GM Silao, en particular el rea de ensamble general chasis, que es la Lnea en
estudio, donde la operacin depende directamente de la habilidad del operador, se
tiene contemplado en alrededor de un 80% de los ensambles, en el cual el trabajador
hace su ensamble y depende de l que se haga adecuadamente, debido a lo cual se
pretende ayudar a la operacin eliminndole distracciones, problemas generadas por
mano de obra, mtodo, materiales, maquinaria y equipo y medio ambiente al operador
para que se concentre nicamente en su trabajo, el cual consiste en ensamblar partes
al vehculo con calidad y dentro de las especificaciones que Ingeniera establece.
Tanto la calidad como la productividad son bsicos para poder mantenerse dentro del
mercado, por esta razn es importante el desarrollo de mtodos de trabajo que ayuden
a tomar decisiones y solucionar problemas de una manera rpida as como eficiente,
logrando que la empresa se mueva de la misma manera en busca de sus metas, por lo
que se creo una metodologa en seis pasos para poder lograr los objetivos, la cual
consiste en:
Tomar datos y analizarlos, Definir clara y ampliamente el problema, desarrollar una
contencin en lo que se analiza la causa del problema, buscar la causa raz con la
informacin recabada y con las herramientas necesarias para encontrarlo, realizar las
actividades necesarias que salieron del anlisis de la causa raz para asegurar que se
elimina el problema sin riesgo de reincidencia y por ltimo monitorear que no se repita
el problema por medio de estadstica dentro de un determinado periodo de tiempo.

Esta metodologa diseada y desarrollada dentro de la lnea de chasis nos dio el
resultado esperado ya que se logro el objetivo comprometido con la gerencia, el cual
consiste en la mejora del proceso de ensamble mediante la identificacin y solucin
anticipada de problemas, aprovechando los recursos con los que cuenta la empresa ,
en particular es el uso del sistema andon, el cual nos da un diagnostico completo del
estado de las lnea de produccin, ya que es el sistema con el cual los operadores
piden apoyo quedando registradas todas sus peticiones dentro del sistema.


34

Por lo que utilizando las herramientas antes mencionadas se logr, mejorar 3 objetivos
que se comprometieron con la gerencia dentro de la lnea de chasis los cuales son:

La calidad mejoro de 99.48 ftq a 99.8 ftq al final del estudio.
Reducir la cantidad de llamadas de andon en un 40% lo cual se cubri
ampliamente, teniendo una mejora mayor al 50% de mejora.
Atencin del andon por los lets aumento de 98.03% de participacin al 100%
con el cual se cubre todas las llamadas de apoyo que los mets solicitan.

La integracin del personal de soporte en los equipos de trabajo fue bsico para el
logro de estos objetivos ya que la conjuncin de los conocimientos tericos-
administrativos del personal de ingeniera combinados con la experiencia y
conocimiento de la operacin de los operadores, as como los lderes de la lnea de
produccin se formo un gran equipo el cual arrojo grandes resultados, cumpliendo
ampliamente con lo planeado.

Se deja un proceso robusto dentro de la lnea de chasis funcionando, as como el
conocimiento del proceso, en el cual el personal de lnea y sus lderes tuvieron
participacin activa dentro de esta metodologa de trabajo, por lo que el seguimiento al
proceso se debe continuar por medio del responsable del rea, as como, por los
lderes los cuales son los responsables directos de que el sistema se mantenga sano y
dando resultados, lgicamente esto se vera reflejado en los indicadores de calidad y
productividad de la lnea, punto importante en el cual la gerencia es el responsable
directo es el dar las facilidades para que este sistema se lleve acabo en los dems
lneas de produccin as como en otros departamentos, promoviendo dentro del rea
productiva la mejora continua como principio fundamental para alcanzar los objetivos.

Con la mentalidad de que todo proceso es susceptible de mejora ,se recomienda que
despus de haber pasado por todas las lneas dentro de la unidad operativa, en un
periodo de un ao aproximadamente, volver con esta metodologa a la lnea de chasis
y nuevamente con mente abierta al cambio, regresar para ver el estado que guarda el
sistema, as como nuevamente hacer aportaciones para mejorar, con la nica finalidad
de crecer el proceso, hacindolo mas amigable para el operador y los lideres que
trabajan en la lnea de produccin.



35
Un aspecto importante a considerar en futuras formaciones de equipos para solucin
de problemas y toma de decisiones es el tener la gente adecuada en cada puesto,
personal administrativo que conozca el proceso y el producto, as como, el
involucramiento del personal de la operacin ya que nadie conoce mejor el producto
que el que lo realiza de una manera diaria, estas dos partes son fundamentales para el
logro de los objetivos, siendo el coordinador del proyecto el encargado de elegir a la
gente que soportar el trabajo, tanto en conocimientos como en atencin
personalizada de todos los puntos que en el da a da vayan saliendo, dndole
respuesta a cada punto, as tambin el coordinador es el responsable de transmitirle al
equipo la motivacin necesaria para que el objetivo(s) que se persiguen se cumplan en
tiempo y con la calidad que la operacin demanda.
















36
BIBLIOGRAFIA

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