VOLUMEN/REA III

DIRECCIN Y GESTIN DE RR.HH. I

TEMA 5: COMUNICACIN II: HERRAMIENTAS

1. EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA 2. TCNICAS DE ESCUCHA 3. DAR RDENES E INFORMAR 4. COMUNICACIN TELEFNICA 5. DENEGACIONES 6. COMUNICARSE BAJO INFLUENCIA EMOCIONAL 7. PERSUASIN 8. COMUNICACIN DE UN DESPIDO

OBJETIVO:

onocer las herramientas de comunicacin existentes y su utilizacin. Disponer de unas pautas de actuacin ante situaciones que se presentan habitualmente en la vida empresarial.

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1. EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA A) FASES PARA DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA. a) Conocer la situacin actual. Es evidente que antes de emprender un plan de comunicacin interna debemos conocer en profundidad la situacin de partida, es decir, debemos hacer una auditora de la comunicacin interna. En ella son preguntas insoslayables: Existe una poltica general de comunicacin? Qu actitud mantiene la empresa sobre este asunto? Cul es la historia previa? Cules son los puntos fuertes y los dbiles? Qu vacos o lagunas presenta? Cules son los canales (formales e informales) que en realidad funcionan en ella? Qu medios utiliza? Se le asigna suficiente presupuesto?... Ahora bien: cmo podemos acceder a ese conocimiento? A travs de diferentes medios, tales como: Encuestas. Entrevistas personales. Reuniones de grupo. Anlisis de los medios actualmente utilizados. b) Establecer un servicio de comunicacin interna. Para poner en marcha primero y mantener activa despus la comunicacin interna es muy importante crear un servicio especfico. Con presupuesto pro-

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pio y con los medios humanos y materiales suficientes. Si no, no saldr adelante ya que no habr nadie responsable de sus xitos ni de sus fracasos. Siguiendo a Andreu PINILLOS decimos que debe existir un facilitador que establezca pro cedimientos, plazos, momentos y canales de comunicacin, que busque la noticia, que apoye a la lnea en su funcin de informar sus equipos de trabajo, que obtenga la retroalimentacin de la comunicacin, que coordine los mensajes internos y externos, que conozca a los clientes internos, que, en definitiva, piense y cobre en trminos de comunicacin interna. Este servicio, como cualquier otro, debe tener un responsable, aunque no siempre ser necesario montar una unidad especializada. Pero es necesario que se cree un equipo de comunicacin que se responsabilice de pilotar las acciones. Y, por supuesto, este equipo debe tener bien definidas sus funciones, dependencia, organizacin, relaciones con otras direcciones, etc. En Francia, por ejemplo, ms de la mitad de las empresas medianas y grandes tienen ya dicho servicio, y las que no lo tienen se lo encargan como funcin prioritaria a un directivo, generalmente del rea de Recursos Humanos. El coste no es elevado, ya que estos servicios suelen estar constituidos por dos o tres personas. Su rentabilidad es comnmente aceptada. Sin embargo, en Espaa arrastramos un notable retraso en este tema. c) Mentalizar a todo el personal. Para que la comunicacin interna pueda tener xito, debemos convencer a todos los niveles de la empresa de su importancia y necesidad. Es indispensable implicar a todos. De poco nos va a servir un buen mensaje y unos abundantes medios si la organizacin (los destinatarios) no estn sensibilizados hacia este tema. Tenemos, pues que inducir un cambio actitudinal en todos los niveles de la empresa, empezando por la cabeza. Y Para ello hay que formar a todos los miembros en comunicacin interna; esta tarea de formacin-sensibilizacin es ampliamente sentida como necesaria por las empresas. Formacin interna o formacin externa? La mayor parte de ellas recurre a la externa, contratando a consultores externos, especialistas en la materia. A quin formar? A todos, pero especialmente a los directivos. Y tengamos en cuenta que son momentos especialmente propicios los del ingreso y de promocin y reciclaje.

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En todo caso es fundamental contar con las capacidades, las habilidades y las actitudes de los mandos intermedios y de los directivos. Hay que tener muy en cuenta que son ellos quienes tienen que personalizar los mensajes de la organizacin, vender el producto y cobrar el precio. d) Definir los objetivos. Tenemos que determinar cules son las metas que queremos alcanzar con la comunicacin interna. Para ello se elabora un documento de posicionamiento en el que no slo se definen los mensajes que la Direccin quiere transmitir a la organizacin (misin, objetivos, principios generales de actuacin), sino tambin aquellos valores aceptados por todos y que se han identificado en la auditora de comunicacin. Pueden ser objetivos de un Plan de Comunicacin Interna, entre otros: Desarrollar la identidad de la cultura de la empresa (tras una fusin, absorcin, adquisicin, etc.). Mejorar la productividad. Potenciar la participacin. Mejorar el clima laboral. Aceptar los cambios organizativos. Premiar la cooperacin para mejorar. Conseguir un ambiente clido de relaciones laborales. Difundir y consolidar los valores de la cultura de la organizacin. Transmitir eficazmente los mensajes de la estrategia y de la poltica empresarial. Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integracin del personal con y en el proyecto corporativo. Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones interdepartamentales. Potenciar el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la lnea jerrquica.

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e) Determinar el contenido. Debemos preguntarnos: Qu vamos a transmitir? Qu vamos a escuchar? Cul es el mensaje? Y Para ello debemos conocer previamente cules son los temas que ms interesan a los trabajadores (que son nuestro pblico objetivo), para abordarlos con preferencia, con claridad y con rapidez. Cmo podemos conocer esos intereses? A travs de las conocidas tcnicas de campo: Encuestas al trabajador-cliente. Estas encuestas pueden ser: personales, postales o telefnicas. Entrevistas en profundidad. Reuniones de grupo Dicho contenido ser funcin en gran parte de las caractersticas de cada empresa. Sin embargo, algunos estudios realizados han descubierto algunos bloques temticos coincidentes sobre los que el trabajador desea ser informado: Aspectos sociolaborales: normativa laboral, reglamento de rgimen interior, carreras profesionales, sistemas de promocin, formacin, servicios, mdicos, prestaciones complementarias, mutualidad, montepo, derechos sindicales... Desempeo del puesto: funciones del puesto, manual de funciones, valoracin del puesto, preparacin en tcnicas de mando, evaluacin obtenida,... Organizacin de la empresa: organigramas general y de detalle de la empresa, funciones de las diferentes unidades organizativas, motivos de los cambios en la estructuracin organizativa, criterios por los que se rige la poltica de nombramientos, de ascensos, de promociones, de ingresos... Objetivos generales: reconversin laboral; planes de la empresa a corto, medio y largo plazo; poltica tecnolgica, comercial, financiera... f) Programar las actividades. Una vez que conocemos los temas o mensajes que interesan a los empleados, tenemos que establecer un programa de actuaciones y secuenciarlas.

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Muchas posibilidades tenemos, tal como expresa el siguiente ciclograma:

Los medios impresos siguen siendo los soportes ms utilizados para dar cauce formal a la informacin y para potenciar, sobre todo, la comunicacin descendente. As pues, el programa de actividades consiste, esencialmente, en las publicaciones a implantar dentro de la empresa. Un buen plan debe contar con dos tipos de publicaciones: Peridicas: destinadas a dar informacin general del sector y de la empresa, incluyendo noticias sobre acontecimientos de inters para los empleados. Puntuales: diseadas para informar sobre un tema concreto. A este respecto, digamos que el Plan de Comunicacin Interna puede (y suele) constar de estas publicaciones: Revista de empresa. Manual de entrada o de acogida. Balance social. Gua prctica del personal.

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Por su parte, el servicio de informacin al empleado permite resolver asuntos personales y sociolaborales de forma directa. Es una va de comunicacin ascendente y descendente. g) Poner en marcha el plan. Es el momento de la verdad. h) Evaluar los resultados. Para comprobar en qu medida hemos logrado (o estamos logrando los objetivos previstos), debemos hacer dos tipos de evaluaciones: Permanente, es decir, a lo largo de todo el proceso, durante la fase de realizacin del plan. Final: al trmino del plan o del ao. A resultas de las evaluaciones, es preciso redactar las conclusiones que nos servirn en el futuro. Esta ltima fase, pues, realimenta el sistema, mediante la introduccin de las modificaciones y las mejoras que sean precisas. B) REQUISITOS PARA UNA BUENA COMUNICACIN. Resumidamente, sealamos los siguientes: a) Que la promueva la Direccin. De forma activa, consciente y abierta. Que se implique. Porque es la Direccin la que debe asumir la mxima responsabilidad en el proceso de comunicacin. Y debe exigir la colaboracin a todos los mandos en una cascada o cadena descendente. La comunicacin interna debe proceder de arriba. Metafricamente se suele afirmar que la puerta de la comunicacin se abre desde arriba. Esta implicacin de la Direccin debe ser en persona, si es posible. La razn es clara: puesto que es una herramienta de gestin, la Direccin debe ser la primera implicada y la ms interesada en estimularla. Un Director General puede dedicar hasta la mitad de su tiempo a comunicarse con sus colaboradores a distintos niveles: su misin es transmitir objetivos (no hacerlos cumplir directamente) en reuniones con los jefes de divisiones o con grupos interdepartamentales. La misin del resto de directivos es hacerE SCUELA S UPERIOR G ESTIN A DMINISTRACION D IRECCION E MPRESAS

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hacer, es decir, hacer que los dems hagan, o sea, conseguir que los dems alcancen los objetivos.

REQUISITOS - Que la promueva la direccin. - Que tenga presupuesto. - Que se impliquen los empleados. - Que se acepten sugerencias y quejas. - Que sea propiedad de la lnea. - Que sea lo ms inmediata posible. - Que tenga en cuenta las expectativas.

En fin, es la Direccin de la empresa la que debe constituirse en motor permanente de comunicacin. De lo contrario la plantilla crear otros canales de comunicacin que pueden generarle actitudes poco deseables para la empresa: alejamiento, falta de seguridad, desconfianza en los jefes, crticas a la gestin, etc. En la praxis empresarial es frecuente ver directivos que admiten de palabra la excepcional importancia de la comunicacin en la empresa, pero que en su actividad del da a da la marginan. b) Que tenga presupuesto. Para que sea suficiente es menester dedicar a la comunicacin interna entre el 1% y el 1,5% del volumen de facturacin. Ello permitir profesionalizarla con suficientes medios humanos y materiales. Y ello sin merma de asignar responsabilidades explcitas de comunicacin interna a los mandos, ya que las tienen y van incluidas en su sueldo. c) Que se impliquen los empleados. stos no identifican de manera automtica sus propios intereses con los de la empresa. Los intereses de unos y de otra no se adecuan automticamente por la mera firma de un contrato de trabajo. Por lo tanto, hay que trabajrselo, hay que trabajar para lograr que los empleados entiendan y acepten su implicacin en la empresa. Su eficacia va unida a la marcha de la empresa, al igual que su promocin y su futuro.
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Quien tiene ms que ganar es la empresa, aunque todos ganan. Esta implicacin, por lo dems, no es posible sin unos canales fluidos de comunicacin. d) Que se acepten sugerencias y quejas. Si no tenemos inters en estudiarlas y responderlas, no pedir sugerencias, opiniones ni quejas a los trabajadores. Crear falsas expectativas es nocivo y puede producir frustracin en la plantilla. Asumir, aceptar, adoptar sugerencias y propuestas es necesario en una poltica de puertas abiertas hacia el cliente interno. e) Que sea propiedad de la lnea. Una tarea fundamental de todo directivo es la comunicacin. La actividad comunicativa es consustancial a la funcin directiva, va en su sueldo. En efecto, los ejecutivos de una empresa necesitan tornar decisiones constantemente, y para ello es imprescindible que estn bien informados pues el xito de su gestin depende del conocimiento preciso, tanto de los objetivos empresariales como de la forma de transmitirlos y de la reaccin de los empleados. Los lnea son quienes hacen el cambio de agujas de los mensajes, tanto descendentes como ascendentes. Por eso es importante que nuestros ejecutivos sean buenos comunicadores. De hecho sta es la primera habilidad que se exige y se exigir al directivo del siglo XXI. f) Que sea lo ms inmediata posible. Se evitarn (o disminuirn) en la medida de lo posible los intermediarios. Los escalones o pasos intermedios tienden (voluntaria o inconscientemente) a sesgar, malinterpretar o tergiversar los hechos. La moraleja es clara: cuantos menos escalones recorra la comunicacin ms posibilidades tiene de llegar fidedignamente. g) Que tenga en cuenta las expectativas. Que tenga en cuenta deseos, inquietudes, temores, etc., de los empleados. Slo as estaremos en camino de satisfacerlos. Hacer un estudio del mercado interno (como se hace en marketing), segmentando el pblico objetivo.

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C) CATLOGO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN. Son muchos y muy variados los medios de comunicacin utilizados para enviar mensajes, transmitir avisos, cursar rdenes y advertir de cualquier cambio. Desde el satlite que surca los espacios hasta el dictfono y la agenda sobre la mesa del ejecutivo, no existe carencia de medios mecnicos para transmitir. La clave est, sin embargo, en la forma en que nos valemos de esos medios. Es decir, una vez ms la clave es el factor humano. En general, los medios impresos se utilizan ms y se consideran ms efectivos. Lo cierto es que en el mundo actual las empresas no pueden operar de modo efectivo sin emplear algunos medios de comunicacin. Es obvio, por otra parte, que los medios de comunicacin descendente estn ms desarrollados y son ms numerosos que los medios ascendentes. El medio de comunicacin ms eficaz y tambin el ms valorado por los trabajadores es el cara a cara. Los medios ms importantes son: En sentido descendente: Entrevistas. Reuniones. Notas del servicio. Tabln de anuncios. El peridico de empresa. Boletines. Manuales para empleados. Manual de acogida. Informe anual para empleados. Notas en el sobre de la nmina. Cartas personales. Videos, pelculas, casetes. Circulares. Gua prctica de personal.

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Servicio de informacin al empleado. Balance social. En sentido ascendente: Sugerencias. Encuestas. Preguntas. Crculos de calidad. Conflicto laboral, retrasos, absentismo. Comits. En ambos sentidos: Entrevistas. Instrucciones a grupos. Recorridos por el lugar de trabajo. Negociacin colectiva. Rumores. Comits consultivos. Medios electrnicos. Crculos de calidad. Horizontal o lateral. Informes. Memorandos. Telfono. Peridico de empresa. Crculos de calidad. Actos sociales Fiestas sociales.

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Destaca en esta clasificacin la aparicin de la figura de los crculos de calidad en varias de las categoras. Consisten en reuniones de varios trabajadores que son mutuamente interdependientes, pero que usualmente no se renen durante la jornada de trabajo. Un ejemplo podra ser en una empresa de fabricacin una reunin entre el jefe de fbrica, el ingeniero, un jefe de montaje, etc. Su objetivo es analizar la problemtica existente con objeto de elevar propuestas a la Direccin.

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2. TCNICAS DE ESCUCHA Se ha dicho que Dios dot al hombre con dos odos y una sola boca, con lo que quera decir que debamos escuchar el doble de lo que hablamos. Sin embargo saber escuchar es una habilidad escasa, incluso en personas que se consideran buenos comunicadores. Es decir, el hecho de ser un buen emisor de mensajes no garantiza que se sea tambin un buen receptor. Sin embargo, como la comunicacin es un camino de ida y vuelta, el hecho de no tener informacin suficiente por parte del interlocutor, o el que esta informacin sea incompleta o sesgada, puede llevar al colapso de la comunicacin entre dos personas. A continuacin se describe un sencillo procedimiento extrado y adaptado de las tcnicas de la entrevista no directiva de Carl Rogers, que consiguen aumentar la cantidad de datos recibidos, mejorar la calidad de los mismos, discernir (hasta cierto punto) su veracidad; tirar de la lengua a la persona remisa en dar informacin, controlar la conversacin, pudiendo prolongarla o cortarla en cualquier momento A) ESCUCHA ACTIVA. a) Qu se consigue con la escucha activa: Entender mejor la informacin que recibo. Animar al interlocutor para que siga hablando. Hacerle sentirse cmodo mientras nos facilita la informacin. Identificar los sentimientos del interlocutor. Detectar el momento en que el otro quiere cortar, o al contrario, si tiene algo dentro que quiere decimos, pero que no se atreve a ello. Obtener mucha ms informacin de la que tendra normalmente. Conocer mejor al interlocutor. Enterarme en profundidad de un problema. Ayudar al interlocutor a soltar algo que lleva dentro, y le cuesta contarlo. Neutralizar sentimientos y expresiones agresivas. Tranquilizar al interlocutor, si est nervioso o afectado Promover una relacin positiva.

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b) Procedimiento: Aceptacin incondicional. Consiste en que, diga lo que diga la otra persona, incluso si lo hace de forma agresiva, se aparta de la verdad, exagera o su lenguaje es ofensivo, vamos a aceptar todo lo que diga. Sin embargo, decir s no significa s, estoy de acuerdo, sino s, entiendo lo que dices. Escucha activa. Lo que hay que hacer: Tan pronto como el sujeto empieza a hablar, vamos a establecer contacto visual con l o con ella. La mirada no debe reflejar agresin ni presin, sino solamente atencin. Si estamos sentados en un despacho extenderemos los brazos abiertos sobre la mesa y evitaremos cuidadosamente las posturas (brazos cruzados, expresin negativa, mover la cabeza lateralmente...) que pueden comunicar defensa o cerrazn. Tampoco nos echaremos hacia atrs o pondremos barreras entre ambos, sino que asumiremos una postura fsica de acercamiento. Esto puede incluir salirnos de la mesa de despacho y sentamos ambos en una mesa redonda o en un tresillo. Conforme la persona hable haremos unos movimientos leves de asentimiento con la cabeza. Si dice algo gracioso, sonreiremos brevemente. En general se espera que reaccionemos positivamente, pero jams expresaremos oral o gestualmente desagrado, censura o ninguna manifestacin de desaprobacin hacia lo que nos cuenta. Si lo que dice es importante, o proporciona datos numricos o difciles de recordar, tomaremos breves notas, despus de pedirle permiso para ello. En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez; mirar al reloj, lo que denotara prisa o impaciencia; aprovechar para contar tu historia o referir otro caso similar, rechazar los sentimientos de la otra persona con expresiones tales como venga, no te preocupes, eso es una tontera, ofrecer ayuda si la otra persona no nos la pide, contra-argumentar, dar soluciones sin que el otro acabe de contar su historia...

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Efectos de la escucha activa combinados con la aceptacin incondicional. Cuando se sigue el esquema recomendado se consigue que el interlocutor quede condicionado por nuestra actuacin. La escucha activa es como si dijramos al otro: Venga, sigue, lo ests haciendo muy bien, adelante, te escucho, me interesa tu problema, sigue, un poco ms... Al estar condicionado por nuestra actuacin, tenemos en la escucha activa una llave que nos permite ampliar la intervencin del otro, o por el contrario acabar la entrevista con prontitud. Ampliar la intervencin del otro. Supongamos que el interlocutor nos est contando en una entrevista de seleccin las razones por las que ces por propia voluntad en una empresa. Sus ltimas palabras han sido: Bueno, y en julio de 2002 decid que era el momento de marcharme a trabajar a otro sitio. Si nosotros queremos que ample las razones por las que decidi marcharse de la empresa, no hace falta preguntar. Disponemos de tres herramientas sucesivas para incitarle a ampliar su respuesta: El silencio. No hay que decir nada. Slo se requiere seguir mirndolo sin agresividad, pero con atencin, continuar con los leves movimientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar a que, al ver que esperamos ms nos diga algo as como... En realidad yo ya estaba un poco harto con la empresa. La retribucin no era muy alta, me coga un poco lejos de casa, y las relaciones con mi jefe no eran ptimas... Si el silencio falla, entonces recurrimos a... ` El eco. Se trata de espera un poquito y repetir con cierta lentitud las ltimas palabras que dijo el sujeto, mientras se mantiene la escucha activa: Decidiste que era el momento de marcharte a trabajar a otro sitio... Si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento:

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La reformulacin. Permteme que resuma: T entraste en la empresa Construcciones Slidas en abril de 2000, estuviste seis meses como adjunto al jefe de laboratorio de resistencia de materiales, al cabo de los cuales pasaste al parque de mquinas como ingeniero de mantenimiento y en julio de 2002 decidiste cambiar de empresa... y seguimos con la escucha activa. Cortar o cerrar la conversacin. Como el interlocutor est condicionado por nuestra actuacin, si de repente suprimimos la escucha activa es algo as como si a alguien que est bailando le quitan la msica. Da dos o tres pasos ms, y se para. Cuando hemos decidido que ya tenemos suficientemente informacin, o el interlocutor empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la escucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cambiamos la conversacin, y en un par de minutos la conversacin habr terminado. Empatizar. Empatizar es una palabra que significa entender lo que le pasa a otra persona (sus emociones, sus traumas, sus sentimientos), comprender las razones por las que acta como lo hace, pero sin contagiarse de sus emociones. Empatizar no es lo mismo que simpatizar. Una persona que simpatiza con otra persona que ha sufrido la muerte de un familiar querido le dice: Siento lo mismo que t. Una persona que empatiza dira: s lo que ests sintiendo. La persona que simpatiza con otra, como experimenta los mismos sentimientos que la primera, no est en condiciones de poderla ayudar. Slo la que empatiza tiene la cabeza fra para tomar las disposiciones necesarias para prestar la ayuda que se requiera. Empatizar, pues, sirve para detectar e identificar las emociones de la otra persona, entender sus quejas y reclamaciones para estar en condiciones de ayudarla a resolver su problema. La prctica de la empatizacin es de gran utilidad en situaciones en las que se detectan en el interlocutor estados emocionales que pueden interferir la comunicacin; por ejemplo, en la atencin de quejas y de reclamaciones.
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Tambin es til para reducir la hostilidad y tranquilizar a la otra persona, para ayudarle a superar el desnimo, para ganar su confianza... La persona que intenta empatizar debe: Observar lo que dice el otro y cmo lo dice. Utilizar un tono de voz y volumen apropiados, preferentemente conciliador. Contacto fsico, si es posible. Practicar la aceptacin incondicional. Emplear frases reflejo, por ejemplo: entiendo que est enfadado...; Yo en su lugar me sentira tambin disgustado...; la estoy escuchando y me doy cuenta de que...; puedo entender que se sienta as... B) MENSAJES YO. Con frecuencia empleamos en nuestra conversacin con otras personas los llamados mensajes t. Un mensaje t es aquel que dice al otro lo que debe pensar, lo que tiene que hacer, o cmo debe reaccionar o comportarse en una situacin dada. Normalmente los mensajes t, por lo que tienen de crtica, de superioridad por parte del que habla, o de intromisin en la libertad del prjimo, causan rechazo. Sin embargo hay ocasiones en que debemos decir a los dems lo que deberan hacer, pero procurando no herir su susceptibilidad. La solucin est en los mensajes yo. Los mensajes yo: Permiten expresar mis opiniones, deseos, sentimientos y emociones responsabilizndome de ellos, pagando un coste emocional mnimo. Facilitan la negociacin, cooperacin y promueven la disposicin al cambio. No evalan negativamente a la otra persona. No daan la relacin. Adems, sirven de puerta de entrada para otros mensajes. Un ejemplo: Mensaje t: lo que tienes que hacer es plantarte ante esa situacin. Se debera sustituir por: yo en una situacin as creo que dira lo que pienso, y si no
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3. DAR RDENES E INFORMAR a) Cmo dar rdenes orales. La forma ms comn de la comunicacin descendente es la orden oral. Este hecho podra hacemos pensar que todos los directivos dominan a la perfeccin esta sencilla tcnica. Pues no es as. De hecho, una de las causas ms frecuentes de errores de los colaboradores, y de la prdida de tiempo y el coste que conlleva el rectificar estos errores, son las rdenes mal dadas. Las causas ms frecuentes de disfuncin son el error, el olvido y la malinterpretacin Se recomienda que, para evitar estos problemas, el que da las instrucciones u orden siga este esquema bsico: 1.- Contacto. Asegurarse de que la otra persona est prestando atencin, eligiendo el momento oportuno para darle la orden y formulndole una pregunta que le obligue a pensar en lo que se le est diciendo. Si se le interrumpe mientras est haciendo otra cosa, hay que conseguir que deje de pensar en lo que haca y que nos preste atencin. 2.- Decirle. Qu tiene que hacer. Cundo lo tiene que hacer. Dnde lo tiene que hacer. Con qu lo tiene que hacer. Con quin lo tiene que hacer. Por qu lo tiene que hacer. A quin y cmo debe informar del resultado de su gestin. 3.- Asegurarse de que lo ha entendido. Hacindoselo repetir con sus propias palabras. Pidindole que haga sugerencias o que pregunte lo que no le quede claro. Un entendido? o un de acuerdo?, no es suficiente.

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4.- No d rdenes caprichosas. 5.- Recuerde que orden y contraorden = desorden.

b) Dar informacin. Se trata de una forma tpica de comunicacin descendente, tanto si se hace a una persona sola, a un grupo en el curso de una reunin informativa, o incluso a un gran grupo en un saln de actos. Los objetivos de este tipo de comunicacin suelen ser que el interlocutor comprenda el mensaje, lo retenga y memorice, lo acepte y tambin que se sienta a gusto. Procedimiento: Elegir el momento adecuado para el destinatario o destinatarios del mensaje. Elegir el lugar oportuno. Preparar la situacin (no hay mejor improvisacin que la que est cuidadosamente preparada). Preparar respuestas para las preguntas o dudas que presumiblemente van a plantear. Utilizar medios audiovisuales que susciten y mantengan la atencin. Poner ejemplos ilustrativos. Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es comprendido y es aceptado, lo que equivale a decir si el interlocutor o interlocutores atienden, entienden y se muestran de acuerdo En cuanto al lenguaje, es necesario utilizar el cdigo que mejor convenga a la persona o grupo al que nos dirigimos, procurando que el lenguaje sea grfico y descriptivo. No construir frases largas y rebuscadas, sino ms bien concretas y claras, pronunciar con claridad y a un ritmo ni demasiado rpido ni demasiado lento, y siempre, siempre, ofrecerse para contestar a las preguntas o dudas que quieran planteamos.

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4. COMUNICACIN TELEFNICA Elija el lugar desde el que va a telefonear. Lugar tranquilo, sin voces, gritos de nios, ruidos de televisin... Seleccione el momento ms oportuno. Pinselo bien antes de llamar al domicilio particular de una persona, si l/ella no se lo ha autorizado expresamente. Evite llamar a horas intempestivas. Antes de llamar, haga un esquema previo de los asuntos que desea abordar. Procure igualmente tener a mano los documentos que pueda precisar, as como papel y bolgrafo. Nunca hable desde la cama. La voz traduce los problemas posturales, as como el cansancio y los estados de nimo. No llame despus de haber corrido o subido una escalera. No se atropelle al hablar. Pronuncie clara y distintamente, a menor velocidad de la que emplea habitualmente. No grite, pero tampoco hable para el cuello de su camisa. Sonra al hablar. La sonrisa se oye. Dirjase siempre que pueda a la persona por su nombre y o apellido. Nunca se refiera a usted mismo como Don Fulano de Tal, o el Sr. Fulnez. Procure que la llamada siga un orden lgico: presentacin, motivo de la llamada, conclusin, expresin de agradecimiento y despedida. Un consejo: si llama a alguien que tenga secretaria, aprndase el nombre de esta, y trtela con deferencia. Ella le puede ayudar o perjudicar ms de lo que parece.

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5. DENEGACIONES Con frecuencia los colaboradores hacen peticiones a su jefe referidas a distintos temas: un permiso, unos das libres, un horario especial, un cambio de puesto de trabajo, un traslado geogrfico, un aumento retributivo, una mejora en las condiciones de trabajo, un puesto de trabajo para un familiar o amigo del peticionario... Unas veces es posible acceder a estas peticiones y otras no. El esquema que se reproduce seguidamente sirve para denegar peticiones, con el menor gasto emocional posible, aunque, no nos engaemos, siempre que se deniega una peticin, el peticionario sufre en mayor o menor grado una frustracin: En primer lugar, escuchar activamente, haciendo las preguntas necesarias para enteramos bien de la peticin. Al menos el peticionario tendr la conviccin de que le hemos escuchado y que hemos entendido el problema. Al mismo tiempo debemos empatizar con el peticionario, entendiendo lo que l o ella siente. Si no es posible acceder a la peticin, explicar el porqu. Sugerir alternativas. En estos casos no es infrecuente que el peticionario insista y repita los argumentos que ya esgrimi anteriormente. En ese caso la respuesta debe ser lo que se conoce con el nombre de disco rayado, repetir la respuesta que se le dio anteriormente. En otros casos, el peticionario puede que intente ablandarnos, hacindonos chantaje emocional, por ejemplo, contndonos una historia lacrimgena. O recordando la poca en que ambos entramos a trabajar en la empresa y ramos tan amigos... En estas situaciones, realmente desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible (acuerdo parcial), y en cuanto al resto refugiarnos en el disco rayado. El aplazamiento para otra ocasin no suele servir de mucho, salvo que empleemos ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda satisfacer al peticionario, sin acceder a su peticin, si es que esta es realmente imposible.

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6. COMUNICARSE BAJO INFLUENCIA EMOCIONAL Existen mltiples situaciones en las cuales el interlocutor se encuentra afectado emocionalmente. Una de estas situaciones tpicas, pero no la nica, es durante la presentacin de quejas o de reclamaciones. Tambin cuando una persona, especialmente un colaborador, viene a pedir una concesin especial puede que se encuentre emocionalmente afectado. Otras veces la emocin la suscitamos nosotros, aunque el interlocutor estuviera anteriormente tranquilo y relajado, por ejemplo, durante una entrevista en la que le comunicamos que va a ser despedido, o en la que le manifestamos nuestro desagrado o nuestra censura por una actuacin suya habitual o circunstancial. En cualquiera de la situaciones anteriores, y de otras que no hemos mencionado, el tratamiento indicado es el que LUIS PUCHOL denomina de la olla a presin: Una olla a presin es un utensilio muy til para cocer con rapidez legumbres y otros alimentos, pero tiene que ser tratada con cuidado, porque la reduccin del tiempo en cocer los alimentos se basa precisamente en que al almacenar presin en su interior, el punto de ebullicin del agua sube, y as las legumbres se cuecen a una temperatura mayor de los 100, lo que acorta el tiempo de coccin. Una vez cocidos los alimentos, la olla no puede abrirse hasta que deje escapar el vapor que tiene almacenado en su interior, lo que sucede en unos pocos minutos, aunque, si tenemos prisa, siempre podemos acelerar el proceso enfriando la olla debajo del chorro de agua fra. Si intentamos abrir la olla antes de que se libere del exceso de presin, el resultado pueden ser dolorosas quemaduras y el escape de los productos cocinados en todas direcciones. Pues bien, para conseguir que la persona que almacena presin en su interior se libere de ella, se puede recurrir a varios procedimientos: Recepcin amistosa. Se trata de tranquilizar al demandante. Ofrezcmosle pasar a nuestro despacho y sentarse (as de paso evitamos que otras personas se enteren de la conversacin y aislamos al demandante). Demostremos cortesa y serenidad. Que comprenda que su presencia no nos molesta.

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Demuestre inters por atenderlo. Gestos de apertura, no de defensa, ni de hostilidad. Escuche con atencin, no discuta. Escucha activa y aceptacin incondicional. No se oponga a nada de lo que le diga, aunque est equivocado o exagere. No se ponga en situacin de contrario. Si el reclamante es tmido, estimlelo para que hable. Empatice. Deje hablar al otro. Escchele sin interrumpirle. Al terminar su historia, se habr tranquilizado. Puede que la posicin del otro sea absurda, pero no lo diga usted nunca: para el otro su problema es el ms importante del mundo, precisamente porque es su problema. Incremente su comprensin del caso. Haga alguna pregunta para aclarar los puntos que usted no ha entendido. Por ejemplo: Ahora permtame ver si he comprendido su caso. Usted dice que.... correcto?, y que ms sucedi? El reclamante se convencer de que usted ha quedado bien enterado del problema. A partir de este momento, aplique usted el protocolo de atencin de quejas, o de peticiones, pero una vez conseguido que el interlocutor se haya calmado.

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7. PERSUASIN Persuadir es sinnimo de convencer, de conseguir que la otra persona acepte nuestro punto de vista. Existen dos modos para conseguir la persuasin, por va racional y por va emocional. Una y otra no son incompatibles, y adems tienen una parte comn y otra divergente, y es as como vamos a estudiarlas sintticamente. A) MENTE, CEREBRO Y CORAZN. Cuando se planifica una actividad formativa solemos planteamos tres tipos de objetivos, unos de tipo cognoscitivo (cosas que hay que saber), otros de tipo operacional (cosas que hay que saber hacer) y un tercero de tipo actitudinal (cosas que hay que sentir). De igual modo, cuando el directivo se propone comunicar con un colaborador suyo, o con un grupo de colaboradores, con el propsito de influir en su comportamiento futuro (esto puede suceder cuando se pide un cambio de comportamiento, tanto si este es ligero o profundo, pero muy especialmente en las sesiones de coaching y mentoring), puede ser til que dicho directivo se plantee objetivos que abarquen a los tres dominios citados. Veamos un ejemplo: Supongamos que el directivo quiere tratar de convencer a un grupo de colaboradores, operarios del taller, para que arrojen los desperdicios selectivamente: por una parte los desperdicios metlicos, por otra los de plstico, por otra los de papel, las pilas por otra parte y finalmente los orgnicos. En este ejemplo podemos distinguir cosas que hay que saber: Cantidad de basura arrojada diariamente por nuestra empresa. Composicin de las basuras de la fbrica. Tratamiento que se da a estas basuras. Efectos sobre el medio ambiente de cada uno de estos productos. Cmo afectan a nuestra salud el tratamiento no selectivo de basuras Etc. Tambin podemos considerar las cosas que hay que saber hacer: Distinguir las pilas que contienen mercurio, las alcalinas y las normales. Cmo plegar, para que ocupen menos, los tetrabriks.

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Cmo cortar los plsticos en que se expenden los botes de bebidas refrescantes de seis en seis, para que no ahoguen a los peces. Cmo desechar los productos que pueden herir a los manipuladores de RSU (Residuos Slidos Urbanos). Etc. Por ltimo, mencionaremos algunas cosas que hay que sentir. Actitud de preservacin de la naturaleza, de la vida. Actitud conservacionista y regeneradora del medio ecolgico. Etc. Por medio de la palabra se pueden alcanzar estos tres tipos de objetivos, pero lgicamente los argumentos no pueden ser los mismos: 1.- El conocimiento se transmite perfectamente utilizando argumentos lgicos y racionales. 2.- La habilidad para hacer cosas exige, adems, la demostracin prctica de cmo se hace. 3.- Las actitudes se introducen mejor utilizando argumentos emocionales. Segn Betinghaus y Smith cuando se desea alcanzar objetivos cognoscitivos (del simple saber) el discurso debe ser lo ms preciso posible, para lo cual deber estructurarse atendiendo a los siete puntos siguientes: 1.- Construir mensajes tan sencillos y breves como sea posible, en los que quede claro el propsito. Esto implica anunciar de entrada el propsito de la charla o comunicacin, no presentar un nmero excesivo de materia, limitndonos a cuatro o cinco ideas fundamentales, utilizar una estructura lgica, y emplear acertadamente las transiciones para pasar de uno a otro punto. 2.- Utilizar el cdigo (vocabulario) de los receptores. Adaptarse al vocabulario correspondiente al nivel cultural, edad cronolgica y conocimientos previos del tema que tenga la audiencia. En el supuesto de que sea necesario introducir trminos nuevos o complicados, es imprescindible aclararlos o definirlos. 3.- Emplear analogas, ejemplos, imgenes. Esto incluye tanto los ejemplos y analogas orales, como la comunicacin no verbal (gestos, mmica etc.), y en el caso de ser una presentacin ante un grupo, las imgenes visuales (transparencias, diapositivas...).

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4.- Repetir los mensajes para asegurarse de que se es comprendido. La repeticin no tiene que ser necesariamente textual. Se puede decir lo mismo empleando distintas palabras. As se evita el aburrimiento. 5.- Emplear presumarios y sumarios. Decir lo que se va a decir, decirlo y decir lo que se ha dicho. 6.- Buscar feedback de quien recibe el mensaje. Slo as sabremos si realmente el mensaje ha sido percibido, entendido, y asimilado. 7.- Organizar el mensaje en el orden en que resulte ms claro su contenido. Es de resaltar la importancia estratgica del orden de los argumentos en el mensaje para la eficacia del mismo. Adems, y esto no lo dicen los autores citados, es necesario relacionar los nuevos contenidos con los que la audiencia no est familiarizada con otros contenidos ya conocidos y familiares. B) PROCEDIMIENTO PARA PERSUADIR. a) Introduccin. Seleccione el lugar y el momento ms adecuado. Consiga que la persona est en estado receptivo. Sus gestos deben denotar comprensin, aceptacin y atencin. Aceptacin incondicional. Escucha activa. Empatice.

b) Captacin del inters y mantenimiento de la atencin. Tcnicas. Actividad o movimiento. Realidad. Proximidad. Familiaridad. Novedad. Suspense o intriga. Conflicto. Humor. Enlazar con sus intereses o necesidades vitales.

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c) Cuerpo de la comunicacin. Sumario inicial. Definicin de los trminos empleados, si hay alguno nuevo o desconocido para el interlocutor. Informacin detallada. d) Conclusin. Sintetice las ideas fundamentales, los objetivos y refuerce la necesidad de actuar en determinada direccin para la consecucin de los objetivos que han motivado la utilizacin de esta tcnica de persuasin.
Apelaciones por va racional Apelaciones por va emocional

- Se trata de argumentos que se dirigen a la razn. Para que podamos considerar una apelacin como racional debe, segn BETTINGHAUS Y SMITH, reunir las siguientes caractersticas: - Objetividad. - Distanciamiento crtico. - Coincidencia con un sistema de valores. - Evidencia.

- Como su nombre indica, los argumentos se dirigen al mundo de las emociones, valores o actitudes del sujeto. Los argumentos emocionales pueden ser de dos tipos: - positivos, que son aquellos que ponen de relieve los beneficios que vamos a obtener si hacemos lo que el orador nos propone; - negativos, que subrayan los peligros a que nos exponemos si no aceptamos el consejo que nos ofrece. Lgicamente, los argumentos emocionales tienen que ser adecuados al auditorio al que se dirigen. Hablar de las ventajas de suscribir un plan de jubilacin o de un seguro de vida a una audiencia de personas menores de treinta aos son ganas de perder el tiempo. Para este tipo de audiencia la jubilacin est muy lejos y - adems - no suelen tener an descendientes cuyo porvenir les preocupe en caso de fallecimiento propio. Cualquier argumentacin emocional, sea positiva o negativa tiene que partir de un anlisis de las caractersticas y motivaciones del pblico objetivo al que nos dirigimos, tanto si se trata de una sola persona, como si se trata de un grupo.

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8. COMUNICACIN DE UN DESPIDO Muchos expertos coinciden en afirmar que se han acabado los tiempos en que a un trabajador poda rescindrsele automticamente su contrato de trabajo por causas objetivas cuando haba cometido una de las acciones de la consabida lista de faltas profesionales prohibidas tales como la falta de honradez, de puntualidad o el robo. En la actualidad, el centro de atencin est en la relacin empresario-trabajador en conjunto, y la clave para extinguir una relacin laboral de forma satisfactoria es lograr un equilibrio entre los derechos de los trabajadores y los de los empresarios. Precisamente, una de las alternativas que se presentan para mantener ese equilibrio, en particular en el caso de los trabajadores no sindicados, son las denominadas medidas disciplinarias progresivas. A) DESPIDO POR CAUSAS OBJETIVAS. Otro problema que se plantea hoy da es el de determinar qu constituye una causa objetiva para extinguir el contrato de un trabajador. As, es posible que un nico incidente negativo, incluso en una relacin laboral de larga duracin, constituya una causa objetiva para despedir a un trabajador, aunque nicamente si dicho incidente tiene como resultado la ruptura de la relacin empresario-trabajador. El incidente en cuestin debe ser considerado en el contexto de la relacin particular. Se aconseja a los empresarios que deseen extinguir una relacin laboral por causas objetivas que respeten los siguientes pasos a la hora de proceder al despido. a) Para un despido por falta profesional, el empresario deber: Llevar a cabo una investigacin completa y exhaustiva del supuesto incidente o incidentes. Ofrecer al trabajador la oportunidad de explicar la supuesta falta profesional (resulta sorprendente el gran nmero de ocasiones en que los empleados tienen una explicacin legtima para sus presuntas infracciones). Asegurarse de que la supuesta falta profesional es la verdadera razn del despido del trabajador y no una mera cortina de humo para ocultar otro mvil que no constituira una causa objetiva. b) Para un despido por incompetencia, el empresario deber: Dar a conocer al trabajador cules son las expectativas mnimas del empresario en lo que a su rendimiento se refiere.

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Explicar al trabajador por qu su rendimiento est por debajo de las expectativas mnimas; Comunicar al trabajador que su rendimiento es inaceptable y avisarle con claridad de que, en consecuencia, corre el riesgo de que se rescinda su contrato de trabajo. Dar al trabajador una oportunidad razonable para mejorar, incluida la posibilidad de seguir un programa de reciclaje profesional, si procediera. Si el trabajador no consigue responder a las expectativas mnimas, su contrato puede ser extinguido por causas objetivas, aunque quizs no en los casos en que el empresario haya consentido durante un largo perodo de tiempo el bajo rendimiento del trabajador. Cabe destacar al respecto que los tribunales que juzgan las demandas entabladas por los trabajadores despedidos contra sus empresarios, no aceptan las denominadas causas casi objetivas. Dicho de otro modo, si un empresario carece de razones plenamente legtimas para proceder al despido de un trabajador, perder la demanda interpuesta contra l por despido improcedente. B) DESPIDO INDIRECTO. El empresario tambin puede extinguir su relacin laboral con el trabajador mediante el denominado despido indirecto, en el que no despide expresamente al empleado sino que ms bien cambia, de forma unilateral, una de las condiciones fundamentales del contrato de trabajo sin notificrselo de forma razonable. Para determinar qu puede considerarse un cambio fundamental constitutivo de un despido indirecto es necesario estudiar las circunstancias de la relacin particular entre el empresario y el trabajador. As, mientras que desplazar a un empleado de una oficina a otra similar del mismo tamao no sera considerado por lo general un cambio fundamental, si la persona en cuestin es un empleado superior de alto nivel al que se desplaza de una oficina situada en una esquina a otra que carece de ventana, s podra interpretarse como un cambio fundamental. Existen numerosos cambios que podran llevar a un despido indirecto, como por ejemplo los cambios de sueldo, del horario de trabajo o el traslado a otro lugar. Otro nuevo mbito en el que pueden producirse este tipo de despidos indirectos es el de la reestructuracin de empresas u organizaciones. Cmo puede evitar un empresario, en esos casos, ser demandado por despido indirecto? He aqu algunos consejos:

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Incluir en el contrato de trabajo una condicin segn la cual el empresario se reserva el derecho a hacer cambios razonables en las funciones del trabajador; Notificar a los empleados con suficiente antelacin cualquier cambio; Tratar a los empleados de forma respetuosa a la hora de realizar cambios y tener presente la forma en que cada trabajador los percibir. C) PREAVISO RAZONABLE. Otro aspecto que el empresario debe tener en cuenta a la hora de extinguir el contrato laboral de un trabajador es la obligacin de dar un preaviso razonable, esto es, el plazo de preaviso que un empleado necesita razonablemente para encontrar otro trabajo. A fin de determinar el perodo de preaviso razonable en una situacin dada, deben tenerse en cuenta, principalmente, cuatro factores: la duracin del servicio prestado por el trabajador, su edad, el puesto que ocupa en la compaa y la disponibilidad de un puesto de trabajo similar. Los tribunales que juzgan este tipo de casos no resultan de gran ayuda a la hora de establecer reglas aplicables al plazo de preaviso que debe respetar un empresario para notificar su despido a un trabajador. Una vez ms, es necesario tener en cuenta que en la actualidad el centro de atencin reside en el carcter de la relacin laboral entre el empresario y el trabajador. Por otra parte, las dos partes pueden ponerse de acuerdo sobre el plazo de preaviso en un contrato de trabajo, y los tribunales no imponen ningn lmite al respecto. El empresario siempre tiene la opcin de, en lugar de dar el preaviso, pagar al empleado el sueldo equivalente al perodo de preaviso. En ese caso, el empresario debe tener presente que est obligado a indemnizar plenamente al trabajador por el perodo de preaviso incumplido, lo cual incluye, por lo general, no slo su sueldo sino tambin las primas calculadas a prorrata que le correspondan, las cotizaciones al rgimen de pensiones, las prestaciones (incluido el pago de las prestaciones de invalidez temporal o permanente) y la opcin de compra de acciones. D) CMO EXTINGUIR UN CONTRATO DE TRABAJO. El empresario que decida extinguir el contrato de un trabajador debe tener presente que la forma en que proceda al despido tendr una gran importancia en cualquier demanda futura que se pueda interponer contra l por despido improcedente. A continuacin se ofrecen varios consejos destinados a los empresarios sobre la mejor forma de proceder a la hora de extinguir una relacin laboral:

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a) Planificacin previa. Revise no slo el contrato de trabajo escrito sino tambin cualquier promesa oral que haya hecho al trabajador. Prepare un programa de indemnizacin por extincin de contrato y una carta de despido. Revise la forma en que comunicar el despido. Esto obliga al empresario a analizar las razones por las que ha despedido al trabajador. Son los motivos reales o bien la decisin de extinguir la relacin laboral es una mera reaccin impulsiva o el resultado de un conflicto de poder? Ensaye con el personal de Recursos Humanos la forma en que comunicar el despido. Notifique el despido al servicio encargado de la nminas. b) Quines deben estar presentes. El jefe inmediato del trabajador y un miembro del personal de Recursos Humanos deben estar presentes en la reunin de comunicacin del despido. Debe ser el jefe quien comunique al trabajador su despido. c) Cundo comunicar el despido. Intente evitar los despidos al final de la semana ya que es posible que el trabajador no pueda ponerse en contacto con los servicios jurdicos o financieros durante varios das. d) Dnde comunicar el despido. La reunin para comunicar el despido debe tener lugar en un lugar neutral y privado, como por ejemplo una sala de reunin. Si tiene la intencin de acompaar al trabajador hasta la salida, tenga en cuenta el nmero de compaeros con los que deber cruzarse en el camino que se propone seguir. e) El momento del despido. Sea breve a la hora de comunicar el despido. Explique al trabajador las razones por las que se ha decidido extinguir su contrato y sea sincero. Si existieran causas casi objetivas para el despido, comunqueselo tambin al trabajador.
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No culpe a la compaa u otros de la decisin. No haga ninguna referencia relativa a causas de discriminacin prohibidas tales como la edad, el sexo, la religin, la raza, etc. Entregue al trabajador la carta de despido. El miembro del personal de Recursos Humanos debe explicar al trabajador en trminos generales el programa de indemnizacin por extincin de contrato y ofrecerle ayuda. Puede resultar conveniente contratar una empresa especializada en reorientacin profesional y desarrollo organizacional para que le ayude con el proceso de extincin del contrato. Asegrese de que el trabajador ya no pueda tener acceso a su lugar de trabajo y que se anulen sus cuentas de correo electrnico y correo de voz, etc. despus del despido. Entregue una carta de referencia que, en la mayor medida posible, ayude al trabajador, pero que, en caso de tratarse de un despido por causas objetivas o casi objetivas, no presente la realidad de forma tergiversada. f) Comunicaciones internas Sea usted quien tome la iniciativa e informe en primer lugar a los compaeros ms cercanos del trabajador de su despido. Proporcione la informacin estrictamente necesaria en cada momento. Deje a los compaeros del trabajador despedido que asimilen su prdida permitindoles hablar de forma positiva de la historia del trabajador y de sus logros en la compaa. g) Comunicaciones externas Las circunstancias especficas de su compaa determinarn si le conviene actuar de forma proactiva o ms bien reactiva con respecto a la extincin del contrato de su trabajador de cara al mundo exterior. Diga simplemente que el empleado ya no trabaja para la compaa.

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RESUMEN: Se han tratado en este captulo diferentes habilidades de comunicacin interpersonal, dentro del rea de la Comunicacin Interna (CI) de la empresa. Podemos definir la CI como aquellos dispositivos de gestin encaminados a promover la comunicacin de una empresa con su propio personal, tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de mejorar su cohesin interna y su rendimiento. Dentro de este objetivo de carcter general, se pueden identificar otros objetivos ms concretos: Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa. Favorecer la identificacin del trabajador con la empresa. Colaborar en el afianzamiento de la Garanta de Calidad Total. Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategia y la poltica empresarial. Contar al personal lo que sucede en la empresa, no slo para informar, sino tambin para motivar. (Antes de que lo cuente el peridico). Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integracin del personal con y en el proyecto de empresa. Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en orden a la consecucin de la satisfaccin del cliente y de los resultados finales de la empresa. Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal. Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones interdepartamentales. Potenciar el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la lnea jerrquica. Combatir la difusin de rumores que afectan a la moral de los trabajadores y que, de trascender al exterior, pueden ocasionar problemas con los clientes, proveedores, entes pblicos, medios de comunicacin, etc.

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Conseguir que la comunicacin de la Gerencia con la base sea directa, sin interferencias, ocultaciones o tergiversaciones. Lograr en la empresa un clima de confianza en la Gerencia, que permita a esta, mediante el funcionamiento de un buen sistema de comunicacin ascendente, conocer, sin interferencias ni intermediarios, los deseos, aspiraciones, peticiones y reivindicaciones del personal, a fin de adoptar las medidas pertinentes. Como en cada una de las seis habilidades antes citadas se requiere, por ejemplo, saber preguntar o saber escuchar.

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