Evaluacin de impacto

del modelo DIL en la

Comuna 13 de Medelln
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Mara Teresa Luna
Diana Mara Gonzlez
Editoras
DESARROLLO
INTEGRAL
LOCAL
Evaluacin de impacto
del modelo DIL en la
Comuna 13 de Medelln
Mara Teresa Luna
Diana Mara Gonzlez
Editoras
2004 Fundacin Social
Calle 72 No. 10-71 Piso 10
Telfono: 310 5700 Bogot, D.C. - Colombia
www.fundacion-social.com.co
Alvaro Dvila L.
Presidente Fundacin Social
Mara Eugenia Querubn Londoo
Vicepresidenta de Desarrollo
Serie: DIL
No. 3. Desarrollo Integral Local.
Evaluacin de impacto del modelo DIL en la Comuna 13 de Medelln
Obra Completa ISBN: 958-8049-16-4
Volumen 3. ISBN: 958-8049-20-2
Mara Teresa Luna
Diana Mara Gonzlez
Centro Internacional de Educacin y Desarrollo Humano -CINDE
Editoras
Coordinacin y diseo de cartula
John Snchez Botero
Correccin de estilo
Mayt Ropan
Diseo y diagramacin
Marln Navarrete Garzn
Produccin Grfica
Opciones Grficas Editores Ltda
Telfonos: 2241823 - 4301962 Bogot
Impreso en Colombia
Noviembre 2004
Esta publicacin fue posible gracias a la subvencin entregada por la Fundacin W.K. kellogg.
Presentacin de la serie .......................................................................................... 5
Introduccin ........................................................................................................... 7
CAPTULO I: FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIN
1. Objetivos ........................................................................................... 9
2. Referente conceptual de la evaluacin ............................................... 10
3. La ruta metodolgica de la evaluacin ............................................... 14
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 17
CAPTULO III: HALLAZGOS
1. Capacitacin - Formacin .................................................................. 19
2. Comunicacin ................................................................................... 24
3. Organizacin ..................................................................................... 28
4. La gestin para el desarrollo, un proceso participativo en
construccin permanente .................................................................. 39
5. De la convocatoria masiva al palante ................................................. 42
6. Origen y sentido de las mesas de trabajo ............................................ 46
7. El Plan de Desarrollo se materializa .................................................... 47
8. Del palante a la Corporacin Realizadores de Sueos ........................ 49
9. Recursos e ingresos ............................................................................ 55
CAPTULO IV: DISCUSIN FINAL
1. Los efectos del Modelo DIL en la Comuna 13 de Medelln ................ 71
2. Los ejes de actuacin ......................................................................... 76
3. Las condiciones del desarrollo ........................................................... 83
4. Las dinmicas del desarrollo .............................................................. 85
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EL DIL: CONSTRUCCIN COLECTIVA
DE LOS SUEOS DESDE LA VIDA COTIDIANA
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ara presentar el escrito que viene a continuacin debo acudir a cuatro
vertientes, dismiles pero complementarias, que han animado el
pensamiento y la accin de la Fundacin Social en los ltimos aos.
En la segunda dcada del siglo XX cuando el padre Jos Maria Campoamor S.J.
empezaba su obra -que dio origen a la hoy Fundacin Social y sus empresas-,
tuvo muy clara la idea de que para trabajar con los pobres era necesario llegar
con afecto y con respeto a vincularse a la vida de la gente. Con una visin proftica
conceba los limites del paternalismo y llamaba a recomponer la vida de los ms
pobres en atencin a su dignidad de sujetos. Este enfoque promocional ha sido
criterio de accin de la FS y hoy es aceptado por la mayora de entidades que se
proponen cambios en la sociedad.
Desde una aproximacin filosfico-poltica Agnes Hller nos habla de la vida
cotidiana como el espacio heterogneo en el que la persona se compromete por
entero, con todos los aspectos de su individualidad, como esencia de la sustancia
social y como el espacio que posibilita la unin del pensamiento y la accin. La
Fundacin Social, fiel a Campoamor, ha querido llegar a donde la gente ms
pobre est, donde vive sus dolores, donde realiza sus progresos y donde suea
una vida mejor. Este es el espacio local, que le permite a la gente reconocerse en
el otro, crear lazos, unirse y asociarse para resolver problemas y obtener logros.
Es adems el espacio que le permite a la entidad concentrar su accin para tener
ms eficacia en lo que hace.
Ms recientemente ha sido claro que hay una corriente interactiva y continua
que liga la vida local con estructuras ms amplias: sin la visin y sin la accin
estructural en la sociedad, la accin local se queda corta frente a la magnitud y
frente al carcter estructural de los problemas, adems de ser dispersa e ineficiente;
pero, tambin, sin el polo a tierra el trabajo estructural puede terminar siendo
una declaracin de buenas intenciones. Toda la corriente de la glocalizacin
nos habla de esa interaccin necesaria para una accin en la sociedad.
Una ltima vertiente es la novedad en la concepcin del desarrollo en los tres
lustros anteriores. Hoy se entiende el desarrollo como un camino permanente,
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SERIE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL
que abarca las diferentes dimensiones de la vida, para superar la exclusin y permitir
que las personas mejoren su calidad de vida: un desarrollo plenamente humano, cuyo
centro sea la persona y que considera la interrelacin de lo social, lo econmico, lo
poltico y lo cultural, de tal manera que se garantice el respeto a la vida presente y
asegure la de las generaciones venideras.
Estas cuatro aproximaciones terico-polticas, combinadas deliberadamente con el
ingrediente de la prctica de varios aos de intervencin social, pueden ilustrar la
tarea que la FS asumi para ayudar a la integracin de los ms pobres, de los excluidos
de las diferentes dinmicas sociales a los flujos de un desarrollo integral y sostenible.
Tarea que parte de la comprensin y la transformacin de la especificidad local, con la
gestin de planes colectivamente elaborados, que incluyen proyectos donde las
personas tienen ms capacidad de control y direccin y donde los logros representan
una construccin individual y colectiva, al alcance de la gente. Planes que, adems, se
enlazan y se representan en dinmicas sociales y en institucionalidades ms amplias
para garantizar la estabilidad de los procesos. Planes que comprometen y se vuelven
un deber ser compartido y deliberadamente buscado y amado por el colectivo.
Todo lo anterior es lo que hemos llamado el DESARROLLO INTEGRAL LOCAL -DIL-
Despus de diez aos de prctica la Fundacin Social ha decidido compartir esta
manera de trabajar, para que pueda ser debatida y enriquecida, y tambin para que
sirva a otros que estn en este mismo camino. Como toda aproximacin prctica-
terica en una sociedad cambiante y muy dinmica, esta forma de trabajo est siempre
en construccin. No tenemos resueltas todas las preguntas, ni pretendemos tener
frmulas nicas. Lo que hemos hecho representa el esfuerzo de muchos seres
humanos que desde diferentes orillas han contribuido a construir lo que presentamos
en este libro.
Agradecemos a todos los lectores sus comentarios, sus aportes y crticas y, sobre todo,
el inters en seguir construyendo salidas para quienes han estado olvidados de las
dinmicas sociales en nuestro pas. Los mayores agradecimientos los debemos a todas
las personas que de manera directa e indirecta nos han ayudado a cualificar nuestra
prctica social, a los funcionarios de la entidad hoy presentes y a los ausentes, a los
compaeros de trabajo de otras entidades y a tantos hombres y mujeres de comunidades
populares que nos han dado su apoyo y la oportunidad de compartir un pedazo de
sus vidas.
Mara Eugenia Querubn Londoo
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Vicepresidenta de Desarrollo, Fundacin Social
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l informe que se presenta en este documento tiene una doble intencin: por
un lado, busca mostrar los resultados obtenidos en la evaluacin de impacto
del modelo DIL, aplicado desde 1997 por la Fundacin Social en cinco barrios
de la Comuna 13 de Medelln. Por otro lado, y quizs lo ms importante, presentar
una serie de reflexiones que puedan derivar en aprendizajes institucionales para la
toma de decisiones respecto a la adopcin de este y otros modelos de desarrollo
social.
En una primera seccin el documento presenta los fundamentos de la evaluacin
en dos sentidos: las directrices trazadas por la Fundacin Social en los trminos de
referencia y los objetivos trazados por el CINDE en su propuesta tcnica; y segundo,
los argumentos conceptuales que plantea el CINDE para orientar el proceso. Culmina
con la presentacin de la metodologa de evaluacin, la cual se vio sujeta a ajustes
importantes, dado que la evaluacin, desde el enfoque participativo que ilumina la
propuesta del CINDE, es un asunto social, en el que cobra vital importancia el
punto de vista y el compromiso de los actores sociales. En este sentido, la evaluacin
se ve sujeta a las condiciones y a la realidad de los actores, lo que la convierte en un
proceso de negociacin de intereses y de formas de ver la vida y el desarrollo.
En una segunda seccin se hace un breve bosquejo de la situacin contextual en
cifras. Es decir, se muestran las condiciones sociales de la Comuna 13, donde se
realiz el proyecto. Esta ser la panormica global de la situacin actual, que puede
ayudar a observar los factores que han influido en el impacto. Bien se sabe que la
evaluacin de impacto debe considerar factores que no competen a la influencia
directa del proyecto y que afectan los cambios esperados.
La tercera parte corresponde a la presentacin de los hallazgos obtenidos en la evalua-
cin. Se trata de un texto descriptivo argumentativo en el que se combinan datos de
carcter cualitativo, producidos en los contextos de entrevista y grupo focal, con algunos
datos de carcter cuantitativo, obtenidos por medio de la tcnica de la encuesta.
En aras de la brevedad, la copiosa informacin se condens en los rasgos ms
significativos, y esta condensacin pas por un proceso de validacin con los actores
sociales, mediante un taller. Igualmente, estos resultados fueron validados con la
Fundacin Social. Esperamos que las discusiones all planteadas recojan las voces
de los actores sociales e institucionales, verdaderos protagonistas del desarrollo
integral, al que aspiraba la Fundacin Social con el Modelo DIL.
La cuarta parte es una discusin global que tiene un doble propsito: de un lado,
dar una mirada amplia a los cambios derivados de la aplicacin del Modelo DIL en
la Comuna 13. Y, de otro lado, puntualizar algunos asuntos crticos dentro de lo
que ahora sucede al interior del proceso, para que la Fundacin Social pueda derivar
lecciones significativas. El anlisis tiene una lgica inferencial, lo cual es propio de
los acercamientos cualitativos. De ah que se hace necesario en ocasiones el recurso
de las hiptesis para inducir nuevos procesos reflexivos, con el nimo de generar
aprendizajes y cualificar da a da su trabajo a favor del desarrollo social.
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Se espera que quienes participaron de esta experiencia de desarrollo
social encuentren en este documento elementos para comprender su
prctica social durante estos seis aos, y obtengan aqu nuevas semillas
para continuar la siembra, y encontrar, como la encontramos nosotras,
en esta experiencia evaluativa, la posibilidad de una buena cosecha.
FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIN
El proceso de Desarrollo Integral Local DIL se ha venido desarrollando desde
1997 en cinco barrios de la Comuna 13 de Medelln: Independencia I, II y III, El
Salado y Nuevos Conquistadores, como un modelo a travs del cual la Fundacin
pueda trascender el enfoque sectorial, trabajado en su larga trayectoria, para
pasar a un modelo centrado en el Desarrollo Humano Integral y Sostenible. Con
este trabajo en la Comuna 13, adems de responder a su Misin de Trabajar
por modificar las causas estructurales de la pobreza en Colombia, la Fundacin
asumi el reto de iniciar la experiencia piloto, que permitiera hacer ajustes al
modelo DIL.
Con una actitud crtica y de responsabilidad social, la Fundacin ha querido
complementar su experiencia de desarrollo en la Comuna con un estudio a
travs del cual puedan, desde la perspectiva de un agente externo, identificar las
fortalezas y debilidades de los procesos y establecer los correctivos necesarios,
en funcin del mejoramiento del Modelo.
Para CINDE es muy claro que, si se quieren realizar contribuciones significativas
a la intervencin social, es indispensable impulsar una evaluacin que trascienda
la mirada estrictamente operacional, y que se fortalezca el aprendizaje institucional
y de las organizaciones sociales. A partir de estas premisas CINDE present una
propuesta de evaluacin, con los siguientes objetivos:
1. OBJETIVOS
1.1 General
Evaluar el proceso de Desarrollo Integral Local en la Comuna 13 de Medelln,
promovido por la Fundacin Social.
1.2 Especficos
Generar un proceso de aprendizaje colectivo, con los diferentes actores que
participaron en el diseo, ejecucin y evaluacin del Modelo de Desarrollo
Integral Local, como medio para su cualificacin y beneficio de las poblaciones
con las cuales trabaja la Fundacin, as como de otras ONGD y OG.
Construir, con los diferentes actores, una experiencia participativa y negociada
de reflexin sobre los procesos, efectos e impacto de la intervencin que
permitan una mayor comprensin de sta y de los factores responsables de los
resultados.
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Analizar la pertinencia del Modelo de Desarrollo Integral Local, a la
luz de sus presupuestos tericos y metodolgicos para la comprensin
y orientacin del proceso, tendiente al desarrollo humano integral y
sostenible, as como su coherencia con la ejecucin de las acciones
(proceso) y los resultados.
Identificar los efectos de los ejes de actuacin, en el marco de las
diferentes etapas de intervencin, y comprender sus relaciones con
los procesos, incluyendo la metodologa y el estilo de trabajo.
Identificar el impacto del modelo sobre la transformacin de las cuatro
dinmicas del desarrollo, previstas por la Fundacin.
Identificar y comprender algunos imaginarios que se construyeron en
la Comuna y en la ciudad en torno al Plan de Desarrollo de la zona.
2. REFERENTE CONCEPTUAL DE LA EVALUACIN
2.1 La Fundacin Social y el Modelo DIL
A continuacin se presenta una sntesis del modelo, en la que se destacan
sus elementos esenciales. Esta sntesis ha sido tomada de los trminos
de referencia de la evaluacin, elaborados por la Fundacin Social.
La Fundacin Social:
La Fundacin Social (FS) es, desde el punto de vista jurdico, una
entidad civil, sin nimo de lucro, de utilidad comn y carcter
fundacional. Su Misin es Trabajar por modificar las causas estructu-
rales de la pobreza en Colombia a travs de diferentes estrategias e
instrumentos que buscan resultados en tres campos prioritarios:
- Paz y Convivencia.
- Organizacin y Participacin.
- Generacin de Empleo e Ingresos.
El modelo de Desarrollo Integral Local de la Fundacin Social:
Hasta 1995 la FS trabaj con un modelo sectorial, en los temas de
Educacin, Reciclaje, Comunicacin, Microempresas y Madres
Comunitarias. Este modelo trabajaba con sectores poblacionales en
10 zonas del pas y, aunque se tuvieron xitos relevantes, la reflexin
sobre el impacto y la sostenibilidad de los procesos siempre estuvo
en la agenda institucional.
Con la ayuda de nuevas teoras, indicadores, intuicin e informacin
de campo, la FS transform su enfoque sectorial en un modelo de
intervencin centrado en el Desarrollo Humano Integral y Sostenible
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que trasciende la lgica fragmentada de lo sectorial o lo poblacional
(desarrollo poltico, econmico, social, etc.).
El objetivo del modelo de desarrollo en contextos locales es fortalecer
en ellos cuatro dinmicas bsicas del desarrollo, que son transversales
y orientan tica y operativamente todas las actividades concretas en
los aspectos fundamentales del desarrollo. Las Dinmicas priorizadas
por la entidad son: la Gobernabilidad Democrtica, la Competitividad
Sistmica Territorial, la Solidaridad e Identidad Sociales y la
Sostenibilidad de la Vida
1
.
Para lograr el objetivo mencionado, el modelo busca producir resulta-
dos medibles en las Condiciones Bsicas para el Desarrollo. De
acuerdo con la experiencia institucional y la teora disponible, la
entidad seleccion como Condiciones Bsicas para el Desarrollo que
deben fortalecerse en los actores sociales tradicionalmente excluidos,
las siguientes
2
:
a. El fortalecimiento del tejido social en la comunidad y con los dems
Actores Estratgicos para el Desarrollo Integral Local: llamada
ARTICULACIN.
b. La construccin colectiva de lo pblico en los procesos de
Desarrollo Integral Local: llamada COLECTIVIZACIN.
c. La cualificacin de los Actores Estratgicos del Desarrollo Integral
Local, llamada EMPODERAMIENTO.
d. La continuidad y proyeccin de los procesos y de los Actores
Estratgicos del Desarrollo, denominada AUTONOMA.
Como se observa, al mirar las variables que las constituyen, las dos
primeras pertenecen al campo del llamado Capital Social, la tercera
al Capital Humano, y la cuarta al Capital Institucional. Estas
condiciones son capacidades con cuya creacin o fortalecimiento se
compromete la entidad por medio de su intervencin.
Para poner el modelo en funcionamiento, la Fundacin Social desa-
rrolla cinco procesos (ejes de actuacin): Comunicacin, Capaci-
tacin/formacin, Gestin, Organizacin e Investigacin.
El modelo ha sido probado durante seis aos en Medelln (Comuna
13. Cinco barrios. 35,000 habitantes) y es aplicado en Bogot (Patio
Bonito. 42 barrios. 102,000 habitantes)
3
. Adems, existen varias
alianzas en proceso en el Municipio de Pasto (Nario); en el Departa-
mento del Tolima; en el municipio de San Miguel (Putumayo), en
frontera con Ecuador y con proyeccin de impacto binacional; y en
una alianza de tres municipios del Valle de Aburr (Departamento
de Antioquia).
1
Fundacin Social, Dinmicas
integrales del desarrollo local,
DIL 13, diciembre de 1998.
2
Querubn, Mara Eugenia, El
Desarrollo Integral Local una
manera contempornea de
responder a l a excl usi n.
Presentacin en Power Point.
Bogot, marzo 2001.
3
Se inici su aplicacin en
Barranquilla, Cali, Neiva y
Cartagena, pero tuvo que
suspenderse por carencia de
recursos. De estas experiencias
hay informacin que es til
como referencia.
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2.2 El Proceso de Desarrollo Integral Local (DIL) en la Comuna 13
de Medelln
Desde 1996, la Regional Medelln asumi el reto de comenzar con la
experiencia piloto del DIL, para ir ajustando el modelo y construyendo
conocimiento para las dems regionales que en ese entonces existan
en Cali, Cartagena, Ibagu, Bogot, Barranquilla, Pasto y Manizales.
Luego de varios estudios, se defini que la Comuna 13 sera el lugar de
trabajo. Se llevaron a cabo las fases de Enlace, Inicio, Diagnstico,
Planeacin Participativa, Ejecucin y Salida. A la fecha, la FS trabaja en
la sistematizacin de lo ejecutado.
En cooperacin con las organizaciones lderes de la zona de intervencin,
con entidades gubernamentales de la Ciudad y con otras ONG y
empresarios, se logr que la Comuna 13 construyera y se apropiara de
una visin a 20 aos y de un Plan Local de Desarrollo (llamado
Realizadores de Sueos) que tiene un valor cercano a los seis millones
de dlares. Diez proyectos del Plan se encuentran en ejecucin, liderados
por la Corporacin Realizadores de Sueos, una organizacin de segundo
grado nacida en este proceso y constituida por 16 organizaciones de
base. La formulacin y ejecucin del Plan de Desarrollo se ha constituido
tambin en una interesante experiencia de concertacin entre once
entidades pblicas y privadas reunidas en el Comit de Impulso.
La Corporacin Realizadores de Sueos y las organizaciones vinculadas
al Plan de Desarrollo Local (PDL) han logrado inscribir en el Plan
Operativo Anual de Inversiones del Municipio de Medelln varios de los
proyectos del PDL para obtener recursos de la municipalidad para las
vigencias de los aos 2001 y 2002.
Recientemente, los problemas de violencia entre grupos armados ilegales
(milicias y autodefensas), el ejrcito y la polica, han ocasionado el
desplazamiento forzado de ms de 200 familias y la muerte de lderes y
otras personas inocentes. Esta situacin, adems de ser una tragedia
humana y social, afecta de manera preocupante el proceso de desarrollo
local, en la medida en que el tejido social construido por aos con un
trabajo de filigrana social es vulnerable con las balas.
2.3 La evaluacin de la accin social
Las deficiencias para comprender las razones por las cuales las acciones
o programas funcionan, tienen que ver con el tipo de diseos utilizados
en la evaluacin y, ms an, con la perspectiva epistemolgica y el mtodo
aplicado. Los diseos convencionales tienen aplicaciones limitadas,
especialmente para resolver este tipo de preguntas (Le Compte 1995).
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En las ltimas dos dcadas han surgido importantes crticas a este enfoque
convencional cuando es utilizado de manera indiscriminada para evaluar
todas las dimensiones de los programas de promocin de la salud. Tanto
el impacto como los efectos de los programas dependen de muchos
factores y no pueden ser abordados desde una visin lineal. Ms an, el
significado que los diferentes actores pueden atribuir a los efectos e
impactos vara en cada caso.
Por esta razn, se est planteando la necesidad de articular mtodos
convencionales, con mtodos alternativos que rescaten las voces de los
diferentes actores, fundados en diseos emergentes, flexibles, ms
centrados en los procesos y sensibles a dimensiones cualitativas (Oakley,
Pratt y Clayton, 1998).
Estos enfoques alternativos toman la evaluacin como una oportunidad
de aprendizaje, lo cual implica la posibilidad de reflexionar sobre la
prctica, teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de los
diferentes actores, con lo cual se pueden identificar las fortalezas y
debilidades del programa para establecer los correctivos necesarios para
su mejoramiento.
As, utilizando los planteamientos de Oakley y sus colaboradores,
presentaremos, a manera de ejemplo, una propuesta de clasificacin
de efectos e impactos dentro del proceso de Desarrollo Integral Local.
EFECTO 1 EFECTO 2 IMPACTO
Aprendizajes
relacionados con los
ejes de actuacin:
capacitacin/
formacin
comunicacin,
organizacin,
gestin,
recursos e
ingresos
Condiciones bsicas
para el Desarrollo
Articulacin
Colectivizacin
Empoderamiento
Autonoma
Desarrollo humano
sostenible (fortaleci-
miento de 4 din-
micas bsicas)
Solidaridad e
identidad social
Sostenibilidad de
la vida
Gobernabilidad
democrtica
Competitividad
sistmica
territorial
2.4 Principios orientadores de la evaluacin
La concepcin adoptada sobre el desarrollo social constituye un punto
de partida bsico para el diseo y la ejecucin de cualquier sistema de
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evaluacin. Para el presente estudio, se ha partido de una concepcin
del desarrollo social basado en el desarrollo humano.
Se han tomado en consideracin aproximaciones tanto cualitativas como
cuantitativas. Se entiende la evaluacin como un proceso holstico,
heurstico, inductivo y participativo. Se toma la evaluacin como un
medio de aprendizaje y de fortalecimiento de la participacin de los
diferentes actores, esto es, como instrumento de desarrollo humano y
social.
Dado que la evaluacin en estos trminos es una accin social, el equipo
evaluador promovi la participacin de los diferentes actores,
institucionales y comunitarios, y el establecimiento de un tipo de relacin
sujeto-sujeto fundado en el dilogo. La pretensin ha sido trascender la
medicin, la descripcin y el juzgamiento para establecer ambientes de
negociacin y de consensos que generen resultados legtimos para los
diferentes actores. As, la evaluacin trabaj con un criterio de inclusin
de los diferentes intereses y puntos de vista, fundamental para una mayor
comprensin de la realidad social en estudio.
En todos los momentos se intent hacer de la evaluacin un proceso
participativo y abierto, que parti de un diseo bsico y se fue
consolidando en la interaccin con los diferentes actores. Por ello, la
definicin de parmetros de evaluacin y la construccin de indicadores
pasaron por un momento de validacin con los actores sociales y con
los actores institucionales de la Fundacin Social. Lamentablemente,
aunque la participacin fue desde el comienzo un criterio, las condiciones
de los actores y del proceso organizativo que se vive en el sector
restringieron la posibilidad de participar en procesos tcnicos especficos
como la construccin de los instrumentos.
Finalmente, el anlisis pretende abarcar asuntos del contexto, las
concepciones y valores, los aspectos administrativos, el proceso y los
resultados.
3. LA RUTA METODOLGICA DE LA EVALUACIN
El proceso de evaluacin se inici en el mes de junio de 2003. Este
proceso consta de cuatro momentos: preparacin y conceptualizacin,
recoleccin de la informacin, explicacin y construccin de sentido y
validacin participativa. Son denominados momentos porque no
implican fases o etapas, y por eso algunos de stos ocurrieron
simultneamente.
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La secuencia del proceso fue la siguiente:
Concertacin de
variables e
indicadores
Construccin de
Repertorio de
Entrevistas
Identificacin de
Asuntos Crticos
Grupos
Focales
Profundizacin de Asuntos
Crticos y exploracin de
Imaginarios Grupales
Encuesta
Rastreo de los asuntos
crticos en el imaginario
de la comunidad
MARCO CONTEXTUAL
La Comuna 13 est situada en la zona 4, al occidente de la ciudad de Medelln.
Est conformada por 20 barrios con tradicin de pobreza y vulnerabilidad social.
Muchos de sus barrios han sido formados en procesos de invasin, producto de
migraciones rurales, por lo que la legalizacin de la propiedad ha sido un asunto
crtico en la vida del sector, aunque tambin ha contribuido a la movilizacin y
la organizacin comunitarias. Estas migraciones obedecen a fenmenos como la
bsqueda de mejores oportunidades de ingreso y al desplazamiento forzado por
la violencia.
Para el ao 2002, la poblacin total para la Comuna se estim en 130.804
personas, lo que corresponde al 6.4% de la poblacin de la ciudad de Medelln.
La distribucin por gnero es de 57.554 hombres (44% del total) y 73.250 mujeres
(56% del total). El 30.9% de las familias ha sido ubicado, de acuerdo con su
calidad de vida, en un nivel Medio Bajo, el 27.4% en un nivel Bajo, y el 27.4%
en un nivel Bajo Bajo. La tasa de desempleo se estima en un 30%. El 52.9% de
la poblacin corresponde a Estratos 1 y 2, lo que sugiere que ms de la mitad de
la poblacin vive en condiciones de pobreza
4
. Alrededor del 83% de la poblacin
es beneficiaria del SISBEN. Del total de beneficiarios, el 84% se encuentra
clasificado en los niveles 1, 2 y 3. Los datos para vivienda son los siguientes:
27.749 viviendas, 28.463 hogares. El dficit de vivienda se calcul para ese ao
en 719. Sin embargo, en los datos disponibles no se encontr informacin sobre
hacinamiento.
Segn el CINEP
5
, la desercin escolar en el sector alcanza un 32%, mientras que
el dficit de cupos escolares es del 13.5%. Para ese ao, el 76% de las familias
sobrevivan con un salario mnimo. El ndice medio de calidad de vida es de
71.72%; el ndice medio de calidad de vida por capital humano y fsico es de
10.7% y el ndice de calidad de vida por seguridad social es de 5.1%. Aunque la
calidad de vida en la zona no es tan baja como en otras comunas de la ciudad,
existen serias condiciones de vulnerabilidad que hacen de este territorio un lugar
propicio para la accin de los actores armados. Ya en el diagnstico
6
sobre los
barrios Independencias I, II y III, El Salado y Nuevos Conquistadores se perciban
unos indicadores de calidad de vida que no muestran mucha variacin respecto
a la totalidad de la Comuna, en variables de educacin, ingresos y vivienda.
La tradicin de exclusin social y la ubicacin estratgica del sector, que constituye
un posible corredor de acceso al mar (Urab antioqueo y chocoano), hacen de
la Comuna no solamente un nicho propicio para complejas problemticas como
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4
Fuente: Departamento Administrativo de Planeacin. Alcalda de Medelln. 2002
5
Fuente: Revista Noche y Niebla: Comuna 13, La otra versin. CINEP: Bogot. 2003
6
Estudio Socioeconmico de los barrios Las Independencias, Nuevos Conquistadores y El Salado de la Ciudad de
Medelln. Realizado por Codesarrollo para Fundacin Social, Noviembre de 1995.
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el narcotrfico, el sicariato, la delincuencia comn, sino tambin para
convertirse en territorio disputado por los actores armados ilegales. La
Comuna ha experimentado oleadas de violencia que han trascendido
al mbito internacional. Adems de experimentar una constante violencia
interna, que llev a que en 1998 la primera causa de mortalidad fuera
el homicidio, la Comuna 13 ha vivido experiencias muy difciles
generadas por enfrentamientos y combates entre fuerzas armadas ilegales
y el Ejrcito Nacional.
En el ao 2002 estos enfrentamientos llegaron a su mxima expresin
en el curso de dos operaciones adelantadas por el ejrcito: la Operacin
Mariscal en el mes de mayo, y la Operacin Orin en el mes de octubre.
Estas operaciones, dirigidas contra clulas de insurgentes y de paramili-
tares que pugnaban por el control territorial, pusieron en el centro del
combate a la poblacin civil. An son confusos los datos sobre el nmero
de vctimas, pero la gran cantidad de denuncias interpuestas ante las
entidades defensoras de Derechos Humanos, en los mbitos nacional e
internacional, da cuenta de la magnitud de la tragedia que all se vivi.
El proceso evaluativo puso en evidencia muchas de estas experiencias
de horror.
En la Comuna 13 los procesos organizativos son de alta complejidad,
porque han atravesado la historia del sector desde sus orgenes fundacio-
nales y, adems, dadas las condiciones de marginalidad y de exclusin
social, son muchos los actores institucionales que han querido hacer all
intervencin social y han fortalecido los procesos de organizacin comu-
nitaria. En los relatos de estos actores hemos comprendido que uno de
los obstculos ms importantes para el desarrollo es el conflicto de intere-
ses no dialogados en pblico, no negociados, no resueltos. Esta fenmeno
es agravado por la exclusin social y el autoritarismo que se cierne
peligrosamente sobre la zona.
HALLAZGOS
El mayor reflejo de la injusticia con la gente ms pobre
es que tenga que preocuparse por las cosas por las que
de pronto el resto de la sociedad no se preocupa, o se
preocupa de otra manera.
Francisco Correa
En esta seccin se hace una descripcin de los hallazgos de la evaluacin. Estos
son presentados de acuerdo con la matriz de variables e indicadores, en la que
se observan las siguientes dimensionescategoras de anlisis: Capacitacin
Formacin, Comunicacin, Organizacin, Gestin, Recursos e Ingresos. Esta
organizacin de la informacin constituye una estrategia de visualizacin de
cada uno de los ejes de actuacin del Modelo DIL, animada por la necesidad de
valorar sus procesos internos. Al ser el DIL y el desarrollo social procesos de
carcter integral, es inevitable que la comprensin de cada eje est relacionada
con los dems. Es por esta razn, como podr notarse en el desarrollo de cada
ejedimensincategora, que aparecen ineludiblemente las relaciones tejidas
en los textos de los actores sociales e institucionales. Es de resaltar que nos
basamos en el informe verbal que dieron los entrevistados como la herramienta
privilegiada que da cuenta de la apropiacin del proceso, porque son ellos mismos
quienes en ltimas lo evalan.
1. CAPACITACINFORMACIN
1.1 Los contenidos y los actores
Diferenciamos dos tipos de capacitacin, clasificada de acuerdo con el repertorio
temtico. Por un lado, aquella orientada a promover y fortalecer los procesos
organizativos, requisito para poner en prctica el proceso de planeacin
participativa que sera la base para el Plan de Desarrollo Local. De otro lado, la
capacitacin dirigida al desarrollo de habilidades empresariales y para el empleo.
Vale la pena destacar el inters que la Fundacin Social puso en lo que algunos
actores llaman la formacin humana. Esta dimensin estuvo siempre presente
en las actividades de capacitacin.
En el primer grupo se trabajaron temas como liderazgo, planeacin, organizacin,
convivencia ciudadana y gestin de proyectos. En el segundo grupo se brind
capacitacin en temas empresariales: contabilidad y manejo financiero,
programas de computador para procesamiento y manejo de datos como Word
y Excel, diseo de proyectos, administracin empresarial, as como tambin en
saberes para el desempeo de oficios: instalacin de redes de gas, computadores,
metalmecnica, repostera y manejo de carnes.
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La capacitacinformacin es uno de los cimientos ms importantes del
DIL. La seleccin de contenidos y temas hizo parte de los diagnsticos
que intentaron penetrar las necesidades de las personas y del grupo
social. Los criterios que orientaron la seleccin de actores, para efectos
de la capacitacin para el empleo, fueron de orden diferente.
En el caso de la formacin dirigida a la formulacin y gestin del DIL,
los testimonios de los actores refieren que el proceso aglutin bsicamen-
te a los lderes. Un asunto que llama la atencin es el inters explcito
en la poblacin juvenil. Aunque podra generarse un profundo debate
sobre la idea de salvarlos de la tensin que generan las fuerzas en conflicto
(lo que cierra un poco la mirada de comprenderlos como actores del
conflicto), es muy significativo el hecho de que se les considere poblacin
objetivo, pues esto permitira verlos en sus identidades y construcciones
simblicas particulares, con necesidades especficas. Este reconocimiento
es muy valioso para introducir la perspectiva intergeneracional y de ciclo
de vida al interior de los programas sociales.
Un tema que al parecer fue muy direccionado hacia la poblacin juvenil
fue el de comunicacin: En comunicaciones las capacitaciones se centra-
ron en los jvenes, que por ser algo novedoso acudan masivamente,
esta estrategia quera motivar en los jvenes el deseo de organizarse, era
la manera de vincularlos al Plan de Desarrollo e ir generando liderazgos
que a largo plazo pudieran servir de relevo a los actuales... lo primero y
lo que ms nos llam la atencin fue la capacitacin de video que cont
con una gran asistencia, alrededor de 30 jvenes... luego se llam a los
que haban participado en ese nivel y a otros nuevos, entonces ya nosotros
entramos a ser como monitores del segundo nivel... eso haca que los
otros tuvieran ms participacin y se animaran ms porque vean en los
que ya sabamos, como un ejemplo a seguir (SXXI-JGC-CM).
En la capacitacin para el trabajo se percibe una articulacin interinstitu-
cional en la que se concertaban, con las instituciones capacitadoras, los
criterios de seleccin de aspirantes, de acuerdo con las especificidades
de los oficios en los que se aspiraba a formar.
La expectativa comunitaria, fundamentada en su necesidad de ingresos,
rebas las posibilidades de trabajar con perfiles ocupacionales rigurosos
que coincidieran con las habilidades de las personas y sus expectativas.
Se presentaron muchos casos de capacitaciones que no hicieron eco en
los participantes; asistieron porque era una posibilidad para el empleo
pero no porque fuera de su inters o pudieran aplicarlo en la cotidiani-
dad. Muchas personas participaron en las capacitaciones porque les
permitan resolver una situacin de ingresos a corto plazo. Despus,
perdieron la motivacin ante la comprobacin de que este tipo de
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procesos precisan de dinmicas permanentes que revierten sus frutos
en el mediano o largo plazo.
En el camino fue necesario hacer ajustes, lo que significa que el eje de
capacitacin se desarroll en un ambiente de cierta flexibilidad. Si bien
esta flexibilidad es una condicin para la pertinencia, no la garantiza
completamente. Algunas capacitaciones no lograron el objetivo de inser-
cin laboral que estaba dentro de las expectativas de la gente.
Fueron muchas las instituciones que se articularon en este eje. En princi-
pio, la Fundacin Social tuvo un lugar protagnico, pero en un segundo
momento pues concertamos con otras entidades, capacitadoras contra-
tamos a Actuar Famiempresas, al Pascual Bravo, a Presencia Colombo
Suiza, a Fundacin solidaria La Visitacin (MPE:EM-LM).
La idea de conformar la EAT (...) surge del aprendizaje que hemos tenido
obviamente trabajndole al mismo Plan de Desarrollo, o sea nosotros
hemos recibido muchas capacitaciones en lo que tiene que ver con
Administracin de Contratacin pblica, nos capacitamos tambin en la
parte de cmo se forma una cooperativa, ...hemos recibido cursos de
Contabilidad Bsica; en el transcurso de la construccin del Plan de
Desarrollo que se nos hicieron tantos talleres, que aprendimos tantas
cosas entonces uno ya tiene esa visin. (EAT:AS-JD). Los testimonios son
abundantes en cuanto a las oportunidades de capacitacin.
Sin embargo, surgen dos interrogantes: uno de ellos alude a las metodolo-
gas para abordar estos temas, pues stas deben trascender el acercamien-
to discursivo para penetrar en el mundo de la vivencia humana en la
que se integran la historia de vida individual y del grupo, las construccio-
nes subjetivas y las expectativas, deseos y motivaciones ms profundas;
el otro interrogante alude a la experiencia de las instituciones en este
tipo de formacin. Creemos que algunas de las fisuras del proceso de
capacitacinformacin tienen que ver con estas cuestiones.
Para las unidades productivas, las capacitaciones estaban enfocadas al
fortalecimiento y desarrollo de capacidad competitiva ante el mercado.
Cursos y talleres fueron bastante amplios en su oferta. Varias personas
reportan aprendizajes significativos derivados de su participacin en estas
actividades. Para las unidades productivas, el hecho de haber recibido
capacitacin en el manejo de empresa les aport una nueva dimensin
del mercado y cmo manejarlo, sobre todo para no realizar intercambios
desiguales, aunque los resultados an son inciertos: con las capacita-
ciones hay muchos clientes que ya no llegan a imponer el precio, que ve
yo te voy a mandar esta falda a dos mil, entonces yo le digo, no esprese
yo le hago un estudio, entonces nosotros cogemos y hacemos en la
secuencia de operaciones el tiempo y lo que se va a llevar, que fue lo que
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aprendimos... qu pena eso vale tanto, si me lo paga a eso me lo manda
o sino no me lo mande, o se lo recojo... no todos lo aplicamos pero yo
creo que ms del cincuenta por ciento lo hemos aprendido a aplicar, de
que primero el cliente le tiraba a uno mil, dos mil unidades y hgamelas
a cuatrocientos a quinientos a... y uno como no hay trabajo amanece,
trasnoche y hgale por cuatrocientos pesos, ya no (CS:EM-LM).
1.2 La formacin: entre lo formal y lo informal
La capacitacinformacin tuvo su anclaje en estrategias formales: Se
hizo primero un proceso de formacin de lderes, eso se llam la Escuela
de Animadores para el Desarrollo Local, ese proyecto lo patrocin, en
gran parte, la Fundacin Social, con esa escuela se capacitaron un nmero
importante de personas, por lo menos los que terminaron la escuela
fueron 40, que tuvieron una nocin bsica de cmo organizar ese cuento
del desarrollo (MOP-MTO).
Todas las capacitaciones que tienen que ver con gestin de proyectos,
liderazgo, organizacin han estado dirigidas a los lderes. Las
convocatorias abiertas a la comunidad se ubican en temas puntuales
como, por ejemplo, capacitacin en el tema de ingresos. se ha hecho
mucho nfasis, bueno lo uno en capacitar lderes, siempre tratando de ir
madurando el liderazgo y yo creo que con eso se ha logrado avanzar
muy significativamente, en eso ha estado involucrado mucho el IPC que
tiene ese nfasis (MOP-MTO).
La asesora constante del IPC en la cuestin poltica ha logrado cualificar
lderes que ya participan en la esfera de lo pblico, con reconocimiento
en la localidad y en la ciudad: y en poltica yo s creo que hubo unos
cambios significativos en un grupo de lderes que empiezan a sentir la
necesidad de participar y romper con la visin clientelista, a iniciar a
hacer poltica por ellos mismos, a acercarse al compromiso comunitario,
esa me parece una de las ganancias fuertes en este periodo (IPC:OL-NO).
La capacitacin ha producido otros efectos. Algunos actores reportan el
mejoramiento de las relaciones a nivel familiar producto de las
capacitaciones: Las relaciones en nuestros hogares mejoraron un ciento
por ciento, uno ve que definitivamente a travs de la capacitacin y todo
lo que uno recibi cuando empezamos, ya uno no es el mismo, uno ve el
cambio que tiene ahora (AMI:IJ). Igualmente sucede con el auto
reconocimiento y la conviccin de la valoracin ajena.
Es importante diferenciar la capacitacin como un proceso formal, de la
formacin como un proceso social, orientado a la adaptacin de los
saberes a los contextos especficos y a la apropiacin social del conoci-
miento. Es igualmente valioso reconocer procesos de formacin en la
accin social, que contienen estrategias formales e informales de
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capacitacin. Una de estas experiencias es el proyecto denominado
Fortalecimiento Organizativo.
Aqu se articulan dos proyectos de Capacitacin: a las organizaciones
comunitarias, y a los lderes. La mesa de Organizacin y Participacin
tiene la funcin de realizar la multiplicacin. Uno de los objetivos de la
Corporacin es el fortalecimiento de las Organizaciones, para que logren
encontrar su objeto, logren planear su desarrollo interno, logren mejorar
sus actividades, sus liderazgos (FS:EU). Este proceso formativo busca ayudar
a las organizaciones a construir su sentido social y su papel dentro de la
planeacin participativa del Desarrollo, con el fin de que logren
dinamizar los proyectos alrededor del Plan.
El seguimiento de la capacitacin, cuya importancia es indiscutible para
la continuidad de los procesos, es un asunto cuya importancia se expresa
claramente, pero no se realiza. La Mesa de Organizacin y Participacin
es la nica formada para hacerlo, pero quienes estn capacitados son
slo dos personas de la mesa, cada una con mltiples actividades.
Uno de los aprendizajes ms significativos en el tema de gestin es el
conocimiento que revelan los lderes acerca de los actores estratgicos
del desarrollo, particularmente del gobierno local y su funcionamiento.
El Municipio, como se ver ms adelante, es el principal mbito para la
gestin del Plan y de los proyectos. Se destaca tambin el conocimiento
que los lderes han alcanzado de su entorno.
La apropiacin de los conceptos por parte de los lderes proviene tanto
de la capacitacin como de la prctica. Lamentablemente, las condiciones
mismas de la Corporacin los han puesto en el lugar de tramitadores; a
pesar del acompaamiento y la asesora, algunos lderes han entendido
la gestin como realizar diligencias y pedir, lenguaje utilizado en las
viejas formas de hacer poltica. Destacamos la importancia de los apren-
dizajes sociales, que aunque no estn mediados por procesos formales
de capacitacin, van producindose en el curso de la accin social.
En cuanto al aprendizaje en la prctica social, se cierne el gran peligro
de que los lderes adopten prcticas que les permitan sobrevivir en el
mundo poltico y econmico actual, acomodndose a los modos viciados
de gestin social. sta tiende a reducirse al activismo que deriva en la
informalidad en las prcticas internas. Tal situacin ha afectado, por
ejemplo, los procedimientos de registro de la accin, lo cual es indispen-
sable, no solamente para la memoria sino para la autoevaluacin y la
reprogramacin.
An por encima de las posibles debilidades identificadas en el proceso,
lo que resulta evidente es que el proceso de capacitacin-formacin ha
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dejado, en los lderes y las organizaciones, un importante autorrecono-
cimiento como actores claves en el desarrollo, adems de sentirse cualifi-
cados para ello y tener las condiciones para representar intereses
colectivos.
2. COMUNICACIN
El eje de comunicaciones es transversal a todo el proceso; pretenda
entre otros los siguientes objetivos:
Difusin del Plan de Desarrollo,
Posicionamiento en la sociedad de un proyecto comn de Desarrollo,
Fortalecimiento de la cohesin social a travs de las estrategias de
comunicacin.
Un propsito muy importante del eje ha sido la bsqueda de sentidos
para fortalecer las identidades culturales. En esta direccin se desarroll
el proyecto comunicacin para el desarrollo, a travs de estrategias
dentro de los barrios y el mbito urbano.
Al principio, la Fundacin Social puso todo el impulso y capacit a lderes
jvenes y adultos para que se apropiaran del proceso y los asesor hasta
su salida en 2003. Ahora son la mesa de comunicacin y la Corporacin
Siglo XXI quienes se hacen responsables del tema. Tenemos unas lneas
de trabajo, la mesa en s se vena reuniendo cada quince das en la
biblioteca centro occidental Comfenalco, de ah sacbamos las actividades
para hacer, si haba que mostrar un video o hacer alguna cosa bamos
donde el seor de la parablica, se llevaba una carta, nos dbamos a
conocer ese medio, se pasaban los videos y lo que haba que solicitar
pues para llegar a las organizaciones. Por medio de las carteleras y con
informacin en las parroquias, llevbamos cartas al cura para que difundan
la informacin, depende de lo que se necesita, por ejemplo, si haba que
hacer una reunin o haba que hacer una convocatoria, algo en grande,
se llevaba al padre, se le mandaba un informe para que nos pase ese
informe por la misa (...); ya luego, despus de eso, nos encargbamos
nosotros de difundir en las diferentes mesas la informacin y por las
carteleras (MCO:MEG).
El anterior relato da cuenta de una dinmica comunicativa en el mbito
comunitario en la que la informacin circulaba y flua utilizando todos
los canales disponibles. En un momento del proceso, los actores lograron,
por este medio, no solamente una alta apropiacin del mismo, sino
tambin unos muy buenos mrgenes de eficiencia en su gestin. Haba,
adems, conciencia de la transversalidad de la comunicacin para enlazar
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organizaciones y comunidad, y tambin como vehculo fundamental
para la gestin. Sin embargo, como veremos, algunos factores parecen
haber oscurecido este panorama.
2.1 Comunicacin y organizacin: lo comunicativo en el adentro
Para dinamizar la comunicacin entre los barrios, la estrategia se concen-
tr en el fortalecimiento de las identidades (sentidos compartidos,
identificacin de proyectos comunes). Para ello, se realiz una investiga-
cin de memoria cultural y se edit en un video llamado Uno solo no
se anima. Y se activaron los circuitos comunicativos ya mencionados.
El conflicto afect la consolidacin de este proceso, puesto que ya no
era posible desplazarse con tranquilidad de un sector a otro. No obstante,
la Biblioteca de Comfenalco se convirti en un lugar neutral al que
todos podan asistir.
En los problemas de comunicacin han influido tambin otros factores
como rivalidades y celos, originados en la indiferenciacin de funciones,
lo que ha causado el decaimiento de algunos actores, y verdaderas
fricciones que no han sido afrontadas por la va de la concertacin.
Las personas tienen clara la importancia del dilogo y la concertacin.
Sin embargo, la inconformidad se hace manifiesta por medio de comen-
tarios en voz baja, que por la va de la repeticin toman la fuerza de
rumores, convirtindose as en contenidos de dominio pblico que
trascienden la privacidad de grupos y personas. La comunicacin fluye
en redes informales que logran buenos resultados. En unos casos, los
asuntos se quedan al nivel de simples rumores, y en otros, se reconoce
que la informalidad es quizs mas efectiva para lograr cosas, al menos
en el caso de la relacin entre las mesas y las organizaciones con la
Corporacin.
Lo cierto es que la comunicacin ha perdido fluidez, segn los actores
comunitarios. Por ejemplo, la comunicacin intermesas no logra consoli-
darse. Ni la Corporacin, ni el Sistema de Informacin Local, cumplen
funciones de conexin al interior de la estructura organizativa. No hay
un espacio de comunicacin definido donde las mesas se retroalimenten,
hablen de sus dificultades, de sus actividades ni de los apoyos que podran
requerir de las otras mesas.
Es importante comprender esta tensin entre la direccin que toman
los procesos informales de comunicacin y los procesos formales. La
gente percibe que es la comunicacin informal la que los mantiene
vinculados. Es ah donde fluye la mayor cantidad de informacin. Es
claro que la comunicacin informal es un proceso natural, propio de la
interaccin humana, pero llega a convertirse en riesgo cuando se
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convierte en la dinmica comunicativa principal. Los actores sienten
que la debilidad en las estrategias formales ha resquebrajado los procesos
organizativos: las reuniones, los talleres, son para ellos puntos de
encuentro cruciales para la concertacin y para la inclusin. Durante el
proceso evaluativo pudimos ver que hay muchas deficiencias en la
organizacin de la informacin: no existe un archivo completo de actas
de reuniones en muchas organizaciones, lo que dificulta hacer
seguimiento a procesos, y poder ir dejando huella, hacer memoria y
dejar evidencias de la historia de los procesos.
El deterioro de la dinmica comunicativa entre las organizaciones
comunitarias que hacen parte del Plan afecta significativamente la
participacin comunitaria ms amplia. Es evidente que la difusin del
Plan es bastante incipiente al interior de la comunidad. La informacin
que se difunde est relacionada en su mayora con convocatorias a
capacitaciones o a actividades aisladas.
Existe la idea de que las mesas deben informar a la comunidad de su
gestin. Sin embargo, sigue siendo ms importante la idea de informar
a la Corporacin. Por su parte, las organizaciones expresan tambin
cierta exclusin en lo comunicativo.
Finalmente, la comunicacin en el adentro ha relegado el Plan de Desa-
rrollo, y a la misma Corporacin, a una especie de anonimato en la
comunidad. El 64.9% de los encuestados afirma no saber qu son las
mesas de trabajo del Plan de Desarrollo, el 62.4% dice no conocer el
Plan de Desarrollo y el 60.4% no conoce la Corporacin Realizadores
de Sueos. As mismo, los datos de la encuesta sitan a los vecinos
(27.3%) y a los lderes (24.0%) como fuentes principales a las que se
acude cuando se requiere informacin sobre lo que sucede en el barrio.
Las instituciones asesoras tambin han reconocido que falta contacto
con la comunidad en el sentido de que no se est proyectando el Plan
a la comunidad: me parece que ha hecho falta difusin del Plan de
Desarrollo, aunque se ha hecho; a nivel municipal, de empresas,
empresarios, instituciones, se conoce el Plan de Desarrollo; pero cuando
hablamos de comunidad me inquieto... (IPC:OL-NO).
La comunidad perdi protagonismo en el proceso comunicativo,
concluye uno de los actores institucionales: Las Asambleas comunitarias
de la primera fase, que la Fundacin Social us como eventos para
proponer a la comunidad el proceso, fueron los primeros: claves,
encuentro entre muchos y para soar juntos. Luego, se hizo el encuentro
de fundadores de los barrios, evento de memoria con el cual los
pobladores se encontraron con las marcas de su historia que les devolvan
la certeza de que su futuro lo forjaban ellos... Ya lo haban hecho antes.
All resucit con fuerza la discusin sobre la relacin entre la comunicacin
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y la cultura y adquirieron sentido ... lo simblico imaginario, la esttica,
la ldica y el reconocimiento social... los ms actualizados conceptos de
la comunicacin (FS:GFS). Los ltimos en los que se ha hecho convocatoria
masiva a la comunidad fueron el lanzamiento de la mesa de cultura,
que tuvo dificultades en la convocatoria tanto de los grupos juveniles
que hacan parte de la mesa, como de la comunidad (septiembre del
2003); y en noviembre del mismo ao, la despedida de la Fundacin
Social, en la que se realiz un balance de gestin para la comunidad.
La intensidad del conflicto armado, que se recrudeci en el ao 2002,
ha tenido influencia en la dinmica comunicativa por asuntos como las
limitaciones para el desplazamiento en el territorio, la ruptura de la
confianza en los vecindarios, entre organizaciones y sectores, las estrate-
gias de control y vigilancia no solamente del Estado, sino tambin de los
actores ilegales, la prdida del protagonismo comunitario y el conflicto
de intereses en lo interno. Estos son (segn algunos entrevistados) los
factores que pueden acabar con la Corporacin y con el proceso del
Plan.
2.2 Comunicacin y gestin: lo comunicativo en el afuera
La Corporacin Realizadores de Sueos y el Plan de Desarrollo, en cam-
bio, gozan de amplio reconocimiento en la ciudad. Los esfuerzos de los
lderes para hacer una gestin que les permitiera conseguir recursos
con el Estado y con el sector Empresarial, les hicieron perder terreno en
el reconocimiento ganado en la comunidad al principio de la ejecucin
del Plan, antes de crearse la Corporacin.
El Plan de Desarrollo alcanz una enorme visibilidad con su publicacin:
Esta clave metodolgica en la comuna 13 se hizo a travs de un libro
con la informacin detallada del Plan y de un folleto sntesis para uso
ms masivo y publicitario, para pblicos menos especializados. Pero la
clave no necesariamente fue el Plan Libro, sino convertir el Plan en un
objeto que sea usado por los lderes, difundido en la zona y en la sociedad,
ya sea en video, impreso, en cd, etc. (FS:GFD). Este esfuerzo goza de una
alta valoracin dentro de los actores institucionales: el hecho de que
esa comunidad haya hecho el ejercicio de hacer un plan, pensar en el
futuro y escribirlo, y que puedan sacar ese libro en reuniones, a m me
parece que eso ha sido de mucho impacto tanto hacia dentro como
hacia fuera. Y tal vez, dira yo, que mas afuera que adentro, ese plan
tiene mucho reconocimiento en la ciudad (FS:FC).
En la actualidad circula el Plan Libro que es trabajado por los lderes
con las organizaciones socias para ver cmo se articulan los proyectos:
El Plan de Desarrollo es un libro donde est estipulado todo lo que se va
a hacer en la comunidad, por ejemplo en las metas que nos
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propongamos... vea, para yo presentar el proyecto de los carritos... me
toc leerme todo ese libro, a ver dnde encontraba yo la forma de
acomodar (VE:EH-EG).
3. ORGANIZACIN
3.1 La estructura organizativa
Dado que la planeacin para el desarrollo fue un proceso participativo,
consideramos importante resaltar el surgimiento, funcionamiento y
estado actual de las mesas y organizaciones, como una herramienta
que les permite hallar los aspectos que fueron positivos y recuperables
en el proceso y cules deben revisarse. Es importante anotar que en
procesos como estos lo organizativo constituye la espina dorsal, el lugar
en el que finalmente emerge el desarrollo, y el lugar en el que converge
la totalidad de aprendizajes y procesos.
Funcin, objetivos y surgimiento de las mesas
En el ao 2000, como resultado del trabajo del Palante y los grupos
de inters que se haban establecido, se conformaron las mesas
temticas. Esta propuesta fue avalada por los lderes de las organiza-
ciones y el comit asesor: ... la idea es como que las mesas vinculen
gente de las organizaciones pero tambin el ciudadano comn y co-
rriente... que no le gusta estar en ninguna organizacin que pueda
tener un espacio de participacin porque en la junta no puede, por
normas no puede (FS-EU).
Mesa de Comunicacin
La funcin especfica de la mesa era mantener comunicada a la
comunidad en capacitacin, en lo organizativo y, sobre todo, en la
gestin del Plan de Desarrollo. Pero parece que ese objetivo se ha ido
perdiendo y hoy tienen la idea de que la funcin de la mesa es
mantener informada a la comunidad de las capacitaciones y eventos
que ofrecen las instituciones. No es tan clara la articulacin que tiene
el eje de comunicacin con el Plan de Desarrollo a travs de las
actividades de la mesa..
La informacin sobre cmo va el Plan de Desarrollo sera responsabili-
dad de la mesa, pero se ha delegado a los coordinadores la responsabi-
lidad de motivar a la gente para que se rena, y cuando por alguna
razn no lo hacen, la mesa no funciona. El fortalecimiento de las me-
sas es una de las tareas de la Corporacin, y en esa medida le corres-
pondera apoyar a los coordinadores de mesas frente a las dificultades
que presenta la convocatoria a la gente.
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Mesa de Cultura
Est conformada por nios y jvenes. ...Cuando se constituy jurdica-
mente la Corporacin, habamos pensado en una mesa que se llamara
comunicacin y cultura, pero nos dimos cuenta que cada uno tena
que ver con cosas distintas, la cultura es demasiado amplia y merece
tener su propio espacio... entonces la asamblea acept conformar la
mesa de cultura... pero se demor dos aos porque no haba persona
que la liderara, o sea, los lderes ya estaban ubicados en las mesas que
les tocaba... porque siempre se necesitaba un trabajo fuertecito para
arrancar... result WM que es un joven de la mesa de organizacin y
participacin, l tena la idea de organizar la mesa, reunir todos los
grupos, arrancar todo el proceso de la mesa y despus dejarla instalada
y volver a la mesa de organizacin y participacin (MCU-LAG).
Como una fortaleza de la comunidad, existen muchos grupos de
jvenes concentrados alrededor de actividades culturales. Hay gran
demanda de espacios culturales y muchas personas de la comunidad,
con experiencia en el rea, estn dispuestas a trabajar con la mesa.
Han tenido la idea de hacer investigacin para ubicar potencialidades
y recursos dentro de la comunidad, pero no la han materializado.
El concepto de cultura y la lgica de gestin en el tema se ha discutido
desde el principio: La cultura es un eje temtico del Plan de Desarrollo.
Se llama cultura y convivencia, es la forma tambin de lograr que hayan
unas relaciones armoniosas, no solamente ver el plan que sean unos
senderos adecuados, unos parques, unas dotaciones especiales en los
barrios sino que tambin se desarrolle la parte de cultura o sea que la
gente se respete, que la gente se valore... cambiar muchos comporta-
mientos de la convivencia: la violencia intrafamiliar, la inseguridad, el
conflicto armado, problemas de droga... desde la mesa de cultura, se
busca aliviar eso para que los pelaos encuentren otras opciones, otras
oportunidades ac, dentro de los barrios, aparte de irse para una esqui-
na a hacer cosas indebidas o meterse a uno de los grupos armados
(MCU-LAG).
Mesa de Salud
La mesa de salud comenz hace seis aos, desde que empez la Cor-
poracin. Sus integrantes son enfermeras, paramdicos con experien-
cia en el rea. Elaboraron un plan de trabajo, unos reglamentos y un
manejo interno de recursos. Esto lo hicieron con la asesora de la
Fundacin Social.
El objetivo de la mesa de salud es promover procesos organizativos
en torno a la salud, especialmente la difusin de los derechos y deberes
en el tema. Estuvo conformada por 18 integrantes, la mayora mujeres,
hoy son diez. Este ao no se han reunido, en parte porque sus
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integrantes estn trabajando y porque han tenido algunas diferencias
con la Corporacin. Para este ao, tienen planeado convocar los grupos
de salud del sector y junto con la mesa organizarse formalmente. Esto
lo han hecho con la asesora de la Fundacin Social.
Mesa de Productividad y Empleo
Sus objetivos son: captar la oferta de capacitaciones que llegan de las
instituciones y el Estado, para que la gente cuente con formacin
tcnica que le facilite acceder al empleo, y fortalecer las unidades
productivas. En la actualidad est conformada por cuatro personas de
diferentes organizaciones. Se reunan cada mes pero este ao no lo
han hecho. La dinmica de las reuniones se basaba en el plan de
trabajo y las actividades pendientes, pero no han avanzado de este
lugar.
A travs del proyecto CNTRESE, consiguieron apoyo para las Alfareras,
recibieron una donacin de mquinas de coser de Bancolombia,
participaron en el programa de Tutoras Empresariales con la Cmara
de Comercio y la Fundacin Entre Todos y han participado de los
DEES (Derecho a la Educacin, Empleo y Salud).
...la mesa de empleo, yo creo que desde el mismo nombre le ha
causado problemas, porque eso crea una expectativa, la gente se
acercaba a esa mesa con la expectativa que le dieran empleo, en una
zona donde hay un 30% de desempleo y casi el otro 70% es informal...
adems porque es un tema que, a diferencia de los otros, si usted no
ve resultados en poco tiempo la gente se aburre... es gente que est en
el rebusque y decide, o participo, o voy y me rebusco (IPC-OL-NO).
Por eso, los objetivos de la Corporacin este ao son capacitar a los
integrantes de la mesa para que tengan claros los objetivos; cambiarle
el nombre a la mesa para evitar falsas expectativas en la gente; y
construir el banco de proyectos y el banco de hojas de vida.
Mesa de Hbitat y Espacio
La mesa de hbitat surge de las necesidades que tena la comunidad
en infraestructura y medio ambiente: vivienda, espacios pblicos para
recreacin, deporte, parques infantiles, aseo, siembra de rboles,
conservacin del medio ambiente. La mesa est articulada con la
estrategia de mejoramiento del entorno pblico del plan.
Actualmente la conforman dos personas. Inicialmente establecieron
dos reuniones al mes pero no lo han cumplido. Al evaluar la mesa
con los integrantes se encuentra que no tienen nada sistematizado ni
han escrito proyectos. Han tenido algunas ideas: siembra de rboles,
siembra de hortalizas para el autoconsumo, construccin de taludes y
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mejoramiento de vivienda, pero estn a la espera de que la
administracin actual les d la financiacin para esos proyectos.
Si bien tienen mayor claridad sobre las instancias administrativas para
la gestin, tienen dificultades para registrar por escrito lo que hacen,
los resultados de las reuniones y las ideas que tienen..
Mesa de Educacin
La mesa de educacin comenz con 17 personas, participaron los
lderes, las instituciones asesoras del proceso y las instituciones
educativas del sector. La mesa de educacin ha continuado su trabajo.
Sin embargo, desde junio de 2002 este ha sido muy intermitente por
la situacin de orden pblico de la zona que afect las actividades de
los agentes de la educacin formal y no formal, y los paros de los
maestros por los cambios de la educacin en los niveles municipal y
nacional (FS CMS).
Existen dos proyectos estratgicos: PRISMA y EDUCAR PARA APREN-
DER. Ambos proyectos se encuentran actualmente en gestin con
agencias internacionales. Del proyecto Educar para aprender se han
hecho varias actividades: Fondo de Becas, el Centro de Formacin
para adultos y capacitacin en sistemas a los lderes. Tambin se han
gestionado capacitaciones con el SENA y el ITM.
La informacin de la situacin actual de la mesa fue dada por un lder
que haba participado activamente desde cuando la mesa comenz,
pero tuvo que ausentarse por el conflicto, lo que produjo vacos en la
informacin. Segn el testimonio, la mesa decay mucho en su
funcionamiento por falta de inters de la comunidad, de integracin
y de informacin a la comunidad. Hizo nfasis en este ltimo aspecto
como un asunto que se deba mejorar para reactivar la mesa.
Mesa de Organizacin y Participacin
Entre 2001 y 2002 se inicia el proceso de fortalecimiento de las
organizaciones comunitarias como una estrategia para garantizar la
sostenibilidad del proceso. La mesa fue creada con el objetivo de
transformar la cultura poltica tradicional del clientelismo y cambiar
la visin de la gestin con el municipio. El trabajo de la mesa lleva tres
aos y, si bien los lderes han ganado en esta visin, la comunidad
an contina muy arraigada en la prctica de la poltica tradicional.
Este proceso de fortalecimiento organizativo ha influido en la
formacin poltica de los lderes, lo que los ha llevado a crear alianzas
entre los sectores y las comunas para participar en las contiendas
electorales para la JAL y las JAC. Un avance significativo es que empieza
a emerger la idea de crear un movimiento poltico propio.
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La participacin organizada hace parte del fortalecimiento de lo poltico
en la medida en que han aprendido a hacer acuerdos y concertaciones.
Ese ejercicio de Plan de Desarrollo, aunque no se inscriba en la prctica
partidista, es un ejercicio poltico que los fortalece como sujetos sociales.
Los lderes reconocen la debilidad de las organizaciones. Aunque
tericamente saben que la fortaleza de estas ltimas es la que garantizara
la continuidad y avance del Plan de Desarrollo. No obstante, no saben
cmo hacerlo, ni a quin delegarle esta responsabilidad. No es claro si
le corresponde a la mesa o a la Corporacin.
Para el fortalecimiento organizativo desde la gestin poltica, se hicieron
capacitaciones a los lderes y a las organizaciones y se elabor un material
gua que pudiera aplicarse en las otras organizaciones. Se esperaba que
quienes recibieron dicha capacitacin continuaran el proceso.
En la prctica, hay una incoherencia entre la visin de lo organizativo y
la operacionalizacin del Plan entre las organizaciones y las mesas.
Aunque lo han discutido en la junta, no han logrado darle una salida.
Son concientes de que si no logran superar esta debilidad organizativa,
el proceso podra abortar porque an persisten los liderazgos clientelistas
y la comunidad necesita ver resultados y dinmicas permanentes.
3.2 Organizacin y conflicto
Sabemos que no es el objetivo ni del plan, ni de la Fundacin Social, ni
de esta investigacin, analizar el influjo del conflicto armado en la zona,
pero es imposible hacer un anlisis de lo organizativo sin tener en cuenta
este factor, porque siempre ha estado presente en esta comunidad (y en
todo el pas) y tiene gran incidencia a la hora de evaluar el compromiso
y los intereses de quienes han participado en este proceso. Por otra
parte, la vivencia histrica que hemos tenido los colombianos, nos ha
hecho forjar formas particulares de abordar las diferencias con los otros
y las otras; y en sectores como el de la Comuna 13 la poblacin ha co-
nocido de primera mano la forma violenta de enfrentar esas diferencias.
EL CONFLICTO armado
El conflicto armado, agudizado en el 2002, marca una ruptura en las
dinmicas organizativas y tiene repercusiones grandes en la dispersin
de las organizaciones, efecto de las detenciones, amenazas y
desapariciones que hubo en la zona. Los operativos militares (que
estigmatizan a estos sectores negativamente) instalaron una vez ms
la desconfianza entre la gente y generaron tensiones entre algunas
organizaciones por la presencia de nuevos actores armados.
La intimidacin, no poder desplazarse libremente por el barrio o de
un sector a otro y el temor a morir en los enfrentamientos de los
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grupos armados y la fuerza pblica, gener un temor real en la
poblacin y especficamente en los jvenes. Estos son los efectos
sociales del conflicto: Durante el conflicto, nos reunamos muy
poquito. Despus de eso, todos nos desanimamos porque haba muchos
muchachos que les daba miedo, que no podan bajar porque haban
unos que vivan muy lejos, entonces la mesa se desuni, prcticamente
se desbarat, despus de eso nos reunamos en la biblioteca el ao
pasado, el antepasado s estuvo prcticamente un ao largo sin reunirse
la mesa. (MCO-MEG)
Hubo efectos no slo en lo organizativo sino tambin en la gestin de
los proyectos: ...no es que nosotros nos queramos escudar y decir
que no hemos hecho nada por el conflicto, pero es que no poda venir
gente de otros pases o ONGs que nos queran ayudar, entonces se
nos cerraron las puertas para sacar adelante todos esos proyectos
(MHE: LS-JD)
Los jvenes fueron los ms afectados porque se convirtieron en blanco
de todos los actores armados. Los grupos armados los presionan a
participar; el Estado los ve como actores armados por el slo hecho
de ser jvenes; la gente los mira como sospechosos de pertenecer a
una u otra organizacin; y socialmente no tienen espacios alternativos
culturales que los integren socialmente. Aunado a esto la deficiencia
educativa de cobertura los deja marginados
7
: Era muy fcil pertenecer
a los grupos armados, lo difcil era no entrar, haba ms oportunidades
para ser malo que para ser bueno (SXXI-JGC-CM). ..el conflicto haba
perjudicado mucho a los jvenes, la mesa donde ms jvenes hay es
cultura y comunicaciones y muchos jvenes no han regresado al trabajo
organizativo. En la mesa de comunicaciones, haban trabajos muy
precisos que ya iban muy adelante y el conflicto acab eso. Muchos
tuvieron que irse, otros estn encarcelados... va a ser un trabajo duro
que ellos cojan la confianza en los mismos que se las quitaron (GF#5).
Los jvenes de Siglo XXI tienen una posicin claramente diferente del
comn de los jvenes porque han tenido una experiencia de vida
diferente. Desde muy pequeos los fueron involucrando en el proceso
organizativo y encontraron el acompaamiento necesario para ser consi-
derados como lderes por la misma comunidad. Los procesos organiza-
tivos pueden ser una alternativa adecuada para incluir a los jvenes en
los procesos comunitarios y robrselos a los actores armados.
Simplemente hay que darles la oportunidad y tener los elementos
necesarios para acompaarlos: ...el hecho de que vos conocieras eso
haca que vos ya pensaras diferente a los dems y que esos grupos no te
interesaran. Entonces, haca que tu vida no cayera en ese abismo, que
saltaras ese obstculo, porque cuando uno est joven, la gran mayora
de los pelados hacen las cosas y no se dan cuenta (SXXI-JGC-CM).
7
Ver captulo los jvenes en los
procesos organizativos.
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Pero la poblacin en general recibi dolorosamente el castigo de
pertenecer a una comuna. La violencia fsica, el desplazamiento
forzoso, el encarcelamiento sin pruebas y las amenazas fueron perma-
nentes y cada vez con mayor fuerza: [a la comunidad]... se le quit
mucha libertad para trabajar, estudiar, para realizarse como seres
humanos, los trastorn psquicamente llevndolos al desarraigo de su
medio ambiente, como la habitacin, la familia, el entorno cotidiano,
siendo desplazados forzadamente del barrio porque muchos no queran
dejarse asimilar por los diferentes grupos, preferan irse para otros barrios
o como otros que seguan ah y ms fcil los mataban porque no se
unan a los requerimientos de ellos (GF#5-2)(PLENARIA).
Paralelos a la experiencia del conflicto tambin encontramos elementos
importantsimos que dan cuenta del por qu las organizaciones y la
Corporacin continuaron funcionando an en medio de las balaceras.
Existe en ellos una concepcin de la neutralidad que ha sido ganada
en el proceso y en la historia de violencia de estos 25 aos. Una
neutralidad que no es indiferencia, sino una posicin clara y radical a
no hacerle el juego a ningn actor armado venga de donde venga. ...
ser neutral en un sentido es no ser indiferente a lo que est pasando
sino luchando por una paz, porque haya una igualdad... esa neutralidad
o esa imparcialidad ayud mucho. (GF#4).
Esa neutralidad crtica les ha permitido sobrevivir. Inclusive, en ese
perodo crtico, la Corporacin tuvo un papel muy valioso, en tanto
se preocup por mostrar a la ciudad la situacin que estaba viviendo
la comunidad en esos momentos. ... la filosofa de la organizacin
est reflejada en el Plan de Desarrollo. Nosotros peleamos por las ideas
y con las ideas, no con las armas... Ese trabajo siempre ha estado en
pro de la comunidad y siempre al margen de la ideologa de los grupos
armados al margen de la ley, ... Primero las ideas y el bienestar de la
comunidad, el cuento de las armas es para otros, no para el Plan de
Desarrollo. (GF#2)
Otro factor unido al conflicto lo constituyen las ganancias que han
tenido los lderes. Existe en ellos un gran sentido de la responsabilidad
que tienen ante la comunidad. Saben que cualquier cosa que hagan
o digan va a ser vista y ser un ejemplo para su comunidad: ...las
personas que han estado trabajando con la Corporacin, hablando
desde la junta directiva hasta las mesas de trabajo, son personas que
tienen un espritu de solidaridad grande y son reconocidas en los barrios,
trabajan y estn capacitadas para confrontar ese tipo de situaciones,
tienen muy definido que estar del lado de cualquier grupo armado es
llevar a una organizacin al fracaso, es tumbar aquel proceso
comunitario... (GF#1).
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De los actores armados no han escapado las instituciones, para
cuestionarlas, para aprovecharlas, para usarlas a su favor o simplemente
para medir el poder de los territorios. Desde el principio, vivieron
experiencias de rechazo o vigilancia a la propuesta que llevaron a
estos barrios.
Los conflictos internos
Durante la evaluacin pudo observarse que este aspecto ha sido
definitivo en el xito o fracaso de las organizaciones, sean estas
productivas o comunitarias. El conflicto siempre existir en cualquier
agrupacin humana, pero en el proceso que vive esta comunidad ha
incidido de tal forma que impide la articulacin y el avance de algunas
organizaciones. Por ejemplo, los conflictos interpersonales entre la
mesa de comunicacin y la Corporacin siglo XXI han incidido en la
articulacin del trabajo y en la gestin que pueda hacer la mesa.
Han intentado solucionar los conflictos hablando directamente entre
algunas personas pero no como organizaciones, ni mencionan a la
Corporacin como mediadora. En la mediacin han jugado un papel
muy importante las instituciones que han apoyado el proceso. Se
convierten en un tercero externo que les permite encontrar diferencias
y similitudes y as solucionar los problemas, como lo ratifica una
entrevistada frente a la pregunta de cmo han tramitado estas
diferencias: ...de pronto han conversado con Fundacin Social a ver
en qu les puede colaborar (MCO-MEG).
La solucin de los conflictos tambin pasa por la formacin y el
ejemplo. La formacin que se logra en la cotidianidad y el ejemplo
de los lderes que ya han aprendido a valorar la conciliacin y el
dilogo como la mejor posibilidad de construir sociedad.
Frente a la Corporacin Realizadores de Sueos, tambin ha habido
dificultades en la comunicacin que han incidido en la ausencia de
algunos lderes, por no estar de acuerdo con algunas decisiones
tomadas, o por sentir que no son escuchadas sus crticas: ... el peor
error en que una organizacin puede caer o una junta directiva es no
evaluar o no aceptar cualquier observacin que se haga, que est
poniendo en peligro la armona de una Corporacin, no debemos
mezclar lo personal con lo laboral (MS- R).
Tambin se reconoce que los lderes que an permanecen se han
cualificado en este aspecto, y son capaces de discutir, diferir y disentir
sin que eso implique una fragmentacin de su grupo o desavenencias
personales. Frente a cmo han manejado los conflictos, ellos mismos
reconocen los aprendizajes: [cmo solucionan los problemas?] ...
muy profesionalmente, uno trataba de hablar con la persona el
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problema, si no se llegaba a un acuerdo entonces uno hablaba con la
persona encargada directamente a la presidenta... estbamos buscando
el pie en miras de la Corporacin y de la gente que haca parte, no de
una sola persona (MS-R).
Las alternativas que plantea una lder para solucionar la situacin de
incomunicacin con la Corporacin, recogen muchos de los aportes
dados en las capacitaciones y sobre todo en el proceso: [cul cree
usted que es la solucin a esta situacin?] ... la conciliacin pero para
conciliar se necesitan dos personas, no una. Si hay una parte que est
interesada en conciliar y la otra no, no hay nada... primero tenemos
que aceptar nuestros propios errores... Todos tenemos derecho a ser
escuchados y a corregir nuestros propios errores... es muy normal en
cada organizacin se presentan dificultades porque estamos compar-
tiendo cantidad de personas que nos conocemos en la Corporacin
no ms pero somos de una manera de pensar, de actuar muy diferente,
pero sin embargo se ha sabido escuchar, se ha sabido conciliar, llegar a
una conciliacin con ambas partes, de pronto ahora no se est dando
(MS- R).
Es curioso que esta lder considera que, ms que la violencia, lo que
ha hecho que muchos lderes se ausenten son los conflictos personales:
... la parte emocional no se presta mucho... Por la situacin que se
vivi a fin de ao en la Corporacin ya muchas lderes se han
desanimado... Eso influye mucho... En medio de las balaceras estbamos
en la Corporacin, el conflicto armado no logr desunir los compaeros
de la Corporacin pero s el mal manejo organizativo en cuanto a lo
personal... las mismas compaeras de la mesa y compaeros de otra
mesa hemos discutido esto porque nos duele cmo la Corporacin se
nos est saliendo de las manos... no podemos tirarnos el futuro de una
organizacin por proteger a alguien (MS- R).
El atreverse a hacer crticas y apreciaciones sobre esas fallas muestra
madurez poltica y capacidad organizativa, evidencia el compromiso
de quien las hace y de quienes las reciben. Esto ha sido un aprendizaje
logrado, pero es algo que se debe fortalecer permanentemente puesto
que la comunicacin es un elemento clave pero muy frgil en las
relaciones humanas y ms en las organizaciones comunitarias. En este
sentido, la Corporacin debe estar atenta a fortalecer los vnculos
logrados entre todos y todas.
3.3 Organizacin y apoyo institucional
En las entrevistas, los lderes hacen llamados para que las instituciones y
las personas que los haban acompaado siguieran hacindolo. Este
reclamo puede ser ledo desde el paternalismo de las instituciones y la
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dependencia generada en las comunidades, que han sabido
aprovechar muy bien esa presencia, en tanto las instituciones les
ofrecen lo que el Estado no ha ofrecido: La comunidad tiene una actitud
paternalista porque siempre han tenido instituciones que los han apoyado
y cargado... es el concepto de que necesitan un tutor o alguien que
traiga recursos, alguien que est all ayudndoles y que les d y nosotros
habamos llegado era para hacer con ellos y ms que para dar era para
que ellos construyeran y gestionaran y cogestionaran... (ACTUAR-MBC).
La apuesta de la Fundacin Social, y de las dems instituciones que
participaron, pretendi romper con la relacin paternalista tradicional,
involucrando y formando todo el tiempo a la comunidad en la gestin.
Slo as se garantizara que fueran ellas quienes se aduearan de su
proceso como sujetos polticos y gestores de su propio desarrollo. Por
eso desde el principio se plante que la presencia de la Fundacin Social
sera temporal.
Por eso, en el reclamo de continuidad hay implcito un reclamo a la
presencia de un ente protector del cual han carecido, y que hace
referencia a la ausencia del Estado: S, aunque nos ensearon a caminar
solitos, el cual fue un paso muy grande pero ese sentido de gratitud, de
apegamiento a ellos siente uno un vaco muy grande... lo que somos en
s como lderes, mucha parte se le debe a la Fundacin Social... ms que
una entidad encontramos amigos, eran unas personas que se daban
mucho a conciliar con la otra parte... intermediaban en las dificultades
inmediatamente... uno se senta muy motivado, apoyado... uno le pona
como ms empeo, esa alegra... Los lazos que establecieron son muy
fuertes (MS- R).
La funcin institucional la han vivido desde la asesora, el apoyo y la
capacitacin. La primera la entienden ms como ideas que les ayuden
a ellos a organizarse; el segundo como un acompaamiento permanente
para continuar con sus procesos y la tercera como un proceso ms formal
y largo en un rea especfica: La funcin del comit asesor es acompaar,
asesorar, capacitar y empoderar, porque las organizaciones rotan y debe
quedar la comunidad duea de su mismo proceso... (ACJ AZ).
En torno al apoyo institucional, sugerimos algunas preguntas que no
quedan resueltas en el marco de esta evaluacin porque faltara regresar
a la comunidad dentro de algn tiempo para observar el saldo dejado a
largo plazo: Ser suficiente que una institucin se piense como no
paternalista, y sea consecuente con ello, para generar autonoma en
una comunidad? Cmo finalmente superar la dependencia afectiva,
econmica y poltica de las comunidades tradicionalmente excluidas,
en lo pblico de derechos en estos rdenes? Ser que, en los procesos
organizativos, quienes determinan la retirada de los agentes externos
deben ser la comunidad y las organizaciones, y no las instituciones?
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3.4 Organizacin y recursos
Cuando se le paga a un lder para que haga su trabajo, se corre el riesgo
de que pierda su sentido comunitario. Ya no se ve como un lder sino
como un jefe. Cambia el imaginario del lder y del grupo a quien dirige.
Todo esto unido a las condiciones adversas en las que han vivido siempre
y an continan viviendo. De ah el dilema: si trabajan en lo comunitario
no comen y si consiguen un trabajo tienen que alejarse de lo comunitario.
A mi cuando no me vean por aqu, es porque estoy trabajando.
Esta situacin fue observada en todos los actores. Slo los pocos que
tienen un ingreso no tienen esta preocupacin, pero estos eran los que
se haban alejado de la Corporacin o no tenan tiempo para las
entrevistas.
Mientras las condiciones econmicas y de empleo no cambien sustancial-
mente, esta situacin para los lderes va a continuar. Y eso atae
obviamente a las organizaciones barriales, porque la ausencia de sus
lderes baja la dinmica organizativa. En el caso de las mesas, que son
un espacio amplio, esto tiene implicaciones en el compromiso y
participacin de la comunidad. Igual ocurre con las otras organizaciones,
y con mayores implicaciones para aquellas que estn legalmente
constituidas, como es el caso de la Corporacin Realizadores de Sueos.
En busca de la sostenibilidad de una Corporacin que ha sido producto
de un proceso participativo y de muchos sacrificios, se disean y ejecutan
proyectos que estn relacionados con el Plan: ...estamos haciendo
gestin internacional en funcin de la sostenibilidad de la Corporacin.
Somos conscientes de que esa sostenibilidad se tiene que dar desde la
ejecucin de proyectos que apuntan al Plan, y desde las donaciones que
las que instituciones quieran hacerle... tambin de fortalecer las relaciones
con el sector privado (MOP-MTO).
Se piensa que garantizando la sostenibilidad de la Corporacin se
garantizara la ejecucin del plan. Es comprensible esta ilusin ya que
las organizaciones adquieren un significado muy grande para quienes
las han construido. En esa medida, valen todos los sacrificios para que
permanezcan y se consoliden. El problema estara en que la Corporacin
tiene su origen en el proceso de planeacin hecho con la comunidad, y
tiene un norte que consiste en servirle a esa comunidad partiendo del
Plan. Centralizar los esfuerzos en la gestin de recursos puede hacerles
olvidar su norte, y las comunidades pagan con indiferencia y olvido a
aquellos que no las acompaan.
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4. LA GESTIN PARA EL DESARROLLO, UN PROCESO PARTICI-
PATIVO EN CONSTRUCCIN PERMANENTE
Cuando se indaga en la historia de esta comunidad, se nos muestran los
caminos que han venido andando sus protagonistas en la lucha por la
supervivencia, pero tambin en la bsqueda de ser y estar unidos, an
en medio del conflicto. Estos caminos nos llevaron al significado que
tenan para ellos la gestin y los aprendizajes logrados desde que son
reconocidos como barrios, incluido el proceso del Plan de Desarrollo.
En esos relatos, particularmente, encontramos una relacin muy estrecha
entre la organizacin y la gestin y entre estos dos conceptos, la
territorialidad y la obtencin de recursos.
Las primeras formas organizativas fueron dadas para la apropiacin y
defensa del territorio. En ello concentraron todos sus esfuerzos, y se dio
algo que llamaramos un primer nivel de gestin de recursos, para bene-
ficio de algunos y con una visin de muy corto plazo: Posteriormente, y
a medida que crecan en cantidad la poblacin y las necesidades y
con las nuevas polticas del Estado, fue imprescindible para ellos ampliar
su visin de la gestin y con ella su nivel de organizacin.
... desde el mismo momento que entramos a estas zonas para nosotros
poder ganar o podernos conseguir el pedacito de tierra, nos tuvimos que
unir como unas familias, hacer el cambuchito. Entonces eso cmo naci?
Con la unin para conseguir los servicios pblicos, que la administracin
municipal nos reconociera como otro barrio ms de Medelln nos tuvimos
que unir y nos tuvimos que unir tanto que participbamos en debates en
el Concejo. La unin es tan importante que desde ese momento que
vimos todas las necesidades, dijimos: no, nosotros tenemos que trabajar
unidos, nos unimos todos los seis sectores. Si no hubiramos tenido esa
conciencia, siquiera de conocimiento que unindonos pudiramos sacar
algo adelante, no estuviramos en estos momentos ac. Y es ms, no
existiramos. Porque para nosotros poder aguantar aqu tuvimos que decir,
bueno si nos van a sacar, que nos saquen a todos pero no nos vamos a ir
de a uno en uno (GF#1).
En ese cambio tambin tuvieron ingerencia las instituciones. La primera
que reconocen los actores, y las mismas instituciones, fue el PRIMED.
An siendo una entidad del Estado, su forma de intervencin gener
aprendizajes en lo organizativo y unas ganancias materiales referidas a
la legalizacin. La intervencin del PRIMED con la construccin de
senderos que posibilitaron una comunicacin horizontal, adems de la
consolidacin de un centro comn, hasta entonces inexistente, como el
Liceo de Las Independencias y la biblioteca Comfenalco, ubicados en el
barrio El Salado, constituyeron unos referentes que favorecieron un sentido
de pertenencia ms colectivo, una comunicacin ms cercana, que
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permitieron luego la existencia del Consejo Comunitario Palante y del
Comit Juvenil de la Comuna 13 que vincula a los lderes adultos y jvenes
de las Independencias, Nuevos Conquistadores y El Salado (CARTILLA PLAN
LIBRO PG. 61).
Adems, vivieron cambios importantes en torno a la significacin de
pertenecer o no pertenecer a una ciudad. Esto les ayud a afinar su
concepcin de planeacin y de gestin aunque todava muy ligado a la
territorialidad.
El reconocimiento que hacen los actores externos, las organizaciones y
la misma comunidad del trabajo que hizo esta institucin muestra el
impacto que gener. Las metodologas empleadas para incluir a la gente
en la organizacin de su espacio fsico tanto individual (la vivienda),
como del barrio (las calles, los puentes, las vas de acceso, la prevencin
de riesgos y la legalizacin), parece que impulsaron a la poblacin a
otro nivel. Al nivel de la visibilidad, de la pertenencia, de la propiedad y
la legitimidad; y con ello a perder el miedo a ser desalojados del barrio.
La propiedad que les dio la legalizacin, los amarr an ms al territorio
y les cre la necesidad de organizarse ms y mejor.
En ese momento llega la Fundacin Social con su propuesta de planea-
cin participativa del desarrollo que involucr a las instituciones del
sector y a la comunidad en general. El proceso de planeacin participativa
fue, adems, un salto cualitativo de la Fundacin Social que implic
una ruptura con la concepcin paternalista que haban tenido hasta ese
momento. Era una propuesta diferente e innovadora a las instauradas
anteriormente. Implicaba cambios en la manera de estar e intervenir en
las comunidades, y pretenda fortalecer los procesos comunitarios para
que adquirieran una visin estratgica enmarcada dentro del desarrollo
local y regional y, sobre todo, que fuera una construccin participativa
desde sus inicios, para garantizar la consolidacin de las comunidades
como sujetos con iniciativa y poder (DOC. DIL).
El proceso generado a partir de la llegada de la Fundacin Social tuvo
unos primeros resultados en los procesos organizativos y, en general, en
la estructuracin de la accin colectiva. Para la implementacin del
proyecto piloto, la Fundacin Social parti de los marcos conceptuales
legales: la Constitucin Poltica, la ley 152, la teora de planeacin
participativa y el DIL. Pero ms que la elaboracin tcnica y fra de un
plan que fuera a ser aplicado en una poblacin determinada, se pretendi
hacer una planeacin conjunta con la comunidad y construir con ella
su visin de futuro y de desarrollo. Lo que tena claro es que para hacer
desarrollo integral era necesario garantizar la participacin de todas las
instancias responsables del desarrollo social, para que realmente fuera
un proceso dinmico y a largo plazo.
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Si bien el DIL era una propuesta terica y metodolgica para hacer
desarrollo local, la Fundacin Social se plantea la necesidad de ir ms
all de una teora impuesta por una institucin. Si realmente se pretenda
que fuera un plan pensado y construido por las comunidades, haba
que pensar en la gestin. La gestin entonces fue discutida y pensada
por la institucin con la gente, para que lo planeado no se quedara en
escrito, sino que cobrara vida y permaneciera.
La Gestin Participativa del Desarrollo replantea el concepto de
participacin. Para la Fundacin Social cada vez era ms claro que la
gente tena que incluirse desde el principio y de manera permanente
en la construccin de un proyecto comn.
Esta concepcin se enfrenta a una prctica tradicional en la zona,
marcada por la poltica clientelista y el paternalismo de las instituciones,
que slo persigue resultados pragmticos de muy corto plazo y que
dificulta la apropiacin de los procesos: ...en ese momento (se refiere a
la fase de diagnstico) hay una debilidad en la institucionalidad del sector,
el sistema de participacin de igual manera es frgil, la participacin se
limita a buscar el beneficio inmediato; los grupos estn buscando que les
solucionen sus necesidades, la participacin se limita a eso, no hay visin
poltica, no hay visin a largo plazo, no hay ningn tipo de proyeccin,
es vivir del momento... ah surge el eje temtico en organizacin y
participacin (MOP-MTO).
Esa forma de intervencin no responda slo a una tcnica sino a una
conviccin poltica de promover en la comunidad la conquista de la
participacin en su propio desarrollo, hacindola parte vital de la
planeacin. Desde los primeros contactos, durante todo el proceso y
hasta su salida formal, la FS fue consecuente con esa conviccin,
reconociendo la capacidad de esta comunidad para generar procesos,
para aprender y para pensarse.
El contacto directo y respetuoso, la convocatoria abierta y permanente
con la gente son elementos fundamentales para la participacin de la
comunidad. Adems de cualificarse en lo organizativo, les ayud a
desarrollar la capacidad de pensarse no slo desde las carencias, sino
tambin desde las alternativas de solucin que ellos mismos pueden
generar.
La gestin tambin fue pensada para desarrollar en ellos las habilidades
que les permitieran promover el plan en el mbito local y regional,
involucrando a todos los actores estratgicos del desarrollo. En la
participacin, la visin de lo local y lo regional y la diferenciacin de las
responsabilidades que les corresponden a los diferentes actores en el
desarrollo social, la comunidad va generando un cambio en los
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imaginarios frente a las relaciones que establecen con el Estado y las
dems instituciones. Este era uno de los objetivos del DIL: La propuesta
de la Fundacin Social de formular el Plan de Desarrollo de la Comuna
13 instaura otra dinmica de relacin con el Estado, ya no slo un Estado
paternal y dador sino una Administracin Pblica que se haca visible
como un actor fundamental para el desarrollo, en tanto se requera para
concertar y negociar la vinculacin, respaldo o implementacin de
proyectos colectivos. Exiga entender al Estado como un socio del
desarrollo y no como su nico garante (RELATO FS-NG).
La gestin busca finalmente PROMOVER, CONCRETAR Y VIABILIZAR
un Plan de Desarrollo hecho por la misma comunidad e involucrar
permanentemente a TODOS los actores estratgicos en torno a los
objetivos de ese plan.
5. DE LA CONVOCATORIA MASIVA AL PALANTE
Despus de los primeros contactos y conversaciones con la gente, los
lderes y las organizaciones barriales e instituciones que estaban en la
zona, se fue materializando la propuesta de formular un plan de
desarrollo local. La sistematizacin de ese proceso dej mucho material
escrito, el ms reconocido por los lderes es el plan cartilla
8
. En l se
nombran los propsitos, acciones, logros, dificultades y las metodologas
aplicadas en cada una de las fases.
Tomaremos el material escrito y las entrevistas que dan cuenta de cmo
vivieron esos momentos, para anudar los significados que hoy tienen
los actores de ese proceso con lo sistematizado anteriormente y tratar
de ver en esa relacin, los cambios que fueron favorables o desfavorables
a la ejecucin del plan.
El primer momento fue de motivacin y convocatoria (parte del cual se
mencion anteriormente) que pretenda lograr un consenso entre la
comunidad y las instituciones para iniciar el proceso, propiciar la
discusin sobre el desarrollo local y la planeacin participativa y unificar
criterios de todos los actores. Lograron la concrecin de la propuesta de
planeacin entre las instituciones y la comunidad; capacitacin a los
lderes de los cinco barrios en metodologa y normatividad de la
planeacin, hicieron el estudio socio-econmico del sector (en el cual
particip activamente la comunidad); trabajaron en el estudio de las
organizaciones comunitarias, y se conformaron el Comit de Impulso y
el Consejo Comunitario Palante.
Queremos destacar en esta fase tres aspectos: la articulacin que se va
configurando entre las instituciones y la comunidad, un elemento
fundamental para evaluar la co-responsabilidad de los diferentes actores
8
Real i zadores de Sueos.
Palante con los barrios. Plan
de desarrollo Integral Local.
1999.
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en el proceso. La participacin activa de una buena parte de la poblacin
(aunque hubiera deserciones y detractores); el conocimiento y reconoci-
miento que va teniendo la comunidad de su realidad (que tiene que ver
con la comunicacin permanente); y la conformacin del Palante como
una primera instancia organizativa de articulacin comunitaria, que tuvo
y tiene un gran significado para los actores.
El Palante fue la primera forma de articulacin comunitaria. Es un
esfuerzo espontneo como las anteriores formas organizativas, pero ms
estructurada porque convoca a lderes, organizaciones, instituciones y
comunidad en general. Fue un espacio de discusin, formacin y
participacin abierta donde se iban perfilando las instancias de participa-
cin, los objetivos y las funciones de cada una de ellas. ... nos unimos
en grande cinco barrios y formamos el Palante... Despus, llegamos de
un congreso en Bogot y vimos unos pasquines, dizque Palante, los
amigos, los ELN, y dijimos reunin extraordinaria, nos quitamos el nombre
y nos volvimos Corporacin Realizadores de Sueos, les quitamos el
impulso. Y seguimos unidos. Y yo creo que unidos seguiremos (GF#2)
El Palante se fue configurando como un espacio que aglutinaba y
coordinaba a todas las organizaciones e instituciones. El que fuera abierto
permita la participacin de todo aquel que se sintiera motivado para
estar. Podemos ver, adems, que se van diferenciando las funciones de
esa macro-estructura comunitaria y las instituciones que los apoyaban.
Un proceso muy acorde con las polticas de las instituciones que preten-
dan que la comunidad se apropiara de l, y de esta forma se fueran
empoderando. Haba una comunicacin abierta y permanente entre el
Pa lante, la comunidad y la Fundacin Social. Cabe destacar, como
decamos anteriormente, que esta dinmica era formativa para las
personas que estuvieron all y esto los cualificaba como lderes y como
organizacin.
La convocatoria y el trabajo tambin se hicieron con talleres y asambleas
amplias. La evaluacin metodolgica de este momento parti del
reconocimiento de que la comunidad nunca haba estado inmersa en
un proceso de planeacin como la propuesta por FS y que existan all
multiplicidad de organizaciones e intereses particulares: ...nosotros
intencionalmente, no quisimos entrar trabajando con los lideres sino
trabajando con las organizaciones porque veamos un problema muy
grave tambin en eso, porque empezamos a ver que haba una cantidad
de lideres independientes (FS FC).
Esta decisin tuvo varios efectos: por un lado, que los lderes realmente
representaran a las organizaciones que decan representar; y por otro
lado, que expusieran los intereses de las organizaciones y no los propios.
Adems de vivir una experiencia nueva de encuentro entre
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organizaciones e instituciones, para concertar esos intereses y ponerlos
en un gran objetivo comn, permita ir cualificando a quienes participa-
ban. Eran nuevas formas de vivenciar el liderazgo, nuevas formas de
participacin y nuevos y amplios espacios de formacin para ms gente.
Esto tambin oblig a la gente a pensar en alternativas ms democrticas
de eleccin de sus lderes y gener aprendizajes frente al sistema de
representacin: Empezamos como junta de accin comunal que nos
pelebamos individualmente un bulto de cemento, ya nos unimos para
pelear bajo un proyecto en grande para todo el sector proyectndonos
hacia la ciudad (GF#2). Adems de explicar el sentido de la propuesta
de planeacin participativa, tambin se busc motivar a los lderes y
organizaciones de cada barrio para que eligieran representantes al
organismo de representacin y coordinacin del proceso. En este punto
se busc que los elegidos fueran representativos de la diversidad de gnero,
edad e intereses (PLAN CARTILLA).
Consideramos importante resaltar la comunicacin como una estrategia
que fortaleci enormemente el proceso de participacin de todos los
actores. Fueron acciones dirigidas intencionalmente a formar, cohesionar
y fortalecer las organizaciones y promover el plan dentro de la comunidad
y en la ciudad.
La capacitacin y acompaamiento permanente fueron elementos claves
que permitieron la circulacin de saberes y el apropiamiento de la gente
de su proceso. No era slo realizar actividades comunicativas y
aprovechar los medios, todo esto estaba acompaado de la apropiacin
de un saber tcnico por parte de la poblacin.
La circulacin de la informacin en doble va, tanto a nivel interno como
externo, fue muy importante en ese momento. El lanzamiento masivo
del Plan de Desarrollo fue una estrategia especialmente valiosa para la
devolucin a la misma comunidad de lo que ella haba construido,
adems, visibiliz en la ciudad el proceso que estaba germinando en
estos barrios.
Hubo otros eventos significativos como fue el lanzamiento del plan en
la ciudad, en la Cmara de Comercio; el debate con los candidatos a la
Alcalda donde los lderes comprometieron a todos los candidatos a
apoyar el Plan; el cabildo educativo con lderes y maestros; el correo
directo enviando el plan, reuniones, citas, visitas, algunos videos y una
serie de 8 documentales para tv, llamada Futuro Posible, sobre temas
claves del desarrollo: ... un trabajo permanente en la ciudad por difundir
lo que suceda en los barrios, por entregar el Plan de desarrollo a decisores,
por convencer a los empresarios de que se vincularan al Plan y por motivar
a los ciudadanos a que pensaran, planearan y participaran en el desarrollo
y en la superacin de la pobreza (FS GFD).
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La comunicacin fue concebida y as lo demuestra el proceso como
estrategia para construir organizaciones capaces de discutir, concertar y
resolver los conflictos inherentes a todo grupo. Para ello, utilizaron mu-
chas herramientas para acercar a la gente, incrementar la confianza y
motivarlos a que participaran. Una de ellas fue el Circuito de comunica-
ciones Comuna 13.
La comunicacin interna y externa del plan fue la clave para la participa-
cin y la inclusin de todos los actores. Internamente se fortaleci no
slo en la forma sino en el contenido de los mensajes. A medida que se
iban estrechando los lazos, se fue generando ms esperanza, credibilidad
y confianza de la gente en el proceso, en las organizaciones comunitarias
y en las instituciones. Consideramos que influy mucho en la participa-
cin el hecho de que la comunidad estaba siempre informada, los espacios
de participacin eran abiertos y amplios, y la estrategia de la Fundacin
Social de dar a conocer el plan hacia afuera lo hizo visible para la ciudad.
Adems, los mensajes dados en medios masivos fueron hechos con y
por la misma gente y las temticas estaban relacionadas con el plan. La
gente se vea reflejada en esos mensajes transmitidos en los medios
masivos, porque ellos aportaban con ideas o era su propia imagen la
que apareca. Verse protagonistas de un proceso y mostrar los avances
que haban tenido, les cambi la imagen de s mismos y frente a los
dems. Les permite ser reconocidos por los otros, lo que es muy impor-
tante en una comunidad que, como sta, ha sido negada histricamente.
Hay aqu un anudamiento entre la gente y el plan a travs de las
mltiples actividades y conversaciones. Es lo que podramos llamar unos
nuevos sentidos de articulacin entre las organizaciones y las instituciones
alrededor del plan. Esa interrelacin permanente influye en la participa-
cin y credibilidad de la gente en los procesos organizativos. Este era el
objetivo primordial de la FS con la ejecucin del plan en estos barrios.
Pero no podemos olvidar las dificultades y tropiezos que se tuvieron
por el conflicto armado en la zona, a pesar de los grandes esfuerzos que
hizo la Fundacin Social en el fortalecimiento organizativo y la comunica-
cin. La confianza entre la gente pasa por el reconocimiento de los
diferentes intereses, por los vnculos construidos, por la historia comparti-
da, y en esta comunidad las relaciones estn permeadas por la violencia
sutil o abierta, directa e indirecta. Esta situacin siempre estuvo presente
en la comunidad, y aunque de alguna manera aprendieron a convivir
con ella silenciosamente, sus efectos han sido permanentes: ...Este
proceso enfrent muchas dificultades en la zona por la presencia y
amenaza de grupos armados ilegales. Esto afect considerablemente la
confianza, la relaciones de los jvenes, la proyeccin de nuevos liderazgos
y la difusin de mensajes en medios y eventos. (FS GFD).
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El Palante, en sntesis, le da forma a las organizaciones anteriores, y
cede la posta a formas organizativas ms institucionalizadas y ms
estructuradas como la CRS. Es un puente entre la espontaneidad del
impulso comunitario inicial y la sostenibilidad necesaria en la estrategia
venidera.
6. ORIGEN Y SENTIDO DE LAS MESAS DE TRABAJO
El segundo momento estuvo marcado por el conocimiento y reconoci-
miento de la realidad del sector. Los propsitos eran caracterizar la zona,
encontrar los factores que ayudaran o entorpeceran el desarrollo y
generar opinin pblica de la realidad que vive este sector. En esta fase
se hicieron el estudio de Memoria Cultural
9
, el censo de unidades
productivas y se socializ el diagnstico. Todo ello con metodologas
participativas y formativas con la comunidad. La evaluacin de esta fase
resalta como logros el reconocimiento de la realidad por parte de los
lderes y las organizaciones; la consolidacin y cualificacin de los
liderazgos, la vinculacin de la comunidad educativa a travs de un
Proyecto llamado PRISMA, el estudio de Memoria Cultural, el censo y
la creacin de grupos temticos de inters. ... En el diagnstico lo primero
que identificamos fue lo que denominamos los grupos de inters, que
fueron la misma estrategia como la gente ayudaba al diagnstico en el
tema que le interesaba, as se meta, ah informaba y desde ah ayudaba
a mover cosas para hacer el diagnstico (MOP-MT).
Los grupos de inters seran el embrin de lo que posteriormente se
configura como mesas de trabajo y son una primera forma de articulacin
de la comunidad, las instituciones, organizaciones y gente del comn al
Plan de Desarrollo. El ejercicio de caracterizacin del sector arroj una
lectura de problemas sin una interrelacin y complementariedad. Esta
situacin hizo necesario un anlisis ms profundo de los resultados, para
determinar unos problemas estructurales, a travs de grupos temticos
de inters. Este ejercicio permiti la definicin de seis campos proble-
mticos que agruparon problemas especficos (PLAN CARTILLA PG. 27).
Estos espacios fueron pensados slo para que la gente se reuniera en
torno a temas especficos de acuerdo con el diagnstico y para formular
el plan. Pero se fueron conformando como un espacio vital para ellos.
Podra considerarse como un espacio intermedio de participacin
comunitaria, que oscilaba entre lo informal y lo formal. El que no hayan
sido pensadas por las instituciones sino por la misma comunidad, hacen
de estos grupos un espacio interesante como efecto de los aprendizajes
en la participacin. Eran espacios tan abiertos que la gente senta que
poda reunirse, conversar, pensarse y hacer propuestas sin tener que
pertenecer a una organizacin. Posteriormente, estos grupos de inters
van tomando tal fuerza y significado en la gente que no desaparecen
9
A pesar de que fue un trabajo
hecho con la comunidad, tuvo
que dejarse archivado porque
no era posi bl e edi tarl o o
difundirlo por el conflicto.
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del proceso, sino que se consolidan hasta que los integran a la
Corporacin.
El sentido e importancia que adquirieron las mesas se fue consolidando
en el camino. Para qu le servan las mesas a la gente? Para reunirse, ya
no indiscriminadamente sino con unos intereses ms especficos y para
gestionar proyectos.
A nuestro modo de ver, las mesas se convirtieron en un espacio de
articulacin entre las organizaciones y la comunidad en funcin del
plan. Quienes estuvieron en ese tiempo y an permanecen en el barrio,
lo recuerdan como uno de los mejores momentos de aprendizaje y
participacin, aoran y reivindican el espacio de las mesas. La exigencia
de la gente porque este espacio permanezca revela su importancia en
el proceso, no slo como estrategia organizativa, sino que da cuenta de
los significados y los imaginarios sobre lo esencial de contar con espacios
de encuentro.
7. EL PLAN DE DESARROLLO SE MATERIALIZA...
El tercer momento que vive este proceso est centrado en la formulacin
del Plan de Desarrollo. Este momento requiri mucho esfuerzo por parte
de las instituciones intervinientes para formar y capacitar en el tema de
la planeacin, a los lderes y a la comunidad en general, y para trabajar
con criterios democrticos. El acompaamiento incluy, adems de la
formacin, la planeacin conjunta, el aprendizaje para solucionar
pacficamente los conflictos, y el fortalecimiento organizativo. En este
perodo se identificaron los actores que incidan en las dinmicas de
desarrollo; el logro ms importante es que la comunidad especialmente
los lderes que seguan muy comprometidos se pensaron a futuro en
un plan estratgico, desde y para toda la comunidad.
Finalmente, qued escrito el Plan de Desarrollo, producto de un trabajo
colectivo que recoga la manera de sentir y las necesidades de todos y
que de una u otra manera les daba sentido de pertenencia. Este es uno
de los grandes logros reconocidos por los actores: la culminacin de la
planeacin, hecha escritura en un material que fue devuelto a la
comunidad (Plan Libro y las cartillas entre muchos otros materiales que
tiene la Fundacin Social). La comunicacin fluy logrando anudar unos
nuevos sentidos de lo comunitario y de la planeacin.
La formulacin del plan implic un anlisis de las necesidades ms
sentidas y se les llam campos problemticos, que luego se convirtieron
en ejes estratgicos de gestin. Esos ejes fueron: Hbitat y espacio
pblico, productividad y empleo, educacin integral, organizacin y
participacin, cultura ciudadana y seguridad social. Cada eje contena
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unas estrategias, unas lneas de accin que serviran para ubicar los
campos especficos de actuacin, y unos proyectos que fueron
entendidos como las unidades mnimas de operacin y concrecin de
la planeacin estratgica
10
. Para la operativizacin del plan, quedaron
proyectos que orientaron el trabajo de la Corporacin y de las mesas.
En la formacin integral de ciudadanos: El sistema comunitario de
formacin de ciudadanos, el Proyecto Educativo Institucional PRISMA,
educacin bsica y media tcnica para jvenes y adultos, el centro de
servicios comunitarios en tratamiento de conflictos, conciliacin y
asesoras jurdicas, fortalecimiento de la casa AMIGA, la ciudadela
educativa y el proyecto de cultura, creatividad y recreacin.
Para el eje de unidades productivas y formacin para el trabajo se
disearon dos proyectos: el Centro de servicios empresariales para la
productividad y la competitividad en la comuna 13 y la formacin
para la productividad, la competitividad y el empleo.
Para la estrategia de mejoramiento del entorno pblico y privado:
Estabilizacin de terrenos con cubierta vegetal, la construccin de
senderos y viaductos; el manejo integral de residuos y mantenimiento
de fuentes hdricas; la construccin y habilitacin de alcantarillado;
la construccin y adecuacin de equipamiento educativo; la
construccin y mejoramiento de vivienda; la construccin de
alternativas de transporte y la construccin de obras deportivas.
En la estrategia de comunicacin para el desarrollo: El proyecto de
comunicacin para el desarrollo; el SIL (Servicio de Informacin para
el desarrollo Local).
En la estrategia de articulacin con los Actores Estratgicos del
Desarrollo se dise el proyecto de Educacin y promocin de la
salud.
En la estrategia de desarrollo de organizaciones se propuso el proyecto
de fortalecimiento organizativo y la escuela de formacin para la
participacin y gestin.
Si bien se pens que estos proyectos podran cambiar de acuerdo con
los planes estratgicos de la ciudad y el pas, fue muy claro que, para su
viabilidad, requeran la participacin de la comunidad y los dems actores
del desarrollo: El conjunto de proyectos requiere de una doble accin
sinrgica: de una parte al interior de la comunidad y sus organizaciones,
quienes deben adelantar la gestin y el control. En segundo trmino, la
concertacin y negociacin de dichos proyectos hacia fuera del sector,
con otros actores pblicos y privados
11
.
Con lo anterior, se ven claramente las funciones de la comunidad y las
instituciones en torno a la gestin. Las organizaciones comunitarias
(Consejo Comunitario Palante y las mesas de trabajo constituidas para
cada eje estratgico), se encargaran de gestionar y controlar el
10
Ver cuadro anexo resumen de
estrategias y proyectos. Plan
cartilla pginas 97 a la 109.
11
Realizadores de Sueos. Plan
cartilla pg. 115.
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cumplimiento del plan. Y el Comit de impulso (las instituciones) sera
la instancia de asesora, orientacin y cofinanciacin.
8. DEL PALANTE A LA CORPORACIN REALIZADORES DE SUEOS
8.1 De la informalidad a la formalidad: sentidos e imaginarios
Despus de formulado el plan, era necesario hacerlo concreto, palpable,
poner en marcha los sueos, imaginados y pensados en conjunto, y que
fuera la misma comunidad la que lograra su materializacin. Esta es una
cuarta fase prevista que qued escrita en el plan libro y que se materializa
en la constitucin legal de la Corporacin Realizadores de Sueos en
2002.
A estas alturas del proceso, ya los lderes estaban dedicados a la gestin
del plan, difundindolo en medios masivos y en la administracin
municipal con la ayuda de las instituciones. Pero era necesario garantizar
la sostenibilidad del plan a travs de un ente que se encargara de gestionar
los proyectos y dinamizar el proceso organizativo.
El cambio del Palante a Corporacin sera un salto cualitativo y necesario
en el Plan de Desarrollo; era cambiar la estructura y pasar de la
planeacin a la ejecucin de los proyectos escritos. Este cambio de estruc-
tura se comenz a discutir despus de formulado el plan en 1999, y
responda no slo al proceso de planeacin, sino tambin al de la presen-
cia y funciones de los actores involucrados, entre ellos, las instituciones
asesoras. Surge la pregunta sobre su papel y si era ya el momento de
que la comunidad y sus lderes mostraran el nivel de apropiacin de su
proceso. Desde un principio, desde que se construy el Plan de Desa-
rrollo, empez su ejecucin y se cre la Corporacin con las mesas de
trabajo dentro de su estructura. Siempre hemos formado parte de las
mesas de trabajo. Y es ah cuando yo les hablo de mi inquietud y mi
preocupacin porque nosotros somos muy claros con la Corporacin
que eso es un proceso de la comunidad. No es un proceso donde las
organizaciones venimos a hacer sino a acompaar a la comunidad para
hacerlo y desde lo que nosotros podamos ofrecer, ensearle a la
comunidad a hacerlo, porque las instituciones nos movemos, nos vamos,
terminamos los procesos y salimos, y si hacemos todo nosotros y salimos
la comunidad queda con nada. Entonces esa es mi preocupacin en ese
momento (ACJ AZ).
La transformacin tambin responda a la funcin de las instituciones
respecto a la gestin, a los lmites y las posibilidades del acompaamiento
del proceso y a su transitoriedad en las comunidades. Un objetivo muy
claro para las instituciones asesoras. La decisin de institucionalizar las
organizaciones para que tuvieran posibilidades propias de gestin y cmo
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hacerlo no fue fcil. Desde ese momento se perfilaban diferencias
polticas y temores frente a lo que poda suceder con esa
institucionalizacin, y cul sera la figura ms adecuada para responder
a la planeacin estratgica y que no se perdieran el norte ni la
participacin.
La Corporacin fue pensada para que representara a la comunidad,
que fuera un espacio de conjuncin de identidades, cuyo norte fuera el
Plan de Desarrollo. La gestin del plan se perfila hacia lo externo pero
no descuida lo barrial y las organizaciones. En esas discusiones es donde
se define el carcter, los objetivos y funciones de la Corporacin
Realizadores de Sueos. Es la etapa que entidades como Fundacin
Social y El Consorcio han identificado como la de creacin de la
estructura de gestin:
La Corporacin Realizadores de Sueos tiene como objeto social
contribuir a la creacin de condiciones para el bienestar de los pobladores
de los barrios Independencias I, II y III, Nuevos Conquistadores y El Salado
mediante la gestin participativa del desarrollo y con ello aportar a la
construccin colectiva de una sociedad justa, solidaria, productiva,
equitativa y amable para todas y todos (ART.4 ESTATUTOS) (EL SUBRAYADO ES
NUESTRO).
La funcin principal de la Corporacin es gestionar proyectos, inicialmen-
te los que tenan escritos en el Plan, y en el camino disear y gestionar
otros que respondan a las estrategias, a la visin y la misin planteadas.
Para saber cmo se ha entendido y cmo se ha llevado a cabo la gestin
desde el surgimiento de la Corporacin Realizadores de Sueos, se tienen
en cuenta los productos obtenidos y su relacin con los efectos a mediano
y largo plazo, para hacer un balance de su gestin. La complejidad de
este proceso hace que sea imposible separar los ejes de actuacin y las
estructuras de las condiciones socio-polticas que vivi esta comunidad.
Sin embargo, trataremos de mostrar la gestin de las mesas y la
Corporacin, teniendo en cuenta la relacin entre las lneas estratgicas
y los proyectos; los que fueron planeados y los que surgieron
posteriormente. Consideramos valioso rescatar la concepcin que han
tenido sobre la articulacin, el desarrollo y la gestin, para mostrar las
diferencias y los consensos logrados.
Con base en la informacin dada por los actores y la obtenida de fuentes
secundarias
12
, esta evaluacin encuentra que cada actor tiene una
concepcin diferente sobre la gestin que deberan tener las mesas y la
Corporacin. Las causas pueden ser las diferencias probables en los
niveles de apropiacin del proceso, el conflicto, cuyas consecuencias
conocemos, y las decisiones que se tomaron desde el principio.
12
Informes de gestin presenta-
dos por la Corporacin Reali-
zadores de Sueos en junio y
noviembre de 2003 e informes
de la Fundacin Social.
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Al examinar el concepto que tienen sobre la gestin, se observan
diferencias en el apropiamiento y la percepcin en los diversos actores,
de acuerdo con el lugar desde el cual la estn haciendo. Las organiza-
ciones gestionan proyectos que les generen ingresos y que sean acordes
al plan. Las mesas, en cambio, gestionan proyectos desde sus temas
especficos, pero pocos tienen claro cmo se da la articulacin entre las
mesas y el Plan de Desarrollo.
Algunos miembros de las mesas conciben la gestin slo en relacin
con la administracin municipal, aunque tienen claro que no es para
beneficio personal o de un slo sector, sino para todos los barrios pertene-
cientes al Plan de Desarrollo. Para ellos, la gestin es conseguir recursos,
capacitaciones y proyectos para el barrio. La articulacin la conciben
como la difusin de la informacin obtenida en los eventos de capacita-
cin que imparte la administracin municipal. ... a nosotros nos hablan
de un programa, hombre es que all necesitamos hacer una campaa de
salud, pero no tenemos con quin; entonces nosotros venimos y le damos
el dato a la mesa de salud, y as pasa con lo de comunicaciones, y todo...
(MHE: LS-JD).
Otra lder que ha participado de las mesas y la Corporacin plantea:
...la gestin para m es abrir caminos, dar a conocer lo que estamos
haciendo y buscar recursos: cmo podan ellos ayudar, contribuir con
esta causa... el slo hecho de conseguir el recurso humano es un avance
muy grande, ya la Corporacin nos apoyaba con lo econmico con la
sede (MS- R).
Esta es una visin ms amplia de la gestin que fue puesta en prctica
por la mesa de salud. Una gestin hecha hacia adentro y hacia afuera
de las comunidades, encaminada a la bsqueda de recursos econmicos,
fsicos, humanos y de capacitacin. Tambin se hizo articulada con las
otras organizaciones y mesas con participacin de la comunidad.
Es un hecho que la Corporacin Realizadores de Sueos es la instancia
concertada de consolidacin del plan en la zona. En ella convergen las
organizaciones, las mesas y las instituciones. Desde su creacin, en 2002
hasta la fecha, la Corporacin ha venido consolidando su accin en la
perspectiva de la Gestin Participativa para el Desarrollo, como fue conce-
bida. Hoy, tiene aprendizajes, logros obtenidos y reconoce las dificultades.
Para el anlisis, proponemos ver la gestin desde la Corporacin, no la
gestin de la Corporacin. Esto nos permite continuar el anlisis en la
perspectiva de la Gestin Participativa, que pone en el centro la gestin
en funcin del cumplimiento de un plan que est al servicio de las
organizaciones y la comunidad. Hablar de gestin de la Corporacin
sera poner en el centro la estructura.
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La gestin de la Corporacin se plante en dos direcciones: una interna,
que busca el fortalecimiento de sus organizaciones y la articulacin entre
ellas y la misma Corporacin; y la otra externa, que apunta al logro de
la ejecucin de los proyectos con los actores estratgicos del desarrollo:
Durante los aos 2001 y 2002 se inicia el proceso de fortalecimiento de
las organizaciones comunitarias, teniendo presente que si stas no se
fortalecan y formalizaban una estructura de gestin la sostenibilidad del
proceso estara a la deriva. Este proyecto de fortalecimiento organizativo
se desarroll en dos fases: La primera de fortalecimiento interno de las
organizaciones de base y la articulacin de las mismas en torno a la crea-
cin de la Corporacin Realizadores de Sueos; y la segunda de fortaleci-
miento interno y administrativo de la Corporacin como tal (FS CMS).
La base de la gestin desde la Corporacin estara en dos ejes de fortale-
cimiento: el organizativo y el econmico. El fortalecimiento organizativo
tendra en cuenta la cualificacin poltica de las organizaciones y los
lderes para la gestin. Y el fortalecimiento econmico para garantizar
el sostenimiento de la Corporacin y las organizaciones.
En esta va encontramos, adems, una relacin estrecha con la articula-
cin interna (entre mesas, organizaciones, comunidad y direccin de la
Corporacin) y otra externa que hace referencia a la articulacin del
plan con las propuestas locales y regionales. Todo lo anterior enmarcado
en la transicin hacia la institucionalizacin del plan que trae sus efectos
y el papel que han cumplido las instituciones en esta transicin.
La dificultad que se ha encontrado en la plena realizacin de la articula-
cin entre la Corporacin, las organizaciones, las mesas y la comunidad
est relacionada con la dispersin de los lderes y su dificultad de
concentrarse en este tema.
Las consecuencias de la falta de claridad en la gestin de los lderes son
visibles en las quejas de algunas mesas, que hacen pensar en dos factores
divergentes: la visin de articulacin en las organizaciones y el descono-
cimiento que tiene la comunidad sobre la Corporacin y el Plan de
Desarrollo. El imaginario que se ha instalado, y que fue reconocido por
los mismos lderes, es que la comunidad no tiene conciencia de la
Corporacin y por tanto no reconoce todo lo que sta ha hecho respecto
al Plan de Desarrollo.
En relacin con el retiro de la zona de las instituciones, cuyo vaco deba
ser ocupado por la Corporacin, se analiz la capacidad de los lderes
para administrar y gestionar. A pesar de que se reconocen lderes muy
cualificados, se observa que stos no estaban preparados para continuar
solos. Por eso, se design una persona externa para asumir la direccin
administrativa temporalmente y dejar instalada una capacidad de gestin
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en la comunidad y sus lderes, todo ello con el fin de que estos asumieran
posteriormente la direccin y la gestin de la Corporacin.
Un hecho que se observa es que la presencia de un tercero perpeta el
imaginario de la presencia de las instituciones y obstaculiza que los
actores comunitarios asuman del todo la direccin de su Corporacin.
Por otra parte, ese agente externo no estuvo en todo el proceso, lo cual
puede incidir en la visin que tiene de la gestin y del plan mismo.
Finalmente, la capacidad poltica y organizativa que debe tener esa
persona debe permitir que la gente se apropie del manejo de la estructura
y consolidacin de la gestin.
8.2 El fortalecimiento de la Corporacin Realizadores en lo econmico
El fortalecimiento de la Corporacin Realizadores de Sueos se observa
en dos vas, una se relaciona con la obtencin de recursos bsicos para
el sostenimiento de la organizacin y la otra se orienta hacia la gestin
de los proyectos cuya ejecucin debera estar a cargo de las organiza-
ciones, garantizando, de esa manera, la obtencin de ingresos para los
miembros de esas organizaciones. Lo que se observa es que la Corpora-
cin ha centrado sus esfuerzos en la consecucin de recursos para seguir
funcionando. Se habla an de la necesidad de incorporar personal nuevo
para el funcionamiento de la Corporacin. Observamos diferencias entre
los miembros de La Fundacin Social y otras instituciones respecto al
sentido y alcance de la gestin en la Corporacin.
Algunos funcionarios de la Fundacin Social dicen que la Corporacin
no debe ejecutar proyectos sino gestionarlos. Otra persona de la misma
Fundacin dice claramente que ellos pueden vender servicios. Es decir
gestionar y ejecutar proyectos en busca de ingresos. La anterior posicin
coincide con la que plantea la directora de la Corporacin Realizadores.
La gestin se medira de acuerdo con los proyectos diseados y ejecuta-
dos: Otra cosa, ellos son conscientes de que los proyectos no todos los
puede ejecutar la Corporacin, porque es tan grande su valor y lo comple-
jos que son, que especficamente son de la administracin municipal.
Uno no puede decir que la Corporacin va a ejecutar todos los proyectos,
eso es un error, la Corporacin puede hacer proyectos a menor escala,
como componentes de un proyecto ms grande... (CRS-MR) Segn esta
versin, la Corporacin s ejecuta proyectos de menor escala pensando
en los ingresos de la gente.
Una cosa es ejecutar los proyectos que tenan planeados y otra es gestio-
nar proyectos nuevos que se acomoden al plan. Eso puede ser un
poco peligroso, en tanto respondera a la urgencia de consecucin de
recursos que mencionbamos anteriormente. La propuesta de centro
de videos, por ejemplo, puede convertirse ms en una propuesta de
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empleo, pues el hecho de que sea de comunicacin no significa que
pertenezca al eje del plan como estaba concebido. Un servicio de edicin
comercial de videos no responde necesariamente a la estrategia de
comunicacin.
La otra posicin que se ha observado en relacin con la gestin de
recursos responde a la necesidad real de los lderes: estos no tienen
empleo y el trabajo comunitario no les garantiza los ingresos que necesi-
tan para vivir. Esta situacin los ha llevado a pensar en la Corporacin
como un espacio donde pueden ejecutar proyectos para obtener
ingresos, sin tener que abandonar el trabajo organizativo. Es una situacin
muy difcil de resolver para los lderes y para las mismas instituciones.
Ellos han aprendido un oficio: lo organizativo, tienen una experiencia
en gestin, tienen un reconocimiento en la ciudad y tienen necesidad
de trabajar: Dependera de la direccin por lo que se refiere a la gestin...
para que personas de la misma Corporacin aporten sus conocimientos,
aprendan; puedan en algn momento suplir algn trabajo de las ONGs
porque hay algunas actividades que las pueden realizar sin dificultad,
quiz con mayor acierto por el conocimiento de la zona y las instituciones;
tienen un salario asignado por la junta o por la misma direccin o por las
mismas entidades que financian los proyectos (CRS:MR).
La experiencia organizativa y de gestin se convierte para ellos en una
herramienta de trabajo remunerado. De ah que la perspectiva de su
actividad toma el viraje ms hacia la consecucin de recursos, que hacia
la gestin y ejecucin del Plan de Desarrollo. Esto es ms evidente en
las organizaciones que pertenecen a la Corporacin, que ven en la gestin
esa alternativa, incluso como un derecho que les corresponde en mayor
grado, en tanto son las que ms han aportado: ...a travs de la gestin
del Plan de Desarrollo, antes de vender servicios, es gestionar recursos
para estos barrios, en la medida en que se gestiona un proyecto de medio
ambiente, un proyecto de construccin, EAT Futuro Paisa tiene derecho a
ejecutar ese proyecto porque somos aportantes, somos una de las
organizaciones que ms aportan a la Corporacin y para eso nos
constituimos, hagamos gestin entre juntos pero cada organizacin
gestionar el proyecto que le corresponda, nosotros no podemos entrar
a ejecutar un proyecto de fabricacin de alimentos porque eso es lo que
le compete a ese grupo (EAT AS D).
Esta perspectiva corre el peligro de ser ms gerencial que gestionaria,
puesto que busca centralizar los proyectos y administrar los recursos de
esos proyectos, y repercute en las mismas organizaciones generando
competencia entre ellas, como lo observaba una lder: ...de pronto
Corporacin quiera acaparar todo el trabajo eso es algo que al interior
de Corporacin tambin se tienen que discutir, que replantearse: cmo
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vamos a apoyar los diferentes servicios de las organizaciones que hacen
parte de Realizadores porque, en s, Corporacin no puede acaparar
todo porque no sera capaz (CM NP).
Obviamente, al ser la Corporacin una institucin de segundo grado,
absorbera toda la gestin como lo enunciaba un actor y dejara por
fuera a las organizaciones y unidades productivas pequeas. ...yo no
creo que las organizaciones tengan problema en que la Corporacin
gestione y jalone el plan... pero cuando la Corporacin empieza a ocuparse
de pequeos proyectos que pudieran ser el objeto de una organizacin,
ah si la cosa se enreda, y empiezan los celos y el problema con la
Corporacin (FS-FC).
Otra pregunta es frente al apoyo econmico de las instituciones asesoras
y la capacidad gestionaria de la Corporacin: ... la Corporacin tiene
dos aos en donde el papel de las instituciones ha sido fundamental en
el acompaamiento y la sostenibilidad econmica de su estructura... Nos
interesa que estn vinculados y que los realizadores no se conviertan en
una virgen ms, que necesita sobrevivir sino que realmente cumpla la
gestin del Plan de Desarrollo (IPC OL NO).
Los imaginarios encontrados frente al apoyo institucional, bien sea en
capacitacin, formacin, asesora o gestin, en algunos casos revelan
dependencia en la gente. Porque las instituciones estn mejor capacita-
das, mejor relacionadas, tienen mayor formacin y mayores recursos.
Pero tambin porque se les ha hecho la gestin. Entonces, no les permiten
a ellos que se vayan sintiendo capaces de marchar solos. ...quienes
terminan haciendo todas las gestiones son las instituciones y en ltimas
no permiten que ellos se apropien del proceso, estn inseguros (IPC OL
NO).
9. RECURSOS E INGRESOS
9.1 En busca de una mentalidad empresarial
Ingresar en una economa de mercado con grandes diferencias e
inequidades en la concentracin de capital donde, adems del acceso
diferencial a las innovaciones tecnolgicas, existen diferencias en el
acceso a la informacin, implica desarrollar acciones de capacitacin
para crear pequeas unidades econmicas, mxime cuando se trata de
grupos humanos sobre los que pesa toda una historia de exclusin social,
poltica y econmica. Orientar a estos grupos hacia la inclusin, no por
la va de la exigibilidad de sus derechos, sino ms bien como una
conquista en la que tendrn que construir, ladrillo por ladrillo, su derecho
a habitar el mundo, no es tarea fcil.
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El proceso de Formacin para la Productividad, la Competitividad y el
Empleo, pretenda calificar y recalificar a la poblacin en sus saberes y
oficios y en otros con posibilidades en el mercado laboral. Fue un intento
por hacer un tejido entre los saberes y dominios tcnicos y el ser
humano en su integralidad y complejidad.
La conclusin a la que llegan diversas instituciones que participaron en
los procesos de acompaamiento y asesora es que las unidades
productivas no pudieron desarrollar mentalidad empresarial. La
dependencia a la que tradicionalmente han estado sometidas las
comunidades excluidas, y su pobre sentido de futuro, quizs les ha
generado una representacin de la vida en el hoy y para el hoy, lo que
las lleva a moverse en una lgica de buscar soluciones a sus necesidades
bsicas en un plano de presentismo e inmediatismo. As describe un
actor institucional este hecho: les falta credibilidad en ellos mismos, a
m me parece que ah hay un problema grave porque ellos no creen en
ellos. Les falta tambin ser un poquito ambiciosos, no es llenarse de plata
ni decir que es que me voy a volver millonario, pero uno tiene que tener
ambiciones en la vida, tener proyeccin de vida (CCIO).
Ambiciones, proyeccin de vida, palabras que suenan huecas en contex-
tos en los que la esperanza suena poco dentro del repertorio lingstico
colectivo, dada la precaria representacin colectiva sobre el sentido
mismo del futuro. Asumiendo esta realidad, se incluy dentro de las
capacitaciones un aspecto que se convirti en requisito y complemento
indispensable en la formacin: el denominado proyecto de vida. Este
componente de Proyecto de Vida pretenda elevar esa confianza que se
perciba incipientemente construida en el imaginario del colectivo. Era
intentar penetrar la mentalidad colectiva para desarrollar mentalidad
empresarial en las personas. La mentalidad empresarial es algo que reposa
en la subjetividad, desarrollarla por lo tanto implicara reconstruir toda
una historia de negacin de s mismo/a, construida en una permanente
historia colectiva de exclusin social. Queda el interrogante acerca de
la orientacin sociolgica, psicolgica y pedaggica en la que se sustent
el trabajo sobre Proyecto de Vida. Ser sujeto es ser proyecto; es decir,
implica tener conciencia de s en el largo plazo, con metas en el plano
del ser, y con posibilidades de construir sistemas regulativos que
aproximen hacia las metas. Desde este lugar es posible intuir algunas de
las razones por las cuales el problema de construir mentalidades va ms
all de los esfuerzos de capacitaciones puntuales.
Desde el punto de vista institucional, todos los esfuerzos que se crean
necesitar en trminos de capacitacin, acompaamiento y apoyo, se
hicieron. Pese a ello, en un gran nmero de casos, los esfuerzos no
generaron el impacto esperado. En el momento las Alfareras no se
sostienen como empresa. Funcionan en un local de propiedad de una
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de ellas, trabajan de 8 a.m. a 4 p.m. y sobre sus hombros no pesa la
tradicin de alfarera que tradicionalmente tiene el barrio El Salado.
Ellas no son alfareras por tradicin, aprendieron en el proceso y porque
de alguna manera era de su inters particular, las alfareras tradicionales
siguieron trabajando como siempre lo han hecho porque este proceso
no les report beneficios a corto plazo. Tampoco la EAT ha logrado
insertarse en el mercado, a pesar de la gestin con la Administracin
Municipal. Con todo, creemos que hay un factor muy importante que
mantiene vivas estas pequeas unidades productivas. Definitivamente,
las personas que hacen parte de ellas expresan una importante ganancia
en cuanto al fortalecimiento de su autoconcepto y al reconocimiento
social.
Una interesante experiencia fue la de los Encadenamientos Productivos,
que consistan en una serie de alianzas con el sector privado para lograr
transferencia de conocimiento e insercin en dinmicas del mercado.
Se buscaba un empresario que, desde la experiencia, le enseara los
secretos del negocio y le permitiera en el mejor de los casos ponerlo a
trabajar para s o ponerlo a trabajar para el sector. A nosotros nos pusieron
inicialmente una empresa pero como nosotros estbamos tan novatas,
no sabamos nada de produccin, lo que hicimos fue perder. Por qu?
Porque nos traan la produccin, nos la entregaban, nos la exigan para
un solo da, nosotros no tenamos ni la capacidad, ni el conocimiento, ni
la maquinaria, y la maquinaria estaba nueva y nosotros no sabamos que
maquinaria nueva, picaba, rompa y no s cuntas vainas, una cantidad
de cosas, detalles, que nosotros no tuvimos conocimiento, entonces para
nosotros eso fue muy dura la primera experiencia porque nosotros nos
ilusionamos todas viendo esas 700 pijamas, cierto, y compramos hilos y
de todo, luego se las llevaron y no nos pagaron nada, entonces para
nosotros fue muy duro (UPCS:EM-RP).
Las de alimentos pasaron de vender siete libras de morcilla a vender...
casi como una tonelada, pero qu paso? Se reventaron, no pudieron,
como grupo no pudieron, se reventaron (...) Estoy inventando pero cmo
esas condiciones tan precarias de la mentalidad empresarial les impidieron
salir adelante, lo tuvieron todo, vea... un tutor AP Tres Carnes que no
solamente les regalaba, y la idea no es regalar, pero les regalaba el menudo
y les compraba la morcilla... Bueno, les conseguimos un tutor, un
restaurante industrial,... donde la seora duea era una seora que se
haba hecho tambin como se estaban haciendo ellas, que las entendi
y les ayud cantidades pero ellas no, se reventaron como grupo.
Empezaban a pelear y a pelear, terminaron cuatro (...) eso se volvi un
chismorreo. Bueno, entonces ese grupo desapareci y fue el grupo que
ms rpido se pudo conectar a la economa de la ciudad y fue el grupo
que logr un nivel de ingresos ms alto a ms corto tiempo (CCIO).
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Para algunos de los actores vinculados a las Unidades Productivas la
experiencia no fue exitosa en cuanto a la sostenibilidad. Se vieron
abocados a frustraciones y prdidas econmicas. Perciben que los
aprendizajes no fueron suficientes considerando su inexperiencia en
asuntos empresariales y an en el desempeo del oficio especifico. Este
es un asunto importante para reflexionar, y es que ni la mentalidad
empresarial, ni la experticia en el oficio, se desarrollan en el corto plazo.
Es importante considerar el tiempo en el que las personas estn listas
para insertarse a mercados altamente competitivos, en tecnologa,
calidad, costos y capacidad de negociacin, interna y externa.
Lo importante de experiencias de este tipo es el potencial que tienen
para generar aprendizajes en los actores tanto comunitarios como
institucionales: Es que no son competitivos, son muy informales, tienen
un manejo, una concepcin distinta del trabajo: Porque yo soy pobre
ustedes me tienen que aceptar las cosas, eso no es as, hay unos estndares
de calidad... una empresa privada no te recibe una cosa porque seas t,
tienes que ser competitivo, entonces nos devolvimos y sobre eso
trabajamos porque la gente no estaba todava tan madura... ah fue donde
el IPC cogi esta red de confecciones por ejemplo y ampli mucho ms
la capacitacin tcnica, ya en este momento como del fortalecimiento
ya hubo ms instituciones que trabajamos con las unidades productivas,
ya no fue solamente la Fundacin Social sino que ya tambin fue el IPC,
entr tambin Actuar (FS:CC).
Aunque en el caso de las confecciones la experiencia fue muy difcil,
tanto como lo fue para otras unidades productivas, en este sector de la
productividad se han tenido experiencias valiosas, como fue la
conformacin de la Red de Confecciones, con la asesora del IPC. Se
ha logrado, no solamente cualificar los aprendizajes en el oficio, sino
tambin ganar conciencia sobre la necesidad del trabajo en red, de la
construccin de relaciones de cooperacin, y de la importancia de valorar
en su justa medida el trabajo para lograr transacciones justas.
La capacitacin fue constante en todo el proceso porque este proyecto
es un proyecto de transferencia de conocimiento, pero no de aprender
leyendo sino de aprender haciendo. Marleny aprendi a hacer costos de
las piezas que ella haca, y aprendi a hacer contabilidad de su pequeo
negocio y aprendi a hacer mercadeo de ropa femenina externa; nosotros
no les hablamos nunca de mercadeo ni nunca de contabilidad, ni de
asesora tributaria. No, les decamos: venga aqu cmo tiene usted su
empresa, cmo tiene usted sus trabajadores, cmo tiene usted su contrato
de trabajo, todas esas cosas muy prcticas (CCIO). Confecciones Sayal
desarroll en el proceso habilidades en el manejo del negocio y, aunque
con deficiencias todava, logra mantener niveles mnimos de
sostenibilidad.
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El asunto de la formacin empresarial, en estas comunidades altamente
vulnerables, contina siendo un tema crtico sobre el que todava falta
debate: muchas de estas personas de comuna trece, por no decir todas,
pero muchas, muchsimas llegan a la formacin de empresas como una
alternativa para los ingresos y eso es un error, que entidades como nosotros
fomentemos la formacin de empresas va generacin de ingresos,
nosotros tenemos que proponer empresas que tengan una capacidad
mnima de acumulacin para que no sean de subsistencia. Es legtimo
que una seora que tenga dos hijos aprenda, se ponga a hacer arepas y
salga a venderlas, eso es legtimo, y yo lo hara tambin, pero eso no
quiere decir que eso sea una empresa, y eso no activa la economa del
Pas ni de la ciudad ni de la regin ni del barrio ni de ella misma (CCIO).
Nosotros no podemos obligar a unas personas a ser empresarias sabiendo
que no tienen el mnimo de herramientas para ser empresarios, y lo
mnimo es la disponibilidad... hay mucha gente que quiere ser empleada,
no ser empleador, entonces lo que estamos capturando de la zona es
quin quiere ser empresario para prepararlo y que genere empleo a los
que no quieren ser empresarios pero saben el oficio, estamos en ese
proceso. (ACTUAR). Sin embargo, se sigue en el empeo de focalizar las
acciones en algunos grupos, quizs con la confianza de que en ellos se
podr desarrollar la mentalidad empresarial: estamos cogiendo dos o
tres grupos, les vamos a meter todo hasta dejarlas funcionando desde
trabajo de capacitacin tcnica y administrativa, hasta asesorarlas, hasta
buscar posibilidades de comercializacin y mercadeo con un fin:
...queremos hacer mercadera con las confeccionistas que tienen almacn
en la zona; las vamos a preparar para que vayan a vender el producto de
las confeccionistas haca afuera, con ese fin, o sea hacer como enlace de
la cantidad de personas que hemos capacitado y que sirvan de apoyo
para otras (...)que ellas sepan qu es una coleccin y que el almacn va
a vender coleccin y que esa coleccin puede salir ... y para eso vamos a
tener vendedoras (ACTUAR).
El tema de la insercin laboral ha sido tambin objeto de mltiples
esfuerzos. La Fundacin Social ha venido participando en redes que
trabajan con el tema del empleo en la ciudad, y al mismo tiempo ha
desarrollado importantes experiencias de gestin en este campo. Unas
veces como rastreadora de informacin sobre oferta y demanda, que
sea til a la comunidad. Otras veces como mediadora y enlace con el
sector empresarial para la insercin laboral. Otras veces como gestora
de proyectos especficos que abran nuevas posibilidades. Y aunque
diversos actores reconocen logros, derivados de la capacitacin y la
gestin, las dificultades han sido de diverso orden. Por un lado, dificulta-
des derivadas de las condiciones socioeconmicas de la regin y del
pas, que no han estado bajo la influencia directa del Modelo. Por otro
lado, algunos problemas con la relacin entre ofertas de capacitacin y
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demandas de empleo. Pero tambin, y por ltimo, la formacin de las
personas capacitadas para insertarse en el mundo de la actividad laboral.
Uno de los textos ms significativos, por cuanto contiene valiosos
elementos para la reflexin sobre el tema, adems de que revela una
posicin abierta y honesta frente a ste, es el siguiente: Es importante
contar que el tema del empleo y los ingresos en una comunidad pobre (y
en todas) es especialmente sensible, normalmente la gente piensa que se
capacita y de inmediato tiene el empleo. El DIL plantea trabajo de
habilitacin con las comunidades y esto genera resultados a mediano y
largo plazo, hubo muchas discusiones sobre el qu hacer en el corto
plazo, muchas ideas, pero finalmente se defini trabajar para el mediano
y largo plazo. Esto tiene sus bemoles, la gente pierde inters cuando no
ve resultados inmediatos, y quin no? Es difcil asumir procesos largos
de desarrollo con el cmulo de necesidades y con los estmagos vacos,
esto deca una de las participantes en la capacitacin de alfarera, cundo
se vern los resultados? No habr alguna cosita que nos permita aguantar?
Y definitivamente nos quedamos escasos en respuestas y propuestas
(FS:MCC).
9.2 Productividad y conflicto social
Todo lo que pudo haberse ganado de reconocimiento a nivel de ciudad
por la gestin del Plan de Desarrollo y toda la articulacin tanto de
instituciones como de empresarios que apoyaron el proceso, se vio
afectado por el recrudecimiento del conflicto en la zona a partir del ao
2002. Sus efectos todava se sienten, en una especie de estigma que
recae sobre los habitantes de la zona. La guerra estableci otras formas
ms rgidas de exclusin, y aunque se reconoce que la situacin se
encuentra estable porque muchas personas han regresado al sector y
han iniciado su actividad econmica, para la inmensa mayora las
posibilidades disminuyen cuando de buscar oportunidades se trata.
Tanto las personas como las unidades productivas se han visto sometidas
a una especie de discriminacin por parte de los sectores econmicos
que ven a los pobladores de la comuna 13 de Medelln como una
amenaza. An las instituciones reconocen este factor como una
problemtica que no se resuelve y que se convierte en un crculo vicioso
del desempleo: se capacita para el empleo, pero no hay conexin con
la economa: El ao pasado empezamos a capacitar cuanto muchacho
quera capacitarse, que yo quiero en mercaderistas para irse a un
supermercado y la zona est bloqueada... para emplear muchachos de
la zona tenemos problema: nadie cree en ellos (ACTUAR).
Tantas mujeres qu hacamos? Como... por ac no nos daban trabajo
por ser de la zona... an, la marca no se le borra a uno tan fcil, incluso
hasta muchos jvenes estudiados y todos se tenan que cambiar de
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direccin, mandaban una hoja de vida con direccin por ejemplo de
Guayabal que no se dieran cuenta que eran de por aqu porque aqu
todo el mundo era guerrillero, entonces a todo mundo le cerraban las
puertas (UPVE:EHEG).
Frente a esta problemtica especficamente no hay nada concreto, es
un imaginario que circula en la ciudad, pero que no se ha pensado en
cmo resolverlo. Parece que deja cierta sensacin de incertidumbre en
todos los que participaron en el proceso: instituciones y comunidad.
9.3 Organizacin, participacin y liderazgo
La idea y el ejercicio que han tenido algunos/as, es que un lder nace. Es
como si fuera una condicin innata que tienen algunos seres humanos,
y que a otros la naturaleza se las ha negado. Esto pone en la escala de
seleccin natural a aquellos que estn hechos para mandar y a los que
estn hechos para obedecer, y conduce a desconocer la dimensin del
aprendizaje y el desarrollo de potencialidades en los seres humanos.
... Lder es la persona que naci y que lo lleva en la sangre que se saca
el bocado de la boca para drselo al que lo necesita de verdad... (UPVE
EH EG).
De acuerdo con los imaginarios encontrados, lder es el que conduce a
un grupo, es quien se sacrifica y trabaja todo el tiempo para los dems,
pero igualmente el grupo le obedece. La credibilidad de un lder la dan
sus acciones y las comunidades saben reconocer quin los ha beneficiado
y quin se ha beneficiado a s mismo. Lo que no puede saber una
comunidad es qu tanto puede ganar cuando participa activamente,
haciendo propuestas y tomando decisiones, y no slo respondiendo
pasivamente a lo que un lder proponga.
Algunos, al contrario, tienen la idea de que la motivacin de los lderes
surge de la vanidad y del deseo de protagonismo y no de los afanes
altruistas respecto a la comunidad: ...los lderes, incluso, lo que ms
persiguen es esas ganas de protagonismo, ser reconocidos ante la
comunidad como lderes... mucha gente que se afana y se mata por ser
lder simplemente, no es tanto el deseo de ayudar a los dems es ms el
deseo de que los dems lo reconozcan. Eso es una opcin y tambin eso
da un estatus para algunas personas y yo creo que ese es el reconocimiento
que todos quieren (GF#5).
Para cambiar estos imaginarios del lder como mrtir y del lder como
protagonista vanidoso, se necesitan procesos verdaderamente participa-
tivos, se necesitan recursos y mucho tiempo. Esa sera una de las
funciones de la Corporacin Realizadores de Sueos, desde sus proyectos
de formacin y desde sus espacios de concertacin y participacin.
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Para ser lder es necesario capacitarse, no es suficiente tener habilidades
innatas para dirigir. Ellos son conscientes de que necesitan hacer cambios
en lo personal y lo grupal para revertir esos aprendizajes en el trabajo
organizativo. ...un lder es el que est capacitado para trabajar por la
comunidad, para luchar por la comunidad (GF#3). Es la persona, con
capacidades, con una comprensin de una realidad en los barrios, que le
guste colaborar, que tenga su proyecto de vida, que le guste el trabajo
con la gente, que sea capaz de orientarnos y de guiarlos, que sea capaz
de coordinar una gestin, un plan o cualquier actividad que se haga...
(GF#3).
En estos barrios, ser lder tambin ha sido vivido como un riesgo, porque
existe el imaginario de que una organizacin comunitaria tiene relacin
con los actores armados: ...ser lder hoy en da es tener mucha valenta
y mucho amor, mucho sentido de pertenencia porque hay muchas
dificultades de todo tipo, tanto como para la gestin tanto como la misma
convivencia en los barrios porque ser lder es un riesgo grande. Pero a
veces es ms el amor propio por su barrio, por su familia, por salir adelante
es ms grande que el miedo... (GF#1)
Hoy entienden el liderazgo como la capacidad de coordinar, ms que
ordenar; guiar ms que dirigir. Un verdadero lder es aqul capaz de
propiciar espacios de encuentro de la gente para la participacin
democrtica: Un lder es el que trabaja colectivamente pero no les hace
todo, sino que est guiando, orientando (GF#3). ...es una persona que
est compartiendo con la comunidad y que la invita a que participe que
invita tambin a formar nuevos lderes, no ser aquel lder egosta que
definitivamente es solamente l y que los dems queden relegados a un
segundo lugar (GF#3).
Para nadie es desconocida la forma como se han consolidado los
liderazgos en los barrios. Y cmo han trabajado de la mano con los
polticos de turno para obtener beneficios irrisorios para su comunidad
y, sobre todo, beneficios para s mismos. Eso era lo que se pretenda
transformar con la llegada de la Fundacin Social y dems instituciones
que se fueron sumando a la propuesta. Tenan muy claro que, para
garantizar la gestin del desarrollo, haba que introducir cambios en los
lderes y las organizaciones, para que fuera realmente un proceso
participativo.
Si bien el tiempo de consolidacin es muy corto para evidenciar impactos
de gran cobertura, la evaluacin ha mostrado que las ganancias en lo
organizativo estn dadas en la cualificacin de un grupo de personas
que estn dispuestas a continuar. Que reconocen sus logros y debilidades
y que esperan que se les siga acompaando en ese proceso. An falta
mucho camino.
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9.4 Los jvenes en los procesos organizativos
...soamos un mundo donde toda la gente est unida, donde se
preocupe por lo que le pasa a los dems, donde no solamente se
ocupe de lo suyo, de su espacio, sino que tambin se piense ya en
general, a nivel ciudad o a nivel de comuna... (JOVEN GF#5-2)(PLENARIA)
...soamos que estos barrios seamos integrados a la ciudad,
reconocidos en la ciudad como barrios ya organizados, con
condiciones de vida iguales a las del resto de la ciudad en materia de
servicios pblicos, en materia de educacin, en materia de empleo
sin la estigmatizacin y sin discriminacin. Eso es uno de los retos
que tiene el Plan de Desarrollo y que obviamente debemos cumplir
ese sueo (JOVEN GF#5-2) (PLENARIA)
La participacin de los jvenes en los procesos organizativos siempre
ha planteado grandes dificultades. Una de las poblaciones ms vulnera-
bles y vulneradas en nuestra sociedad, que ha estado por mucho tiempo
en condiciones de exclusin y marginalidad, la gran mayora de los
jvenes de esta comuna se mantienen desocupados por la falta de
oportunidades, pero esta es una situacin generalizada en todos los
sectores populares.
Es un valioso tiempo perdido, porque es precisamente en esa etapa de
la vida en la que los seres humanos tendramos toda la capacidad de
asumir retos, generar cambios y reconstruir aquello que los adultos no
han logrado. Un tiempo en el cual se da la mayor capacidad de recepcin
no slo de informacin, sino de construccin de sentidos de identidad
colectiva y cultural que ms adelante les permitir a los jvenes
permanecer en la historia.
Para oscurecer el panorama de exclusin social, aparece el conflicto
armado con sus modalidades de reclutamiento. Los jvenes de nuestras
comunas han estado en el centro del conflicto porque son una poblacin
muy susceptible de ser seducida por los grupos armados de todas las
tendencias, o porque existe socialmente el prejuicio de que ser joven es
ser actor armado.
Esta es una imagen incorporada en la ciudad y que trasciende las fronteras
del pas con los imaginarios sobre asociacin joven-violencia. Y este
estigma se agrav con la intervencin militar en la comuna. ... despus
del conflicto, se perdi algo muy importante que es la confianza y la
unidad, y se perdi como el afecto entre algunos jvenes... hay ms
estigmatizacin y cuando un joven se encuentra con otros jvenes tambin
genera desconfianza porque no saben si pertenecen a un grupo o no, si
son malos o buenos, y eso hace que no se comuniquen lo que sienten, lo
que piensan y eso tambin afecta la convivencia (GF#5-2)(PLENARIA)
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Estos jvenes que recin salen de sus hogares a descubrir por s mismos
el mundo de la calle, que quieren enfrentarlo y dominarlo, que sienten
que todo lo pueden y todo lo quieren, que no tienen el sentido de la
permanencia ni de los largos plazos, se enfrentan a las diferencias
perceptuales que los adultos tienen sobre la vida. Mxime cuando
nacieron en medio de las carencias, y cada da, en lugar de mejorar,
empeora la situacin: ... los jvenes son muy rotantes, son muchachos
muy inestables. Ellos estn buscando permanentemente, no hacen
reflexiones profundas, son inestables emocionalmente, explotan y se
desilusionan y se van. Mantenerlos es muy difcil. Aqu hay que hacer un
trabajo de formacin... Los jvenes no estn organizados, ni estn
fortalecidos, se conforman grupos y se desintegran, van a la mesa, luego
no vuelven, no se han vinculado con seriedad a la mesa... eso es una
dificultad muy comn entre los jvenes, una inestabilidad, van con
demasiadas expectativas, esperando demasiado que les den y no han
entendido que el asunto es hacer un plan comn y sacarlo entre todos,
no es que la Corporacin les va a dar y les va a hacer (MCU-LAG).
Otra de las razones que encuentran los mismos actores para explicar
por qu la propuesta de las mesas no ha logrado seducir a los jvenes es
que los jvenes, ms que ninguna otra poblacin, necesitan ver resultados
para sentirse convocados a participar de una organizacin cualquiera
que sea. Y de eso saben muy bien los grupos armados cuando les ofrecen
armas, poder y dinero
13
. Adems los imaginarios de poder se hacen
tangibles con estas propuestas, como claramente lo deca uno de los
jvenes lderes: ...por naturaleza los jvenes siempre tienen un deseo
de sentirse importantes... el amigo que vos siempre has tenido tiene un
arma y ese es el mejor, el ms grande, el ms importante y vos con eso ya
le debs respeto (GF#5).
Existe en ellos, adems, la expectativa del empleo para ayudar a sus
familias. En esa medida, la participacin est mediatizada si encuentran
alternativas de subsistencia. Y si bien no todos tienen responsabilidades
econmicas con sus familias, s han vivido las carencias y esperan que
se les den oportunidades. En el barrio han aprendido la lgica de la
supervivencia y la bsqueda de oportunidades como lo han hecho los
adultos.
Es muy claro que la capacitacin en comunicacin y el manejo de medios
que se les dio a los jvenes fue la mejor forma de convocarlos y motivarlos
a organizarse en medio del conflicto. Se vio unin y fue el mejor
momento de la mesa. Al principio estuvo muy articulada con otras
organizaciones y mesas. La capacitacin, que estuvo a cargo de la
Fundacin Social, no slo motiv y gener organizacin, sino que
proyect a los jvenes a otras perspectivas organizativas. Esto les permiti
aprender haciendo, sentirse reconocidos y reunirse en torno a intereses
13
Hay diferencias en la participa-
cin de mujeres y hombres
jvenes. Es un fenmeno exis-
tente en todos los sectores
donde se ha dado el conflicto.
Tambin ellas se dejan seducir
por el poder de las armas. Sin
embargo, no se menciona en
este informe, porque no se
hizo visible y no tenemos datos
concluyentes.
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juveniles. Hoy reconocen que han tenido grandes dificultades para volver
a convocarlos, en parte por el conflicto, pero tambin por falta de
capacidad organizativa y de conocimientos.
A los adultos se les hace difcil comprender el mundo juvenil, sienten la
necesidad de formarse para trabajar con los jvenes y reconocen que la
Corporacin no ha sido capaz de incorporarlos. Sin embargo, es necesa-
rio recalcar que esta dificultad no es exclusiva del proceso de la comuna
13, sino que es vivida por una gran mayora de adultos en las relaciones
con los jvenes.
Los adultos lderes consideran que son muy pocos los jvenes comprome-
tidos con la comunidad a pesar de haber recibido la misma capacitacin
y asesora que ellos. Esta situacin los ha llevado a pensar que la solucin
estara en formular proyectos que se encarguen del trabajo con los
jvenes. Las estrategias que tienen pensadas para este ao son invitarlos
a las mesas, formular proyectos para jvenes, que se apropien del plan
con el acompaamiento de la ACJ, que se articulen a las experiencias
de ciudad, que participen en los debates de la Asamblea Departamental,
que manejen las polticas de juventud y que hagan ellos mismos la gestin
y que se beneficien de las capacitaciones que brinda la administracin.
Estas propuestas tienen un marcado tinte poltico y organizativo y
teniendo en cuenta los intereses juveniles, este tema no es el que ms
los convoca y eso lo ratifican los mismos lderes juveniles.
Los mismos jvenes los ms expertos en el tema nos dan las claves
para entender el mundo juvenil e invitarlos a participar de las propuestas
de los adultos. Al respecto, los jvenes de Siglo XXI expresan: ...las
personas adultas saben que los jvenes deben participar pero no hacen
nada para que ellos participen, tampoco creen en ellos. Nunca les
preguntan si quieren participar sino que ya tienen un perfil definido de
lo que le gusta hacer a los jvenes... eso es algo que nunca me ha gustado
porque yo s que mis compaeros tampoco quieren esperar a cumplir
30 aos para empezar a participar. No, hay que empezar a participar
desde ya (SXXI-JGC-CM)
Lo que se observa en el proceso organizativo de la comuna 13 es que
los lderes adultos esperan que los jvenes tengan ya la visin del
desarrollo y esta es una tarea que fue pensada desde el Plan de Desarrollo
para que la asumieran los lderes y la Corporacin Realizadores. Los
estudios sobre la juventud
14
observan que ellos se mueven en dos
direcciones en la construccin de ciudadana: una forma es aportando
a la complejidad del tejido ciudadano desde la cultura y sus formas
organizativas sociales y comunitarias y la otra profundizando un estado
de individualismo distante de lo pblico o de la preocupacin por el
bien comn individual o colectivo. Tendencia esta ltima que, desde el
14
Ari as Orozco, dgar. La
juventud en el reencuentro de
lo pblico. Posiciones y dile-
mas. En: Joven-es pg. 169.
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punto de vista de algunos tericos, se ha reconocido como mayoritaria
en la generacin juvenil; generacin que demanda urgentemente una
interaccin y dilogo estratgico entre los mundos juveniles y los mundos
adultos.
Sin embargo, hay que rescatar el esfuerzo de las instituciones y las organi-
zaciones de la zona por incorporarlos a los procesos participativos; hoy
cuentan con varios jvenes muy comprometidos y cualificados poltica-
mente, que reconocen que sus aprendizajes han sido efecto del Plan de
Desarrollo. En el anlisis con estos jvenes sobre su experiencia, se
encuentran aprendizajes que podran servir de ejemplo para desarrollar
estrategias de participacin y formacin poltica y organizativa con los
jvenes. ... para m personalmente s ha sido un orgullo participar en la
Corporacin, empec yendo a las reuniones a la mesa a hacer preguntas,
... Me vieron como una joven pilosa, a la vez extrovertida, que no se
queda callada, que pregunta, que participa... en poco tiempo me lanzaron
como coordinadora, constantemente lea, participaba en las reuniones,
en los foros, en las actividades que se hacan en la Corporacin, particip
tambin en la escuela de lderes que form la misma Fundacin... me
escogieron de la Corporacin como joven para exponer la Corporacin y
hacerla caer bien en Cali... yo me senta pues toda extraa, yo sola por
all viajando, primera vez que voy a montar en avin, yo me sent feliz ...
llev una maleta de papeles que tenamos para regalar, exponer la
Corporacin y explicar todo el cuento en diez minutos... Yo le cont a la
junta cmo fue la experiencia que tuve por all... Eso ha sido un honor
contarle a la gente en qu estoy metida, contarle que soy lder
comunitaria... (MCO-MEG).
Hay una clara identificacin con la propuesta de los adultos, pero cabra
preguntarse por las formas propias de los jvenes, porque es posible
que haya jvenes que quieran incorporarse a esa forma de ser lderes y
participar, pero habr otros que no lo asumen de esa manera y, sin
embargo, le apuestan a la Gestin Participativa para el Desarrollo desde
sus alternativas culturales.
Los jvenes de Siglo XXI tambin ponen de relieve su experiencia de
incorporacin al proceso organizativo, pero, adicional a esto, desde muy
pequeos ellos comenzaron acompaando a los adultos a las reuniones
y poco a poco fueron cualificndose y ganando reconocimiento. Hoy
son jvenes que tienen sueos para el futuro para s mismos y para su
comunidad. Tienen una visin estratgica y se sienten capaces de ser el
relevo generacional que tanto reclaman los adultos: ... yo iba con l
[un lder comunitario], obviamente yo no hablaba nada porque no
entenda nada de lo que decan, pero s escuchaba y pona mucho cuidado,
trataba pues como de entender y cuando me preguntaban me daba mucha
pena porque todos eran de 30 40 aos y yo como de 16, entonces yo
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chillaba ah (SXXI-JGC-CM). ...cuando uno empieza desde muy joven uno
hace como inconscientemente las cosas, luego despierta y se acuerda de
todo lo que aprendi... (SXXI-JGC-CM).
Participar en los espacios de reunin, aunque inicialmente fuera slo
de presencia, les ense el significado de la organizacin comunitaria.
Son aprendizajes hechos en lo cotidiano, en el acto observado y en la
palabra compartida y escuchada. Tambin valoran las oportunidades
que les han dado de asumir responsabilidades al interior de la Corpora-
cin, lo mismo que los intercambios con organizaciones externas al barrio
como un espacio que les abri la visin del mundo y les ayud a aduear-
se del plan: ...Hace tres aos que yo vengo participando en la red de
organizaciones comunitarias, representando a Realizadores, eso hace que
ya uno se preocupe ms por las cosas, que uno ya coja ms madurez.
Cuando est all, uno se da cuenta es que lo que yo estoy haciendo es
importante! Yo no saba que esto era tan importante para m, para
realizadores y pal barrio... (SXXI-JGC-CM).
Cuando se les asignan responsabilidades, los jvenes se comprometen
y cambia su visin de futuro. Se sienten protagonistas de una historia
que estn construyendo en el aqu y el ahora, y hacen valoraciones del
mundo adulto. La gestin y la organizacin estratgica pueden ayudarles
a trascender la visin fragmentada que tienen de su barrio, de su comuna
y de su ciudad: ...Yo creo que eso es lo mas importante que nos ha
dado el Plan de Desarrollo, Realizadores de Sueos y obviamente gracias
a la Fundacin pues que es uno de los gestores... el hecho de que alguien
que uno ve tan grande se acerque a uno, que crean en uno (SXXI-JGC-CM).
Esta visin ms global de comuna y de ciudad es un aprendizaje logrado
por el Plan de Desarrollo, por la capacitacin y el acompaamiento que
recibieron de las instituciones comprometidas y por la oportunidad de
conocer otras experiencias organizativas juveniles, adems de haber
estado desde muy chicos en las organizaciones barriales: ...nosotros
entramos del 97 al 98 y vea ahora, ya estamos a 2004... todo el mundo
ya nos conoce, ya tenemos reconocimiento en la asociacin de organiza-
ciones comunitarias, hemos salido en todos los canales comunitarios,
hemos hecho videos de la parablica y nos han invitado a encuentros
juveniles, con adultos, tercera edad, somos talleristas tambin. Para la
edad que nosotros tenemos hemos aprendido a participar en muchas
cosas (SXXI-JGC-CM).
Tambin han aprendido a diferenciar los espacios de poder: aqul que
brindan las armas y el que emerge del liderazgo. Este ltimo adquiere
en ellos un sentido ms profundo y duradero. ...Ser lder da un poder
ms social, un poder que llega ms adentro que un poder imaginario, o
sea no es imaginario porque es un poder que dura... Pero el otro [EL PODER
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DE LAS ARMAS] es un poder soado, un poder que en cualquier momento se
le sale a uno de las manos (GF#5).
Los chicos han escuchado que los adultos piensan que son el futuro del
barrio. Sin embargo, es un doble mensaje, puesto que los adultos no les
permiten asumir responsabilidades de gran envergadura en el presente.
Algunos se quejan de que les asignan actividades que no les gustan y sin
consultarles si quieren o no hacerlas: ellos nos dicen ...es que ustedes
son el futuro y el futuro todava no es... eso ser cuando nosotros estemos
viejos... treinta y cinco aos. (...) Los adultos dicen que nosotros somos
el futuro del barrio, de la comunidad... pero es que eso es malo y eso nos
est afectando porque eso hace que muchas veces no crean en nosotros.
Creen que debemos estar viejos para poder pensar como ellos porque
ellos piensan lo correcto, creen que no estamos muy maduros para asumir
ciertas responsabilidades... (GF#5).
La categora juvenil histricamente es muy reciente y nos corresponde
a todos co-construir alternativas que nos ayuden a romper esquemas y
permear los mundos juveniles si queremos construir sociedades
democrticas. ... el adulto no le puede pedir a un nio que piense
como l, pero el nio s le puede pedir al adulto que piense como l
porque es que ya el adulto fue nio... Porque mire que usted ya fue
joven, y usted ya fue un lder joven, y usted sabe lo que hacen los lderes
jvenes, y los pensamientos de los lderes jvenes, entonces tome eso
como para que usted me pueda guiar, mas no me gue con sus
pensamientos de ahora. El lder tiene el vicio de que deja los pensamientos
de cuando era joven, los deja atrs, ese es el error, yo creo uno siempre
debe ver cmo comenc y lo que he ido avanzando pero no dejarlo atrs
(GF#5) (EL SUBRAYADO ES NUESTRO).
Es un pedido que hace una generacin a otra: de comprensin, de
espera, de acompaamiento, de paciencia, pero tambin de permitirles
ser ellos mismos, apropiarse de los espacios y lugares de participacin
para generar cambios en el presente. Como bien lo expresaba un joven:
...nosotros necesitamos la experiencia de los adultos, y ellos necesitan
como la ingenuidad de nosotros para progresar (GF#5) (EL SUBRAYADO ES
NUESTRO).
Se trata de una pregunta que nos hicimos durante todo el proceso de
evaluacin: Qu podran aportarle los jvenes a los adultos para la
gestin del Plan de Desarrollo? ... la ingenuidad... a veces los adultos
como que estn tan acostumbrados a ver las cosas de una misma manera
que se dejan atrapar por eso, como nosotros nunca lo hemos visto as, o
tal vez porque no nos ha tocado vivirla de esa manera entonces pensamos
diferente, y esa manera de pensar diferente hace que hagamos las cosas,
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busquemos otras alternativas, y quizs les puede hacer las cosas ms
dinmicas, y a veces cosas que para ellos pueden ser imposibles, pa
nosotros no o viceversa (GF#5).
Tambin nos preguntamos sobre los aportes que los adultos pueden
hacerle a los jvenes en el proceso organizativo: Yo cuando veo un
lder con experiencia yo quiero aprender de l, saber qu es lo que l
hace para que me lo transmita a m, ya cuando yo crezca transmitrselo
a los dems que vienen detrs de m, entonces queda como una cadena...
(GF#5).
Tambin tienen propuestas concretas para dinamizar el trabajo juvenil
que involucra a los nios, los jvenes y los adultos. Estos chicos se estn
pensando dentro de la comunidad y proponen actividades recreativas,
ldicas, conversatorios intergeneracionales que les ayuden a comprender
las significaciones de cada generacin implicada en una comunidad:
[los jvenes necesitamos] ... crear relaciones con las organizaciones
comunitarias de adultos, podramos aprender mucho de grupos de la
tercera edad, con las juntas de accin comunal, crear debates con las
organizaciones comunitarias de adultos que ellos nos digan qu creen y
piensan de los jvenes, qu piensan ustedes de la rumba, de las drogas,
del sexo... crear un debate entre los lideres y los jvenes, que los jvenes
supieran qu es lo que piensan los adultos pero que los adultos mismos
les digan... (CJ 13 JEV).
En esta perspectiva, la ACJ, una de las instituciones que ha participado
del proceso, ha centrado su inters en formar a los jvenes en planeacin
estratgica para enriquecer el Plan de Desarrollo y fortalecer los lazos
con su comunidad para que no abandonen los proyectos comunitarios.
Pensando en el relevo generacional, se les capacita para trabajar con
grupos y han encontrado que muchos jvenes tienen un concepto de
liderazgo muy diferente al tradicional ...muchos jvenes estn en
procesos de formacin pero no les interesa ejercer como lderes en la
comunidad, porque no quieren correr riesgos con su vida (ACJ AZ).
Es una nueva manera de participar y comprometerse donde no se busca
aparecer, en parte para proteger su vida y en parte porque no todas las
personas que quieren transformar su barrio tienen un inters de
reconocimiento.
Ellos, que desafan toda autoridad, son los que cuestionan los poderes
existentes. Ellos, que se rebelan a obedecer rdenes pero no quieren
que se les deje solos. Ellos que quieren ser diferentes a los adultos pero
en ltimas reproducen lo que han aprendido de ellos. Estos jvenes son
los que aprendern a soar hoy para continuar maana los proyectos
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que los adultos han sido capaces de construir. Y son los adultos los
encargados de transmitirles su experiencia, sus conocimientos y la historia
que han construido en estos 25 aos de organizacin barrial.
Estos jvenes sern el relevo generacional que tanto anhelan los lderes
para que los procesos continen y se fortalezcan. Pero no es fcil entender
esos cuestionamientos tan directos y esas ganas irrefrenables de asumir
responsabilidades.
DISCUSIN FINAL
En una primera parte de esta discusin se har referencia a lo que se logr como
efectos superiores de la aplicacin del Modelo DIL en la Comuna 13, tratando
de mostrar algunas hiptesis que den cuenta de los logros. En una segunda parte
se plantearn algunas discusiones especficas para cada uno de los ejes de
actuacin del modelo, y para las condiciones y dinmicas que la FS reconoce
como propias del desarrollo social.
Al iniciar el proceso de concertacin con la Fundacin Social tenamos claro que
resultaba prcticamente imposible valorar en su totalidad el impacto del Modelo
DIL en la Comuna 13. Esto por varias razones: primera, carecamos de una lnea
de base que nos permitiera hacer comparaciones pre y post; segunda, dada la
complejidad y amplitud de lo realizado, hubiramos requerido de un proceso
evaluativo mucho ms largo en el tiempo; y, tercera, habra sido necesaria una
mayor disposicin presupuestal. Estas dos ltimas condiciones excedan las
posibilidades de la Fundacin Social, no solamente en cuanto a limitaciones
presupuestales, sino tambin porque la Fundacin se encontraba en un momento
importante de transicin hacia otra forma de presencia y acompaamiento al
proceso en la Comuna, por lo que requera contar de manera ms o menos rpida
con informacin sobre los resultados obtenidos con la aplicacin del DIL, para
extraer aprendizajes institucionales y comunitarios que alimentaran las acciones,
no solamente en la Comuna, sino en otras experiencias de aplicacin del modelo.
Reconociendo entonces los lmites, nos propusimos acercarnos, de la manera
ms exhaustiva posible, a los posibles efectos logrados con el modelo DIL.
Evidentemente, al trabajar con un diseo participativo de la evaluacin, los
hallazgos dan cuenta de aquello que result ms significativo para los actores
institucionales y comunitarios. Quizs por ello es posible que la informacin
obtenida no d cuenta de todo lo sucedido en estos siete aos, y eso es vlido si
entendemos que no se trataba de un proceso de sistematizacin. Lo que s
podemos afirmar es que la evaluacin mostr lo que para la gente result ms
importante; y no solamente eso, lo que para la gente es ahora lo ms importante
si se quiere dar continuidad a lo iniciado.
1. LOS EFECTOS DEL MODELO DIL EN LA COMUNA 13 DE MEDELLN
En atencin a los hallazgos producidos en la evaluacin, es posible identificar
efectos importantes en tres rdenes: el de los actores, el de los procesos
comunitarios, y el de la inclusin social del sector. A continuacin se describen,
de manera sucinta, los efectos que, a juicio del equipo evaluador, tienen mayor
significado. No quiere esto decir que no existan otros, lo que se quiere subrayar
aqu es lo que constituye el andamiaje para seguir trabajando en la sostenibilidad
del proceso de desarrollo local. C
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1.1 Los efectos sobre los actores
El Modelo DIL parece concebir el desarrollo de las personas como
fundamento del desarrollo social. Esto explica la fuerza que los actores
comunitarios perciben en los ejes de formacincapacitacin y de
comunicacin. El primero de ellos entendido como mediacin esencial
en el fortalecimiento del ser, el pensar y el hacer de las personas; y el
segundo entendido en su potencial para formar cohesin social, motor
del trnsito de lo grupal a lo comunitario, y estrategia para poner la voz
comunitaria en lo pblico, imperativo bsico para la inclusin social.
La generalidad de los actores comunitarios requieren ingresos a nivel
personal, ingresos para la vida en familia, para la vida en comunidad y
para pensar el desarrollo como trabajo colectivo. La educacin centrada
en el desarrollo personal y colectivo, y la comunicacin orientada al
autorreconocimiento y a la construccin de esa voz colectiva, permitieron
a la gente avanzar en la dimensin de la participacin. As, el modelo
parece tener en la participacin, no solamente una estrategia para la
eficacia, sino una finalidad en s misma, es decir, la participacin es
clave indiscutible para el empoderamiento.
De otro lado, se percibe un amplio reconocimiento de los actores institu-
cionales vinculados al proceso liderado por la Fundacin Social. La expe-
riencia de articulacin institucional, estrategia clave para el desarrollo,
deja en estos actores una sensacin importante de compromiso con la
comunidad y una alta valoracin del trabajo coordinado y solidario.
1.2 Los efectos sobre los procesos comunitarios
Como ya se mencion, el Modelo DIL ha producido un importante
efecto colectivo. Quizs el ms importante es el avance en el trnsito de
un conjunto de grupos (organizativos, barriales) que estaban ya germinan-
do en el sector a la llegada de la Fundacin, hacia un colectivo de
personas con sentido de comunidad. Indiscutiblemente, este sector, con
una historia organizativa previa, se ve enriquecido por la interseccin
de linderos, a veces geogrficos, a veces simblicos, entre los barrios y
las organizaciones, que se deriva de la tarea de trabajar conjuntamente
en un plan que aglutinara los intereses comunes.
En una cultura en la que la diferenciacin se ha entronizado como criterio
relacional, encontrar lo que se tiene en comn con otros/as no es tarea
fcil. A nuestro modo de ver, el Modelo gener desarrollo comunitario,
no solamente en cuanto a lo operativo de los procesos organizativos,
sino en dinamizar un imaginario colectivo sobre lo que significa comu-
nidad, que remplaza el encuentro accidental que caracteriza a los grupos,
por las ideas y la voluntad conjunta que caracteriza lo comunitario.
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Evidentemente, esto se ve reflejado en la fuerza de los procesos
organizativos, en la fuerza del liderazgo, que se observan en la Comuna,
y que dan cuenta de la efectividad del Modelo.
1.3 La inclusin social del sector
La historia de la Comuna 13 est marcada por la exclusin social. El
proceso mismo de configuracin de los barrios en los que se aplic el
modelo DIL est enraizado en exclusiones que obligaron a la conquista
del derecho a la vivienda, por la va de la invasin. La reconstruccin
histrica que hacen los actores comunitarios da cuenta plena de esta
situacin. As, las primeras formas organizativas y las primeras luchas
por la inclusin estuvieron encaminadas a la lucha por un hbitat digno,
en el que los servicios pblicos (agua, alcantarillado, electricidad,
transporte) tuvieran una garanta bsica por parte del Estado. As tambin,
la legalizacin del territorio ocupado inspir una serie de acciones por
parte de grupos organizados.
La Fundacin Social, con el Modelo DIL, fortaleci el tejido de los grupos
en una comunidad con sentido de lo comn, as como tambin favoreci
la visibilidad de este sentido comunitario en el espacio de ciudad. Es
incuestionable la relevancia que tuvo la formulacin participativa del
Plan de Desarrollo Local en la consecucin de los anteriores logros. La
comunidad no solamente se hizo en el proceso de elaboracin del Plan,
sino que tambin construy sus expectativas de inclusin y las puso en
escena en el fuero pblico.
Lo anterior ha tenido un doble efecto. Por un lado, el fortalecimiento
de la identidad colectiva y el autorreconocimiento a la capacidad propia
y, por otro lado, la visibilidad y el reconocimiento, en diferentes espacios
de la ciudad, no slo de las necesidades del sector, sino de la capacidad
de esta comunidad para pensar, proponer y planear su futuro.
Aunque en este campo pueden enumerarse otras ganancias, como el
acceso al empleo y a otras formas de generacin de ingresos por parte
de algunos actores sociales, el fortalecimiento de los lderes en su
capacidad de interlocucin con el Estado, para garantizar otros factores
de inclusin, el reconocimiento de la Corporacin Realizadores de
Sueos, como organizacin en la que se concreta el tejido comunitario,
es indiscutible que el efecto superior se ubica en la construccin de un
proyecto de vida para el colectivo y su resonancia en lo pblico
ciudadano.
Ms adelante, en la mirada que se dar a los ejes de actuacin, a las
condiciones para el desarrollo y a las dinmicas, se ampliarn algunos
de estos temas, con el fin de observar, desde estas categoras, las
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potencialidades y los obstculos para la continuidad del proceso de
desarrollo local. Por ahora, se dar cuenta de aquellos factores que
podran explicar los efectos antes enunciados. Algunas hiptesis sobre
el Modelo y su capacidad para lograr tales efectos son:
1.4 La integralidad del modelo
El Modelo DIL es una propuesta de alta complejidad. Cada uno de los
ejes tiene un claro direccionamiento estratgico, que se ocupa de
diferentes aspectos, todos ellos esenciales para generar lo que la
Fundacin Social ha llamado condiciones y dinmicas del desarrollo. El
proceso de anlisis puso en evidencia la integralidad del Modelo, ante
la dificultad de categorizar cada eje de manera totalmente independiente
de los dems. La informacin provista por los actores institucionales y
comunitarios, acerca de las condiciones y las dinmicas del desarrollo,
mostr que en sus imaginarios los ejes son algo as como una especie de
filigrana inseparable. Si bien cada eje tiene una intencin y un proceder
que le es propio (son mutuamente excluyentes), sus relaciones de
complementariedad son indiscutibles. Podra afirmarse que este es uno
de los casos en los que la totalidad no est dada por la simple existencia,
ni por la sumatoria de las partes, sino por las relaciones entre ellas.
1.5 El soporte comunitario
El hecho de integrar un modelo como el DIL a la vida de un grupo
humano en el que la organizacin es ya una necesidad sentida y
experimentada, constituye un importante punto de apalancamiento.
En casos como este, en el que la gente ya tena experiencia organizativa,
pero que adems contaba con logros producto de su experiencia, y que
adems haba ganado confianza respecto a las intervenciones externas,
como sucedi con el PRIMED en este sector, las nuevas instituciones tienen
un camino allanado para sealar vas al desarrollo. Sin embargo, esto
puede tener tambin efectos obstaculizadores, por ejemplo en cuanto
a la fuerza que pueden tomar los liderazgos iniciales, hasta convertirse
en elementos obstaculizadores para la rotacin o la emergencia de
nuevos lderes, lo que genera representaciones casi vitalicias, que restan
posibilidades al resto de la comunidad de formarse y participar en el
liderazgo activo.
1.6 Las caractersticas institucionales y del equipo ejecutor
A partir de la reconstruccin del trabajo en la Comuna 13, la Fundacin
Social puede leerse como una institucin flexible, con capacidad de
apertura al cambio y de ajustarse a lo que emerge en el proceso mismo.
El hecho de partir de las necesidades de las personas y orientarlas en la
construccin de su propio sueo de futuro (Plan de Desarrollo Local) es
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ya una evidencia de flexibilidad, de apertura, pero tambin de respeto
por el otro, por su historia y por sus expectativas de logro. La flexibilidad
y la capacidad de ajuste, por ejemplo, abrieron paso al Eje de Gestin,
que segn algunos testimonios no haba sido planeado desde la formula-
cin inicial del Modelo. La Fundacin, igualmente, es vista como una
institucin con capacidad de reconocer problemas y buscar de manera
concertada soluciones. Se le reconoce cierta persistencia, o insisten-
cia en solucionar los problemas, lo que le permite dar continuidad a
los procesos y le hace ganar en confiabilidad frente a los actores
comunitarios y a otros actores institucionales.
De igual manera, se reconoce la labor del equipo ejecutor. En todas las
oportunidades en las que fueron nombrados, se les percibe como
soporte, como colaboradores permanentes, lo que permite inferir que
el equipo dibuja con claridad no solamente la caracterstica del modelo
de estar centrado en las personas, sino el perfil institucional, que se
percibe en el imaginario de la gente.
1.7 La coherencia en la ejecucin
Las caractersticas del modelo, de la institucin y del equipo son
condicin ineludible para la coherencia, que es el punto de apoyo de la
confianza que la gente debe construir hacia los programas, para incentivar
su participacin. Est claro, en el anlisis de otros programas, que la
confianza es uno de los factores importantes de xito. En el caso de la
Fundacin Social y su intervencin en la Comuna 13, se percibe coheren-
cia en el trabajo y confianza por parte de los actores comunitarios e
institucionales. Es evidente que, an despus de la transicin que la
Fundacin Social ha hecho en cuanto a su presencia en el sector, la
gente sigue tenindola como referente para la solucin de problemas,
precisamente uno de los asuntos crticos encontrados en la evaluacin.
As como en el caso anterior, un factor positivo puede llegar a ser
paradjicamente negativo. En esta oportunidad puede ser un factor que
afecta la autonoma de los grupos para aprender a resolver problemas.
1.8 La articulacin institucional
A todas luces, la articulacin institucional, que se logr con la imple-
mentacin del modelo DIL, se reconoce como un elemento exitoso. El
trabajo articulado en torno a intereses comunes, conservando la especi-
ficidad de cada institucin, goza de buen reconocimiento entre los
actores. En este proceso participaron instituciones de los sectores oficial
y privado. Aquellas que fueron consultadas para esta evaluacin reco-
nocen el papel articulador de la Fundacin y su capacidad para la
concertacin. Esto permiti atender necesidades de diferente orden,
identificadas en los distintos ejes de actuacin, y tambin proporcionar
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a la comunidad un variado repertorio de escenarios para la gestin de
sus proyectos. No sin admitir que existen todava algunas diferencias de
criterio entre las instituciones, respecto a asuntos crticos como la
generacin de ingresos, el valor del trabajo institucional articulado, en
relacin con los efectos producidos, no se puede cuestionar.
A continuacin, se dar una mirada pormenorizada a cada uno de los
ejes de actuacin, en trminos de sus fortalezas y debilidades, y a las
condiciones y dinmicas del desarrollo en cuanto a los cambios que se
infieren en cada una de ellas.
2. LOS EJES DE ACTUACIN
2.1 El eje de comunicacin
De acuerdo con lo ya mencionado en otros apartes del informe, este
eje jug un papel crucial en la intervencin. Se identificaron nexos
importantes entre el trabajo en comunicacin y los ejes de organizacin
y gestin. Algunos factores influyeron en la fuerza del eje.
En primer lugar el concepto de comunicacin, que parece superar el
modelo transmisionista hacia un modelo de comunicacin como cons-
truccin de tramas de significacin, abierto y plural. En segundo lugar la
combinacin entre la comunicacin en el adentro, y la comunicacin
con el afuera, que hizo posible procesos de autorreconocimiento y orga-
nizacin en el interior de la comunidad, y visibilidad en el afuera, en el
espacio de ciudad. En tercer lugar el direccionamiento preferencial de
la estrategia de comunicacin hacia la poblacin juvenil, que imprimi
una fuerte movilidad a la comunicacin en lo social. Vale la pena rescatar
cmo la participacin juvenil en estrategias de este tipo puede convertirse
en factor de proteccin contra riesgos asociados a la insuficiencia de
escenarios para usar constructivamente el tiempo disponible.
Lamentablemente, al ser precisamente la juventud uno de los grupos
poblacionales ms vulnerables a la violencia, el impacto del conflicto
armado no se hizo esperar. Algunos jvenes que participaban en la mesa
debieron ausentarse por efectos de la accin militar, lo que disminuy
el ritmo de trabajo. Paralelamente a la vulnerabilidad interna de la mesa,
al igual que sucedi con otras mesas, el trabajo se vio afectado por la
relacin que se empez a configurar con la Corporacin Realizadores
de Sueos, caracterizada por el debilitamiento de los mecanismos de
participacin. La mesa, igualmente, ha vivido una especie de conflicto
de intereses con los jvenes de la organizacin Siglo XXI, que hasta el
momento, y segn los testimonios de los actores, no se ha encarado
directamente.
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La comunicacin atraviesa por un momento crtico en cuanto al soporte
organizativo y participativo, a la desconfiguracin del sentido y el uso
de estrategias como el Sistema de Investigacin Local y la Red de Carteleras,
a su capacidad para diseminar el Plan y sus acciones e incentivar el compro-
miso comunitario, y a la tensin entre las estrategias formales y las redes
comunicativas informales, que paradjicamente resultan ser ms eficaces
para alcanzar propsitos cortoplacistas, an con el riesgo de producir
distorsiones de sentido, tal como se describi en el captulo de hallazgos.
An cuando la comunicacin es un proceso muy sensible en situaciones
de violencia y conflicto, como las que ha experimentado en los ltimos
aos la zona, pues los diferentes actores armados intentan tomar como
aliada a la comunicacin pblica para lograr posicionarse territorialmen-
te, no es el conflicto externo el que ms amenaza la sostenibilidad de
las acciones en este eje, sino los conflictos internos sin resolver. Pareciera
que los actores estn ms preparados para resistir los embates de fuerzas
externas, como la violencia armada, que para manejar las fuerzas internas
que emergen de los conflictos de intereses.
2.2 El eje de formacin-capacitacin
Este eje revela una singular fortaleza en el modelo, desde la perspectiva
de los actores comunitarios. La cantidad y diversidad de testimonios, en
los que se alude a la amplitud de alternativas ofrecidas para atender
necesidades diferenciadas, da cuenta de ello. As mismo, el balance
hecho por los actores comunitarios es favorable en cuanto al tipo y
calidad de aprendizajes logrados para la vida personal, familiar y
comunitaria, como ya se describi previamente.
Quizs la relacin entre el esfuerzo realizado y la generacin de ingresos
sea uno de los asuntos ms crticos en el eje de formacin y capacitacin.
Adems de otras variables externas que han influido en el poco impacto
que se percibe en el eje de generacin de ingresos, queda la preocupa-
cin, en algunos casos por supuesto, acerca de la capacidad del eje para
trascender la formacin para un oficio hacia la formacin para el trabajo
y la competitividad en el mercado. Aprendizajes que superan lo tcnico,
trascendiendo hacia esferas como la moral (construccin de normatividad),
lo afectivo (construccin de un nosotros), entre otros, muestran debilidad
en algunos de los proyectos productivos analizados en la presente
evaluacin. De igual modo, es necesario considerar la hiptesis de que
dada la multiplicidad de instituciones intervinientes en este eje, las
limitaciones en este aspecto estn relacionadas con la diversidad de
criterios y metodologas para orientar la capacitacin para el empleo.
Otro asunto crtico es el del potencial multiplicador de los lderes. El
esfuerzo realizado por las diversas instituciones vinculadas al proceso
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no ha tenido un efecto de cascada en el que se formen nuevos lderes y
se ample la base comunitaria del proceso. Se evidencia que persiste
sujecin a las estrategias formales de capacitacin y de formacin,
ofrecidas por instituciones externas. Aunque los lderes brindan procesos
de asesora a organizaciones y grupos para la formulacin y la gestin
de sus proyectos, estas son acciones ms bien puntuales. Es preciso
recordar que la continuidad en las acciones educativas es una de las
condiciones ms importantes para ganar en sostenibilidad.
La apropiacin que los lderes actuales han demostrado acerca del
proceso vivido sugerira cierta capacidad para diseminar lo aprendido y
abrir la participacin en el liderazgo a otros actores comunitarios. Se
reconoce cierta posesin del poder vitalicia de algunos lderes, lo cual
no es nocivo en s mismo, sino en cuanto se convierta en obstculo para
la renovacin del liderazgo.
2.3 El eje de organizacin
La Corporacin, con sus organizaciones socias y las mesas, fue el ente
corporativo concertado que responda a la necesidad de dejar instalada
una estructura que permitiera la materializacin del Plan de Desarrollo.
An se encuentra en fase de consolidacin y ha tenido grandes interferen-
cias como fueron la agudizacin del conflicto, la actitud negativa de la
administracin municipal pasada, la desercin de lderes y la obtencin
de recursos para su sostenimiento. Estos factores han incidido notable-
mente en la dinmica organizativa, especficamente en lo que se refiere
a la articulacin y comunicacin entre las organizaciones, las mesas y la
comunidad.
En el funcionamiento y cumplimiento de sus objetivos, las mesas han
tenido en el ltimo perodo un decaimiento considerable. Siendo este
el espacio intermedio entre la Corporacin y la comunidad, un espacio
de participacin abierta y de retroalimentacin del plan, su sostenimiento
se hace relevante si se quiere mantener la participacin de la comunidad.
Frente a la estructura, quedan preguntas en funcin del proceso de
transicin de espacio abierto y comunitario a organizacin legalmente
constituida. El paso de la legitimidad a la legalidad requiere un
acompaamiento constante para evitar distorsiones en los objetivos y
los procesos. La va corporativa es una alternativa que requiere tiempo,
fortalecimiento de las organizaciones y los lderes, pero, sobre todo,
una dinamizacin permanente de las relaciones con la comunidad. Es
ms, la Corporacin no puede, ni estatutariamente, ni en la prctica,
separarse de su origen y naturaleza comunitaria, porque perdera el
sentido fundacional y, en consecuencia, perdera su legitimidad social.
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Es reconocido por los mismos actores, y corroborado por la comunidad,
que la visibilidad de la Corporacin est ms consolidada afuera que
adentro de los barrios. Esta visibilidad ha sido muy positiva para el
empoderamiento de los lderes, pero la incomunicacin y desarticulacin
con la comunidad pueden volverse una amenaza para el proceso puesto
que la base social, en organizaciones de este tipo, es factor vital para la
legitimidad que se precisa a la hora de trabajar los objetivos del plan y
soportar los cambios que va introduciendo el desarrollo.
Se destacan varias fortalezas en esta comunidad: una de ellas es la
existencia y diversidad de grupos y personas que quieren participar y
podran ser articuladas al proceso. El potencial organizativo que deja la
Fundacin Social con el Modelo DIL es inmenso, no solamente en cuanto
a organizaciones constituidas, sino a personas que desean participar. En
este mismo sentido, la existencia de una amplia poblacin juvenil se
convierte en potencial dinamizador del Plan de Desarrollo en tanto se
implementen estrategias de participacin para ellos y ellas, como las
que se promovieron desde el eje de comunicacin. Es importante pensar
la relacin generacional, en orden a dinamizar la construccin de
relaciones ms horizontales en la que los jvenes sientan que tienen
voz y que esta es escuchada y valorada de manera crtica. Se requieren
cambios relacionales, estrategias participativas y procesos de formacin,
si se quiere involucrar a los jvenes y garantizar el relevo generacional
que agrega sostenibilidad al proceso, en trminos de su permanencia
en el tiempo.
Una fortaleza adicional, que se ha reconocido durante el perodo de
agudizacin del conflicto, fue la capacidad de resistencia de esta
comunidad y de los lderes vinculados al proceso del DIL. La resistencia
construida, an sobre las carencias econmicas, se encuentra ligada a
la defensa del territorio y a salvaguardar los logros organizativos ya
alcanzados. La resistencia se vivi como neutralidad activa frente a los
actores armados. Una neutralidad que ha sido su arma y su escudo para
permanecer y reconfirmar el valor de las organizaciones comunitarias
como espacio de construccin democrtica.
Otro elemento de xito en lo organizativo, que se lee en el proceso
evaluativo, es la concepcin de la poltica planteada en el modelo. La
hiptesis al respecto es que la poltica parece haberse comprendido en
el desarrollo de los procesos organizativos como la accin colectiva
mediada por la palabra. Podra afirmarse que, si bien se desarroll un
proceso interesante de formacin poltica, el proceso se vivi con
independencia de los polticos. Esto no significa que se haya trabajado
desconociendo el orden o el ambiente poltico existente, durante el
tiempo en el que la Fundacin Social tuvo presencia directa y permanen-
te en la comunidad; o bien, que se trabaj de espaldas a la concertacin
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con actores estatales o gubernamentales. Lo que se quiere afirmar es
que el proceso organizativo fue resistente a la cooptacin partidista,
que lo hubiera puesto a favor de intereses particulares. Esta mirada es
vlida tambin para el caso de la relacin con los actores armados que
en momentos del proceso ejercieron fuertes presiones sobre los lderes
y la comunidad en general.
Este modo de entender la poltica, que a nuestro modo de ver es factor
de xito de los programas de desarrollo social, en cuanto le imprimen
transparencia y, por tanto, legitimidad colectiva a los procesos organiza-
tivos, puede experimentar cambios en el momento actual. Las fuerzas
de tipo econmico y poltico, que caracterizan el tiempo presente (no
solamente en la Comuna 13, ni en el caso de grupos humanos vulnera-
bles, sino en el mundo contemporneo), pueden producir quiebres en
la actitud y el comportamiento poltico de los lderes, hacindolos ms
vulnerables a la adhesin partidista y a la movilizacin comunitaria en
beneficio de intereses particulares.
2.4 El eje de gestin
La evaluacin pone en evidencia que los y las actores que se han involu-
crado en el proceso han alcanzado aprendizajes y experiencias significa-
tivas en gestin participativa para el desarrollo. Entre estos tenemos: la
transformacin de relaciones sociales y polticas y la construccin de
una cultura poltica alternativa; la comunitariedad; el cambio de la
concepcin del Estado como dador a Administrador de lo pblico; una
visin del futuro a mediano y largo plazo; y la estrategia de fortalecimiento
organizativo como articuladora de esfuerzos de la misma comunidad,
trascendiendo el espacio inmediato el sector, el barrio, la cuadra
hacia un sentido de pertenencia de lo local (la comuna), como parte
integrante de una ciudad. Todo ello permitira inferir un avance en la
construccin de ciudadana.
Sin embargo, se percibe que ha habido un quiebre, aparentemente a
partir de la formalizacin de la propuesta en una institucin. Se esperaba
que sta aglutinara las diferentes iniciativas organizativas comunitarias
comprometidas con el proceso y operativizara el Plan de Desarrollo,
funcin esta en la que se manifiesta dbil. La transicin de lo no formal
a lo formal ha implicado, como ya se ha sealado, un debilitamiento de
las organizaciones, las mesas y la participacin de la comunidad.
Pero el problema no radica en institucionalidad en s misma. Podramos,
a partir de la informacin obtenida, plantear un conjunto de hiptesis
que podran dar cuenta, de manera comprensiva, del problema: a)
diversidad de criterios de las instituciones acompaantes; b) la retirada
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de las instituciones, que al parecer no fue una estrategia suficientemente
gradual y quizs adoleci de estrategias necesarias para afrontar la
transicin; c) la agudizacin del conflicto armado en la comuna 13; d)
las precarias condiciones socioeconmicas de los y las lderes y la comuni-
dad en general, que buscan estrategias de sobrevivencia que no dan
espera; e) el cansancio de los y las lderes por la concentracin de respon-
sabilidades o porque paralelamente buscan mejorar sus condiciones de
vida a travs de otras alternativas diferentes a las de la organizacin; f)
el estancamiento de la transicin al seguir la Corporacin orientada por
una persona cualificada profesionalmente, pero externa a la comunidad,
cuando el proceso de empoderamiento prevea que la Corporacin fuera
asumida por un lder interno surgido del mbito comunitario, y
capacitado expresamente para la gestin; y g) la lgica de la institucio-
nalidad que implica la formalizacin de un proceso que no siempre va
al ritmo de la comunidad y sus organizaciones e iniciativas.
El quiebre del proceso se ha reflejado en un alejamiento del Plan de
Desarrollo, centrando la atencin en la gestin para el sostenimiento de
la Corporacin entendida sta como la estructura administrativa; la
disminucin en los niveles de participacin activa; debilitamiento organi-
zativo; prdida en ganancias del proceso en trminos de visin, participa-
cin, sentido de pertenencia, toma de decisiones y niveles de compro-
miso. Se ve a la CRS como una responsabilidad y un fin en s mismo, a
pesar del reconocimiento de sus aportes al proceso; y finalmente se
refleja en la menor difusin del Plan de Desarrollo y de sus avances,
entre la misma comunidad.
Se ha detectado un crculo vicioso paralizante en lo que a gestin se
refiere. Es necesaria la gestin para el fortalecimiento organizativo y
poltico, pero sin ste se hace cada vez ms difcil la gestin y cogestin
de las propuestas comunitarias, que si bien es una de las funciones de la
direccin de la Corporacin, requiere de la presencia y conocimiento
de la comunidad y que se respalde sobre un proceso organizativo
fortalecido y activo. Se detecta el riesgo de que la gestin se convierta
en un activismo, que convierta el cabildeo en su sentido pleno, en la
realizacin de diligencias en instancias gubernamentales.
Se evidencia la necesidad de una estrategia de acompaamiento,
fortalecimiento y consolidacin del potencial cogestionador de la
Corporacin Realizadores de Sueos entendida como Organizaciones,
Mesas, Comunidad y Directiva acorde al proceso y su historia. Es
fundamental que esta estrategia est orientada a estimular cada vez
ms la participacin de la comunidad en las diferentes instancias de
participacin de la organizacin.
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Esto implicar retomar el rumbo, recuperando la memoria histrica del
proceso, y dar el debate sobre la significacin e implicaciones de la
institucionalizacin y sus potencialidades.
2.5 El eje de recursos e ingresos
Como ya se mencion, este eje estuvo nutrido de esfuerzos en capacita-
cin y en trabajo institucional articulado. Sin embargo, los efectos, en
muchos casos, no lograron trascender el aprendizaje de un oficio. Esta
particularidad no es solamente atribuible al Modelo DIL. Muchas
experiencias de proyectos sociales refieren problemas anlogos. La
dificultad para pasar del hacer de un oficio al sentido del trabajo, los
lmites en el trnsito de una economa domstica de la subsistencia al
desarrollo de una mentalidad empresarial, son problemas que se reportan
en otras experiencias de desarrollo social.
Por un lado, es necesario considerar la hiptesis acerca de variables
como finalidad, criterios conceptuales, metodolgicos y pedaggicos
de las acciones educativas. Se trata de formar para el trabajo? de
capacitar para el empleo? De capacitar para un oficio? Las diferencias
entre estos propsitos son profundas, y deben ser compartidas y concer-
tadas por las diferentes instituciones que asumen este compromiso.
Igualmente, puede considerarse la hiptesis segn la cual las personas
buscan resolver sus necesidades bsicas de subsistencia y no generar
capital que dinamice una economa ms amplia que la suya propia, lo
que sera un obstculo importante para la construccin de la denominada
mentalidad empresarial. Esta respuesta econmica a lo inmediato podra
hacer parte de un imaginario ms amplio cortoplacista, que puede
acompaar a los grupos tradicionalmente excluidos y con limitaciones
histricas para pensarse a futuro.
De otro lado, es preciso formular la hiptesis desde la cual, aunque las
personas cambien en su capacidad de insercin a la economa de
mercado ms amplia, el sistema no cambia, y las fuerzas del mercado
en un neoliberalismo exacerbado como el que presenciamos, actan
de una manera centrfuga para expulsar a quienes no cuentan con la
competitividad necesaria, ni en capital, ni en experiencia que garantice
la calidad.
La informacin obtenida no permitira en este momento validar una de
estas hiptesis con exclusin de las dems. Creemos que en el fenmeno
hay algo de cada una de ellas. Si bien se perciben logros en el eje en
cuanto a insercin laboral, y algunos pocos proyectos productivos
exitosos, estos casos no representan la generalidad. Este seguir siendo
uno de los temas ms sensibles no solamente para las comunidades,
sino tambin para las instituciones que pretenden generar desarrollo
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social. De ah la importancia de acompaar las acciones en lo local
comunitario con un trabajo fuerte en mbitos ms amplios de lo local,
lo regional, y lo nacional, tendientes a impactar el campo de las polticas
pblicas, en temas econmicos y de empleo.
Es importante la articulacin local con el sector privado y el sector oficial
como lo ha hecho la FS con su modelo de desarrollo local, pero adems
de concertar para capacitar para el empleo y la generacin de ingresos,
es importante que las instituciones articuladas trabajen para consolidarse
como grupo deliberante en poltica pblica, hacia lo cual tambin
deberan avanzar los procesos formativos de grupos con sentido
comunitario.
Para concluir la discusin sobre los ejes, este proceso evaluativo percibe
con fuerza el vaco en la investigacin y la evaluacin en la aplicacin
del Modelo. Solamente un actor institucional hizo alusin al problema
de la evaluacin. Un sistema consolidado de monitoreo, seguimiento y
evaluacin es indispensable para fortalecer los modelos, no solamente
en episodios peridicos, sino en el da a da de su desarrollo. Este
componente debera atravesar la totalidad de los ejes, y debera ser uno
ms de los objetos en los que se forme a los lderes y otros actores
sociales. Creemos que el aprendizaje en este sentido favorece no
solamente la vida y pertinencia de los proyectos, sino tambin estimula
la autocrtica de diseadores, ejecutores, actores sociales y de todas
aquellas personas que se articulan en un proceso de esta naturaleza. La
incipiente formacin en este aspecto quizs se relacione con las actitudes
de los encuestadores comunitarios que participaron en esta evaluacin,
y que condujeron a la invalidacin de la mayora de la informacin que
se pretenda obtener con esta tcnica.
La investigacin tuvo un momento importante al principio de la aplica-
cin del DIL, en la fase diagnstica y de autorreconocimiento de los
actores sociales, pero posteriormente se diluy, bajo el influjo de las
preocupaciones por los procesos ms especficos del desarrollo social.
En este punto es importante puntualizar algunos de los aprendizajes
que la Fundacin pueda realizar, despus de este gran esfuerzo.
3. LAS CONDICIONES DEL DESARROLLO
De acuerdo con el Modelo de la Fundacin Social, para que haya
desarrollo se requieren ciertas condiciones a saber: Articulacin,
Colectivizacin, Empoderamiento y Autonoma. Si bien la evaluacin
no pretenda valorar de manera focalizada estos fenmenos, sino ms
bien entenderlos como efectos del trabajo en los diferentes ejes de
actuacin, a continuacin se presentan algunos planteamientos sobre
estas condiciones, a la luz de los hallazgos.
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En el plano de la articulacin, es claro que la Fundacin deja una
capacidad instalada a partir del trabajo constante que hizo en este campo.
Sin embargo, esto no parece garantizar que la comunidad siga
consolidando la articulacin, as como tampoco parece hacerlo la
Corporacin. Las instituciones, representadas en un Comit Asesor
permanente, legalizado estatutariamente y legitimado por su presencia
en el sector, siguen cumpliendo funciones de apoyo a la gestin de la
Corporacin. Sin embargo, se trata de una presencia que no remplaza
la cotidianidad informal que caracterizaba los procesos anteriores. Es
una articulacin formalizada, que no es producto del esfuerzo ni de la
gestin de los lderes ni de las organizaciones, ni tampoco de las mesas.
La articulacin que se consolid y constituy una de las condiciones
para generar los efectos logrados, corre el riesgo de ser figura estatutaria,
pues lo que muestra la realidad es que los actores comunitarios tienen a
las instituciones como un conjunto articulado en su imaginario, pero la
gestin concreta transcurre de manera aislada entre las instituciones del
sector privado y estatal. Los actores saben a dnde dirigirse para gestionar
recursos y apoyo, pero empieza a fragmentarse aquello que se constitua
como estructura de su gestin. De igual modo, la articulacin interna
entre las organizaciones, las mesas y la comunidad muestra un
debilitamiento. Es necesario afianzar mecanismos de circulacin de la
informacin para incentivar la participacin de las organizaciones, las
mesas y la comunidad.
Es innegable que los lderes cuentan con significativos logros sobre su
autonoma y su apropiacin de los procesos. Algunos de ellos evidencian
un amplio conocimiento de temas polticos y sociales; su discurso es
elaborado, lo que pudiera leerse como cualificacin de la capacidad
argumentativa necesaria para la gestin y la actividad poltica (en el
sentido positivo ya enunciado). La disponibilidad hacia la participacin
es muy alta y manifiestan una buena capacidad para actuar argumenta-
tivamente en la toma de decisiones. Sin embargo, como ya se anot,
existe el riesgo de que la acumulacin de poder excesiva de algunos
lderes ponga en riesgo la ampliacin de la base comunitaria y la
emergencia de nuevos liderazgos. De otro lado, an se perciben relacio-
nes de dependencia con las instituciones para los procesos de gestin.
En el imaginario de algunos lderes parece gestarse la idea de crear un
movimiento poltico propio, lo que da cuenta de la vala que le dan al
empoderamiento alcanzado. Sin embargo, queda la pregunta de si estn
lo suficientemente preparados para dar este salto poltico, si se tiene en
cuenta que este grado de cualificacin lo tienen solamente algunos de
los lderes, y un amplio grupo poblacional no est, ni informado sobre
el plan, ni apropiado de l como lo estn estos lderes. De todas maneras
el Plan sera el que dara sentido a un movimiento poltico en este
contexto. Creemos que se requiere avanzar en la construccin de
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relaciones ms horizontales con las instituciones y con la comunidad,
para ir consolidando procesos de cogestin del desarrollo local.
De esta manera, la colectivizacin de los esfuerzos, los procesos y los
resultados se va diluyendo, de modo que el poder de gestin vuelve a
quedar de nuevo en manos de unos pocos. La reactivacin de la mesa
de comunicacin es esencial en esta tarea de ampliar la base comunitaria
de la Corporacin y por consiguiente del Plan. Y en esta direccin se
requerira hacer un trabajo ms focalizado con las organizaciones
barriales de base que an no se han articulado.
En su totalidad las organizaciones entrevistadas y los lderes siguen
esperando apoyo, formacin y apertura a la participacin en la gestin
de la Corporacin. Pese a que la capacitacin brindada fue abundante,
como lo manifiestan los actores comunitarios, y como se manifiesta en la
elaboracin de sus discursos, es evidente que an quedan algunos hilos
sueltos, que ameritan acciones para repensar lo institucional, pero tambin
para ganar en empoderamiento y autonoma de las comunidades.
4. LAS DINMICAS DEL DESARROLLO
De acuerdo con el Modelo de la Fundacin Social, existen dinmicas
que son propias de lo que se denomina desarrollo humano sostenible.
Estas son: Solidaridad e Identidad Social, Sostenibilidad de la Vida,
Gobernabilidad Democrtica y Competitividad Sistmica Territorial.
Con todas las dificultades, detractores y desertores que hubiera tenido
este proceso, son muchos los aprendizajes reconocidos y nombrados
por los actores e instituciones que participaron en l. Unos logros quizs
sean ms tangibles y cuantificables que otros, por ejemplo el nmero
de organizaciones legalmente constituidas y vinculadas a una Corpora-
cin (15); otras ms intangibles desde afuera pero de mayor profundidad
y trascendencia en lo organizativo, cuyos efectos son palpables a mas
largo plazo. Esos cambios son ms evidentes en los lderes que han
estado involucrados en el proceso.
Estas personas reconocen cambios individuales y en las relaciones
interpersonales. Antes manifestaban mayores dificultades relacionales.
Hoy, segn refieren, tienen una capacidad mayor para discutir y plantear
los desacuerdos. Han avanzado en la expresin pblica de sus ideas,
efecto del apropiamiento que tienen del plan en el cual han participado,
como tambin de su experiencia organizativa. En esto tambin ha sido
importante la posibilidad que tuvieron de mostrar en el afuera (en otros
escenarios de la ciudad) su Plan de Desarrollo. Esa capacidad ganada
durante este tiempo ha elevado su autoestima y les ha dado reconoci-
miento en la comunidad. Las familias de estos lderes han sido igualmente
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infludas por los cambios que han dado y de una y otra manera se han
incorporado a la dinmica de la Corporacin.
En general, los testimonios valoran cualquier espacio de capacitacin
formal e informal y algunas personas han continuado sus estudios. Si
bien sus condiciones econmicas no han cambiado mucho, por el contra-
rio se han agudizado, han ganado una visin de futuro que se proyecta
en lo personal (tienen proyectos de vida) y en socialorganizativo cuando
reconocen y valoran la planeacin estratgica.
Los valores que se hacen evidentes son un sentido de mayor solidaridad,
hay un mayor reconocimiento y valoracin de los otros y las otras y ven
en el trabajo colectivo una fortaleza para lograr los cambios que requiere
la comunidad. De hecho, la formulacin del Plan y la vocacin por
desarrollarlo se percibe como una verdadera experiencia de solidaridad,
a partir de la cual, la responsabilidad por la propia vida se amplia hacia
la responsabilidad social. Para ellos y ellas, el Plan de Desarrollo es un
referente de transformacin que no slo debe implicar a los barrios
actualmente involucrados, sino que han pensado en la importancia de
ampliar la cobertura del mismo, para que sea un Plan de Desarrollo
para toda la Comuna 13.
Los procesos llevados a cabo para la formulacin del Plan hicieron aportes
significativos en lo identitario, no solamente como conciencia del origen
y el territorio de filiacin y pertenencia, sino tambin como una especie
de identidad ciudadana que los pone en condiciones de trabajar por
una mayor inclusin y una mayor garanta de sus derechos.
La sostenibilidad del proceso de desarrollo requera la conformacin de
un actor colectivo que comprendiera el plan y el modelo y que estuviera
capacitado para gestionar a largo plazo la coordinacin de todas las
acciones de los actores comunitarios. No obstante, las dificultades en la
construccin de este actor colectivo, que en el caso de la comuna 13 de
Medelln fue la CRS, hacen pensar que se requiere un proceso ms
intenso y de ms largo plazo, con mayor inversin institucional por parte
de todos los actores externos, y un acompaamiento posterior en
asesoras por parte del Estado que tiene la obligacin constitucional de
garantizar la equidad de oportunidades.
En sntesis, si se mira la sostenibilidad como la capacidad de los actores
sociales de continuar los procesos sin la ayuda financiera y el soporte
tcnico de la entidad promotora, en este caso la FS, podramos afirmar
que an quedan hilos por tejer en cuanto a capacidad para la gestin y
a la democratizacin del liderazgo. Claro est que se cuenta con un
pilar fuerte para avanzar en este campo y es la apropiacin que tienen,
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especialmente los lderes del proceso vivido, y la importancia que le
dan a su continuidad.
El asunto de la gobernabilidad democrtica no se dibuja realmente con
claridad en los hallazgos de la presente evaluacin. Podramos sin
embargo afirmar que es importante trabajar en la aspiracin a la
democracia. Ms all de su concepcin como forma de gobierno, es
importante mirarla desde su concepcin como forma de vida, en la que
la pluralidad y la participacin hagan parte de las prcticas cotidianas.
Creemos que es precisamente desde esta concepcin desde donde se
requiere revisar la dimensin participativa de la Corporacin y la
pluralidad de actores que en ella deben tener voz y oportunidad para
deliberar y decidir. Este tema alude igualmente a la necesaria formacin
de nuevos lderes que favorezcan la sostenibilidad del proceso en el
tiempo.
De otro lado, la competitividad es uno de los asuntos ms crticos. El
sector no logra resultados globales favorables respecto a otros sectores
de la ciudad (pese a que ha ganado en visibilidad y reconocimiento
positivo en el espacio ciudadano). Y no es solamente un asunto de los
actores o de las debilidades en el eje de ingresos y recursos. Una de las
condiciones que se requiere para la competitividad es la formulacin
de polticas pblicas en los temas econmico, poltico y de seguridad
social, favorables a la equidad. El Modelo DIL, indudablemente, ha
creado condiciones, pero otras como la que se mencionaron, que tienen
una importancia enorme, estn lejos de su influencia. Todas estas
dinmicas, que son determinantes a la hora de evaluar los efectos de un
Modelo de desarrollo como el DIL, son precisamente las que estn ms
lejanas a la influencia directa de los modelos, programas y proyectos de
desarrollo local, a no ser que sean entendidas por los diseadores como
frentes estratgicos y focales de trabajo.
Ya para concluir, como se dijo en la presentacin, los resultados de la
evaluacin muestran, en general, una diversidad de frutos que hablan
de una buena cosecha. Queda para los sembradores la tarea de valorar
su esfuerzo, coherente y permanente, de seguir aprendiendo acerca de
la complejidad del desarrollo para continuar con la siembra, y de no
desfallecer ante la confirmacin de que la tarea nos puede llevar toda
una vida.
Este libro se termin de imprimir el 13 de septiembre de 2004
en la ciudad de Bogot - Colombia en los talleres de Opciones Grficas Editores Ltda.