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Control gerencial
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. !. $. Introduccin Control gerencial Importancia del control gerencial Lado positivo de los controles gerenciales: Lado negativo de los controles gerenciales: Sistemas de control gerencial l ciclo de control l proceso "#sico de control Conclusin

Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfo ue hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte!to institucional ya ue parte del principio ue es el propio comportamiento individual uien define en "ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la din#mica de gestin. $odo esto lleva a pensar ue el control es un mecanismo ue permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte!to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el !ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se eval"an factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

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Control gerencial
C%&'(%L: Es el proceso de medir el progreso hacia un desempe&o planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar ue el desempe&o est en l'nea con los objetivos de los gerentes. C%&'(%L ) ( &CI*L:

En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas ue integran el e uipo dirigente. %ara administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. (in planes de accin bien llevados, las organizaciones jam#s tendr'an condiciones para e!istir y crecer. %or todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. (on ellos los responsables de lograr ue las cosas sucedan, ya sea bien o mal. (in una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar e!itosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. )ucho menos, pueden ser rentables y competitivas El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aun ue una empresa cuente con magn'ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr# verificar cu#l es la situacin real de la organizacin sino e!iste un mecanismo ue se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. (i en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definicin del control administrativo *eyes %once lo define como+ *ecoleccin sistem#tica de datos para conocer la realizacin de los planes. %ara *obbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de ue se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. ,hiavenato+ El control es una funcin administrativa+ es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. -ueda claro ue controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las desviaciones. (iendo el "ltimo paso del proceso administrativo presupone ue hay una planeacin ue define el rumbo de la empresa y con la ue comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. (e dice ue la planeacin y el control son los gemelos del proceso administrativo ya ue no pueden darse el uno sin el otro. .os controles deben planearse de manera ue detecten, ue muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deber# establecerse sobre elementos ue midan la tendencia de los acontecimientos.

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Importancia del control gerencial

/na de las razones m#s evidentes de la importancia del control es por ue hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para+ Crear me+or calidad: .as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. n,rentar el cam"io: Este forma parte ineludible del ambiente de cual uier organizacin. .os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos ue captan la atencin del p"blico. (urgen materiales y tecnolog'as nuevas. (e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. .a funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, por ue les ayuda a detectar los cambios ue est#n afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. -roducir ciclos m#s r#pidos: /na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise&o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos ue implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. .os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. *gregar valor: .os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 0tra forma, aplicada por el e!perto de la administracin japonesa 1enichi 0hmae, es agregar valor. $ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. 0hmae, advierte, en cambio, ue el principal objetivo de una organizacin deber'a ser 2agregar valor3 a su producto o servicio, de tal manera ue los clientes lo comprar#n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. ,on frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. .acilitar la delegacin / el tra"a+o en e0uipo: .a tendencia contempor#nea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar ue los empleados trabajen juntos en e uipo. Esto no disminuye la responsabilidad "ltima de la gerencia. %or el contrario, cambia la 'ndole del proceso de control. %or tanto, el proceso de control permite ue el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. El control de gestin es un medio para recoger informacin ue permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su e!pansin. .os sistemas de control gerenciales son mecanismos ue se utilizan para ejercer su funcin directriz y permitir ue la organizacin cumpla sus objetivos en trminos de eficacia y de eficiencia. /n buen sistema de control gerencial o de control de gestin, toma en cuenta el comportamiento de uienes lo utilizar#n para conseguir el logro de los objetivos institucionales. 4o tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir ue todas las dependencias de una organizacin cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales. .os sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones ue corresponden a una funcin planificadora ue es vital, ya ue es la ue permite tener un patrn de comparacin para determinar si se transita en el camino correcto. De esta manera, ejercer el control supone una operacin por la cual la direccin pretende cumplir sus objetivos mediante la comparacin de los resultados obtenidos con los previstos y est# en condiciones de tomar las acciones correctivas m#s adecuadas. El hecho de ue el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un car#cter eminentemente estratgico, pues estar# dise&ado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar# informacin para la toma de decisiones estratgicas ,ada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caracter'sticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en ue se lograr#n esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

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Lado positivo de los controles gerenciales:

El ,ontrol 5erencial, prepara a la organizacin a ser una empresa en constante actualizacin y por ende modernizacin de todos los recursos de su proceso productivo y6o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud m#s proactiva y de pertenencia a la organizacin. (i estos elementos son bien aprovechados por el tren 5erencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos ue permitan la pronta adecuacin a los cambios del mercado. 7dem#s se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo ue permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio. El control de gestin dentro de las empresas es un punto clave, ya ue permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempe&o de sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores, y lo m#s importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo com"n. (in un sistema de control eficaz la compa&'a podr'a enfrentar problemas ue podr'an obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades. .os sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. 7dem#s permiten ue la organizacin act"e coherentemente como un todo y llevar a la organizacin por el camino ue se desea. Es por esto ue los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy "til para los due&os, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

Lado negativo de los controles gerenciales:

.o negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza los cambios, m#s en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener ue asumir nuevos aprendizajes lo ue e uivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo, con esto uiero enfatizar ue la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos los #mbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado ue tenga como resultado prioritario lograr ue los trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una efectiva participacin de todos los niveles de la empresa. %or otra parte se puede decir ue los ,ontroles 5erenciales son vistos por muchos integrantes de la organizacin como el proceso ue vigila y controla cada actividad ue ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues se asocia con restriccin, imposicin, delimitacin y6o vigilancia. 7dem#s y para terminar podemos significar ue si el control gerencial no es bien establecido dentro de la organizacin podr'a generar cierta desmotivacin en los niveles medios de la organizacin lo ue podr'a dificultar el trabajo en e uipo y la participacin de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la empresa.

Sistemas de control gerencial

El control se define como cual uier proceso ue dirige las actividades de los individuos hacia el cumplimiento de las metas de la organizacin. 7lgunos administradores no uieren aceptarlo pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control e uivocado con frecuencia causan da&os irreparables en la organizacin. .os sistemas de control no efectivos dan como resultado problemas ue van desde el robo de los empleados hasta problemas ue conducen al desgaste. El control ha sido llamado uno de los gemelos siameses de la administracin. El otro es la planeacin. S1&'%2*S 3 4&* 2-( S* .4 (* 3 C%&'(%L 3ireccin mu/ poco estricta+ los altos directivos no enfatizan ni valoran la necesidad de control, o ponen un mal ejemplo. *usencia de pol5ticas: .as e!pectativas de la firma no est#n estaban establecidas por escrito. *dministracin tipo 6despidos7: .os empleados sienten ue su carrera estar'a en riesgo si reportan malas noticias. .alta de revisiones peridicas: .os administradores no eval"an el desempe&o de manera regular y oportuna.

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2alos sistemas de in,ormacin: .os datos clave no se eval"an ni se informan de manera oportuna y mediante accesos f#ciles. .alta de 8tica cultural: .os miembros de la organizacin no han asimilado un compromiso para la integridad. 8illiam 0uchi, de la /niversidad de ,alifornia, en .os 9ngeles, los administradores pueden aplicar tres estrategias amplias para alcanzar el control en una organizacin+ el control burocr#tico, el control de mercado y el control de clan. Control "urocr#tico: Es el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar el desempe&o. :ncluye elementos como presupuestos, reportes estad'sticos y valoraciones sobre el desempe&o para regular el comportamiento y los resultados. Control de mercado: :mplica el uso de mecanismos de precios e informacin econmica para regular actividades dentro de las organizaciones como si fueran transacciones econmicas. .as unidades de negocios pueden ser tratadas como centros de utilidad y recursos comerciales ;bienes y servicios< entre s' por medio de estos mecanismos. .os administradores ue dirigen estas unidades pueden ser evaluados con base en las utilidades y prdidas. Control de clan: 7 diferencia de los dos primeros tipos, no asume ue los intereses de la organizacin y los individuos difieran naturalmente. En cambio, el control de clan se basa en la idea de ue los empleados pueden compartir los valores, las e!pectativas y las metas de la organizacin y actuar conforme a ellas

El ciclo de control
Establecimiento de est#ndares de desempe&o. )edicin de desempe&o. ,omparacin de desempe&o con normas y determinacin de desviaciones. 7dopcin de medidas correctivas. st#ndar: Es el comportamiento esperado para una meta ue establece un nivel deseado de desempe&o, lo motiva y sirve como par#metro de comparacin contra el cual se eval"a el desempe&o real. -(I&CI-I% 3 9C -CI%&: Es el principio gerencial ue afirma ue el control aumenta al concentrarse en las e!cepciones o en desviaciones importantes del resultado o est#ndar esperado. Control preliminar: $iene lugar antes de ue comiencen las operaciones, he incluye la elaboracin de pol'ticas, procedimientos y reglas dise&adas para asegurar ue las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada ./na modalidad del control preliminar son los presupuestos, ue no son otra cosa ue un plan de accin ue se e!presa de forma numrica y ue comprende un periodo con el ue se puede comparar la actuacin real. El control %reliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por medio del an#lisis escrupuloso de las pr#cticas necesarias para la ejecucin de unas u otras tareas de trabajo y la seleccin de los candidatos calificados. Control concurrente: Es conveniente el control concurrente ya ue se realiza durante la accin, permitiendo implementar planes ue incluyan direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades= ya ue se puedan corregir los problemas antes de ue estos lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas ue ocurran para as' al momento de ver o tener alg"n problema, esta puede ser solucionada de inmediato. %odemos implementar este control en el caso del ejemplo primero ue todo poniendo a alguien a hacer el directo responsable de evaluar cada actividad ue se realice con respecto a la stevia ya ue si surge un problema. (ale un nuevo negocio, o se necesita de algo, esta persona inmediatamente avisa a los superiores para ue estos puedan corregir los problemas antes de ue estos traigan costos sumamente altos. Control de retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de est#ndar aceptable. El control de retroalimentacin implica ue se han reunido algunos datos, se han analizado y se han

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regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso ue se est# controlando de manera ue puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es ue en el momento en ue el administrador tiene la informacin el da&o ya est# hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. %or ejemplo, se tiene una empresa ue tiene > sucursales distribuidas por todo el pa's+ (ucursal 7, (ucursal B y (ucursal ,. El gerente general ha detectado ue la sucursal 7 tiene serios problemas financieros, mientras ue sus otras dos sucursales est#n funcionando correctamente. Es a u' cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber# cambiar las estrategias ue han venido implementando. Este tipo de control implica ue se hizo una recopilacin y un an#lisis de los datos de desempe&o y ue los resultados se enviaron a alguien ;o a algo< para ue se apli ue el proceso de correccin. ,uando los supervisores monitorean el comportamiento, ejercen ,04$*0. DE *E$*07.:)E4$7,:04. ,uando se&alan algo y corrigen el desempe&o inadecuado, utilizan la retroalimentacin como forma de control. En este caso, la oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempe&o y la retroalimentacin a menudo uedan enormes lagunas de tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el presupuesto trimestral, o cuando alg"n aspecto del desempe&o se compara con la proyeccin ue se hizo un a&o antes. (i la retroalimentacin sobre el desempe&o no es oportuna, los administradores no pueden identificar y eliminar r#pidamente el problema y evitar un da&o m#s importante. 7lgunos procesos de retroalimentacin est#n bajo control de tiempo real ;concurrente<, como un robot controlado por computadora en una l'nea de ensamble. $ales unidades cuentan con censores ue continuamente determinan si est#n en la posicin correcta para realizar sus funciones. ,uando no es as', un dispositivo ?nter construido realiza las correcciones de inmediato.

El proceso bsico de control

El proceso b#sico de control comprende tres etapas+ la medicin del rendimiento real, la comparacin de este con una norma y la toma de mediciones administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. 2 3ICI:&. %ara determinar cu#l es el desempe&o real, un gerente debe obtener informacin sobre ste. Cmo medimos: cuatro fuentes de informacin ue usan con frecuencia los gerentes para medir el desempe&o real son las observacin personal, los informes estad'sticos, los informes orales y los informes escritos. 7lgunos criterios de control se pueden aplicar a cual uier situacin gerencial. %or ejemplo, como todos los gerentes por definicin, coordinan el trabajo de los dem#s, es posible medir criterios como la satisfaccin de los empleados o las tasas de rotacin y ausentismo. .a mayor'a de gerentes tambin tienen presupuestos establecidos seg"n sus costos para su #rea de responsabilidad. %or tanto, mantener dos costos dentro del presupuesto es una medida de control muy com"n. De acuerdo al #rea de desempe&o cada gerente buscar# minimizar los costos y ma!imizar las utilidades con pocos recursos= girando medidas o instrucciones para los empleados de tal modo ue se pueda optimizar el recurso. .a mayor'a de los trabajos y actividades se pueden e!presar en trminos tangibles y mensurables. (in embargo, cuando los indicadores del desempe&o no se puede e!presar en trminos cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas. 7un ue estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores ue no tener est#ndares en absoluto e ignorar la funcin de control. (i una actividad es importante, la e!cusa de ue es dif'cil de medir es inaceptable. Comparacin: .a etapa de comparacin determina el grado de variacin entre el desempe&o real y el est#ndar, en todas la variaciones es importante determinar el margen de variacin aceptable. 2 3I3*3*S *32I&IS'(*'I;*S 2edida correctiva inmediata: los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles+ 40 @7,E* 47D7, ,0**E5:* E. DE(E)%EA0 *E7. 0 *EB:(7* .0( E($74D7*E(. 2edida correctiva "#sica: si la fuente de variacin del desempe&o es un trabajo insatisfactorio, el gerente desear# tomar medidas correctivas. ,omo ejemplo de esta accin correctiva podr'a ser el cambio de la estrategia, la estructura, las pr#cticas de compensacin o los programas de capacitacin= el dise&o de empleos o el despido de empleados.

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.IC*CI* 3 L* %()*&I<*CI:& /na medida de ue tan adecuados son los objetivos organizacionales y ue tambin una organizacin logra esos objetivos.

Conclusin
El control es una funcin administrativa+ es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa+ es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. .a aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales+ ,orregir fallas o errores e!istentes+ C %revenir nuevas fallas o errores de los procesos. %ara ue el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en+ ,ontrol %reliminar, ,ontrol concurrente, ,ontrol posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales ue influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. .a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso ue se uiera DcontrolarD es importante por ue establece medidas para corregir las actividades, de forma ue se alcancen los planes e!itosamente, se aplica a todo= a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza r#pidamente las causas ue pueden originar desviaciones, para ue no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en ue se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El (istema de ,ontrol de 5estin es en trminos sencillos definir+ uin, cmo y cu#ndo, aplicar# las estrategias de control y evaluar# los Eactores ,r'ticos de F!ito de la organizacin ;E,E<, adem#s de uin tomar# y ejecutar# las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

7utores+ =ulissa &or>a %valle ?uispe jhulisaGHIJhotmail.com *ntonn/ Lo@ano -uertas =uan ?uispe 2amani *nton/ (o+as (ivera =Aoel 2amani Bae@ ,arrera %rofesional+ ,04$7B:.:D7D C E:474K7( (emestre+ B: (E)E($*E /47)7D

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