I

TEMA: DIAGNOSTICO SITUACIONAL CENTRADO EN VALORES PRESENTACION Y JUSTIFICACION

Los componentes internos del cambio organizacional poseen un carcter contradictorio, por cuanto la necesidad de la implementacin del mismo se inicia en todos los niveles de la estructura organizacional, pero la responsabilidad de la conduccin exitosa del cambio descansa en los niveles estratgicos organizacionales. La experiencia dice, que con mucha frecuencia las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales son los primeros enemigos del cambio y los responsables de las prcticas establecidas para lograrlo. Sin embargo, el rol de los gerentes como estimuladores del cambio es menos contradictorio de lo que parece. Slo ellos tienen la responsabilidad del cambio y tienen que asumirla. En el campo de la enfermera, el profesional est capacitado para asumir su rol gerencial indiferentemente del puesto de trabajo que ocupe, mas sin embargo es labor de la jefatura de enfermera hacer cumplir a cabalidad las funciones asignadas desde una perspectiva estratgica, as como que se ejerza y desarrolle el potencial que posee el profesional de enfermera. De esta manera, liderazgo, toma de decisiones, delegacin de funciones y autoridad son algunos de los factores ms importante que se posee para explotar en el campo de la gerencia y que pueden conllevar a la aplicacin eficaz del proceso de atencin de enfermera, y este es precisamente la piedra angular de este trabajo de investigacin, ya que bajo esta visn se pretende disear los lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa del usuario basada en principios y valores.

OBJETIVO

Disear los lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa de la Unidad. Estableciendo la participacin del profesional de enfermera en la gestin administrativa.
MISION Llegar a ser un grupo comprometido a planear, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar las actividades tcnicas, administrativas, docentes y de investigacin para contribuir a la gestin del cuidado aplicando el proceso enfermero encaminadas a brindar atencin especializada holstica y de calidad, respetando su dignidad y coadyuvando a mejorar el estado de salud respetando las normas y polticas institucionales. VISION Somos un departamento con amplia capacidad resolutiva, de participacin reflexiva, analtica y de asesora en los procesos educativos tcnicos e investigacin, cuyo fin es el desarrollo y superacin personal y grupal del gremio de enfermera, nos identifica la disciplina, el respeto, la responsabilidad la equidad, la tica profesional al ofrecer los cuidados de enfermera fortaleciendo la calidad de la atencin a los usuarios por ello somos lderes en la gestin del cuidado. VALORES 1.- el amor 2.- el respeto 3.- la humildad 4.- la responsabilidad 5.- la equidad 6.- la tica

ANTECEDENTES FUNDAMENTACION TEORICA ESTRATEGIAS A DESARROLLAR PROGRAMA SEGUIMIENTO INTRODUCCION

En la actualidad la administracin de los servicios de enfermera, dentro del sistema de salud, amerita de profesionales que asuman el rol gerencial administrativo con un alto nivel de responsabilidad y tica, as como con amplio liderazgo, que motive cambios significativos segn el rea de competencia. De esta manera, la prctica profesional de enfermera en la sociedad debe ser capaz de responder a los cambios que experimentan las organizaciones que brindan atencin a la salud como parte del concepto organizacional con verdadera autonoma e identidad profesional centrada en los modelos y sistemas de enfermera, y en el trabajo de equipo que exige motivacin, participacin e interaccin entre sus integrantes, lo que contribuye en gran medida, a lograr estilos de gerencia de enfermera que se adapten a los nuevos paradigmas que plantea la atencin de la salud. As, el perfil profesional del profesional de enfermera segn, Pia, E. y Monsalve, B. (1992) apoya el planteamiento anterior, ya que establece que: (El profesional de enfermera)... est capacitado para ejercer el liderazgo del equipo de enfermera, y en consecuencia para la toma de decisiones en cualquiera de las reas de desempeo profesional: Asistencial, Administrativo, Docente, Investigacin y Gremial.... Promueve acciones: toma de decisiones operativo con perspectivas psicolgicas. Mantiene condiciones de liderazgo para integrar el equipo y promover acciones... Es responsable... Comunicativo, autogestor y cogestor (p. 129) En tal sentido, los profesionales de enfermera son los ejecutores de cualquier actividad en la institucin hospitalaria, por lo tanto constituyen una parte fundamental de los recursos humanos en la prctica de salud; por cuanto ejercen funciones tcnico - administrativas que se deben cumplir eficazmente en el nivel de atencin y cargo que ocupen en cualquier centro asistencial hospitalario. Desde este punto de vista, el ejercicio de la profesin implica el liderazgo, la planificacin, la toma de decisiones y, el desarrollo y la aplicacin de metodologas de atencin sistematizada, para brindar un servicio oportuno, eficiente, eficaz, integral y

continuado, es decir, debe ejercer el rol de Gerente de la Administracin de los Servicios de Enfermera. La enfermera a nivel mundial vive una crisis de identidad y necesita delimitar su campo de accin en el trabajo independiente, ya que es una debilidad interna el realizar mayoritariamente actividades de dependencia mdica, e incluso al asumir otras tareas externas a las propias del rol. De tal manera que, la visin de los nuevos profesionales de enfermera debe estar orientada hacia un compromiso por hacer de la prctica de la profesin disciplina y una ocupacin que exprese el liderazgo en las reales necesidades de la sociedad, ya que la enfermera es una organizacin profesional slida, con un cuerpo de conocimientos propios, una autonoma y mtodos de trabajo que le identifican dentro del equipo dedicado a los cuidados de la salud. Desde esta perspectiva, la enfermera debe conllevar a un proceso de liderazgo que implique el gran desafo de clarificar y hacer visible el rol del profesional de enfermera, reforzando la profesin como parte fundamental de los sistemas de salud. Es oportuno mencionar que, an prevalecen los criterios y creencias apegados a los estilos tradicionales de enfermera, tales como: campo de accin indefinido, predominio de funciones manuales, servicio subordinado, organizacin para el trabajo por rutinas, entre otras, no permitiendo evidenciar que se demuestre una verdadera autonoma sobre sus propias funciones profesionales. Por otra parte cabe considerar, que el profesional de enfermera tiene un papel preponderante en relacin a la toma de decisiones, pero estas deben desarrollarse enmarcadas en el "deber ser" establecido dentro de los procesos administrativos de enfermera, sin embargo se evidencian situaciones contradictorias, tales como: (a) La atencin de enfermera respecto al cuidado integral suministrada a las personas con problema de salud es deficiente, observndose que el personal de enfermera cumple sta actividad segn prescripciones del personal mdico, lo que hace notorio la existencia de una deficiencia de liderazgo, espritu crtico, innovacin, autonoma y la autorresponsabilidad para lograr las competencias (b) Existe una desmotivacin laboral por cuanto, el profesional de enfermera no promueve una actitud de cambio, innovacin y compromiso en su gestin para la bsqueda de la excelencia en su prctica profesional. (c) Se evidencia ausencia de una planificacin de los servicios de enfermera. Lo anterior se puede observar, en las distribuciones desproporcionadas del personal y en el incipiente entrenamiento que se le proporciona al personal de enfermera que comienza por primera vez sus actividades, para la socializacin y adaptacin rpida y eficaz a su puesto de trabajo, y por su puesto a sus funciones asignadas. Desde esta perspectiva, es preciso otorgar repuestas a las siguientes interrogantes: Cules son las formas de Comunicacin existente entre el profesional de enfermera que labora y la Jefatura del Departamento de

Enfermera? Cul es la metodologa de la atencin de enfermera que se utiliza? Cul es la participacin del profesional de enfermera en la gestin administrativa?

MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin Morles, V. (1997), establece que: "El marco terico puede iniciarse adecuadamente con una revisin de las investigaciones y de los estudios tericos relacionados con el problema planteado" (p. 13), destacando su conveniencia, ya que no existe un campo del conocimiento completamente nuevo o inexplorado, siempre existe algn otro investigador que haya realizado un estudio sobre alguna de las variables que intervienen en la investigacin. De tal manera y con el objeto de sustentar tericamente la variable del estudio, se muestran algunos trabajos de investigacin revisados: Cortez, M. (1991), realiz un estudio descriptivo titulado: "Diagnstico sobre Gerencia de Hospitales, Calidad y Productividad," con el propsito de evidenciar la importancia y trascendencia que tiene una adecuada gerencia para el armonioso funcionamiento de los centros hospitalarios. Concluyendo que, los hospitales venezolanos no poseen criterios de gerencia definidos, de tal manera que, los criterios de calidad y productividad no estn siendo aplicados. Por lo tanto, en base a esta investigacin se present una organizacin de conocimientos que sustentaron la fundamentacin terica del presente estudio. Durn y Garca (1995), en su estudio titulado: "Estilo de Supervisin y la Calidad de Atencin que Brinda la Enfermera de Atencin Directa", realizado en el Hospital Jess Jerena de Ldice de Caracas, los autores demostraron que existen carencias en la funcin de supervisin, ya que no se ejerce influencia en las enfermeras de atencin directa para brindar una atencin de calidad, lo que equivale a decir que, el estilo de supervisin guarda estrecha relacin con la calidad de atencin. De esta manera, el estudio evidenci la necesidad de que los administradores de enfermera se preocupen por el buen funcionamiento de los institutos, a travs de una buena gerencia y participacin de todo el personal que labora en l, especficamente, de las enfermeras de atencin directa; ya que con su intervencin contribuiran a mejorar la calidad de atencin de enfermera y al crecimiento profesional. De esta investigacin, se tom en cuenta el esquema analtico terico-sistemtico de la informacin. El trabajo de investigacin presentado por las Licenciadas de Enfermera de Quinto ao de la Universidad de Antofagata en el VIII Congreso Nacional de Estudiantes de Enfermera de Chile (2000) titulado "Hacia el Constructo de un

Nuevo Paradigma de Enfermera", expone de manera clara que el actual contexto de salud exige de enfermera un cambio en su forma de participacin, especificando adems que el profesional de enfermera se ha vuelto esclavo, con miedo a desarrollar la profesin de manera autnoma, desarrollando un modelo centrado en un paradigma que debe cambiar. Las autoras especifican adems que la enfermera vive una crisis de identidad y necesita delimitar su campo de accin en el trabajo independiente, ya que es una debilidad interna el realizar mayoritariamente actividades de dependencia mdica, e incluso al asumir otras tareas externas a las propias del Rol. De tal manera que se proponen los siguientes objetivos: (a) Posicionar a la profesin de un reconocido prestigio ante la comunidad a travs del esfuerzo integrado. (b) Mejorar la calidad de los servicios de enfermera, a travs del cambio de Paradigma. (c) Demostrar el trabajo autnomo y ejercer el liderazgo como futuros profesionales de excelencia.

Por ltimo, Ortiz, A. (2000), realiz una investigacin denominada "Estrategias para el Desarrollo Estructural y Operativo de la Gestin del Cuidado en Enfermera en las Instituciones Hospitalarias de Tercer Nivel de Atencin". De tal manera que, plantea como alternativas de ajuste de la gestin del cuidado y las acciones de enfermera los siguientes: (a) Equipos de mejoramiento continuo; (b) Evaluacin sistemtica y asesora; (c) Apoyo tcnico-cientfico con un profesional de enfermera en control interno. Propone, adems, un programa integrador de los cursos sobre cuidado, proceso de enfermera y calidad del cuidado para los profesionales en enfermera y los docentes del ncleo clnico. Por ltimo, formula estrategias de interlocucin entre los profesionales en enfermera y los docentes de la Facultad con el fin de cualificar las acciones de cuidado y ajustar el currculo. Por consiguiente, dadas las semejanzas con el tema en estudio, se tomaron en consideracin las diversas estrategias de accin seguidas, ayudando a orientar la investigacin. Bases Tericas Segn, Morles, V. (1997) tiene poco valor cientfico investigar hechos aislados, por lo que se deben vincular las variables dentro del contexto terico de la investigacin, para orientar el estudio. La Enfermera Como Profesin Balderas, M. (1995), especifica que las nuevas tendencias en enfermera definen los modelos tericos - prcticos congruentes con la realidad socio-histrica, por lo tanto esta autora establece que existen lassiguientes inquietudes en esta profesin:

- Definir el campo de accin de la profesional de enfermera. Reglamentar el ejercicio de la profesin. - Determinar los requisitos y caractersticas del ejercicio profesional. Promover la investigacin y el desarrollo acadmico - Proponer un nuevo paradigma profesional (p. 8) De esta forma, el conocimiento de la realidad obliga a los profesionales de la enfermera del Siglo XXI a tener una clara conciencia social, ya que los valores ideales estn dirigidos a la solidaridad, el servicio, el conocimiento, la experiencia, el liderazgo, la responsabilidad compartida, el conocimiento cientfico, la toma de decisiones y la innovacin, pero que no sern posibles sino con el uso continuo de una metodologaapropiada. De tal manera que, segn Balderas, M. (1995) el profesional de enfermera debe: aplicar el mtodo cientfico en la prctica de enfermera, para impulsarse hacia la investigacin, y de esta manera modificar la estructura de la salud, tomar decisiones acertadas acordes a las circunstancias, crear una conciencia social solidaria, prestar el servicio con mtodos propios, entre otros. Por consiguiente, el campo de accin del profesional de enfermera del nuevo milenio debe estar dirigido al diagnstico y tratamiento que se requiere para solucionar problemas de salud de individuos o grupos, en coordinacin con otros profesionales, integrando las acciones del equipo en la atencin mdica necesaria, por lo que el perfil de este profesional debe estar dirigido al liderazgo, la planificacin, la toma de decisiones y una metodologa propia, en otras palabras ser un gerente de enfermera, por consiguiente se debe hacer nfasis en una prctica profesional slida, dinmica y productiva. El Profesional de Enfermera en Atencin Directa En todo el mundo estn surgiendo rpidamente nuevas funciones de la enfermera. Pero, para facilitar una comprensin comn y orientar el desarrollo de estas importantes funciones, el Consejo Internacional de Enfermeras (CIE) ha elaborado una definicin y las caractersticas de la enfermera de atencin directa, ya segn Schober M. (2002) el inters en las funciones de la enfermera de atencin directa ha aumentado mucho, pues los pases buscan opciones de atencin de salud innovadoras para las poblaciones del mundo, porque las enfermeras estn presentes en la mayora de los contextos de atencin de salud y prestan servicios de salud competentes, accesibles y cercanos. As, es importante impulsar el avance del ejercicio de la enfermera, de maneras que contribuya directamente a mejorar la atencin de salud. Desde esta perspectiva Schober M. (2002) ha establecido la siguiente definicin: la enfermera de atencin directa, es una enfermera especialista que ha adquirido la base de conocimientos de experto, las capacidades de adopcin de decisiones complejas y las competencias clnicas para el ejercicio profesional ampliado,

cuyas caractersticas vienen conformadas por el contexto o el pas en el que est acreditada para ejercer. Como nivel de entrada se recomienda un ttulo de Licenciatura. (p.1) Sin embargo, para esta autora el paso siguiente ser preparar el mbito de la prctica profesional y las normas en relacin con las funciones de enfermera de atencin directa actualizadas. Gerencia en Enfermera En la gerencia en enfermera se aplican las mismas clasificaciones usadas en cualquier tipo de gerencias, en tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir con los siguientes papeles del gerente explicados por Robbins, S. (1998): 1. Papel Interpersonal. Todo gerente posee el papel de lder, ya que incluye contratar, entrenar, motivar, y disciplinar otros empleados, a este respecto a otros profesionales de enfermera. 2. Papel de Informacin. Los gerentes deben actuar como difusor y vocero para transmitir informacin a los miembros de la organizacin. 3. Papel de Decisin. El gerente debe ser emprendedor, iniciando y controlando nuevos proyectos que mejorarn el desempeo de su Organizacin o en el caso de enfermera de su servicio o unidad, adems, toman las medidas correctivas en respuestas a imprevistos, as como son responsables de disponer y administrar racionalmente los recursos humanos y materiales. Y por ltimo, "Actan como negociadores cuando discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades" (Robbins S., 1998, p. 38). Adems, no es suficiente saber gerenciar, se debe estar preparado para hacerlo, es decir, el profesional de enfermera debe poseer las habilidades gerenciales que identifican aquellas capacidades o comportamientos que son cruciales para el xito. Al respecto Robbins, S. (1998) establece que existen habilidades generales y especificas. Las habilidades generales estn comprendidas por las conceptuales (capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas); interpersonales (incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, bien sea en forma individual o grupal); tcnicas (Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias); y las polticas (Capacidad de incrementar la importancia del propio puesto, construir una poderosa base y establecer conexiones correctas). Las habilidades especficas por su parte, estn identificadas en seis grupos de comportamientos que explican poco ms del 50% la efectividad del gerente: (a) Control de ambiente y de los recursos de la organizacin. Incluye demostrar la capacidad de ser proactivo y estar a la vanguardia en los cambios ambientales, "tambin involucra basar las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y preciso en los objetivos"(Robbins S., 1998, p. 39) (b) Organizacin y coordinacin. Los gerentes se organizan en torno a tareas,

coordinando luego las relaciones interdependientes que existan entre aquellas, sin importar cules sean. (c) Manejo de la informacin. Uso de los canales de comunicacin para identificar problemas y tomar decisiones. (d) Ser el sustento del crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y desarrollo personal, como tambin el de sus empleados, a travs de un proceso continuo de aprendizaje del trabajo. (e) Motivacin de los empleados y manejo de conflictos. Los gerentes intensifican los aspectos positivos de la motivacin, para que los empleados se sientan impulsados a desarrollar su trabajo. (f) Solucin estratgica de problemas. Los gerentes adoptan la responsabilidad de sus propias decisiones y se aseguran que sus subordinados usen efectivamente sus habilidades de toma de decisiones. En este sentido, la gerencia en enfermera es una forma de catalizador, en donde se asume la responsabilidad de administrar el proceso de cambio, de reinventar por completo sus unidades y servicios para adaptarlas al cambiante mundo, as, Peter T. (citado en Robbins S., 1998), establece que: ¡El trabajo gerencial se est convirtiendo cada vez ms en algo parecido a malabarear una docena de pelotas en la oscuridad, sobre la cubierta de un barco, en medio de una tempestad! Requiere cambiar un ambiente catico en una oportunidad. La oportunidad para... (obtener) una ventaja competitiva... siendo ms listos, ms flexibles, ms rpidos, ms eficientes y mejores para responder a las necesidades del (paciente). (p. 42) En general, el profesional de enfermera como gerente, prospera en cualquier situacin, faculta a sus subordinados, comparte informacin y comprende las diferencias, es decir, a la enfermera o enfermero como gerente les corresponde coordinar casi toda la prestacin de servicios, brindar el cuidado de enfermera, dirigir un importante nmero de personas y manejar la ejecucin de una gran parte del recurso material existente en su unidad o servicio. Adems debe conocer los principales problemas de salud de la comunidad para actuar en la prevencin y promocin de la salud y brindar medidas curativas y de readaptacin. El personal de enfermera para lograr este fin, fomentar el trabajo en equipo como va para brindar aportes a las diferentes disciplinas, provocando acciones interdependientes y soluciones afectivas a los problemas de salud. El Departamento de Enfermera implementar y supervisar programas de educacin en servicio, permitindole el crecimiento personal y profesional al personal bajo su mbito de control. Adems, la investigacin ser el punto de partida para la toma de decisiones oportunas y mejorar la prctica de enfermera en este importante centro hospitalario. Por otra parte, el Departamento de Enfermera forma parte del Hospital "Dr. Jos

Mara Carabao Tosta", tiene como misin prestar un servicio de calidad al paciente, a la familia y a la comunidad. Es adems una fuente de formacin e informacin de profesionales de la enfermera. Entre sus caractersticas generales se tienen las siguientes: (a) Presta servicio las 24 horas durante los 365 das del ao. (b) Tiene la mayor parte de personal total de la institucin. (c) Absorbe un alto presupuesto. (d) Integra las acciones del equipo de enfermera en la atencin del paciente. As como el Departamento de Enfermera presenta caractersticas como la anteriormente mencionada, as mismo posee objetivos principales, en los que se encuentran: (a) Coordinar los recursos para proporcionar atencin de enfermera de calidad. (b) Integrar el personal de enfermera. (c) Proyectar la institucin a la comunidad. (d) Controlar el material y el equipo propios del departamento. Por ltimo, se pueden especificar que la aplicacin de proceso administrativo en el Departamento de Enfermera permitir proporcionar una atencin de calidad; para ello se tomar en cuenta tres aspectos asistenciales: (a) Las funciones administrativas dirigidas al personal. (b) Las funciones administrativas dirigidas al paciente, y (c) Las funciones administrativas dirigidas a los servicios. Entre las funciones administrativas dirigidas al personal se tienen: 1. Planificacin: (a) Investigacin de las necesidades del personal de enfermera; Elaboracin de un diagnstico situacional; (b) Programacin y distribucin de personal de enfermera por servicios y turnos; (c) Elaboracin de descripcin de puestos. (d) Elaboracin de manuales; (e) Deteccin de necesidades de enseanza en el servicio y programacin; (f) Elaboracin del presupuesto del departamento; (g) Elaboracin de diversos programas segn las necesidades y recursos; (i) Elaboracin de normas y polticas del departamento; (j) Manejo de instrumentos tcnico administrativos de la planificacin. 2. Implementacin: (a) Elaboracin de organigramas. (b) Seleccin, introduccin y desarrollo del personal. (c) Establecimiento de los sistemas de trabajo propios del departamento. (d) Direccin del personal de enfermera. (e) Establecimiento de los sistemas de comunicacin. (f) Ejecucin de diversos programas. (g) Elevar la productividad del personal. 3. Control. (a) Supervisin del personal. (b) Evaluacin del personal. (c) Manejo de los instrumentos de control. (d) Elaboracin de varios informes. (e) Elaboracin de reglamentos y vigilar su cumplimiento. (f) Aplicacin de incentivos y sanciones. Por su parte, entre las funciones administrativas dirigidas al paciente se tienen las siguientes: 1. Planificacin: (a) Investigacin de necesidades del paciente en forma integral, que requieren atencin de enfermera. (b) Establecimiento de un diagnstico de enfermera. (c) Planificacin de la atencin de enfermera. 2. Implementacin: (a) Organizacin e integracin de material y equipo necesarios

para proporcionar la atencin de enfermera. (b) Suministro de la atencin de enfermera. 3. Control: (a) Manejo de las formas de control de enfermera en la atencin proporcionada. (b) Supervisin de la atencin de enfermera suministrada. (c) Evaluacin continua de la recuperacin progresiva del paciente, o del descanso en caso contrario. (d) Elaboracin de informes de enfermera en la atencin del paciente. Por ltimo las funciones administrativas dirigidas a los servicios, estn comprendidas de la siguiente forma: 1. Planificacin: (a) Deteccin de necesidades de material, equipo, instrumental y otros en los servicios. (b) Clculo de recursos materiales. (c) Solicitar recursos necesarios. (d) Programar la optimizacin de recursos materiales 2. Implementacin: (a) Seleccin del equipo, material e instrumental en buenas condiciones. (b) Ejecucin de varios programas. (c) Utilizacin de inventarios, manuales y dems formas en que se controlan y manejan los recursos materiales. 3. Control: (a) Supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales. (b) Evaluacin de la capacidad instalada en los servicios. (c) Elaboracin de informes y actualizacin de inventarios. (d) Reportes de desperfectos y otros. (e) Supervisin y evaluacin de la higiene ambiental de los servicios. (f) Manejo de formas diversas. Comunicacin La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que transmite una idea, informacin, pensamiento y que puede influir en las personas. El intercambio de ideas y de informacin es la savia vital de cualquier organizacin. Todos los tipos de interaccin de una empresa y su medio depende de alguna forma de comunicacin. Una buena organizacin funciona con libertad de comunicacin entre todos sus empleados. En las empresas bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesora o la ayuda de un ejecutivo importante de otra divisin, as como tambin pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violacin del control de lnea mejorando el rendimiento y lavelocidad con que se realiza el trabajo. De tal manera que, el proceso de comunicacin es segn Melinkoff, R. (1998) "Un proceso de intercambio verbal, escrito, visual, para transmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, y otros, que pueden influir en el comportamiento de los individuos, de los grupos formales e informales" (p. 70), en otras palabras, la comunicacin es un proceso mediante el cual un agente emisor trasmite o intercambia informacin, datos y rdenes con un agente receptor, valindose de todos los medios existentes para ello. De tal manera que, la comunicacin tiene un carcter dinmico que requiere una

constante revisin y adaptacin, con el propsito de mantenerse de forma eficaz y se ajuste a la dinmica social y a sus efectos producto de los cambios que en ella se operan. De aqu que, los objetivos de la comunicacin son: auxiliar en la resolucin de problemas, influenciar sobre la opinin y promover la accin. (Documento en lnea: "La Comunicacin", 2002) Melinkoff, R. (1998) agrega adems que, la comunicacin posee los siguientes elementos: (a) Un transmisor que enva, dice o expresa una idea, opinin, etc. (b) Lo que se transmite: rdenes, ideas, polticas, datos, entre otros. (c) La esencia de lo que se transmite, es decir, la causa de sta. (d) Un receptor, quien recibe la comunicacin. (e) La reaccin que produce la comunicacin recibida. Por consiguiente, en toda comunicacin siempre estarn presentes esos elementos, es por esto que la comunicacin es el medio para que una persona o institucin d a conocer a otras o a la sociedad, sus deseos, pensamientos, ideas, fines, propsitos, y otros. As, la comunicacin tiene varias clasificaciones: oral, grfica, ascendente, descendente, horizontal, formal, informal, interna, externa, personal, impersonal, imperativa, informativa y exhortativa. (Documento en lnea: "La Comunicacin", 2002) Por otra parte, la comunicacin puede ser unilateral, pero generalmente se convierte en un instrumento de intercambio de ideas y opiniones entre personas y grupos. Adems, la comunicacin es una de las formas de relacionarse socialmente, en consecuencia en una organizacin donde existen relaciones de carcter formal e informal habr comunicaciones de esa misma naturaleza. (Melinkoff, R., 1998) Las comunicaciones formales constituyen la base de las comunicaciones administrativas porque son un proceso interno dentro de las organizaciones, de tal manera que se aplica a todo el cuerpo social de la organizacin. No obstante, ese tipo de comunicacin va ms all de los estrechos marcos de la organizacin, cuando pasa a ser un medio de publicidad o de relaciones pblicas. Las comunicaciones informales por su parte, se establecen de manera espontnea dentro de la organizacin y son el medio de compenetrarse y entenderse los distintos intereses dentro del cuerpo social. Melinkoff, R. (1998) agrega adems que, la comunicacin responde a las caractersticas ms esenciales de la organizacin, por consiguiente la formas de comunicacin estn determinadas por la manera cmo la estructura acciona, as se tienen las siguientes formas: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, hacia los lados, de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro. La comunicacin de forma de arriba hacia abajo es la que se establece desde los niveles superiores hasta los ms bajos niveles de la estructura jerrquica de una organizacin. Es una de las formas de comunicacin ms importante, por el contenido especfico de la materia que se transmite. De esta manera, los tipos

ms frecuentes de informacin que se comunican son los siguientes: Directivas (reglas, regulaciones); Polticas (procedimientos, mtodos); Planes (distribucin de trabajo); Orientaciones (expresin de pensamiento y sentir); Organizacin (informacin de carcter general) y rdenes (quejas, reclamos, amonestaciones) (Melinkoff R., 1998) Por otra parte, la comunicacin de abajo hacia arriba se origina desde los niveles inferiores hasta los superiores, comunicando entre otras cosas: resultado del trabajo, horas y perodos de trabajo, nuevo personal requerido e ingreso, empleados despedidos, solicitud de ingreso, promociones y ascensos, consensos, decisiones, quejas, rumores, entre otros. La comunicacin hacia los lados se realiza entre unidades de un mismo nivel jerrquico y otras de carcter especial. As, este tipo de comunicacin comunica: directivas, polticas, planes, informacin, ayuda tcnica, hechos, resultados, estadsticas, consultas, consejos, etc. Por otro lado, las comunicaciones de adentro hacia fuera se producen por alguna de las siguientes razones: relaciones pblicas, publicidad, propaganda, consultas, encuestas, consejos especiales, resultados, situaciones econmicas y financieras, entre las ms importantes. Por otra parte, en toda Institucin, Departamento, Unidad o Servicio existen algunas dificultades, ms o menos tpicas, que suelen presentarse para la comunicacin. Por ello es conveniente analizar brevemente los factores que la dificultan ms frecuentemente; es decir, las barreras a la comunicacin. Segn Arqumedes, R. (1993) las barreras ms comunes, o tpicas, pueden agruparse en tres categoras: las organizacionales, las sociales y las sicolgicas y las del lenguaje. La barreras organizacionales son "Todas aquellas imputables a defectos o imperfecciones en la estructura organizacional" (Arqumedes R., 1993, p. 26). Por ello, es necesaria una cuidadosa revisin del diseo de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones que se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se distinguen varios tipos, los cuales se presentan a continuacin: 1. La Distancia: Adems del efecto negativo ejercido por la distancia fsica sobre las comunicaciones, debe mencionarse un concepto similar: la "distancia organizacional". Segn Arqumedes, R. (1993) esta distancia es "La separacin formal existente entre distintos puntos de una estructura" (p. 26). Naturalmente, al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre dos de los elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de niveles interpuestos. 2. La Abstraccin: Entendiendo este trmino como el conocimiento de una cosa con la privacin de sus detalles, se infiere su relacin con el grado de generalidad con la cual deba trasmitirse un mensaje, en otras palabras, a medida que se

asciende en los niveles de una organizacin, los mensajes a intercambiar con ese nivel tiene un mayor grado de abstraccin o de generalidad. Sin embargo, el uso del adecuado nivel de abstraccin es imprescindible para las comunicaciones entre los distintos niveles, ya que es ms notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior dirigido a uno inferior, no siendo tan inconveniente en el caso inverso, cuando la informacin fluye "hacia arriba". Esto es por cuanto parece ms fcil a los niveles superiores generalizar una informacin concreta, que a los inferiores concretar una informacin de alto grado de abstraccin. 3. La Cantidad de Informacin: Dosificar justamente a las necesidades del receptor la cantidad transferida, constituye una caracterstica tpica de un buen comunicador, asimismo, el exceso como el defecto de informacin en una circunstancia determinada, configuran una dificultad a la comunicacin. (Arqumedes R., 1993) Por su parte, las barreras sociales y sicolgicas se derivan de la naturaleza humana de los elementos que la conforman. Entre este tipo de barreras se encuentran las siguientes: (a) Valoracin de la fuente. Se refiere a las actividades mentales o prcticas que se desarrollan, con el propsito de relacionar la calidad del mensaje recibido con su emisor. En otras palabras, se trata de averiguar "quin" dijo tal cosa, para una vez conocido el emisor, hacer inferencias sobre la fidelidad de la informacin. (b) Deformacin. Este caso se relaciona con la deformacin intencional de la informacin, con el propsito de eliminarle sus partes desagradables o inconvenientes. Comnmente se denomina a este proceso "dorar la pldora", o "quitar hierro". (Arqumedes R., 1993) La ocurrencia de estas situaciones suelen asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un mensaje a nivel superior jerrquico. (c) Ambigedad. Entendida como la posibilidad de interpretar un mensaje en ms de una manera, es otro caso de las barreras de comunicacin. La ambigedad de un mensaje puede provenir de dos orgenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua una informacin, para no comprometer al emisor. Este caso sera asimilable al de "dorar la pldora". El otro, se presenta cuando el comunicante tiene limitaciones para transmitir la informacin de manera inequvoca; lo cual, a su vez, puede derivarse del desconocimiento de la situacin, de limitaciones en el anlisis del problema, de falta de entrenamiento metodolgico, o de caractersticas individuales muy peculiares. Por ltimo las barreras de lenguaje puede ocurrir a causa de dos situaciones. En primer lugar, el diferente grado del dominio del lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse, constituye una evidente dificultad para ese propsito. Si se quiere realmente establecer la comunicacin, muy posiblemente el de mejor habla tratar de presentar el mensaje en trminos que su interlocutor pueda entender. Lo contrario, rara vez ser posible.

En segundo lugar, deben considerarse las diferentes connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas palabras. Segn Arqumedes, R. (1993) "Trminos tales como: poltica, organizacin, utilidades, eficiencia, son percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma empresa" (p. 29). En general, Arqumedes R., (1993) establece que: An cuando en las universidades venezolanas, y latinoamericanas en general, se estudia la comunicacin en varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente, hacia el anlisis de los procesos comunicacionales ms que hacia el adiestramiento en el uso de los instrumentos de la comunicacin. Esta prctica ha originado que muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el ejercicio de sus actividades, derivadas de un inadecuado manejo de los instrumentos comunicacionales. En algunas ocasiones, la situacin es de tal severidad que se constituye en impedimento para su desarrollo profesional y, consecuentemente, para su progreso individual dentro de una organizacin. (p. 29) Hoy en da se reconoce como una de las habilidades ms necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales, en su ms amplio sentido, a la destreza comunicacional. Esta destreza no es necesariamente una capacidad innata, sino una habilidad que puede aprenderse y, por ende, ensearse. La destreza comunicacional exigida por las funciones gerenciales es doble, en cuanto implica tanto comunicaciones orales como escritas. Proceso de Atencin en Enfermera La aplicacin del mtodo cientfico en la prctica asistencial enfermera, es el mtodo conocido como el Proceso de Atencin Enfermera (PAE). El PAE est definido por Torres, M. (2002), como "La forma sistemtica utilizada por las enfermeras para la prestacin de cuidados individualizados" (p. 115), de tal manera que este mtodo permite a las enfermeras prestar los cuidados de una forma racional, lgica y sistemtica. Los objetivos que se persiguen con la aplicacin del PAE son: identificar las necesidades reales y potenciales del paciente, familia y comunidad; establecer los planes de cuidados individuales, familiares o comunitarios; y actuar para cubrir y resolver los problemas, prevenir o curar la enfermedad. (Torres M, 2002) Por consiguiente, para desarrollar el PAE hace falta una interaccin entre el personal de enfermera y el paciente, adems de tener una serie de capacidades: tcnicas, intelectuales (emitir planes de cuidados eficaces y con fundamento cientfico); y de relacin (saber mirar, empata y obtener el mayor nmero de datos para valorar) As, la aplicacin del Proceso de Enfermera tiene repercusiones sobre la profesin, el cliente y sobre el personal de enfermera, ya que el proceso define el

campo del ejercicio profesional y contiene las normas de calidad; donde el cliente es el principal beneficiario, garantizando de esta manera, la calidad de los cuidados de enfermera. Segn el Documento en lnea titulado Proceso de Atencin de Enfermera (2000), el PAE posee las siguientes caractersticas: (a) Tiene una finalidad: Se dirige a un objetivo. (b) Es sistemtico: Implica partir de un planteamiento organizado para alcanzar un objetivo. (c) Es dinmico: Responde a un cambio continuo. (d) Es interactivo: Basado en las relaciones recprocas que se establecen entre la enfermera, el paciente, su familia y los dems profesionales de la salud. (e) Es flexible: Se puede adaptar al ejercicio de la enfermera en cualquier lugar o rea especializada que trate con individuos, grupos o comunidades. Sus fases pueden utilizarse sucesiva o conjuntamente. (f) Tiene una base terica: El proceso ha sido concebido a partir de numerosos conocimientos que incluyen ciencias y humanidades, y se puede aplicar a cualquier modelo terico de enfermera. El PAE posee adems cinco etapas explicadas a continuacin: 1. Valoracin: Es la primera fase proceso de enfermera, pudindose definir como el proceso organizado y sistemtico de recogida y recopilacin de datos sobre el estado de salud del paciente a travs de diversas fuentes: stas incluyen al paciente como fuente primaria, al expediente clnico, a la familia o a cualquier otra persona que d atencin al paciente. Las fuentes secundarias pueden ser revistas profesionales, los textos de referencia. (Documento en lnea titulado Proceso de Atencin de Enfermera, 2000), Muchos profesionales de enfermera recogen principalmente datos fisiolgicos para que los utilicen otros profesionales, ignorando el resto de los procesos vitales que implican consideraciones psicolgicas, socioculturales, de desarrollo y espirituales. Desde un punto de vista integral es necesario que el profesional de enfermera conozca los patrones de interaccin de las cinco reas para identificar las capacidades y limitaciones de la persona, para ayudarle a alcanzar un nivel ptimo de salud. En consecuencia, ignorar cualquiera de los procesos vitales puede acarrear la frustracin y el fracaso de todos los implicados. Por lo tanto, las enfermeras y enfermeros deben poseer unos requisitos previos para realizar una adecuada valoracin del cliente, estos requisitos previos son: (a) Las convicciones del profesional. Conformado por la actitud y las motivaciones del profesional, lo que piensa, siente y cree sobre la enfermera, el hombre, la salud, la enfermedad, entre otros. Estas convicciones se consideran constantes durante el proceso. (b) Los conocimientos profesionales. Deben tener una base de conocimientos slida, que permita hacer una valoracin del estado de salud integral del individuo, la familia y la comunidad. Los conocimientos deben abarcar tambin la resolucin de problemas, anlisis y toma de decisiones. (c) Habilidades. Adquiridas con la utilizacin de mtodos y procedimientos que hacen

posible la toma de datos. (d) Comunicarse de forma eficaz. Implica el conocer la teora de la comunicacin y del aprendizaje. (e) Observar sistemticamente. Implica la utilizacin de formularios o guas que identifican los tipos especficos de datos que necesitan recogerse, y (h) Diferenciar entre signos e inferencias, as como confirmar las impresiones. Un signo es un hecho que se percibe a travs del uso de los sentidos y una inferencia es el juicio o interpretacin de esos signos. Las enfermeras a menudo hacen inferencias extradas con pocos o ningn signo que las apoyen, pudiendo dar como resultado cuidados de Enfermera inadecuados. 2. Diagnstico: Es un enunciado del problema real o en potencia del paciente que requiera de la intervencin de enfermera con el objeto de resolverlo o disminuirlo. En esta fase se expone el proceso mediante el cual la enfermera o enfermero se encuentre en condiciones de establecer un problema clnico y de formularlo para su posterior tratamiento, bien sea diagnstico enfermero o problema interdependiente. Sin embargo, es importante destacar que un diagnstico de enfermera no es sinnimo de uno mdico.(Documento en lnea titulado Proceso de Atencin de Enfermera, 2000). 3. Planificacin: Una vez que se ha concluido la valoracin e identificado las complicaciones potenciales (problemas interdependientes) y los diagnsticos de enfermera, se procede a la fase de planificacin de los cuidados o tratamiento. En esta fase se trata de establecer y llevar a cabo los cuidados de enfermera, que conduzcan al paciente a prevenir, reducir o eliminar los problemas detectados. Por lo tanto, la fase de planificacin del proceso de enfermera incluye cuatro etapas: establecer prioridades en los cuidados; planteamiento de los objetivos del cliente con resultados esperados; elaboracin de las actuaciones de enfermera; y la documentacin y el registro. 4. Ejecucin: La fase de ejecucin es la cuarta etapa del plan de cuidados, es en esta etapa cuando realmente se pone en prctica el plan de cuidados elaborado. La ejecucin, implica las siguientes actividades de los profesionales de enfermera: (a) Continuar con la recogida y valoracin de datos. (b) Realizar las actividades de enfermera. (c) Anotar los cuidados de enfermera (d) Dar los informes verbales de enfermera, (e) Mantener el plan de cuidados actualizado. Aunque el profesional de enfermera tiene toda la responsabilidad en la ejecucin del plan, es importante la participacin del paciente, su familia, as como a otros miembros del equipo. En esta fase se realizarn todas las intervenciones de enfermera dirigidas a la resolucin de problemas (diagnsticos enfermera y problemas interdependientes) y las necesidades asistenciales de cada persona tratada. (Documento en lnea titulado Proceso de Atencin de Enfermera, 2000). 5. Evaluacin: La evaluacin se define como la comparacin planificada y sistematizada entre el estado de salud del paciente y los resultados esperados.

Evaluar, es emitir un juicio sobre un objeto, accin, trabajo, situacin o persona, comparndolo con uno o varios criterios. Los dos criterios ms importantes que valora la enfermera, en este sentido, son: la eficacia y la efectividad de las actuaciones. El proceso de evaluacin consta de dos partes: la recogida de datos sobre el estado de salud - problema - diagnstico que se quiere evaluar; y la comparacin con los resultados esperados, as como el juicio sobre la evolucin del paciente hacia la consecucin de los resultados esperados. En consecuencia, la evaluacin es un proceso que requiere de la valoracin de los distintos aspectos del estado de salud del paciente. (Documento en lnea titulado Proceso de Atencin de Enfermera, 2000). Toma de Decisiones Heller, R (1997) define la toma de decisiones como: "Un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida..." (p .6) es decir, cada persona tiene su propio estilo a la hora de tomar decisiones, pero independientemente de que sea lgico o creativo, el mtodo debe ser racional y sencillo; y en ningn momento debe permitirse que las decisiones o resultados se vean afectadas por las circunstancias personales. Melinkoff, R. (1998) define el proceso de decisin como "Uno de los ms importantes para la gerencia; es tal su valor que casi se identifica la direccin con la facultad para tomar decisiones que sta tenga" (p. 84), sin embargo las decisiones pueden ser variadas, con sentidos y caractersticas diferentes, ya que se tienen decisiones casi imperceptibles, hasta las decisiones estratgicas, pasando por decisiones rutinarias y tcticas. No obstante, el objetivo fundamental del proceso de decisin siempre es el mismo: ayudar a obtener los mejores resultados, de tal manera que es un medio eficaz para la solucin de conflictos. Melinkoff, R. (1998) establece adems que toda decisin tiene un conjunto de bases que facilitan y permiten llegar a ella, por lo que son factores de gran significacin y valor, ya que es una condicin esencial que hace posible una decisin. Al respecto, Terry, G. (Citado en Melinkoff R., 1998) establece que las bases ms importantes para tomar una decisin son: intuicin, hechos, experiencias y autoridad. Las decisiones basadas en la intuicin no son muy recomendables, porque tiene un marcado acento subjetivo, lo que las hace dubitativas. De tal manera que, en este tipo de decisiones cuentan la agudeza, los presentimientos, las influencias, las condiciones sicolgicas y las preferencias de quin toma la decisin, lo que confirma segn Melinkoff, R. (1998) su carcter subjetivo. Sin embargo, este tipo

de decisin puede tener como base el adiestramiento, el conocimiento general y la experiencia, pero no son recomendables para decisiones de carcter estratgico. Por su parte, las decisiones basadas en los hechos son una de las ms recomendables, porque significa que la decisin se toma sobre premisas ciertas, lo que revela el uso de una metodologa con una influencia de la racionalidad, en otras palabras, son decisiones con un marcado acento real, porque se basan sobre situaciones y actividades vinculadas a la realidad, pero tropiezan con inconvenientes originados por la dificultad de obtener hechos, datos e informaciones, relativos a una determinada situacin; eso significa el desarrollo de una investigacin cuyos inconvenientes y problemas son del dominio general. (Melinkoff R., 1998) Otro tipo de decisin son las que se basan en la experiencia y se refieren a que hay que decidir sobre una situacin que ya se ha vivido anteriormente y por lo tanto, se conoce. No obstante, esta particularidad facilita el entendimiento del problema y permite prever sus nuevos efectos como productos de una nueva situacin, es decir, es una gua de importancia que facilita las generalizaciones y otorga repuestas acertadas. En consecuencia, este tipo de decisiones es ventajoso porque se basa en conocimientos prcticos y goza del consenso y de la aceptacin mayoritaria. En general, Melinkoff, R. (1998) recomienda: Utilizar las generalizaciones y una gran flexibilidad y adaptabilidad de las experiencias pasadas a las nuevas situaciones. Por eso se recomienda la prctica de tomar decisiones; hay que desarrollar esta facultad en las personas y, en especial, quienes tienen puestos dirigentes; esto les faculta para acumular experiencias y, por otra parte, los desarrolla en esa actividad fundamental. (p. 87) Adems este mismo autor continua expresando que cuando no se desarrolla este tipo de prctica se "Corre el riesgo de estancarse, de frustrarse, de no evolucionar positivamente, ...Eso nos forma, nos integra y robustece nuestra personalidad" (p. 82) Por ltimo, las decisiones basadas en la autoridad son la piedra angular de toda decisin, ya que son decisiones de aceptacin general, que por su base de sustentacin reflejan que han sido hechas de acuerdo con las orientaciones estratgicas fundamentales. Liderazgo Marn, C. (1998) explica que en la actualidad las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional, en otras palabras, las organizaciones buscan un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas

organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas. Se pretende entonces acabar con la concepcin del lder tradicional visto como el que sabe y manda, ya que este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, por lo que dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas. Dentro de esta perspectiva, la concepcin del lder tradicional posee los siguientes errores: (a) Confusin de liderazgo con el carisma; (b) El lder nace no se hace; (c) Solamente se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula; y (d) Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos. Por lo tanto, las consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo son las siguientes: centralismos y concentracin de la informacin; verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones; ineficiencia y desmotivacin; baja productividad organizacional; carencia de iniciativa y creatividad; apego a las viejas rutinas; estructuras rgidas; desadaptacin para el cambio; y burocracia. (Marn C., 1998) Pero, en la actualidad surge un nuevo concepto de liderazgo definido por Marn C., (1998) en su documento en lnea titulado "Toma de Decisiones y Liderazgo" como: El desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. Por consiguiente, el sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. De esta forma, el nuevo liderazgo: (a) Implica una capacidad en constante movimiento; no es esttico. (b) Est en permanente desarrollo y crecimiento. (c) No es un don sobrenatural de las personas. (d) Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. Por consiguiente, un buen lder debe poseer los siguientes valores: confianza en s mismo, visin, fe en la misin personal y del grupo, pasin, tica, energa, actitud positiva, receptivo, participativo, comunicativo, estratega, flexible, emprendedor e

innovador, as como tambin debe ser capaz de apreciar y trabajar en equipo. Por ltimo, Marn, C. (1998) agrega adems que cada persona que conforma una organizacin debe realizar las siguientes tareas para mejorar el liderazgo: (a) Revisar la misin de la institucin peridicamente. (b) Hacer inventario de los recursos humanos. (c) Revisar prioridades y posteridades. (d) Visualizar las oportunidades. (e) Atraer el talento y la competencia. (f) Dar el ejemplo. (g) Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. (h) Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. (i) Examinar las propias acciones crticamente. (j) Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. (k) Examinar las prioridades. (l) Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo. Motivacin Segn Robbins S. (1998) "La motivacin general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta; estrechamos el enfoque de las metas de la organizacin a fin de reflejar nuestro inters particular en los comportamientos relacionados con el trabajo". (p. 388) Alguien que est motivado es ms tenaz en lograr los objetivos, es persistente y mantiene un alto nivel de esfuerzo a pesar de las dificultades presentadas. En otras palabras, la motivacin es el impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo. El grado de impulso depender del nivel percibido de satisfaccin que pueda lograrse por el objetivo. Cuando el personal de enfermera disfruta de su trabajo, encontrndolo retador, por lo comn ponen el mayor empeo en sus tareas y las ejecutan con entusiasmo, es decir, estn motivados para rendir una produccin ptima, por otra parte si las enfermeras o enfermeros no pueden esperar el final de la jornada de trabajo, estn alejados de los resultados ptimos y consideran que su trabajo es terriblemente aburrido, no rendirn su mejor y mayor esfuerzo. Por otra parte, Robbins, S. (1998) como muchos otros autores, trata a la motivacin como una necesidad, cuyo significado es "Algn estado interno que hacen parecer atractivos ciertos resultados" (p. 388), de tal forma que una necesidad insatisfecha crea una tensin que estimula los deseos dentro del individuo. Estos deseos segn este mismo autor: "Generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que si se logran, satisfar la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin". (p.388) As, cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las ms bsicas hasta las de carcter superior. Pero ¿Cules son las necesidades que busca satisfacer la gente?. Al respecto Maslow (Citado en Robbins S., 1998) propuso la "Teora de Las Necesidades" estableciendo la jerarquizacin de las necesidades planteado dentro de su teora de la personalidad, mostrando una serie de necesidades que ataen a

todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica de la persona. Por consiguiente, en la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menor prioridad. As pues dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor. .

Figura 2. La Pirmide de las Necesidades de Maslow. Fuente: Lpez, C. (2002) Segn Lpez, C. (2002) el punto ideal de la Teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto rara vez ocurre, ya que se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin. De acuerdo con Figura 1, las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y autorrealizacin. Las necesidades fisiolgicas son las de vital importancia para individuo, porque se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas se encuentran la homestasis (conjunto de mecanismos que utiliza el cuerpo para mantener constante el medio interno. Ejemplo: almacenamiento de glucosa para evitar exceso de sangre y su uso cuando baja de lo normal), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se

encuentran el sexo, la maternidad o las actividades completas. Las necesidades de seguridad buscan la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de ste grupo estn: la necesidad de estabilidad, as como la de tener orden y proteccin. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo; temor a lo desconocido, a la anarqua. (Lpez C., 2002) Por su parte, las necesidades sociales tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades se encuentran la comunicacin con otras personas, la amistad, el afecto, la convivencia en comunidad, la pertenencia a grupo sociales, la aceptacin, entre otras. Las necesidades de reconocimiento, ego o de autoestima radican en la necesidad que posee cualquier persona a tener prestigio, destacarse dentro de su grupo social. Estas incluyen adems la autovaloracin y el respeto a s mismo. (Lpez C., 2002) Por ltimo las necesidades de autorrealizacin o autoactualizacin, se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra y desarrollar al mximo su talento. De esta manera, las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que, el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. (Lpez A., 2002) Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste, ya que cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: saber a quin poner en cierto grupo de trabajo, desplazar a un inadaptado y reconocer una mala situacin grupal. (Lpez A., 2002) Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. Por ltimo, Lpez, A. (2002) indica que existen diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: (a) Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn encontrar personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. (b) Proporcionar recompensas que sean valoradas. Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo, al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. (Lpez A., 2002) (c) Tratar a los empleados como personas. Es de suma importancia que los trabajadores, en este caso el personal de enfermera, sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a las personas como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que, a todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. (d) Alentar la participacin y la colaboracin. Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del personal de enfermera son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, se cree que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin del profesional de enfermera. (e) Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio

de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el personal de enfermera una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Sistema de Variable Segn Betancourt. (1995) "Las variables que se investigan en un estudio quedan identificadas desde el momento en que se define el problema, este proceso de identificacin continua cuando se trabaja en el marco terico, momento en que se conceptualizan". (p. 99) Este mismo autor define operacionalizacin de la variable como: "El proceso de llevar una variable de un nivel abstracto a un plano operacional" (p. 99), cuya funcin bsica es precisar al mximo el significado o alcance que se otorga a una variable en un estudio, es decir, se trata de descomponer luego de su definicin nominal cada una de las variables en estudio en los aspectos que la componen, a fin de facilitar la recoleccin, con un alto grado de precisin de los datos necesarios. Por lo tanto, el proceso de operacionalizacin de las variables ha quedado definido por muchos autores de la siguiente manera: Variable, Definicin Conceptual, Definicin Operacional, Dimensiones, Indicadores e tems. Al respecto, Ramrez, T. (1995) explica que: Incorporando estos elementos al cuadro de operacionalizacin de variables... ha de resultar un cuadro mucho ms completo que, presentado al lector le dar una idea ms abarcante y total de la investigacin. A esto se le agrega el hecho de obligar al investigador a precisar estrategias metodolgicas y tcnicas en funcin no de ideas preconcebidas acerca de los mtodos y tcnicas ms adecuados, sino en funcin de los indicadores y fuentes de informacin que se derivan del anlisis de las variables que de hecho se van a estudiar (p. 64) Esto permiti que desde el mismo momento en que se construy el cuadro de operacionalizacin de las variables, focalizando en trminos precisos la atencin hacia determinado tipo de informacin a recoger, evitando de esta manera dispersar los esfuerzos en aspectos poco relevantes para la investigacin. Por otra parte, Pineda, E. (1994) define a las variables como: "Las caractersticas, propiedades, o factores que presentan las unidades de anlisis". (p. 64) En virtud de lo anterior, se procedi a realizar la operacionalizacin de las variables involucradas en el estudio de la siguiente forma: Variable Lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa. Definicin Conceptual Pautas generales para agregar valor a la gestin de enfermera, de manera, de satisfacer eficazmente las necesidades del paciente. (Ortiz, A. 2000)

Definicin Operacional Conjuntos de criterios o pautas que orientan al personal de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua, para agregar valor a las acciones de enfermera en lo referente a la atencin directa. OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

Definicin de Trminos Bsicos Administracin: Ciencia social cuyo sujeto y objeto es para y con los hombres,

permitiendo analizar, interpretar y efectuar el diagnstico de la situacin, as como dirigir el desarrollo del sistema. (Torres, M. 2002) Autoridad: Es el poder de decidir que tiene un individuo en la institucin, de acuerdo con su cargo. (Torres, M. 2002) Creatividad: Capacidad de combinar ideas de una manera nica o de hacer asociaciones inusuales entre ideas. (Robbins, S., 1998) Delegar: Es asignarle tareas a una persona de acuerdo con la capacidad que posee y el cargo que ocupa. (Torres, M. 2002) Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. (Juregui A., 2002) Direccin: Etapa del proceso administrativo que representa la puesta en marcha efectiva del plan. (Torres, M. 2002) Efectividad: Significa hacer lo correcto (Robbins S., 1998) Eficacia: Es realizar un objetivo, cuyos efectos estn en armona con las intenciones que los planificadores o realizadores tenan en mente. (Melinkoff R:, 1998) Eficiencia: Es la consecucin de los fines deseados, los cuales son logrados con el menor recurso posible, o bien, con unos recursos dados, el ms alto efecto posible es obtenido. (Melinkoff R., 1998) Gerenciar: consiste en agregar valor a la gestin. Es una disciplina que provee estrategias tiles al profesional en enfermera, quien debe realizar acciones encaminadas a buscar nuevos recursos y agregar valor a los procesos que conforman la gestin del cuidado. (Ortiz A., 2000) Gerentes: Individuos que planean, organizan, dirigen y controlan a otros individuos en el proceso de obtencin de las metas de la organizacin. (Ortiz A., 2000) Gerente Funcional: El que se encarga de una sola actividad organizacional. (Ortiz A., 2000) Gestin: Por gestin se entiende el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un objetivo, meta o propsito; en cuyo resultado influye la utilizacin de los recursos. (Ortiz A., 2000) Incentivo: Lo que induce a una persona a emprender la accin. (Snchez R., s.f.) Jerarqua: Est constituida por una serie de jefes que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. (Juregui A., 2002) Organizacin: Etapa del proceso de administrativo en que se pretende que las personas que van a desempear el trabajo se constituyan en grupos organizados, relacionados entre s y con medios que utilizarn. (Torres, M. 2002)

Planificacin: Es la etapa inicial del proceso administrativo y constituye la base de toda actuacin posteriores un momento de estudio de la situacin y de previsin de lo que se va a intentar conseguir, as como los medios que ser preciso emplear en el tiempo que se determine idneo. (Torres, M. 2002) CAPTULO III DISEO METODOLGICO Tipo del Estudio En atencin a la problemtica expuesta, el estudio est enmarcado en una Investigacin de Campo-Documental, bajo la modalidad de Proyecto Factible, de carcter Descriptivo. De tal forma que, este tipo de investigacin es de campo-documental porque segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (1998) alude "... Al anlisis sistemtico de problemas en la realidad con el propsito bien sea de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia" (p. 5), de tal manera que, la fuente de informacin se obtuvo tanto de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua, como de las diversas fuentes bibliogrficas y documentales respecto al tema investigado, por lo que se realiz un anlisis crtico y sistemtico terico - situacional del tema en estudio, a travs de la indagacin exhaustiva y rigurosa, utilizando tcnicas muy precisas de la documentacin existente, de forma de, encontrar las caractersticas y los aspectos relevantes, para analizar luego los resultados. Es un proyecto factible, porque de acuerdo a las caractersticas de la presente investigacin y los criterios metodolgicos establecidos por la Universidad Pedaggica Experimental "Libertador" (1998) el estudio es "Una propuesta de un modelo operativo viable o una solucin posible a un problema de tipo prctico, para satisfacer las necesidades de una institucin, empresa o grupo social", en consecuencia esta investigacin propone el diseo de los lineamientos de gerencia en enfermera para la atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr . Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua Por ltimo es de carcter descriptivo, ya que segn Betancourt, L. (1995) la investigacin est dirigida a "Determinar el cmo est la situacin de las variables que se estudian en la poblacin seleccionada, permitiendo describir a cabalidad las situaciones" (p. 173), en otras palabras, el estudio describi las variables definidas en la operacionalizacin de las variables respecto al tema estudiado, especficamente "...Se trata de un anlisis sistemtico de una situacin

fundamental en hechos reales sucedidos, sobre los cuales se pretenden encontrar una relacin entre las variables...". (Busot, 1991, p.87) Poblacin y Muestra Unidad de Anlisis La unidad de anlisis segn Hernndez (1998) es: "Definir quienes van ha ser medidos" (p. 204), por consiguiente, la unidad de anlisis en la presente investigacin corresponde a las enfermeras de atencin directa que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua. Poblacin Una vez definida la unidad de anlisis, se procedi a delimitar la poblacin que sera estudiada y sobre la cual se pretendi generalizar los resultados. As, la poblacin segn Busot (1992) "...Es el conjunto de todos los individuos u objetos en quienes se desea estudiar el fenmeno a investigar y sobre quienes recaen los resultados encontrados". (p. 64) Adems, en el estudio realizado, la poblacin se considera finita porque estuvo "...Constituida por un determinado o limitado nmero de elementos, es decir, un universo o poblacin consistente en una serie definida de unidades" (Universidad Nacional Abierta, 1992, p. 273); de esta manera, en la presente investigacin se estableci como poblacin a las 48 profesionales de enfermera de atencin directa que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua. (20 Licenciadas y 28 T.S.U. en Enfermera) No obstante, al analizar la poblacin anterior es indiscutible llegar a la conclusin que se est ante una poblacin sumamente pequea para la unidad de anlisis seleccionada, por consiguiente no existe la menor duda de que la muestra es del mismo tamao de la poblacin total. Lo anterior se basa en la opinin de Morles, V. (1997). "La razn fundamental para elegir muestras es la economa, en consecuencia cuando una poblacin puede estudiarse completa, ello debe hacerse" (p. 37), as se puede decir adems que la poblacin es de tipo censal.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos39/cambio-enfermeria/cambioenfermeria2.shtml#ixzz2eG0g6dfZ cnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Una vez seleccionado el tipo de investigacin y la muestra apropiada, de acuerdo con el problema en estudio, se procedi con la recoleccin de los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigacin, de tal forma que se utiliz como tcnica la encuesta, dada la versatilidad que segn

Arias, F. (1999) posee este tipo de tcnica por cuanto "... Permite manejar en forma unilateral los ejes de recoleccin deinformacin". (p. 30) As, el instrumento utilizado fue el cuestionario con preguntas cerradas (Ver Anexo A) y la Observacin Documental. El cuestionario es segn Hernndez, R. (1998), "...Un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, y en la cual el encuestado emite su opinin o juicio sobre a lo que se quiere indagar". (p. 285) Los cuestionarios son muy utilizados para la recoleccin de los datos, debido a su versatilidad, porque proporcionan un contacto directo con las personas muestreadas, adems estn dirigidos a obtener una informacin especfica del encuestado. (Hernndez R., 1998) Sin embargo, se pueden enumerar los motivos por los cuales se seleccion este tipo de instrumento de recoleccin de datos y no otro: (a) Por ser un instrumento de indagacin muy aceptado, principalmente en las investigaciones de carcter descriptivo (Bartolom E., 1995). (b) Y por ser considerado como una tcnica de indagacin respetable y vlida, que bien aplicado, puede ser una estrategia muy apropiada para la obtencin de los datos, permitiendo recoger informacin cuantificable y determinada previamente por los evaluadores. (Cohen A. y Manion J., 1990) Adems, la cantidad de tem correspondieron con el nmero de dimensiones e indicadores que se desarrollaron en la fase de operacionalizacin de la variable, al respecto Hernndez, R. (1998) establece que: El tamao (del cuestionario) depende del nmero de variables y dimensiones a medir, el inters de los respondientes y la manera como es administrado (...) Los cuestionarios que duran ms de 35 minutos deben resultar tediosos a menos que los respondientes estn muy motivados para contestar (p. 289) Cabe considerar adems que, los cuestionarios fueron realizados por los encuestados de forma autoadministrada. Por otra parte, la observacin documental proporcion un medio excelente para la recopilacin de la informacin, ya que, se encontraron datos diseminados en los diversos documentos y reportes de enfermera, los cuales proporcionaron un punto de partida de gran utilidad. Adems, existe un gran nmero de material bibliogrfico acerca de la gerencia en enfermera, adicionndose la informacin encontrada en la gran biblioteca virtual llamada Internet respecto al tema investigado. De esta misma manera, la observacin documental fue una tcnica indispensable, porque permiti comprender el proceso de someter conductas de algunas cosas a condiciones manipuladas de acuerdo a ciertos principios y con la rigidez de sus actos.

En general, este tipo de tcnica hizo posible obtener la mayor cantidad de datos del contenido de diversos escritos. Validez y Confiabilidad del Instrumento En la prctica es casi imposible que una medicin sea perfecta, por lo general tiene un grado de error, pero se establece que este grado de error sea el mnimo, al respecto Betancourt, L. (1995) define la validez como: "El grado en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir" (p. 211), es decir, cuando una prueba de validez se mide el grado en que han sido alcanzados los objetivos y las variables establecidas previamente, esta prueba es vlida. Al respecto Cazau, P. (2000), en su documento en lnea titulado "Validez y Confiabilidad", especifica adems que: Validez y confiabilidad son dos requisitos que debe reunir todo instrumento de medicin para cumplir eficazmente su cometido, es decir, medir. La validez implica relevancia respecto de la variable a medir, mientras que la confiabilidad implica consistencia respecto de los resultados obtenidos. Ahora bien, segn Pineda, E. (1994) la validez es una "Caracterstica que se considera fundamental para lograr la confiabilidad" (p. 140), de tal manera que un instrumento al ser vlido ya es confiable, as "Un instrumento puede ser confiable sin ser vlido" (Pineda E., 1994, p. 140) Para medir la validez se utiliz la tcnica del Juicio de experto, el cual est definido por Rodrguez, T. (1997) como: "Una tcnica para predecir el futuro con expertos en el rea del problema. En ella se emplea un instrumento para determinar la posibilidad de que ocurra un hecho y conveniencia o su importancia".(p. 64) De tal manera que, para desarrollar esta validacin, se tom un panel de tres personas expertas en el rea, para que verificaran la validez del cuestionario diseado (Ver Anexo B), en otras palabras, se solicit la revisin del instrumento a tres validadores, quienes procedieron a leer el instrumento y corregir directamente en el mismo, quedando finalmente el instrumento de acuerdo a la presentacin, redaccin, ordenacin y pertinencia de las preguntas segn la opinin de los validadores. La revisin del instrumento por los tres especialistas dio como resultado la aprobacin y autorizacin por escrito para poder aplicar el instrumento por considerar que ste posea la validez y la confiabilidad requerida. Es interesante destacar que la validacin dio como resultado un valor de 3,66; lo cual es aceptable dentro de la escala de 1 (deficiente) al 4 (Excelente), lo que significa que el instrumento es vlido para ser aplicado. Por ltimo, la confiabilidad se evalu a travs del Coeficiente de Alfa - Crombach, ya que requiere de una sola administracin del instrumento de medicin. (Ver Anexo C) El resultado de este coeficiente fue de 0,81, lo que significa que el instrumento posee un 80% de confiabilidad. Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos

Una vez recolectados los datos comienza una fase esencial para toda investigacin, puesto que se hace necesario la clasificacin, anlisis e interpretacin de los mismos. Al respecto, Cabero, E. (1993) establece que: Los datos recogidos en el campo constituyen las piezas del puzzle que el analista se encarga de ir encajando, utilizando la evidencia recogida para orientar la bsqueda de nuevas evidencias susceptibles de incorporarse a un esquema emergente de significados que de cuenta de la realidad estudiada, pudiendo el anlisis de los datos definirse como el conjunto de manipulaciones, transformaciones, operaciones, reflexiones y comprobaciones que realizamos sobre los datos con el fin de extraer significado relevante en relacin a un problema de investigacin. (p.197) Los datos recopilados en los cuestionarios se vaciaron en una matriz de datos general, para proceder luego a su ordenacin sistemtica en las tablas, stas ltimas se presentan en el Captulo IV de este trabajo de investigacin. Es interesante destacar que, Morles, V. (1997) expresa que "La estadstica es una constante en la mayora de los informes cientficos de nuestros das; ello no slo por el anlisis cuantitativo que exhiben, sino por la forma como se presentan los datos al lector" (p.42), asimismo, Hernndez, R. (1998) especifica que: Cuando los usuarios, receptores o lectores son personas con conocimientos sobre estadsticas no es necesario explicar en qu consiste cada prueba, slo mencionarlas y comentar sus resultados. Si el usuario carece de tales conocimientos, no tiene caso incluir las pruebas estadsticas. (p. 433) En base a lo anterior, no se coloc la matriz de datos, ni los clculos respectivos, porque se desea que el lector final entienda de manera sencilla los resultados de la misma, de tal forma que, slo se colocaron las tablas y grficos finales producto del procesamiento de los datos, cuyas operaciones constitutivas son: codificacin, registro, clculo y anlisis. Adems, es importante mencionar que para lograr este procesamiento de informacin fue necesario aplicar las Estadsticas Descriptivas, utilizando la distribucin de frecuencias para evaluar la informacin recopilada en el cuestionario, estableciendo de esta manera, las frecuencias y los porcentajes, para luego proceder a su graficacin y posterior anlisis crtico de los resultados. Ahora bien con respecto a los datos recolectados a travs de la observacin documental, se utiliz la tcnica de la Presentacin Resumida, Resumen Analtico y el Anlisis Crtico, explicadas por Montero, M. (1996), para dar un testimonio fiel de las ideas contenidas en un texto, es decir, captar la totalidad del texto relacionado con el tema en estudio sin desvirtuar su esencia. CAPTULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

El anlisis de los resultados es originado por la aplicacin del cuestionario de preguntas cerradas al personal profesional de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua. As, se aplicaron 48 cuestionarios siendo todos respondidos por la poblacin censal seleccionada dando un total del 100% de datos recolectados. Esta informacin fue codificada y registrada a travs de una matriz, para luego dar inicio a la tabulacin y graficacin por tem usando para ello las Estadsticas Descriptivas, para finalizar en el anlisis correspondiente en funcin de la variable estudiada, tal como se detalla a continuacin: tem 1. Se asignan las actividades de acuerdo a la preparacin del personal profesional de enfermera CUADRO 1

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 1. Se asignan las actividades de acuerdo a la preparacin del personal profesional de enfermera. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Como se puede observar en el grfico anterior, el 93,75% de las profesionales de enfermera entrevistadas respondieron que la jefatura del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, asigna las actividades de acuerdo con la preparacin del personal. De tal manera que, el Departamento est cumpliendo con su funcin administrativa de proporcionar las condiciones necesarias de personal que satisfagan los requisitos tcnicos, cognitivos y de experiencia para la prctica adecuada de la atencin de enfermera en la Unidad de Emergencia de Adultos de este Centro Asistencial.

Lo anterior es importante porque, es una decisin acertada del administrador de los recursos de enfermera encontrar la funcin y/o actividad ms eficaz para el personal laboral asignado a este Departamento, en pro de la Institucin y sus pacientes. tem 2. La divisin del trabajo en la Unidad es CUADRO La divisin del trabajo en la Unidad es siempre equitativa siempre equitativa 2

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 2. La divisin del trabajo en la Unidad es siempre equitativa. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El Grfico 2 muestra que el 83,33% de las profesionales de enfermera coincidieron que en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay no se distribuye equitativamente las actividades a realizar en los diferentes turnos, en consecuencia se evidencia que existe un personal con ms carga laboral que otras lo que contribuye a la disminucin de la motivacin laboral, cansancio del personal con mayor asignacin de tareas, as como incumplimiento de actividades y disminucin de la calidad de atencin al paciente. De los resultados anteriores, se puede concluir adems que no se est llevando una planificacin adecuada de la asignacin y distribucin de tareas. Para lograr esto es necesario establecer adecuadamente las funciones que correspondan a los servicios de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos estudiada y despus decidir, basndose en los principios administrativos, cmo se debe organizar el servicio de enfermera para realizar estas funciones con el nivel de habilidad de necesario, as como el personal y los recursos disponible.

tem 3. Se establecen lmites de responsabilidad a la hora de delegar funciones, con la finalidad de evitar los excesos de poder y autoridad CUADRO 3 Se establecen lmites de responsabilidad a la hora de delegar funciones, con la finalidad de evitar los excesos de poder y autoridad

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 3. Se establecen lmites de responsabilidad a la hora de delegar funciones, con la finalidad de evitar los excesos de poder y autoridad. Fuente: Herrera, P. (2003)

Anlisis de Datos Aunque el 60,42% de las profesionales de enfermera a quienes se delega funciones respondi afirmativamente a esta pregunta, hubo 39,58% de encuestados que no estn de acuerdo con la interrogante, y este es un porcentaje significativo, ya que consideran que no se establecen adecuadamente los lmites de responsabilidad a la hora de delegar funciones, lo que incide en el abuso de autoridad y de poder en el staff de enfermeras que laboran en la de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay. Es indispensable que la Jefe de del Departamento de Enfermera del Hospital en estudio, evale con ms detalle a su personal no solamente en trminos del desempeo y progreso, sino tambin de su potencial, de manera que se minimicen los abusos de autoridad y poder. tem 4. Existe una distribucin correcta y equitativa del personal de enfermera de turno en la Unidad

CUADRO 4 Existe una distribucin correcta y equitativa del personal de enfermera de turno en la Unidad

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 4. Existe una distribucin correcta y equitativa del personal de enfermera de turno en la Unidad. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Este Grfico 4 es totalmente divergente a los resultados del Grfico 2, ya que el 83,33% del personal de enfermera encuestado refirieron que existe una distribucin equitativa de ese personal en cada uno de los turnos, sin embargo para que exista una distribucin equitativa debe existir una distribucin equilibrada y justa de las asignaciones de trabajo. Ahora bien, este caso apunta hacia el conocimiento que poseen las enfermeras de que deben existir nmero igual de enfermeras laborando en los diferentes turnos en la unidad, y no por lo que realmente significa, es decir por la asignacin de tareas y actividades, segn conocimientos, experiencia y tcnica, as como la necesidad de la atencin de enfermera en un momento y tiempo determinado segn los factores externos e internos asociados existentes y cantidad de pacientes. tem 5. El equipo de profesionales de enfermera se toma el tiempo necesario para explicar a sus subordinados o compaeras (os) de servicio cmo debera llevarse a cabo un buen trabajo. CUADRO 5 El equipo de profesionales de enfermera se toma el tiempo necesario para explicar a sus subordinados o compaeras (os) de servicio cmo debera llevarse a cabo un buen trabajo

Fuente: Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 5. El equipo de profesionales de enfermera se toma el tiempo necesario para explicar a sus subordinados o compaeras (os) de servicio cmo debera llevarse a cabo un buen trabajo. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 97,92% de las profesionales de enfermera entrevistadas contestaron que se toman el tiempo necesario para explicar a sus subordionado o compaeras (os) de servicio cmo debera llevarse a cabo un buen trabajo, de manera que tal como suceden las cosas el sistema instruccional y orientador funciona adecuadamente, a fin de evitar retrasos y equivocaciones en las funciones asignadas. tem 6. Es frecuente que ocurra la deformacin intencional de la informacin CUADRO 6 Es frecuente que ocurra la deformacin intencional de la informacin

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 6. Es frecuente que ocurra la deformacin intencional de la informacin. Fuente: Herrera, P. (2003)

Anlisis de Datos El 66,67% de las personas encuestadas afirmaron que es frecuente que ocurra la deformacin intencional de la informacin en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, esta situacin es muy grave ya que perjudica al trabajo en equipo porque: (a) No existe confianza en la informacin recibida lo que obliga al personal de enfermera a la constante verificacin de lacomunicacin recibida. (b) Propicia el mal humor entre el personal laboral de la Unidad de Emergencia, afectando la calidad de la atencin de enfermera. Lo anterior puede suceder porque existe: rivalidad entre el personal, lo que conlleva a producir conflictos entre el personal de enfermera. tem 7. Se logra una comunicacin (vertical y horizontal) efectiva en forma continua que permita divulgar e intercambiar informacin gerencial u operacional CUADRO 7 Se logra una comunicacin (vertical y horizontal) efectiva en forma continua que permita divulgar e intercambiar informacin gerencial u operacional

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 7. Se logra una comunicacin (vertical y horizontal) efectiva en forma continua que permita divulgar e intercambiar informacin gerencial u operacional. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 95,83% de las personas respondientes afirma que la comunicacin formal fluye de manera continua permitiendo la divulgacin de informacin gerencial u operacional, y aunque estos datos son totalmente contrarios a la correspondiente con el tem anterior, se puede decir que entre en los dos existe una gran diferencia puesto que el tem 6 evala el flujo de informacin que se da de manera informal entre el staff del personal de enfermera del Departamento de Enfermera, mientras que el tem 7 evala la comunicacin formal descendente (gerencia y subordinados) y horizontal (staff).

tem 8. En cada etapa de los procesos de atencin de enfermera (PAE), el profesional de enfermera de atencin directa considera la opinin del usuario, sus colegas, superiores y se le trata con empata y solidaridad, buscando su participacin activa en la solucin de los problemas de salud inherentes a la Unidad CUADRO 8 En cada etapa de los procesos de atencin de enfermera (PAE), el profesional de enfermera de atencin directa considera la opinin del usuario, sus colegas, superiores y se le trata con empata y solidaridad, buscando su participacin activa en la solucin de los problemas de salud inherentes a la Unidad

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 8. En cada etapa de los procesos de atencin de enfermera (PAE), el profesional de enfermera de atencin directa considera la opinin del usuario, sus colegas, superiores y se le trata con empata y solidaridad, buscando su participacin activa en la solucin de los problemas de salud inherentes a la Unidad. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 93,75% de las encuestas realizadas a las profesionales de enfermera de atencin directa afirmaron que en cada etapa de los procesos de atencin de enfermera (PAE), el profesional de enfermera de atencin directa considera la opinin del usuario, sus colegas, superiores y se le trata con empata y solidaridad, buscando su participacin activa en la solucin de los problemas de salud inherentes a la Unidad, sin embargo esta informacin no es 100% correcta ya que influye directamente la divisin del trabajo, la asignacin de actividades y funciones as como la comunicacin formal e informal que fluye entre las diferentes jerarqua de la estructura funcional del Departamento de Enfermera. La distorsin de la informacin en la comunicacin informal y el descontento existente por causa de una distribucin no equitativa de las funciones, implica

un conflicto interno que repercute en la consecucin de las etapas del proceso de atencin de enfermera, lo que puede incidir en la calidad del servicio prestado hacia los pacientes, esto tiene su basamento en lo escrito por Ardnt, C. (1980) "Los Problemas deorganizacin son universales y reflejan las tensiones que las estructuras burocrticas imponen a las interacciones humanas" (p. 97), en otras palabras el inadecuado funcionamiento de alguna de las etapas del proceso administrativo dentro de una unidad funcional, como es el caso del Departamento de Enfermera del Hospital, se refleja inequvocamente en el desempeo laboral de los subordinados, en este caso de su personal de enfermera. tem 9. Los profesionales de enfermera que laboran en atencin directa frecuentemente mecanizan el proceso de atencin de enfermera CUADRO 9 Los profesionales de enfermera que laboran en atencin directa frecuentemente mecanizan el proceso de atencin de enfermera

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 9. Los profesionales de enfermera que laboran en atencin directa frecuentemente mecanizan el proceso de atencin de enfermera. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 87,5% de las encuestas realizadas a los profesionales de enfermera que laboran en atencin directa respondieron negativamente a este tem, lo que refleja que tienen cierta libertad para la toma de decisiones dentro del proceso de atencin de enfermera, de tal manera que utilizan adecuadamente los conocimientos adquiridos como profesionales de enfermera, aplicndolos a las necesidades propias de cada paciente. tem 10. El equipo profesional de enfermera de atencin directa toma las decisiones en base al proceso de atencin de enfermera CUADRO 10

El equipo profesional de enfermera de atencin directa toma las decisiones en base al proceso de atencin de enfermera

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 10. El equipo profesional de enfermera de atencin directa toma las decisiones en base al proceso de atencin de enfermera. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 97,92% de la encuesta aplicada al equipo profesional de enfermera de atencin directa afirma que ese equipo profesional toma las decisiones en base al PAE, lo que confirma lo enunciado en el tem anterior. Es decir, existe libertad a la hora de la toma de decisiones, pero son ajustadas al proceso de atencin enfermera aplicado a cada paciente de manera individualizada. tem 11. Los profesionales de enfermera aplican mtodos que motivan, apoyan, y reconocen el trabajo y la participacin de sus subordinados, colegas y/o compaeros de servicio CUADRO 11 Los profesionales de enfermera aplican mtodos que motivan, apoyan, y reconocen el trabajo y la participacin de sus subordinados, colegas y/o compaeros de servicio

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 11. Los profesionales de enfermera aplican mtodos que motivan, apoyan, y reconocen el trabajo y la participacin de sus subordinados, colegas y/o compaeros de servicio. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 93,75% de la encuesta aplicada a los profesionales de enfermera en estudio afirman que internamente existe el apoyo y el reconocimiento de las labores que se realizan de manera satisfactoria, en este sentido se puede decir, que existe dentro de la gerencia del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, el fomento de la motivacin hacia el logro. tem 12. Se analiza y gestiona sistemticamente los procesos de atencin de enfermera CUADRO 12 Se analiza y gestiona sistemticamente los procesos de atencin de enfermera

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 12. Se analiza y gestiona sistemticamente los procesos de atencin de enfermera. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El proceso de atencin de enfermera es un mtodo que permite a las profesionales de enfermera prestar los cuidados de una forma racional, lgica y sistemtica, en este sentido, el Grfico 12 muestra de manera inequvoca que el 93,75% del personal de enfermera evaluado coincide que en el Departamento de

Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, se analiza y gestiona sistemticamente los procesos de atencin de enfermera, a modo de cumplir con los siguientes objetivos: identificar las necesidades reales y potenciales del paciente, familia y comunidad; establecer los planes de cuidados individuales, familiares o comunitarios; y actuar para cubrir y resolver los problemas, prevenir o curar la enfermedad. tem 13. La enfermera lder del equipo constantemente permite que los profesionales de enfermera sepan qu tan bien estn cumpliendo con las actividades asignadas CUADRO 13 La enfermera lder del equipo constantemente permite que los profesionales de enfermera sepan qu tan bien estn cumpliendo con las actividades asignadas

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 13. La enfermera lder del equipo constantemente permite que los profesionales de enfermera sepan qu tan bien estn cumpliendo con las actividades asignadas. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 87,5% de la encuesta aplicadas a las profesionales de enfermera en estudio coinciden que la enfermera Jefe del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay frecuentemente permite que su personal sepa qu tan bien estn cumplimiento con las actividades asignadas, lo que quiere decir que existe un sistema adecuado de reconocimiento que ayuda a motivar al personal de enfermera de atencin directa que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos del referido Centro Asistencial, en el cual se realiza el estudio. tem 14. Todos los profesionales de enfermera poseen una cantidad significativa de voz y voto sobre las decisiones que afectan directamente con sus labores asignadas

CUADRO 14 Todos los profesionales de enfermera poseen una cantidad significativa de voz y voto sobre las decisiones que afectan directamente con sus labores asignadas

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 14. Todos los profesionales de enfermera poseen una cantidad significativa de voz y voto sobre las decisiones que afectan directamente con sus labores asignadas. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 66,67% de la encuesta aplicada a los profesionales de enfermera dicen que poseen una cantidad significativa de voz y voto sobre las decisiones que afectan sus labores asignadas, esto corresponde a lo afirmado en los tem 9 y 10. tem 15. La entrega del turno se entrega mediante el reporte de enfermera. CUADRO 15 La entrega del turno se entrega mediante el reporte de enfermera

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 15 La entrega del turno se entrega mediante el reporte de enfermera Fuente: Herrera, P. (2003)

Anlisis de Datos Este grfico refleja que 62,5% especifica que la entrega de turno se realiza por medio de reporte de enfermera, sin embargo existe un 37,5% que no est de acuerdo, de modo que al indagar sobre esta situacin se consigui que muchas veces esta actividad se realiza de manera verbal obviando los procedimientos reglamentarios del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, lo que pone en evidencia fallas en las etapas de direccin (fase de supervisin) y Control. tem 16. Existe una elevada motivacin en el equipo de profesionales enfermera con respecto a la realizacin de su trabajo. CUADRO 16 Existe una elevada motivacin en el equipo de profesionales enfermera con respecto a la realizacin de su trabajo

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 16. Existe una elevada motivacin en el equipo de profesionales enfermera con respecto a la realizacin de su trabajo. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 68,75% de la encuesta aplicada al equipo de profesionales de enfermera en el estudio afirmaron esta pregunta, pero existe un 31,25% que no lo creen as, esto es por las fallas existentes en la divisin del trabajo y en la asignacin de las actividades, as como las irregularidades en la comunicacin informal mencionadas en el desarrollo del trabajo. tem 17. Considera usted que el equipo de enfermera posee autonoma sobre los cuidados de los pacientes. CUADRO 17 Considera usted que el equipo de enfermera posee autonoma sobre los cuidados de los pacientes

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 17. Considera usted que el equipo de enfermera posee autonoma sobre los cuidados de los pacientes. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Aunque en los tems 9 y 10 muestran que el personal de enfermera tiene un cierto grado de libertad para toma de decisiones, el 70,83% de las personas encuestadas considera que el equipo de enfermera no posee autonoma sobre los cuidados del paciente, es decir que los cuidados independiente estn sujetos a las decisiones de la lnea de autoridad de la persona de quienes dependen cada integrante del equipo de enfermera, por lo tanto se puede concluir que la toma de decisiones es limitada lo que se traduce en el retraso de las actividades sobre el cuidado del paciente, y la concentracin de los supervisores de un sinfn de tareas que no les permite concentrarse en responsabilidades de ms amplia envergadura. En otras palabras, el Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" est centralizado. tem 18. El equipo profesional de enfermera de atencin directa, actan de modelos en las actividades de mejora, conforme a la adaptacin local de la misin, visin y los valores de la Unidad CUADRO 18 El equipo profesional de enfermera de atencin directa, actan de modelos en las actividades de mejora, conforme a la adaptacin local de la misin, visin y los valores de la Unidad

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 18. El equipo profesional de enfermera de atencin directa, actan de modelos en las actividades de mejora, conforme a la adaptacin local de la misin, visin y los valores de la Unidad. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Sin embargo, a pesar de que existe la centralizacin del Departamento de Enfermera, tal como lo indica el tem anterior; el 95,83% de las personas encuestadas indicaron que el equipo profesional de enfermera de atencin directa, actan de modelos en las actividades de mejora, conforme a la adaptacin local de la misin, visin y los valores de la Unidad, en otras palabras, actan en funcin del Departamento, para mejorar los servicios de enfermera propios de la profesin. Es por ello que el 4,17% que responde negativo es considerado insignificante ante la importancia del contenido del tem. tem 19. El equipo profesional de enfermera de atencin directa fomenta y apoya el trabajo en equipo en todas las unidades o servicios. CUADRO 19 El equipo profesional de enfermera de atencin directa fomenta y apoya el trabajo en equipo en todas las unidades o servicios

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 19. El equipo profesional de enfermera de atencin directa fomenta y apoya el trabajo en equipo en todas las unidades o servicios. Fuente: Herrera, P. (2003)

Anlisis de Datos El 91,67% de los profesionales de enfermera encuestados coincidieron que este equipo profesional fomenta y apoya el trabajo en equipo en todas las unidades o servicios, lo cual es beneficioso, por cuanto se evidencia la actitud de colaboracin y disposicin que posee este personal en pro de la Institucin. Por el contrario, el 8,33% se considera insignificante ante la razn que involucra el contenido del tem. tem 20. Considera usted que los profesionales de enfermera encargado de la atencin directa participan en el desarrollo y mejoramiento contino de la administracin de los servicios de administracin enfermera. CUADRO 20 Considera usted que los profesionales de enfermera encargado de la atencin directa participan en el desarrollo y mejoramiento contino de la administracin de los servicios de administracin enfermera

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 20. Considera usted que los profesionales de enfermera encargado de la atencin directa participan en el desarrollo y mejoramiento contino de la administracin de los servicios de administracin enfermera. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Este tem corrobora lo expuesto en el tem 19, al encontrarse que el 91,67% de las personas encuestadas coincidieron que los profesionales de enfermera encargado de la atencin directa participan en el desarrollo y mejoramiento contino de la administracin de los servicios de administracin enfermera, por lo cual puede ser aprovechado para el cumplimiento efectivo de los objetivos y metas planteadas dentro del Departamento de Enfermera en pro de mejoras de los servicios de atencin al paciente del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de

Maracay. tem 21. El profesional de enfermera detecta las necesidades de material, equipo, instrumental y otros en la Unidad de Emergencia de Adultos CUADRO 21 El profesional de enfermera detecta las necesidades de material, equipo, instrumental y otros en la Unidad de Emergencia de Adultos

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 21. El profesional de enfermera detecta las necesidades de material, equipo, instrumental y otros en la Unidad de Emergencia de Adultos. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 87,50% de los profesionales de enfermera encuestados refirieron detectar las necesidades de material, equipo instrumental y otros insumos existentes dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos, esto es positivo porque permite concienciar a los directivos para el establecimiento de un control de los recursos materiales que se necesitan dentro de la Unidad en estudio. tem 22. El profesional de enfermera programa la optimizacin de recursos materiales de la Unidad CUADRO 22 El profesional de enfermera programa la optimizacin de recursos materiales de la Unidad

Respuesta Fuente: Herrera, P. (2003)

Frecuencia

Porcentaje

Grfico 22. El profesional de enfermera programa la optimizacin de recursos materiales de la Unidad. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 91,67% de las personas encuestadas respondieron que el personal de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos colabora con la gerencia del Departamento de Enfermera del hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay en la programacin de la utilizacin adecuada y optima de los recursos materiales asignados. tem 23. Considera usted que el profesional de enfermera de atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital hace una correcta utilizacin de los inventarios fsicos, manuales de instruccin y dems formas con los cuales se controlan y manejan los recursos materiales CUADRO 23 Considera usted que el profesional de enfermera de atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital hace una correcta utilizacin de los inventarios fsicos, manuales de instruccin y dems formas con los cuales se controlan y manejan los recursos materiales

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 23. Considera usted que el profesional de enfermera de atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital hace una correcta utilizacin de los inventarios fsicos, manuales de instruccin y dems formas con los cuales

se controlan y manejan los recursos materiales. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Como se puede observar el 85,42% de las personas encuestadas considera que el profesional de enfermera de atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital no hace una correcta utilizacin de los inventarios fsicos, manuales de instruccin y dems formas con los cuales se controlan y manejan los recursos materiales de la Unidad en estudio, lo cual invalida el tem 23, por cuanto aunque colabore con la gerencia en la optimizacin de los recursos, no se dispone de ellos de forma adecuada, lo que conlleva a que siempre exista un dficit de material afectando considerablemente la calidad de atencin de enfermera. Lo anteriormente expuesto se debe a un inadecuado proceso de supervisin y control, as como a la falta de compromiso e identificacin que posee el personal de enfermera con la institucin hospitalaria. tem 24. Existe una supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales en la Unidad de Emergencia de Adultos. CUADRO 24 Existe una supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales en la Unidad de Emergencia de Adultos

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 24. Existe una supervisin del aprovechamiento de los recursos materiales en la Unidad de Emergencia de Adultos. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos Aunque el 91,67% respondi que existe una supervisn de los recursos materiales en la unidad en estudio, es evidente que no es el ms adecuado, y esto es basado segn los resultados del tem 23. tem 25. El profesional de enfermera de atencin directa elabora informes para el reporte de desperfectos del equipo, perteneciente a la Unidad de Emergencia de Adultos.

CUADRO 25 El profesional de enfermera de atencin directa elabora informes para el reporte de desperfectos del equipo pertenecientes a la Unidad de Emergencia de Adultos

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 25 El profesional de enfermera de atencin directa elabora informes para el reporte de desperfectos del equipo pertenecientes a la Unidad de Emergencia de Adultos. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 87,5% de las respondientes a la encuesta afirmaron que el personal de enfermera de atencin directa no elabora informes para el reporte de desperfectos del equipo de la Unidad en estudio. Este punto es esencial, ya que el personal que labora constantemente con el equipo mdico tiene el deber de informar a sus superiores de las fallas de los equipos, de manera que estos puedan ejercer las accionescorrespondientes para el logro de las reparaciones y reemplazo del mismo a corto tiempo, a fin de mantener y asegurar la calidad de la atencin de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos. Es por esta razn, que se observa de manera constante gran cantidad de equipos no operativos en la Unidad de Emergencia de Adultos, as como el retraso de las actuaciones pertinentes del personala fin de subsanar la situacin. Es importante destacar que, el personal de enfermera comprenda que ellos son los informantes principales de la gerencia, ya que la nica forma de que la jefatura de enfermera se entere de las necesidades de la parte operacional es que exista un buen canal de comunicacin formal vertical (ascendente: subordinados hacia gerencia). tem 26. ¿Estn encargados los profesionales de enfermera de la socializacin e induccin del personal de enfermera de nuevo ingreso, de manera de integrarlo a la Unidad y sus funciones lo ms rpido posible? CUADRO 26 ¿Estn encargados los profesionales de enfermera de la socializacin e

induccin del personal de enfermera de nuevo ingreso, de manera de integrarlo a la Unidad y sus funciones lo ms rpido posible?

Respuesta Fuente: Herrera, P. (2003)

Frecuencia

Porcentaje

Grfico 26. ¿Estn encargados los profesionales de enfermera de la socializacin e induccin del personal de enfermera de nuevo ingreso, de manera de integrarlo a la Unidad y sus funciones lo ms rpido posible?. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 72,92% de las personas encuestadas refirieron que ocasionalmente se le provee al personal de enfermera de nuevo ingreso la induccin al trabajo, as como el 14,58% afirmaron que nunca se da este proceso introductorio. La induccin puede concebirse como un proceso de socializacin deliberado, sistemtico y planificado por medio del cual, se influye directamente en el comportamiento, las actitudes y los conocimientos del nuevo personal de enfermera que ingresa al Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, para producir cambios rpidos que faciliten su integracin y aceleren su incorporacin y adaptacin efectiva al trabajo que se le asigna. Ahora bien, al indagar en profundidad en este tem se ha evidenciado que la falta de una induccin programada genera: - La existencia de un clima de inseguridades, dudas e inquietudes por parte del personal de enfermera acerca de su nuevo trabajo, con respecto a los roles internos dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos Descontento laboral Persistencia de una motivacin baja - Reclamos reiterados no ajustados a las polticas, directivas y normas de la Unidad de Emergencia de Adultos, el Departamento de Enfermera y Institucin

Hospitalaria. - Incumplimiento de las normas y polticas vigentes de la Unidad, el Departamento y el Hospital. Y aunque exista una buena disposicin de los compaeros de trabajo para la orientacin de sus funciones, el nuevo personal se encuentra en la mayora de las veces solitario para comprender y aprender el manejo eficiente de las actividades laborales correspondientes, generando un largo perodo de adaptacin y socializacin. tem 27. La comunicacin que fluye de forma vertical desde el Departamento de Enfermera es siempre: CUADRO 27 La comunicacin que fluye de forma vertical desde el Departamento de Enfermera es siempre:

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 27 La comunicacin que fluye de forma vertical en el Departamento de Enfermera es siempre. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 66,66% de las personas encuestadas refirieron que la comunicacin formal que fluye de manera vertical y descendentemente se realiza muy frecuentemente de forma oral. Esta situacin aunque no es incorrecta, debera ser realizada a travs de la utilizacin de los formatos escritos y respalda por la correspondiente explicacin oral, de manera que quede asentado la orden para su posterior utilizacin (por ejemplo en caso de incumplimiento de la misma, colocando como excusa el no haberla recibido). El refuerzo con una explicacin oral, es con el fin de obtener la certeza de que todo el personal capte de manera satisfactoria las disposiciones emitidas por la gerencia, otorgando adems el derecho que tiene el

personal de enfermera de satisfacer cualquier duda al respecto. tem 28. El liderazgo existente en el global de los profesionales de enfermera que laboran en el hospital es: CUADRO 28 El liderazgo existente en el global de los profesionales de enfermera que laboran en el hospital es:

Fuente: Herrera, P. (2003)

Grfico 28. El liderazgo existente en el global de los profesionales de enfermera que laboran en el hospital es. Fuente: Herrera, P. (2003) Anlisis de Datos El 81,25% de las encuestadas respondieron que liderazgo existente en el global de los profesionales de enfermera es liberal, sin embargo al integrar esta pregunta con los tem 9,10, 14 y 17, se puede deducir que esto no es del todo cierto, ya que aunque tienen cierta cantidad de voz y voto para decidir, el personal de enfermera de la Unidad est supeditada al superior inmediato y este a su vez a la jefatura del Departamento de Enfermera, es por ello que se puede decir que tiene cierta tendencia hacia el liderazgo autocrtico. Sin embargo, segn Ardnt, C. (1980) el modelo democrtico produce un ambiente de trabajo ms sano, por cuanto el lder promueve la participacin de todos los integrantes de la Unidad mucho ms equitativa, evitando la rivalidad y el descontento laboral, por cuanto todos son escuchados seleccionando de manera democrtica las proposiciones ms ajustadas a los objetivos planteados. Conclusin General de los tems Se puede decir que, existe dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del

Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" ciertas incongruencias que dejan en evidencias algunas debilidades que posee la Gerencia del Departamento de Enfermera de este Centro Hospitalario con respecto a tres indicadores estudiados: Divisin del Trabajo, Comunicacin y Formas de Participacin en el Proceso de Atencin de Enfermera, en vista de que existe: - Una asignacin no satisfactoria y/o equitativa en la distribucin de las funciones y actividades que corresponde al servicio de enfermera. - Una deficiente comunicacin formal vertical (ascendente y descendente), as como una frecuente distorsin de la informacin transmitida a travs de la comunicacin informal. - Un liderazgo con caractersticas autocrticas con una libertad aparente en la toma de decisiones por parte del personal de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos. Y aunque el proceso de atencin de enfermera se lleve de forma satisfactoria dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos, las debilidades anteriormente mencionadas conllevan a que se afecte la calidad de la atencin, as como la administracin de los servicios de enfermera de la referida Unidad de Emergencia. Esta situacin se refleja en forma de descontento laboral, baja motivacin, insatisfaccin, cooperacin degrupo disminuida y desconfianza. Aunado a la ausencia de una adecuada induccin se genera: -Un clima de inseguridades, dudas e inquietudes por parte del personal de enfermera acerca de su nuevo trabajo, con respecto a los roles internos dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos. - Reclamos reiterados no ajustados a las polticas, directivas y normas de la Unidad de Emergencia de Adultos, el Departamento de Enfermera y la Institucin Hospitalaria - Incumplimiento de las normas y polticas vigentes de la Unidad de Emergencia de Adultos, el Departamento de Enfermera y la Institucin Hospitalaria - Asimismo, existe deficiencias en las etapas de direccin (fase de supervisin) y control del proceso administrativo que lleva a cabo la gerencia del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Edo. Aragua. Lo anterior corrobora lo expuesto en el planteamiento del problema de este estudio, se observa una ausencia de toma de decisiones que permita al profesional de enfermera combatir con argumentos propios, su discriminacin competitiva, en otras palabras an prevalecen los criterios y creencias apegados a los estilos tradicionales de enfermera, tales como: campo de accin indefinido, servicio subordinado, organizacin para el trabajo por rutinas, entre otras, no permitiendo evidenciar que se demuestre una verdadera autonoma sobre sus propias funciones profesionales, por lo tanto se hace imprescindible

establecer los lineamientos para el logro de la gerencia de enfermera aplicada en atencin directa en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, Estado Aragua. CAPTULO V LA PROPUESTA Justificacin de la Propuesta La propuesta de la investigacin realizada tiene como propsito disear los lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, Estado Aragua., con la finalidad de ofrecer un material gua que oriente al profesional de enfermera a la consecucin adecuada de los procesos administrativos que debe cumplir en su labor desempeada, de tal manera que pueda ejercer actividades con actitud de cambio, innovacin y compromiso en su gestin para la bsqueda de la excelencia en su prctica profesional y que participe como agente transformador y ayuda a la gerencia del Departamento de Enfermera de este importante Centro Asistencial. Objetivo General de la Propuesta Integrar al profesional de enfermera en la gerencia de los servicios administrativos de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, Estado Aragua, para el logro de la calidad en el proceso de atencin al paciente que acude a la Institucin. La Propuesta Ttulo Lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, Estado Aragua. Introduccin Para cumplir con lneas generales de accin para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, Estado Aragua, se proponen unos lineamientos que conlleven al profesional de enfermera de este importante centro asistencial a cumplir su rol gerencial a fin de garantizar una administracin eficiente y eficaz en los servicios de enfermera. De tal manera que el propsito fundamental del presente trabajo de investigacin es propiciar cambios en la actuacin del profesional de enfermera, de manera que lo convierta en un agente transformador capaz de tomar decisiones dentro de su mbito de accin y utilice su liderazgo para influir en labor diaria del equipo de enfermera. El profesional de enfermera como gerente debe actuar en pro del desarrollo y bienestar de la institucin hospitalaria donde labora, as debe estimular a la

comunicacin eficaz, la delegacin de funciones y la participacin en la toma de decisiones, propiciando de esta forma un ambiente de cooperacin y compromiso. Por consiguiente, la labor debe emanar desde la jefatura del Departamento de Enfermera hasta los niveles subalternos, para as a lograr el xito de la Unidad de Emergencia de Adulto, el Departamento y del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, a fin de que repercutan estas acciones en el usuario final: el paciente. Finalmente, es importante destacar que los lineamientos aqu propuestos estarn orientados a la divisin del trabajo, la comunicacin, y las formas de participacin, as como tambin en el proceso de induccin del personal de nuevo ingreso, ya que en estas actividades fue donde se observ la presencia del mayor nmero de debilidades que afectan directamente el proceso de atencin de enfermera. Objetivos - Proporcionar una herramienta orientadora a la Gerencia del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, que propicie la participacin gerencial de los profesionales de enfermera que laboran en la Unidad de Emergencia de Adulto de la Institucin. - Establecer directrices claras que propicien el liderazgo y la toma de decisiones del profesional de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay. - Propiciar la comunicacin que produzca el efecto deseado dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay. - Fomentar el trabajo y el liderazgo en equipo en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay. - Mejorar la participacin gerencial del profesional de enfermera en el proceso de atencin de las actividades propias de la profesin Lineamientos con Respecto a la Divisin del Trabajo Los lineamientos con respecto a la Divisin del Trabajo son directrices que tienen como propsito analizar las funciones que se realizan dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Carabao Tosta" de Maracay, con la finalidad de determinar qu clase de personal se necesita, cundo se deben tomar las decisiones y qu relaciones es preciso crear dentro de la unidad. La jefe del Departamento de Enfermera deber: 1. Identificar las funciones que corresponden con los servicios de enfermera que se realizan dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", a fin de establecer qu se debe hacer para que tenga lugar la atencin de todas aquellas actividades que involucran el cumplimiento de la profesin de enfermera.. 2. Para cada funcin, describir lo que se tiene que hacer, de forma detallada y

precisa, eliminando las ambigedades, lagunas y omisiones que puedan existir. 3. Determinar el tipo y nivel de conocimientos, habilidades (en la prctica de enfermera, administrativas e interpersonales), competencias y experiencia necesaria que debe poseer el profesional de enfermera para realizar cada una de las funciones existente en la Unidad de Emergencia de Adultos. 4. Asignar las funciones de acuerdo a la competencia del profesional de enfermera, y no de acuerdo a la autoridad jerrquica, o al puesto ocupado. 5. En las actividades que se agrupan por funcin, tendr que hacer coincidir los requisitos sociales y el cargo profesional con las caractersticas personales de los profesionales de enfermera que las deben hacer cumplir. En los casos de delegacin de funciones o autoridad, se deber proceder de la siguiente forma: 1. Delegar las funciones de acuerdo a las competencias y habilidades profesionales, a fin de evitar que acusen al Jefe del Departamento de enfermera de poseer favoritismo hacia determinada persona. Mantener este principio fomentar relaciones armoniosas de trabajo, ya que existir una correspondencia con la funcin delegada o asignada y la capacitacin, los conocimientos y las habilidades del profesional de enfermera, a quin se le deleg la funcin o autoridad. 2. Explicar al resto de los profesionales de enfermera, el por qu y cmo se decidi aumentar las responsabilidad y autoridad del personal, en otras palabras se debe informar a los otros miembros del equipo de enfermera qu se ha delegado y a quin. 3. Dar mxima libertad profesional y autonoma a los profesionales de enfermera a quienes se le han delegado funciones con el objeto de que pueda crear los medios adecuados para alcanzar los fines de los cuales es responsable. Esta directriz es importante porque fomenta el mantenimiento de la moral, el espritu de cooperacin, la satisfaccin y contribuye a la excelencia en la calidad de atencin a los pacientes. 4. Insistir en las recomendaciones del profesional de enfermera a quien se le han delegado funciones, cuando surjan los problemas, a tal punto que su trabajo profesional asignado incluye hasta tomar las decisiones necesarias. 5. Establecer mtodos efectivos de retroalimentacin sobre la delegacin de funciones en el profesional asignado para que pueda desarrollar la verificacin de lo que est sucediendo y as poder evaluar los resultados. 6. Fomentar las habilidades de delegacin de funciones, ofreciendo al personal asignados algunas ideas acerca de la creacin estructurada de un equipo o alguna experiencia en el campo de las relaciones humanas. Lineamientos con Respecto a la Comunicacin Estos lineamientos con respecto a la comunicacin tienen el propsito de crear un

sistema adecuado de correspondencia, a travs del cual se pueda transmitir informacin confiable. La Jefe del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" debe: 1. Reconocer y utilizar el sistema informal, con la finalidad que el trabajo que se realice dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos se ejecute en forma eficiente y se mantenga al mismo tiempo la moral y el espritu de cooperacin del personal. 2. Buscar las formas de propiciar una superposicin de los sistemas formales e informales de comunicacin entre las personas que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos. 3. Identificar los canales o lneas comunicacionales ya existentes a travs de los cuales fluye la informacin dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos. 4. Ampliar la relacin comunicacional existente con los profesionales de enfermera, para establecer la confianza mutua y las expectativas compartidas. De manera tal que, sienta que no se le entender mal, ni tampoco se ignorarn sus necesidades. 5. Establecer apoyo e interdependencia entre los profesionales de enfermera, ya que la informacin se utiliza mejor cuando se da de forma colectiva que individual, esto permitir mantener los canales horizontales de comunicacin abiertos. Sin embargo, se debe tener cuidado que se transmita por estos canales informacin importante relacionada con el trabajo para que el grupo pueda emplear y coordinar mejor su labor profesional. 6. Comunicar efectivamente las funciones propias que deben ejercer cada profesional de enfermera en relacin a su puesto de trabajo, as como los procedimientos y polticas de la Unidad de Emergencia de Adultos, del Departamento de Enfermera y el Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, para que puedan tomar las decisiones correctas cuando tengan que hacer frente a las variaciones y eventualidades que puedan presentarse en el ejercicio propia de sus funciones. 7. Tomar el tiempo necesario para transmitir a los profesionales de enfermera la informacin relativa a los principios del trabajo, esto permitir que este canal quede abierto a otras funciones como la retroalimentacin y el establecimiento de metas. 8. Propiciar entre los profesionales de enfermera la "escucha activa" a travs del contacto visual, las afirmaciones con la cabeza, las expresiones faciales apropiadas, evitando acciones o gestos que distraigan o interrumpan, con la finalidad de fomentar el entendimiento del significado de la informacin que se emite dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital. 9. Proporcionar la retroalimentacin dentro la Unidad de Emergencia de Adultos,

pero para lograr esto se debe mantener un feedback impersonal, orientada hacia la meta y a tiempo. Lineamientos con Respecto a las Formas de Participacin Las directrices con respecto a las formas de participacin tienen como objetivo fundamental alentar y orientar las formas de colaboracin entre los profesionales de enfermera que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", por lo que esta iniciativa debe provenir directamente de la gerencia del Departamento de Enfermera, as se debe: 1. Fomentar el pensamiento y la libertad de equivocarse sin ser censurado, as como la credibilidad y la confianza entre los profesionales de enfermera que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos. 2. Alentar la iniciativa de los profesionales de emergencia, a fin de aumentar el grado de participacin y compromiso respecto a la consecucin de los objetivos. 3. Fomentar una actitud de resolucin de problemas y conflictos entre los profesionales de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos y aumentar su participacin en el proceso de toma de decisiones. 4. Otorgar libertad a los profesionales de enfermera a la toma de decisiones con respecto a la atencin de enfermera (cuidados independientes), sin embargo, para que este principio sea efectivo es importante la asignacin de supervisores que controlen la toma de decisiones para tener la certeza de que se lleva a cabo de manera satisfactoria y racional. 5. Propiciar el consenso entre los profesionales de enfermera, con la finalidad de determinar en qu direccin avanzar el grupo. El consenso permitir adems que los profesionales de enfermera expresen con libertad sus ideas sin temor a represalias y crticas; as como el apoyo mutuo, la responsabilidad y la unin del equipo, aumentando por defecto la motivacin y la satisfaccin del profesional de enfermera dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital. 6. Alentar a los profesionales de enfermera que poseen algn talento en especial que asuman la direccin cuando se considere apropiado, ya que ello conduce a una retroalimentacin profesional. 7. Propiciar el liderazgo de equipo, desde esta perspectiva propiciar la instruccin, el manejo de problemas disciplinarios, el entrenamiento y la comunicacin entre los profesionales de enfermera. Es decir, incentivarlos a que ejerzan su liderazgo, ayudando en la toma de decisiones y en la ejecucin efectiva de sus funciones, de manera tal que repercuta en la administracin de los servicios de enfermera y en el proceso de atencin de enfermera. 8. Fomentar el hbito de aplicar las funciones administrativas para la consecucin de los procesos de administracin de los servicios de enfermera de la Unidad de Emergencia de Adultos. 9. Incentivar a los profesionales de enfermera para que monitoreen y controlen el

uso eficiente de los recursos. Este lineamiento es una competencia bsica de un gerente. Lineamientos con Respecto a la Induccin Los lineamientos respecto a la induccin presentados a continuacin tienen como propsito crear en el profesional de enfermera de nuevo ingreso del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", especficamente en la Unidad de Emergencia de Adultos, la confianza en s mismo y en la Unidad, para el logro efectivo y eficiente de sus labores asignadas. Es indispensable destacar que, haciendo efectivo un proceso de socializacin se puede conseguir el espritu de compromiso del profesional de enfermera que ingresa, con la finalidad crear mstica, lealtad y cooperacin espontnea, as como tambin instruirlo en las funciones asignadas, de forma tal que exista una integracin y adaptacin rpida al entorno laboral. Para lograr este propsito se debe: 1. Elaborar un manual de induccin para el uso de los profesionales de enfermera, que contenga claramente detallado los siguientes aspectos: (a) Breve historia del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay. (b) Misin del Hospital, el Departamento de Enfermera y la Unidad de Emergencia de Adultos (c) Estructura organizativa del Hospital y del Departamento de Enfermera (d) Funciones del Departamento de Enfermera (e) Funciones de cada integrante del Departamento. (g) Funciones de la Unidad de Emergencia de Adultos (h) Funciones de cada puesto de trabajo de la Unidad (i) Normas internas del Hospital, el Departamento y la Unidad (j) Horario laboral, especificando turnos (k) Relaciones humanas dentro de la Unidad (l) Deberes y derechos del Personal de enfermera dentro (m) Vacaciones (n) Clasificacin del servicio (o)Prestaciones sociales (p) Permisos y licencias (r) Bonificacin de fin de ao (s) jubilacin (t) Otros beneficios 2. Disear un taller de induccin que complemente la informacin suministrada en el manual de induccin del profesional de enfermera. Este taller debe contener los siguientes puntos: (a) Mtodos, tcnicas y medios de comunicacin para la enseanza que transmitir el instructor para dar la induccin al personal de enfermera de nuevo ingreso (b) Lugar y horario del taller (c) Contenido programtico del taller, en donde se especifiquen claramente los objetivos, el contenido, la tcnica y los recursos a utilizar para impartir la induccin. 3. Crear las pautas para la evaluacin del manual y el taller de induccin, as como el profesional de enfermera responsable de su ejecucin. Esta evaluacin generar una retroalimentacin que indicar qu se debe mejorar, modificar o eliminar durante el proceso de la induccin y por qu. Factibilidad de la Propuesta Segn Pineda, E. (1994) "No basta con que el problema de investigacin est

correctamente formulado, es imprescindible estudiar su factibilidad, viabilidad, conveniencia y utilidad" (p. 45), en otras palabras la factibilidad es uno de los aspectos que determinan la aceptabilidad de la propuesta, de manera tal que es indispensable la realizacin de su estudio. As, entre los diferentes tipos de factibilidad se tienen la econmica, la psicosocial y la operativa. Factibilidad Econmica La factibilidad econmica incluye todos los indicadores econmicos y financieros que permitan identificar los costos de desarrollo que se asumieron con la realizacin de la propuesta. En este sentido se realiz el estudio de los costos de desarrollo de la propuesta (ver Cuadro 29) CUADRO 29 Costos de Desarrollo

Fuente: Herrera, P. (2003) Factibilidad Psicosocial La investigacin cuenta con el apoyo del personal profesional de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay, as como tambin del personal gerencial del Departamento de Enfermera de este importante Centro Asistencial. Especficamente, el personal profesional de sta Unidad ha prestado su colaboracin y conocimiento para aportar informacin relevante que fundamente la realizacin del presente estudio, a fin de cubrir con los lineamientos gerenciales requeridos en la misma. Por consiguiente, no se encontr ninguna resistencia de parte del personal profesional de sta Unidad durante el desarrollo de la investigacin. Factibilidad Operativa Este tipo de factibilidad muestra todos aquellos beneficios intangibles que se podrn obtener a raz de la aplicacin de la propuesta en la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay. Estos beneficios se pueden enuncia a continuacin: - Aumento de la motivacin del personal profesional de enfermera, puesto que

estar informada de todas las tareas propias de las funciones asignadas. As como se le reconocern tanto las ideas como su participacin en la toma de decisiones dentro de la Unidad. - Establecimiento de una comunicacin abierta, espontnea y eficaz que repercutirn en la mejora de las relaciones de trabajo. - Promocin del liderazgo en equipo y la delegacin de funciones. Esta ltima de acuerdo a los conocimientos, experiencias, habilidades y competencias de cada profesional de enfermera. - Con la inclusin de un manual y taller de socializacin e induccin, se lograr: (a) La disminucin del tiempo de adaptacin del profesional de enfermera de nuevo ingreso a su puesto de trabajo (b) Mayor eficacia y eficiencia en el rendimiento de sus actividades y funciones asignadas (c) Reduccin de las prdidas de tiempo por parte del nuevo empleado, ya que sabr exactamente qu hacer y a quin acudir frente a problemas presentados en su puesto de trabajo (d) sentimiento de seguridad y satisfaccin, minimizando la frustracin y las ansiedades. - Mejora de calidad del proceso de atencin en enfermera, ya que se tomarn en cuenta los conocimientos, experiencia, habilidades y competencia que posee el profesional de enfermera para gerenciar. - Eliminacin del ruido y distorsin de la informacin en los canales de comunicacin informal. - Logro de una direccin compartida, ya que los profesionales de enfermera pueden asumir acciones de direccin, dependiendo de las funciones que tengan que llevarse a cabo y segn su nivel de competencia profesional. - Logro de la cooperacin y competencia, porque el profesional de enfermera ser capaz de manejar los conflictos de manera abierta y realista. - Aumento de la cohesin del equipo de profesionales de enfermera que laboran en la unidad, debido a que posee un sentimiento de pertenencia a dicho grupo y sienten que tienen plena libertad para participar en las reuniones del grupo. - Distribucin y delegacin equitativa de las funciones, realizada segn los requerimientos de dicha funcin o actividad, y a los conocimientos, habilidades, experiencias y competencias profesionales del personal asignado. - Logro de una atmsfera constructiva y amistosa dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de Maracay. CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones El presente trabajo de investigacin pretende compaginarse con las exigencias del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, a fin de contribuir con la excelencia del proceso de atencin de enfermera que sta Unidad Funcional pretende instaurar en tan importante Institucin Hospitalaria. En este sentido, a travs del estudio se pudo constatar que efectivamente el profesional de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos no cumple con el papel de gerente para el cual est capacitado, pero que sin embargo este incumplimiento est vinculado directamente al proceso administrativo que emplea la jefatura del Departamento de Enfermera, especficamente con la divisin del trabajo o funciones, la comunicacin, el liderazgo y por supuesto la toma de decisiones. Aspectos, que puede tener origen en la ausencia de un proceso de socializacin, que compenetren desde el primer momento al profesional de enfermera con la Unidad de Emergencia de Adultos, el Departamento de Enfermera y el Hospital, as como la visin que posee la jefatura del departamento para administrar y gerenciar, lo que influye en la poca participacin del profesional de enfermera en el proceso de toma de decisiones de la Unidad, la baja motivacin y la distorsin intencional de la informacin. En efecto, al evaluar los datos arrojados por la aplicacin del cuestionario con preguntas cerradas se encontr que existe: (a) Una asignacin no satisfactoria y/o equitativa en la distribucin de las funciones y actividades que corresponde al servicio de enfermera. (b) Una deficiente comunicacin formal vertical (ascendente y descendente), as como una frecuente distorsin de la informacin transmitida a travs de la comunicacin informal. (c) Un liderazgo con caractersticas autocrticas con una libertad aparente en la toma de decisiones por parte del personal de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia de Adultos. Y aunque el proceso de atencin de enfermera se lleve de forma satisfactoria dentro de la Unidad de Emergencia de Adultos, las debilidades anteriormente mencionadas conllevan a que se afecte la calidad de la atencin, as como la administracin de los servicios de enfermera de la referida Unidad en estudio. Esta situacin se refleja en forma de descontento laboral, baja motivacin, insatisfaccin, cooperacin de grupo disminuida, desconfianza y un clima de inseguridades por parte de este personal. Lo anterior corrobora lo expuesto en el planteamiento del problema de este estudio, ya que se observa una ausencia de toma de decisiones y liderazgo que

permita al profesional de enfermera combatir con argumentos propios, su discriminacin competitiva, en otras palabras an prevalecen los criterios y creencias apegados a los estilos tradicionales de enfermera. En vista del estudio realizado se puede otorgar entonces respuestas a las interrogantes realizadas en el planteamiento del problema de la siguiente manera: - ¿Cules son las formas de Comunicacin existente entre el profesional de enfermera que labora en la Unidad de Emergencia del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, y la Jefatura del Departamento de Enfermera? La comunicacin que existe dentro de la Unidad de Emergencia es prcticamente oral, ya que el 66,66% de las encuestadas refirieron que la comunicacin formal que fluye de manera vertical y descendentemente se realiza muy frecuentemente de forma oral. Esta situacin aunque no es incorrecta, el deber ser se obtiene a travs de la utilizacin de los formatos escritos respaldado por la correspondiente explicacin oral. Asimismo, fluye tanto la comunicacin vertical de forma ascendente como la comunicacin informal, lo que propicia el aumento de flujo de informacin distorsionada y con ruido que se transmite entre los profesionales de enfermera que laboran en la Unidad de Emergencia de Adultos y la jefatura del Departamento de Enfermera del Hospital. - ¿Cul es la metodologa de la atencin de enfermera que se utiliza en la Unidad de Emergencia de Adultos? La metodologa utilizada es el proceso de atencin de enfermera (PAE), la cual es realizada originariamente de forma satisfactoria por el profesional de enfermera que labora en la Unidad, sin embargo se ve afectada por la falta de gerencia por parte de este personal. - ¿Cul es la participacin del profesional de enfermera en la gestin administrativa de la Unidad de Emergencia de Adultos? La participacin del profesional de enfermera que labora en la Unidad est disminuida por cuanto todo el poder gerencial se encuentra centralizada en la jefatura del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", quien no delega autoridad y responsabilidad a un personal que est plenamente capacitado para cumplir con su rol de gerente. En virtud de lo anterior, se disearon los lineamientos para la gerencia de enfermera aplicada a la atencin directa de la Unidad de Emergencia de Adultos del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", con la finalidad de ofrecer un material gua que oriente al profesional de enfermera a la consecucin adecuada de los procesos administrativos que debe cumplir en la labor desempeada, de tal manera que pueda ejercer actividades con actitud de cambio, innovacin y compromiso en su gestin para la bsqueda de la excelencia en su prctica profesional y que participe como agente transformador y ayuda a la gerencia del

Departamento de Enfermera de este importante Centro Asistencial. Recomendaciones - Validar los lineamientos propuestos, a fin de obtener una herramienta confiable para la consecucin de los objetivos tanto del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta" de la ciudad de Maracay, como de la Unidad de Emergencia de Adultos de este importante Centro Asistencial. - Ejecutar y evaluar los lineamientos propuestos, para luego obtener la retroalimentacin respectiva con la finalidad de realizar los ajustes y modificaciones que se crean necesarios. - Disear lineamientos para las dems unidades funcionales de la Institucin Hospitalaria dependientes del Departamento de Enfermera del Hospital "Dr. Jos Mara Carabao Tosta", de la ciudad de Maracay.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos39/cambio-enfermeria/cambioenfermeria3.shtml#ixzz2eG0xy2CK