Fundamentos de Administracin I Vctor Nocetti

CAPITULO 1: ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES 1.1 Introduccin a la administracin Qu pueden tener en comn Andronico Luksic, Presidente del Banco de Chile, su Profesor de Administracin, Ud., Alexis Sanchez y Marco Antonio Sols? No es el hecho de ser personas, que pudiere haber sido su eleccin. Tampoco que trabajen mucho, lo que nadie puede dudar! En realidad lo que los hace converger es que todos estn inmersos en una organizacin. El Banco de Chile es una empresa privada, una organizacin. Su profesor presta funciones en la UTALCA, otra organizacin. Ud, trabaja o posee una empresa, una organizacin! El Nio Maravilla juega en el Barcelona de Espaaotra organizacin! Y Marco Antonio Sols es artista exclusivo de Sony Musicotra organizacin. Ante tan dismiles organizaciones es bueno, entonces, entender que organizacin es un grupo de dos o ms personas trabajando juntas, de un modo predeterminado para lograr una serie de objetivos. El que haya un modo predeterminado de hacer las cosas, asegura un orden de que hacer y como hacerlo. Por ejemplo, trate Ud. de subir un cerro con un grupo de amigos en una bicicleta mltiple (digamos para 6 personas) y vea que pasa si 3 de Uds. van pedaleando fuerte y los otros tres van frenando! No habra un modo predeterminadohabra caos y no-accin al fin. Finalmente no lograra su objetivo de subir el cerro. Adems debe existir un fin, una razn de ser de una organizacin; la que se manifiesta en objetivos. Estos objetivos pueden ser tan diversos como los tipos de organizaciones que existan! As, por ejemplo, Telefnica buscar obtener ganancias, el Hogar de Cristo dar alimentos y hogar a la mayor cantidad posible de pobres, la Universidad de Talca brindar la mejor docencia e investigacin, etc.

LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION
PLANEAR Y TOMAR DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

INPUTS DEL ENTORNO

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS FISICOS

LOGRO DE OBJETIVOS

RECURSOS DE INFORMACION

EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

FIGURA 1

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Para que la organizacin funcione se requieren recursos, que normalmente estn en un contexto externo lo que lleva a que la organizacin se relacione con ese medio externo a fin de captar recursosojal los mejores y al mejor precio! Esos recursos que pueden ser humanos (las personas requeridas para generar accin), financieros (el capital usado para realizar las actividades de corto y largo plazo), fsicos (las instalaciones productivas, materias primas y oficinas) y de informacin (datos necesarios para tomar buenas decisiones) deben ser combinados y coordinados a fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Al responsable de esto le llamaremos administrador, ejecutivo o gerente. Cmo, entonces, este administrador se las arregla para combinar y coordinar estos recursos del mejor modo posible a fin de lograr las metas trazadas? Lo anterior es posible con la realizacin de 4 funciones gerenciales, o actividades, bsicas: planear y tomar decisiones, organizar, dirigir y controlar. Al efectuar estas actividades podemos decir que existe administracin, la que puede definirse, entonces, como un conjunto de actividades orientadas a los recursos organizacionales para lograr los objetivos organizacionales de un modo eficiente y eficaz. Por eficiente entenderemos el usar los recursos en forma econmica, en forma provechosa, es decir, hacer ms con menos!la eficiencia dice relacin con los recursos. A mayor provecho de un recurso se es mas eficiente.
EFICIENCIA Y CALIDAD: cuando se habla de eficiencia, se habla del uso de los recursos. Del provecho que se logra de trabajar con algn insumo. Pero este aprovechamiento de un recurso va de la mano con mantener un cierto nivel de calidad. En efecto, ser eficiente NO debe atentar contra la calidad de lo que se hace, de otro modo se incurre en ineficiencia. Imagine usted que est a cargo de la alimentacin de 100 nios en un colegio. Todas las maanas Ud. prepara el desayuno con leche caliente. Suponga que por un momento un litro de leche (1000 ml) rinden para 5 tazas. Pero si pensara en aprovechar al mximo los recursos, podra verse tentado a hacer rendir 1 litro de leche y poder servir 100 tazas. Cul sera el efecto de ello? Por un lado hara rendir la leche, PERO a costa de que la taza de leche No tenga las caloras requeridas; o sea atentara contra la calidad del desayuno. El estndar de calidad acta como limite al rendimiento del recurso. Busque la EFICIENCIA pero SIN sacrificar la CALIDAD!

Por eficaz, entenderemos cualquier actividad que ayuda a lograr el objetivo, es decir, hacer lo que se debe hacer! La eficacia dice relacin con el logro de objetivos. Cuando el gerente de ventas dice que se logro la meta de ventas, el ha sido eficaz. Cuando SERCOTEC asigna los recursos de capital semilla, que tenia asignado, ha sido eficaz. Pero ac tenemos algunas combinaciones: 1. 2. 3. 4. Ser eficiente, pero ineficaz. Usar bien los recursos pero NO lograr el objetivo! Ser Ineficiente, pero eficaz. Lograr el objetivo pero con MAS recursos Ser eficiente y eficaz. El ideal que todos buscan en una organizacin. Ser ineficiente e ineficaz, al mismo tiempo! Que talento debe tenerse para esto. Aca tenemos el caso del Transantiago, de la empresa de trenes, Chile Deportes, entre otros.

Ser eficiente y eficaz, a la vez, es lo anhelado por las organizaciones. Y ese debe ser su norte! Cuando se logra esto hablamos de ser efectivos. As entonces para ser efectivas las empresas deben ser al mismo tiempo eficientes y eficaces. No sacamos nada con producir 100 sillas diariaspero todas malas! (eficiencia

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e ineficacia). Ni tampoco de hacer una silla perfecta pero consumirme todo el material para 100 sillas (eficacia e ineficiencia). Entendido el concepto de administracin podemos, entonces, definir el concepto de administrador que es la persona cuya responsabilidad primaria es realizar el proceso de administracin, es decir, que planea y toma decisiones, organiza, dirige y controla los recursos humanos, financieros, fsicos y de informacin. El proceso de administracin

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
PLANEAR Y TOMAR DECISIONES
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION Y DECIDIR LA MEJOR FORMA DE LOGRARLO

CONTROLAR
MONITOREAR Y CORREGIR LAS ACTIVIDADES PARA FACILITAR EL LOGRO DEL OBJETIVO

ORGANIZAR
DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE AGRUPAR ACTIVIDADES Y RECURSOS

DIRIGIR
MOTIVAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION PARA QUE TRABAJEN EN FORMA EFICIENTE Y EFICAZ

FIGURA 2

La existencia de administracin en una organizacin involucra 4 actividadespero qu implica cada una de dichas actividades o procesos? El proceso de planeacin y toma de decisiones se relaciona con establecer objetivos organizacionales y decidir el mejor camino para lograrlos. La toma de decisiones, una parte del proceso de planeacin, involucra seleccionar un curso de accin de un conjunto de alternativas (escenarios). En esta perspectiva, este proceso acta como catalizador de las acciones presentes y futuras de una organizacin pues son el camino a seguir o la luz al final de un tnel. El establecimiento de objetivos, y sus planes, ayuda a los administradores a distribuir sus tiempos y recursos disponibles, puesto que se deben realizar acciones que contribuyan al logro del objetivo planteado. Se alienta el ser eficiente y eficaz! Como ve su empresa de aqu a 10 aos? Como se ve Ud. de aqu a 5 aos? Pensar en el largo plazo, sobre lo que uno quiere lograr es parte de la Planeacin. El proceso de organizacin se relaciona con agrupar actividades y recursos. Una vez que el administrador ha establecido objetivos y cursos de accin se debe buscar la mejor forma en que el uso de dichos recursos permita lograr dichos cada uno de los objetivos y cursos de accin (planes) trazados. Por ello, al organizar se deben determinar como las actividades y recursos se agruparan a fin de generar la accin deseada por el

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administrador. De este modo un buen proceso de organizacin permite dos cosas fundamentales: por una parte establecer una estructura que facilite el llevar a cabo las acciones planificadas y, por la otra, permitir el control! El proceso de direccin, quiz uno de los procesos ms importantes y ms desafiante para un administrador, se relaciona con motivar a los miembros de la organizacin para que trabajen en el mejor inters de ella, ayudando a lograr los objetivos del modo ms efectivo posible. Para ello el administrador busca integrar a las personas va grupos de trabajo o generando incentivos para lograr lo mejor de cada personay eso no es tarea fcil! El nfasis de la direccin est en las personas y grupos. En como influir en ellos para que desarrollen las tareas planeadas y se alcancen las metas trazadas. El proceso de control se relaciona con monitorear y corregir el desarrollo de las actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Del mismo modo como no puede dejarse un barco sin control, una organizacin debe ir chequeando si el camino que se sigue es el camino planeado para efectuar, en caso de detectar desviaciones, cualquier medida correctiva en forma oportuna. Estos chequeos aseguran que la empresa llegue a su objetivo tanto en el tiempo correcto como con el uso optimo de los recursos. Podemos sacar algunas ideas esenciales de la figura 2. Las lneas continuas revelan que los procesos de administracin siguen un orden y una lgica claraen teora! Pero al mismo tiempo, las lneas discontinuas muestran que los procesos no se dan en secuencia, es decir, uno no planifica los Lunes, no organiza los Martes, no dirige los Mircoles y no Controla los Jueves. O sea nos muestran la realidad, pues en cualquier momento el administrador puede estar involucrado en ms de un proceso a la vez! 1.2 Tipos de Administradores: As como sealbamos que hay distintos tipos de organizaciones con objetivos y propsitos diferentes, es posible tambin sealar que hay muchos tipos de administradores. De empresas pblicas, de universidades, de empresas privadas, de organizaciones sociales, etc. Por ello, un punto de diferenciacin deriva del tipo de organizacin. Otro forma de identificar administradores viene internamente. Es posible diferenciarlos dentro de una organizacin por nivel y por rea. La figura 3 muestra dicha diferenciacin. Cuando hablamos de nivel podemos clasificar a los administradores en 3 distintos tipos; Alta Direccin, administradores de nivel medio, o administracin funcional, y administradores de primer nivel (direccin operativa o supervisora). Los administradores de la Alta Direccin son responsables de establecer los objetivos organizacionales, disear los cursos de accin y las polticas a seguir. Alguno de ellos tiene el ttulo de Gerente General, Vice-Presidente, Presidente, etc. Adems suelen representar los intereses de la empresa ante el medio externo y reunirse con ejecutivos de otras empresas para negociaciones y reuniones. Un aspecto que caracteriza a ejecutivos de la alta direccin es que son responsables de ver el todo de una organizacin, entender las relaciones entre la empresa y su entono y tomar decisiones pertinentes a ello. Los administradores de nivel medio, se relacionan con el manejo de las reas de trabajo especializadas de una empresa, conocidas como reas funcionales (Marketing, Finanzas, RRHH, Operaciones, Inv. Y Desarrollo, Infomatica), y son responsables, adems de las actividades relacionadas a dichas reas funcionales. As, por ejemplo, el Gerente de Finanzas, que es un administrador de nivel medio, est a cargo de las actividades de Presupuesto, Tesorera, Contabilidad, etc., actividades todas relacionadas con el recurso monetario! Este tipo de administradores son responsables de implementar las polticas y planes desarrollados por la Alta Administracin y de supervisar y coordinar las actividades

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de los Supervisores o administradores de primera lnea! Estos administradores son responsables de una parte del todo que es la organizacin Los administradores de primer nivel, o de departamentos, se relacionan con la supervisin de las actividades del personal y, por ello, estn estrechamente ligados a las actividades ms operativas de una organizacin. As, por ejemplo, el Jefe de Tesorera es responsable de supervisar las labores del personal a su cargo que realiza distintas tareas ligadas con Tesorera y las tareas del da-a-da relacionadas, por ello es que mucho del tiempo de estos administradores se va en rutinas administrativas!

VISION VERTICAL

PRODUCCION

PERSONAL

VISION HORIZONTAL
FIGURA 3

Pero del mismo modo como hay administradores por nivel, hay administradores por rea de actividad. Dichas reas de administracin, o reas funcionales, se relacionan con marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc. Los administradores, o gerentes, de marketing trabajan en reas relacionadas a la funcin comercial a fin de conseguir consumidores y clientes para los productos o servicios de la organizacin. Actividades relacionadas con esta rea funcional son promocin, distribucin. Los administradores de finanzas se relacionan con las actividades ligadas al recurso monetario. Son responsables por actividades como contabilidad, tesorera, presupuestos. Los administradores de operaciones (o produccin) se relacionan con las actividades que crean los productos y servicios de una organizacin, como por ejemplo, control de inventarios, diseo de plantas, control de calidad, etc. Los administradores de recursos humanos se relacionan con la seleccin y desarrollo del personal. Sus responsabilidades dicen relacin con la planificacin del

MARKETING

INV. Y DES.

FINANZAS

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recurso humano, su reclutamiento y seleccin, su desarrollo y capacitacin, el diseo de sistemas de compensaciones y beneficios, etc. Con todo lo anterior es posible sealar que los administradores se pueden encontrar en todos los niveles y reas de una organizacin. El tipo de administrador va a depender de la organizacin. En una empresa de inversiones es muy probable encontrar mucho personal relacionado con el rea financiera. En cambio, en una empresa de medicamentos, encontraremos administradores del rea de investigacin y desarrollo, trabajando en nuevas aplicaciones, nuevas patentes, etc. As, entonces, el nmero, naturaleza e importancia de los administradores vara grandemente de una organizacin a otra. 1.3 Roles gerenciales Independiente del tipo de administrador, sea por rea o por nivel, TODOS los administradores deben cumplir ciertos roles y tener ciertas habilidades para poder tener xito. El concepto de rol es similar al que cumple un actor en una obra. Una persona hace cosas, satisface ciertas necesidades de la organizacin y tiene ciertas responsabilidades. Los roles bsicos los podemos ver en la figura 4.

RO L E S G ER EN C A I LE S
"UN EJECUTIVO HACE COSAS, SATISFACE NECESIDADES DEL SISTEMA Y TIENE RESPONSABILIDADES"
ROLES DECISIONALES

AUTORIDAD FORMAL

* EMPRESARIO
* MEDIADOR * ASIGNADOR * NEGOCIADOR

ROLES DE INFORMACION

STATUS

* SUPERVISOR
* DISEMINADOR * VOCERO

ROLES INTERPERSONALES
* REPRESENTANTE
* LIDER * ENLACE

FIGURA 4

Podemos ver que los roles pueden clasificarse en tres grandes categoras: interpersonales, de informacin y decisionales. La forma en que se desempean estos roles est supeditada por dos aspectos. El primer aspecto es la autoridad formal que tiene el administrador por ejercer su labor en la organizacin. Dicha autoridad formal, lleva al segundo aspecto, le da privilegios, o status, en funcin de sus tareas, actividades y

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responsabilidades inherentes al ejercicio de su cargo. Por ello al desempear su funcin estos distintos roles se activan. Los roles interpersonales involucran tratar con otras personas tanto en la organizacin como fuera de ella. As el administrador sirve como representante, es decir, asiste a ceremonias, inaugura locales, invita a cenar a otros ejecutivos para negocios. En general estas actividades son ms ceremoniales y simblicas que sustantivas. En otras ocasiones el administrador sirve como lder al contratar, entrenar y motivar al personal de la empresa. Al mostrarle a sus subordinados como hacer las cosas y como realizarlas bajo presin, decimos que dicho administrador est liderando. Finalmente el administrador puede actuar como enlace, es decir, servir como coordinador o intermediario entre personas, grupos u organizaciones. Los roles de informacin fluyen de los roles interpersonales antes sealados e involucran el procesamiento de informacin. Al efectuar estos roles le da una importancia de relevancia al administrador al reunir y diseminar informacin. En esta perspectiva surge el rol de supervisor, alguien que activamente busca informacin que podra ser de valor para la organizacin. En ello, el administrador pregunta a sus empleados, est receptivo a informacin variada y busca estar lo mejor informado que pueda. Otro rol es de diseminador de informacin al transmitir informacin de relevancia a distintos niveles dentro de la organizacin. Cuando los roles de supervisor y diseminador se ven en forma conjunta, el administrador surge como un elemento clave en la cadena de comunicacin de una organizacin. Otro rol, focalizado en comunicacin externa es el de vocero, cuando formalmente se entrega informacin a personas fuera de la organizacin. Los roles decisionales se relacionan con la toma de decisiones. Estos surgen al realizar los roles de informacin. En efecto, toda la informacin que va recopilando el administrador son de relevancia para algunas decisiones relevantes que puedan tomarse. As entonces, surge el rol de empresario cuando promueve en forma voluntaria el cambio o genera ideas innovadoras que le dan valor a la organizacin. Otro rol decisional que surge, no por iniciativa del administrador, sino por otros individuos o grupos es el de mediador, pues el administrador debe manejar situaciones como huelgas, conflictos, problemas de relaciones pblicas, de imagen corporativa, etc. Otro rol es el de asignador de recursos, pues el administrador debe decidir como distribuir los recursos y con quien va a trabajar ms estrechamente. Finalmente en el rol de negociador el administrador debe entrar en negociaciones con otros grupos u organizaciones como representante de la empresa. Este rol tambin tiene una connotacin interna. Por ejemplo, el administrador podra mediar en una disputa o negociar entre reas funcionales por el requerimiento de mayores fondos. 1.4 Habilidades de administracin Adems de cumplir sus mltiples roles en una organizacin los administradores deben contar con una serie de habilidades que les permitir triunfar en una organizacin. La habilidad se refiere a el como se hacen las cosas. Usted puede ejercer un rol y No tener las habilidades para desempearse bien. O tener las habilidades y No ejercer el rol por la falta de autoridad formal. Las habilidades ms fundamentales se describen a continuacin: Habilidad tcnica, se refiere a las habilidades necesarias para realizar o entender el tipo especfico de trabajo que se efecta en una organizacin. As, por ejemplo, la educacin de un mdico le da competencias para entender anatoma, y los sistemas del cuerpo humano. En cambio un abogado, podra saber de anatoma pero no tan a fondo como un mdico. El abogado tiene competencias para entender las leyes, su aplicacin y contexto. En general este tipo de habilidades son muy importantes para los administradores

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de primera lnea, puesto que mucho de su tiempo se va en aconsejar y responder preguntas de sus empleados a cargo. Ciertamente a este nivel se debe conocer el como deben realizar las tareas las personas asignadas a su cargo a fin de poder dar comienzo a una buena carrera ejecutiva. Habilidad interpersonal, se refiere a la capacidad de poder comunicarse, entender y motivar a otras personas y grupos. Esta habilidad es relevante por la gran interaccin personal que tienen los administradores con empleados, otros ejecutivos de la empresa y gente fuera de la organizacin. Esta habilidad es necesaria pues el administrador por si solo no puede hacer todo y, por tanto, debe involucrar sentimentalmente a otras personas en el camino seguido por la organizacin. Adicionalmente, la capacidad de relacionarse con proveedores, clientes e inversionistas es clave para el xito de la organizacin. Por ello, la empata, la inteligencia emocional son relevantes para un buen cultivo de esta habilidad! Habilidad conceptual, se refiere a la capacidad del administrador, o ejecutivo, de pensar en lo abstracto. Los administradores necesitan tener la capacidad mental para entender el funcionamiento de la empresa como un todo y sus relaciones con el medio, como las distintas partes de la empresa calzan entre si y ver la organizacin de manera holstica. Esta habilidad les permite pensar estratgicamente al saber relacionar los conceptos, ver el cuadro completo y tomar decisiones que beneficien a la empresa como un todo. Habilidad de diagnstico, se refiere a la capacidad que le permite al administrador visualizar una respuesta apropiada a una determinada situacin. Es posible hacer la analoga con un mdico quien es capaz de diagnosticar una enfermedad al analizar sntomas y determinando las causas. Esta habilidad implica el conocimiento (habilidad tcnica) y se nutre, adems, de la experiencia. Habilidades de comunicacin, se refiere a la capacidad del ejecutivo de entregar ideas e informacin de manera clara y precisa a otros y, adems, de recibir ideas e informacin de otras personas. Esta habilidad le permite al administrador comunicar sus ideas, o decisiones, a sus empleados de un modo que pueda ser entendido y comprendido sin ambigedades. Al mismo tiempo, le permite al administrador recoger informacin de otros con una buena escucha y entendimiento de las ideas y mensajes transmitidos. Habilidades para tomar decisiones, se refieren a la capacidad para, correctamente, reconocer y definir problemas y oportunidades y, luego, elegir un curso de accin apropiado para eliminar problemas y aprovechar las oportunidades. No siempre el administrador toma las mejores decisiones, pero al ser capaz de tomar decisiones se va logrando cada vez mejores decisiones de manera ms frecuente. Lo peor para un administrador sera no ser capaz de tomar decisiones! En caso de tomar malas decisiones (lamentablemente sabemos que algo es bueno o malo en el transcurso del tiempo!) el administrador debe ser capaz de tomar las medidas correctivas del modo ms efectivo posible! Habilidades de administracin del tiempo, se refiere a la capacidad para priorizar trabajo, trabajar eficientemente y delegar en forma apropiada. Muchas veces los ejecutivos se entrampan en rutinas diarias y descuidan sus labores ms estratgicas por razones de incapacidad de delegar y no distinguir lo relevante de lo trivial! Es importante sealar que es muy valioso para cualquier administrador entender sus propias capacidades y fortalezas, de modo de entender que habilidades y roles pude desempear ms efectivamente. No siempre un buen administrador es fuerte en todos los roles y posee todas las habilidades (aunque a veces pareciera que son muy poderosos!). As un ejecutivo dbil en tomar decisiones puede desarrollar tcnicas de decisin grupal y as ir aprendiendo de otros.

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GERENTES Y HABILIDADES GERENCIALES

HABILIDADES
CONCEPTUALES DIAGNOSTICO

TECNICAS

INTERPERSONALES

Es posible entonces plantearse lo siguiente. Cmo desarrollar estas habilidades?...o se nace con ellas? En realidad pueden haber distintas variantes de cmo se obtienes dichas habilidades, pero es posible resumir en dos grandes aspectos sus orgenes. Uno de las fuentes de habilidades lo constituye la educacin. El aprender algo de manera formal le da a una persona una estructura conceptual. Una base terica que le permite comprender fenmenos y eventos relevantes que al ir aplicndose (y pasando por el principio de prueba y error!) se van puliendo y dando forma a cierto tipo de habilidades. Pero ello no es suficiente, pues quedarse slo en la teora le impide sabes que sirve en que contexto y que no. Piense Ud. si alguna vez viajara en avin si supiera que el piloto de la nave ha sacado puros 7s en sus curso de piloto pero nunca ha volado, lo hara? La segunda fuente de habilidades lo constituye la experiencia, el hacer cosas, pues en el hacer uno aprende que es adecuado y que no. La sola experiencia no basta para ser un buena administrador, pues hay habilidades que se desarrollan, como la habilidad conceptual y la habilidad para administrar el tiempo. Para tener xito en una organizacin el administrador debe buscar formas de desarrollar, y actualizar, en forma permanente sus capacidades. Ellas siempre sern necesarias y estarn presentes a lo largo de la carrera del ejecutivo, lo que cambia es que a medida que uno asciende a los puestos de mayor nivel hay ciertas habilidades que son mas recurrentes, unas se utilizan ms que otras, pero ciertamente todas son importantes. As cuando inicia una carrera profesional el nfasis est en las habilidades tcnicas, a medida que se llega a los puestos gerenciales habilidades conceptuales, de diagnstico, de comunicacin son ms relevantes. La diferencia est en la intensidad con que unas habilidades cobran ms importancia, pero en definitiva, todas son necesarias para una exitosa carrera ejecutiva!

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1.5 Alcance de la administracin Cuando escuchamos hablar de administracin o gerentes, la mayora de las personas piensa en grandes empresas en busca de rentabilidad, sin embargo tambin existen muchas otras reas en las cuales la administracin es necesaria y fundamental para el logro de los objetivos propuestos. En general, cualquier grupo que trabaja por metas comunes y cuenta con recursos de diversos tipos, constituye una organizacin que requiere el uso de tcnicas de administracin. Como clasificacin genrica, se consideran dos tipos de organizacin: con fines de lucro y sin fines de lucro. Organizaciones con fines de lucro Las empresas grandes, son el ejemplo ms comn de campo de administracin con fines de lucro ya que se basan fuertemente en principios de eficiencia y eficacia por lo cual este tipo de entidad ha aportado mayores contribuciones al estudio de la administracin. A una mayor escala se encuentran las compaas multinacionales, que siguen los mismos principios gerenciales pero se enfrentan a ambientes mucho ms complejos debido a diversidad de escenarios en que desarrollan actividades. Otro ejemplo con fines de lucro son los negocios pequeos y principiantes. Se tiende a creer que los mtodos formales de administracin no son tan importantes en este tipo de negocios, sin embargo, la economa de la mayora de los pases est compuesta principalmente de una gran cantidad de pequeos y micro empresarios. La prosperidad de estos negocios pequeos y principiantes repercute en la estabilidad econmica del pas, por lo tanto, se requiere de una ardua labor gerencial para dirigir esta pequea organizacin con xito. Organizaciones sin fines de lucro Este tipo de organizaciones busca conseguir objetivos intangibles como brindar educacin, servicios sociales, recreacin, etc. Las organizaciones son fines de lucro son generalmente financiadas por el gobierno o personas filntropas, quienes no esperan resultados en trminos de rentabilidad, sino del aporte a la comunidad que se realiza. Al igual que en una empresa lucrativa, la administracin cumple un rol fundamental para el buen funcionamiento de la organizacin, un uso apropiado de los recursos disponibles y el cumplimiento de las metas que se han fijado. Ejemplos de organizaciones de este tipo son las instituciones gubernamentales, los centros de educacin gratuita, los servicios de salud pblica, clubes deportivos y otras organizaciones no tradicionales e informales, como grupos religiosos, clubes de aficionados, centros de alumnos, etc.

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ADMINISTRACION Y ADMINISTRADORES EJERCICIOS DE APLICACION

I.

Responda Verdadero (V) o Falso (F), segn corresponda justificando, en cada caso, su respuesta El buen uso de los recursos implica ser efectivo. El proceso de direccin se relaciona con la supervisin y monitoreo de las acciones realizadas para asegurar el logro de los objetivos de la empresa. El Jefe de la sucursal Talca del Banco del Desarrollo puede ser considerado como un Gerente de 1' Lnea o Nivel. Si Juan trabaja 10 horas y produce 30 sillas y Pedro trabaja 10 horas y produce 40 sillas; y se sabe que la empresa les pide 25 sillas diarias, puede decirse entonces que Juan es tan efectivo como Pedro pero menos eficiente. El Departamento de Produccin, a cargo de Marcela, continuamente gana premios por tener los menores costos de produccin debido a que los costos de la mano de obra (trabajo) y los desperdicios se mantienen bajos. Puede decirse, entonces, que el departamento de Marcela realiza sus operaciones de manera efectiva. El proceso de organizacin implica establecer un objetivo y decidir sobre la mejor forma de lograrlo. La habilidad para entender la posicin de una persona y presentar la propia argumentacin de uno, de un modo razonable, se refiere a la habilidad conceptual. Una organizacin efectiva hace las cosas que tiene que hacer. El trabajo utilizado en un proceso productivo es un recurso fsico. Comente la siguiente afirmacin utilizando los conceptos pertinentes en forma clara y precisa. ... algunos autores sealan que la Administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una de ellas ms importante que la otra?... Bajo que circunstancias podra ser una de ellas ms importante que la otra?...

1. 2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. 9. II.

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Caso 1.1: A PURA CIENCIA1 El Instituto de Neurociencia Biomdica se form luego de que un grupo de 11 cientficos ganara la Beca Milenio, que canaliza los millonarios recursos que otorga el Estado para hacer ciencia en el pas. Y este grupo asegura que dar de qu hablar; que la ciencia en Chile est como para mirar de frente a los paises desarrollados. Independencia 1027. Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. Al fondo, a la izquierda. Pasillo G. Subterrneo. Lgubre caminata por un edificio que evoca dcadas pasadas. Y nada ms cruzar una puerta, encontrarnos con Ciencia. Pura. Con mayscula. Como de pelcula. Ciencia e investigacin que, de acuerdo a los estndares internacionales, son de primera. Dicen que no tienen nada que envidiar al primer mundo. A no ser, claro, por los recursos invertidos que aqu, en Santiago de Chile, son bastante ms esculidos que los del norte del globo. En todo caso, no resultan improductivos. Si de comparaciones se trata, aseguran que en Amrica latina se generan ms publicaciones cientficas por dlar invertido que en los pases desarrollados. Eso, como una forma de medir positivamente lo que se hace hoy aqu. Pues aunque contamos con pocos PhD, cada da se publican ms trabajos en medios de las grandes ligas internacionales. Ah est Andrs Couve Correa (42). Bilogo de la Universidad Catlica, doctorado en la Mount Sinai School of Medicine de Nueva York y post doctorado en University College de Londres, desde este ao dirige el Instituto de Neurociencia Biomdica (INB), uno de los tres proyectos adjudicados en 2010 por la Iniciativa Cientfica Milenio, la inversin ms potente que orienta a la investigacin asociativa el Estado chileno, lo que les permite disponer de 800 millones de pesos anuales, por 5 aos, y renovables por igual periodo. En su oficina que est al fondo, a la izquierda conviven fsicos, matemticos, biologos, mdicos y psiquiatras. Y estn empeados en hacer historia. No slo por el tipo de investigacin que llevan adelante multidisciplinaria, sino porque creen que en Chile las cosas deben cambiar. Si el pas est convencido de que para alcanzar el desarrollo debe tener un componente importante de la economa basada

Caso preparado por Vctor Nocetti, MBA Business Management, en base a informacin aparecida en Revista Capital N 293 y adaptada slo para fines acadmicos

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en el conocimiento, no hay otra opcin que ser extremadamente agresivos en las inversiones que hay que destinar al conocimiento, advierte Couve. Couve y sus partners en investigacin son parte de una nueva ola. Parte de la nueva generacin, como los identifican en la comunidad cientfica. El bilogo ya pas de los 40, pero junto a un grupo de cientficos fue apodado as porque en 2010, cuando obtuvo la Iniciativa Cientfica Milenio, rompi la brecha generacional. Es la primera vez que se adjudican sumas de dinero tan grandes a gente de una generacin de cientficos jvenes. Y aunque ya estamos un tanto pasados en edad, se trata de investigadores bastante ms jvenes que los que normalmente administraban esos recursos. Se hizo un quiebre generacional, y eso se not mucho, afirma. Desde hace bastantes aos el equipo trabajaba en iniciativas colaborativas que le fueron allanando la ruta hacia el gran salto que se pegaron en 2010. Nos fuimos haciendo el camino, llevamos unos ocho aos en esta idea de orientar a un grupo de investigadores hacia la idea de generar un plan de investigacin de largo plazo. Primero elaboramos el proyecto y despus, su financiamiento. Esa fue nuestra clave. Se juntaron, se hicier on amigos en torno a la ciencia y despus postularon a grandes fondos. Resultado? 11 investigadores de la facultad de Medicina de la Universidad de Chile, con una reconocida trayectoria nacional e internacional en el rea de la neurociencia, que se adjudican poco menos de 2 millones de dlares anuales. Claudio Hetz, Miguel Concha, Steffen Hrtel, Mario Herrera-Marschitz, Cecilia Hidalgo, Manuel Kukuljan, Lisette Leyton, Pedro Maldonado, Jimena Sierralta, Hernn Silva y Couve se aliaron para explorar la estructura y la funcin del sistema nervioso, tanto en condiciones fisiolgicas, normales como en condiciones alteradas; lo que se puede llamar la patologa. Lo que se proponen es delinear un anlisis del sistema nervioso desde un enfoque de multiescala. Explorarn el funcionamiento de ciertas molculas dentro del cerebro, la forma en que sus funciones afectan a las neuronas y a grupos de stas y la manera en que tales conjuntos determinan la funcin del cerebro, hasta llegar a la conducta. Por eso es que en el instituto se reunieron bilogos, fsicos, matemticos y clnicos. Trabajaremos los bilogos con los matemticos, lo que nos dar ms poder para sacarle mucho mayor partido a la investigacin. Y como el estudio va desde la molcula hasta la conducta, el ltimo paso ser su integracin con la medicina, para as ejercer un real impacto en la comunidad. Ah es donde juega un rol importante la investigacin clnica. Por eso nos asociamos con el psiquiatra Hernn Silva. Creemos que ese es otro polo de desarrollo, en el que podemos favorecer o facilitar la tarea, porque van a trabajar muy cerca quienes hacen investigacin con quienes tratan a los pacientes. Couve y su equipo estn convencidos de que en Chile est cambiando la manera de hacer ciencia y sobre todo, admite, que quienes estn haciendo ciencia tienen la certeza de que sta debe llegar y ser entendida por el comn de los mortales. Hay que sacar estos temas de la academia y plantearlos en la sociedad en general, porque si comenzamos una buena difusin y el pblico se interesa, vamos a tener ms gente al tanto y, eventualmente,

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eso va a ser tremendamente importante para que en el momento en que, como sociedad, tengamos que tomar algunas decisiones, seamos una comunidad exigente y que las podamos tomar de manera informada, sentencia el experto. Tiene claro que en Chile se van a tener que enfrentar temas muy relevantes en trminos de sociedad y, desde su perspectiva, la ciencia puede ayudar a resolverlos de mejor manera. Ejemplifica con casos concretos: se debern tomar decisiones en cuanto a la tica de algunas intervenciones teraputicas; tambin vamos a tener que saber qu significa que seamos capaces de conocer el genoma completo de una persona y qu implicancias ticas tendr eso, en la medida en que servicios de salud privada quieran tener acceso a ello La comunidad tiene que saber primero, para despus tomar las decisiones correctas. Se explaya en el caso de la educacin y asegura que ah los cientficos tambin tienen algo que decir: como derivacin del estudio del sistema nervioso, sabemos la forma en que se consolida la memoria; conocemos los elementos precisos para que una memoria se consolide; qu regiones del sistema nervioso se necesitan. Sabemos, por ejemplo, que para recordar algo muchas veces hay que repetirlo, con intervalos de una cierta duracin, ojal asociado a componentes emocionales positivos y eso hoy no se traduce en la manera de ensear en un aula. En la facultad de Medicina tenemos clases que duran tres horas A su juicio, los cientficos tienen un montn de contribuciones por hacer. Simplemente, logrando que lasociedad se entere de estas cosas para que, en el momento que corresponda, sepa que la decisin debe tomarse racionalmente. Ese es el gran objetivo de la difusin a la que apuesta este bilogo. Couve cree que la ciencia latinoamericana pasa por un muy buen momento, con polos bien localizados en Brasil, Argentina, Uruguay y, por supuesto, en Chile. En ese contexto, admite que el desafo local va por el lado de generar cambios culturales en la manera de hacer ciencia. Creemos que la investigacin debe ser colaborativa. Optimizar recursos compartiendo espacios, favorecer la interaccin de las distintas disciplinas. Se extiende incluso en la manera fsica de trabajar. Queremos investigacin en espacios abiertos. Mientras ms hacemos ciencia, ms nos percatamos de que lo principal es conversar. Para poner un ejemplo: este edificio gigante (la facultad de Medicina de la Universidad de Chile) est diseado para otro tipo de ciencia, de cuando haba un catedrtico que tena un espacio muy grande y haba que utilizar decenas de llaves para poder llegar a l. Queremos que eso cambie, que existan espacios abiertos, en los que la gente circule, los fsicos y los matemticos conversen con los bilogos, tengamos un mbito al que vengan los clnicos y se den cuenta de que aqu se hace investigacin y tengan acceso a ella. Ah tenemos el gran desafo grande de generar ese cambio cultural. Por otro lado, existe una apuesta de las instituciones y del gobierno: reconocer que aqu se estn haciendo cosas que van en beneficio del pas. Nadie se llena los bolsillos con esto. Ni en nuestro instituto ni en ningn otro. Nadie se hace rico o, por lo menos, no con los recursos que entrega el Estado. Ojal los investigadores se enriquezcan, pero con los descubrimientos e invenciones que generen. Aqu los recursos se invierten bien.

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Una prueba clara es que llevamos ms de 20 aos con una poltica de financiamiento de la ciencia estable y confiable, que empieza a generar resultados. As, hoy es una nueva generacin la que se est adjudicando los recursos estatales para hacer ciencia. Ahora es esperable que se d un nuevo paso. Para transformar a Chile en un pas desarrollado, la curva de crecimiento con recursos naturales, por mucha automatizacin que se le ponga, no da. Hay que invertir en ciencias, para que esto se transforme o, al menos, incorpore una economa basada en el conocimiento. La cual es parte de nuestra responsabilidad. Eso, por parte de los cientficos, dice. Porque por parte del Estado y de los privados, la clave est en reconocer que esto es necesario, e incentivarlo. 1. Qu habilidades y Roles son relevantes en la forma de administrar que tiene Andres Couve? Por qu? Argumente en forma clara, conceptual y precisa dando ejemplos cuando corresponda!? 2. Andres Couve se focaliza ms en eficiencia? ...en eficacia?... Por qu? Sea muy claro en su argumentacin y utilice muy bien sus conceptos para respaldar su planteo 3. De acuerdo al estilo de gerenciar que tiene Andres Couve, sobre que Proceso de Administracin parece centrarse de manera MAS relevante? Por qu? Sea MUY claro y preciso en su argumentacin, dando ejemplos claros y usando una lgica argumental contundente!?

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CASO 1.2: TIERRA FRTIL2 En SQM tienen claro que gran parte del buen momento que viven es gracias al mayor precio de los fertilizantes en el mundo. Pero esa condicin necesaria no es suficiente para explicar el xito alcanzado. Detrs de todo ello est Patricio Contesse, quien cumple 18 aos en la gerencia general. Esta mayora de edad le llega en el momento preciso: con utilidades e inversiones en peak histricos y en plena bsqueda de oportunidades en nuevos negocios, donde lo que ms los seduce es el cobre. Patricio Contesse (56) es de los pocos ejecutivos en Chile que puede contar, casi como gracia, que cumpli la mayora de edad al frente de la gerencia general de una empresa. Siendo justos, 18 aos dirigiendo una compaa como SQM no es un dato menor. Sobre todo, si agregamos que en las ltimas dos dcadas la travesa de la firma fue particularmente compleja y, en momentos, con dudas sobre su continuidad. No obstante, esta especie de madurez le llega en el mejor momento. Con utilidades que muestran alzas consecutivas durante siete aos y que en 2008 sern las ms altas de la historia; una carpeta de proyectos de inversin histrica de hasta 1.100 millones de dlares que culminar para el Bicentenario; y la posibilidad de incorporarse a nuevas reas productivas, donde la extraccin de cobre surge como una de las ms seductoras. La larga experiencia que acumula desde 1990 porque tampoco se puede dejar de mencionar que antes estuvo en dos ocasiones en el mismo cargo, pero por perodos bastante breves le brota por la piel cada vez que se enfrenta a una nueva pregunta. Cuida en extremo cada una de sus palabras e hilvana con mucha delicadeza las frases, como analizando anticipadamente la reaccin del mercado frente a tal o cual afirmacin o lo que podra reclamarle la SVS si se atreviera a contar algo que an no es de conocimiento pblico. Claro que este razonar tambin se explica por la complejidad del mundo en el que est inmerso, donde nitrato, potasio, litio o yodo son parte del da a da y, digmoslo, no son trminos que el comn de la gente maneje. Por eso describe con suma exactitud cada una de estas reas y lo que ha pasado con ellas en el ltimo tiempo. Apoyado en una presentacin que prepar para inversionistas hace menos de dos semanas, comienza dicindonos que todas las condiciones estn dadas para que el segundo semestre sea significativamente superior al primero. O sea, es un ao que definitivamente pasar a la historia como uno de los mejores. Todo, gracias al buen momento que viven los precios de los fertilizantes, su principal lnea de negocio. A junio las utilidades de la firma controlada por el empresario Julio Ponce y la canadiense PCS alcanzaron los 190,5 millones de dlares, superando todo lo ganado en 2007 (180 millones de dlares), que ya haba sido un ejercicio positivo. Lo que viene sucediendo con SQM en los ltimos meses es una mezcla de factores. Sin duda, el ms positivo es el alza sostenida que han mostrado los
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Caso preparado por Vctor Nocetti, MBA Business Management, en base a informacin aparecida en Revista Capital N 236 y adaptada slo para fines acadmicos.

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fertilizantes nitrato y potasio en todo el planeta y que empujaron con ms fuerza las ganancias. Estamos en un momento de escasez de oferta de fertilizantes en el mundo y de crecimiento de la demanda por ellos. Lo que ocurre es que no hay capacidad instalada de respuesta inmediata en la industria global, por lo que los precios han subido significativamente, describe. En esencia, al mejorar la economa de varios pases emergentes en su mayora, asiticos, sus habitantes comenzaron a cambiar la dieta, incorporando ms protenas. En trminos prcticos: para que una persona pueda comer un kilo de carne se requiere que el animal previamente haya consumido unos 8 kilos de grano que antes no estaban considerados. Y como ahora se necesitan ms granos, la agricultura demanda ms y mejores fertilizantes. Si a eso se suma que los inventarios de los principales cereales estn en los niveles ms bajos de los ltimos 50 aos, la situacin es compleja pero, en la otra cara de la moneda, es beneficiosa para las firmas que estn dedicadas a la fabricacin de estos insumos. Sobre todo, las enfocadas a nichos de especialidad, con productos de mayor valor agregado. El problema en el caso de los fertilizantes es que no existe capacidad instalada para absorber la fuerte demanda ya que todos los actores estn operando a ms del 90% y se tardar al menos entre 5 y 7 aos para que aparezcan nuevas plantas. En la decisin de invertir estn pesando otros factores, como el mayor costo de instalacin que, como en casi todas las industrias, se ha duplicado o triplicado con las alzas en el acero o la energa y la fuerte depreciacin de algunas monedas. Vemos que esta situacin de desequilibrio, de escasez de oferta se va a mantener por los prximos aos y eso supone que los precios de los fertilizantes se van a conservar relativamente altos, acota el ejecutivo. El valor del potasio se ubic en las ltimas semanas por sobre los 1.000 dlares la tonelada, lo que implica un precio tres veces superior respecto a fines del ao pasado. En el nitrato ocurre algo similar, con valores que incluso bordean los 1.200 dlares la tonelada. En conjunto, ambos productos representaron ms del 60% de la facturacin de SQM al primer semestre, la que alcanz los 787 millones de dlares, incluyendo las lneas de yodo y litio, cuyos valores se mantuvieron ms estables o incluso bajaron, como le sucedi al litio. En estos dos ltimos elementos, la compaa lidera la produccin mundial, con cuotas de mercado que bordean el 30%. Lo que viene en el camino de SQM es aprovechar de la mejor forma posible el crecimiento de la demanda mundial por fertilizantes. La firma anunci hace algunas semanas una inversin aproximada de 1.000 millones de dlares, que podra elevarse en unos 100 millones adicionales. Todo, con el fin de aprovechar lo antes posible el boom de precios, que perdurar por lo menos hasta 2012. La idea entonces es que hacia mediados o fines de 2010 la compaa ya est operando una serie de ampliaciones productivas en las que Contesse est de cabeza por estos das. En el potasio lo que esperan es elevar en unas 300 mil toneladas la produccin, lo que a precios actuales significara retornos por unos 300 millones de dlares anuales. As, alcanzaran una produccin de 1,15 milln de toneladas hacia 2010. En el nitrato tambin buscan elevar la capacidad en unas 300 mil toneladas, mientras que en el yodo (utilizado en la salud, nutricin y en productos tecnolgicos como las pantallas de LCD) se busca pasar de 11.000 a 15.000 toneladas; y en el litio (de uso en la fabricacin de bateras) hace menos de un mes pusieron en marcha un aumento de 30.000 a 40.000 toneladas. Nos estamos preparando con aumentos de nuestra produccin, en modernizaciones, en mejoramientos de los procesos. Trabajaremos tambin los costos y mejoraremos nuestros rendimientos, para poder de alguna manera tener el beneficio de lo que est ocurriendo en el mercado, anticipa el ejecutivo. Advierte, eso s, que todo se est haciendo con la cabeza fra, para no afectar la buena posicin financiera de la compaa. Gran parte de estas inversiones se har con recursos propios, gracias al mayor flujo, y otra con endeudamiento razonable. Pese a que en el ltimo ao la deuda de SQM se expandi

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en un 10%, dice que no es relevante teniendo a la vista los mayores flujos de caja, lo que les permite tener una relacin Ebitda versus deuda inferior a uno. Asegura que la inversin que estn desarrollando en sus instalaciones ubicadas en la I y II regiones es de las ms agresivas en la historia de la firma. La compara con las ejecutadas en dcadas anteriores. En los 80 la firma invirti apenas unos 150 millones de dlares; en los 90, unos 1.000 millones, y ahora esa cifra se invertir en apenas 3 aos. Sobre las plantas que tiene por s sola SQM o en asociacin con otras empresas en pases como Estados Unidos, Mxico, Holanda o Turqua, nos dice que no hay inversiones presupuestadas. S, hay nuevas operaciones. Hace poco firmaron un Joint venture en partes iguales con una empresa china para instalar una planta de nitrato de potasio en el interior del pas asitico. Debera estar lista en 2010 y se orientar a reas especficas que son ms difciles de abarcar desde Chile, porque desde ac se llega de manera competitiva a la costa, pero no al centro de ese pas; bsicamente, por los fletes.

La historia detrs del xito de SQM no es algo fortuito. Sin dejar de lado que gran parte del buen resultado actual se debe a la coyuntura de precios, repasando con el propio Contesse parte de su curriculum nos dimos cuenta de que perfectamente podemos atribuirle la especialidad de recuperar empresas en peligro. Lo hizo antes en SQM, cuando lleg a dirigirla por primera vez en 1981 y estaba al borde de la quiebra. En los aos siguientes tambin ayud a evitar el colapso de la acerera CAP (1982) y antes haba estado a cargo de reestructurar la forestal Celco, todava en manos del Estado a travs de Corfo. Lo que hizo all fue mejorar sus resultados y hacerla atractiva para el sector privado, que se haba negado a participar de su proceso de privatizacin, hasta que fue adquirida por el grupo Copec. Su paso por Celco y antes por Inforsa y Conaf es el nico atisbo de su pasado como ingeniero forestal. Fue lo primero que le preguntamos al comenzar la entrevista. Cmo es que un ingeniero forestal llega a ser gerente general de una compaa minera? Ah nos describi que arrib a la administracin de empresas tras su paso por Celco, ya que por ser sta una empresa estatal fue derivado luego a otras instituciones controladas por el Estado. Adems de SQM, tuvo cargos de relevancia en compaas como Enacar y Codelco. Precisamente su pasado por la minera metlica, y especficamente el cobre, ser de utilidad ahora tambin en SQM, donde pronto podran surgir novedades. Con la tranquilidad que lo caracteriza, nos cuenta que a fines del ao pasado decidieron comenzar a hacer exploraciones en sus propiedades mineras; particularmente, en cinco reas de las II y III regiones. Dada la mayor holgura econmica, la idea es prospectar geolgicamente estas zonas en busca de metales bsicos, como cobre u oro. Recalca una y otra vez que todava estn en la fase preliminar, pero esperan realizar perforaciones ms especficas a partir de 2009. Dice que el presupuesto inicial es de 10 millones de dlares y ya incorporaron nuevos gelogos especialistas en la materia. Claro que experiencia ya tenan. En los 90 realizaron exploraciones y entre ellas descubrieron la mina Antucoya, que

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vendieron luego al grupo Luksic. Lo que todava no tienen claro, y va a depender de lo que finalmente encuentren, es si desarrollarn estos proyectos por s solos o con socios. Hay hartas cosas por ver. La etapa inicial por el momento la hacemos nosotros. Lo que hagamos ms adelante lo vamos a definir en su oportunidad. Hoy estn todas las puertas abiertas, sentencia. El resultado del primer semestre estuvo dentro de las expectativas, aun cuando lo presentan; pues vean que el precio de los fertilizantes iba a llegar al nivel en que est hoy, del orden de los 1.000 dlares la tonelada, y que ese proceso iba a ser un poco ms lento. Pero, muy por el contrario, ha sido un poco ms rpido de lo que esperaban y eso claramente anticip un poco las utilidades de acuerdo con las estimaciones originales previstas a fines del ao pasado. Pero no se sorprenden de los precios actuales, sino que simplemente fueron corriendo con ms velocidad. Ahora ven con buenos ojos el segundo semestre del 2008. Calcular su magnitud es tarea de los analistas, pero claramente el segundo semestre va a ser bueno, porque el precio promedio de nuestros productos va a ser ms alto que en el primer semestre. Si se mira el mediano plazo los estudios son relativamente optimistas del valor de los fertilizantes. Hay que entender que estn en relacin con la alimentacin, la que en el mundo ha cambiado de manera significativa; sobre todo, por pases emergentes, como China o la India, que estn en una situacin econmica mucho mejor que hace algunos aos, lo que les ha permitido comenzar a mejorar su dieta. Claramente este ha sido el ao del potasio, porque ha tenido un alza muy importante. SQM no cree que vaya a subir al doble o tres veces como subi este ao, pero creen que los precios a los cuales est llegando sern bastante estables para los prximos. En SQM vivimos de la sumatoria de pequeas cosas, y ese es nuestro negocio en esencia y lo que nos distingue de lo que es un fertilizante commodity. Todava nos falta desarrollar ms el mercado de productos con valor agregado, porque an tenemos excedentes de cloruro de potasio que todava no transformamos y que vendemos como tal. Si bien han recibido quejas por el alto precio de los fertilizantes estn claros que el problema no es un tema de SQM, es un tema de mercado. Reconocen que en fertilizantes no son los lderes mundiales, pues claramente, el liderazgo en el potasio lo tienen las empresas canadienses y los rusos. Somos un simple seguidor de precios. dicen en SQM, pues venden a valores de mercado y son muy pequeos para tener incidencia. Del nitrato que se vende en el mundo, SQM representa el 0,1% o menos y en el potasio representan apenas el 2%. Con esos niveles de incidencia, es claro, que no establecen ningn precio. En SQM se ven fuertes en el largo plazo. La inversin de 1.100 millones de dlares les da una estructura distinta en volmenes para sus productos. Para el ao 2012 ven que estos mayores volmenes van a proyectar a un nivel mucho ms significativo. Por lo tanto, esperan una compaa que, as como ha crecido significativamente en los ltimos 10 aos, pueda seguir hacindolo en la prxima dcada. Y para eso estn trabajando. Ven una compaa extremadamente consolidada, financieramente muy sana, y quiz con proyectos de inversiones significativos. En lo que s tiene ms claridad Patricio Contesse es en su camino propio. En el futuro podra venir una reconciliacin con su pasado ms agrcola. Junto a su esposa tiene un campo en Curic, con unas 800 hectreas de pino y 5 hectreas de cerezos que hoy vende a exportadores. Ya plant hace poco otras 35 hectreas de esa fruta y 15 de nogales, pues su idea es llegar a tener en el futuro su propia exportadora. No ser difcil que tenga xito; menos, teniendo a la vista la experiencia de SQM, que hoy exporta sus productos a ms de 100 pases. Adems, teniendo en cuenta otros factores de su personalidad, como el hobby de la filatelia y su gusto por la lectura de textos histricos, polticos y teolgicos (participa activamente en la Iglesia presbiteriana), que lo sumergen constantemente en profundos pensamientos y anlisis detallados de situaciones determinadas. De ah viene tambin su lado ms introspectivo. Dice que es tremendamente tmido y prefiere el bajo perfil. Se

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declara ms bien flojo en los deportes y muy de estar en la casa, aunque no tiene mucho tiempo para ello. Para ponerlo en trminos simples, el 50% de su tiempo lo pasa fuera del pas. El domingo sali con rumbo a Estados Unidos, en octubre debe viajar a China, Japn y Corea, y en noviembre a Londres, Pars, Hong Kong y Vietnam. Antes de fin de ao debe darse tambin algunas vueltas por el norte. Tiempo es lo que menos le sobraas y todo sigue con su tierra ms frtil!? 1. Qu habilidades y Roles son relevantes en la forma de administrar que tiene Patricio Contesse? Por qu? Argumente en forma clara, conceptual y precisa dando ejemplos cuando corresponda!? Patricio Contesse se focaliza ms en eficiencia? ...en eficacia?... Por qu? Sea muy claro en su argumentacin y utilice muy bien sus conceptos para respaldar su planteo De acuerdo al estilo de gerenciar que tiene Patricio Contesse, sobre que Proceso de Administracin parece centrarse de manera MAS relevante? Por qu? Sea MUY claro y preciso en su argumentacin, dando ejemplos claros y usando una lgica argumental contundente!?

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