CURSO: PLANIFICACIÓN Y

ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
TEMA: Entorno competitivo actual
Sesión: Análisis del macro entorno

Docente: Mgter. Manuel Hillpa Zuñiga

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El macro entorno:
• Macro Entorno: Va estar constituido por
todos aquellos factores no controlables y
que afectan de forma directa a la empresa.
Factores políticos, Factores Tecnológicos,
Factores medioambientales, Factores
demográficos, Factores económicos, Factores
culturales.

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Logro de Aprendizaje

Al finalizar la sesión, el estudiante

comprenderá como se cabo una auditoría
externa de planificación estratégica.

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Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias

categorías:

(1) fuerzas económicas;

(2) (2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales;
(3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
(4) fuerzas tecnológicas, y
(5) fuerzas competitivas

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Proceso para ejecutar una auditoría externa

El proceso para llevar a cabo una auditoría externa debe involucrar a la

mayor cantidad de gerentes y empleados posible. Como se señaló en los
capítulos anteriores, si los miembros de la organización participan en el
proceso de administración estratégica será más factible que la comprendan
y se comprometan con ella. La gente aprecia tener la oportunidad de
aportar ideas y obtener una mejor comprensión de la industria, los
competidores y los mercados que se relacionan con la compañía en donde
trabaja.

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Fuerzas económicas

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Fuerzas sociales, culturales, demográficas
y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto

en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.

Por ejemplo, en Estados Unidos hay cada vez más gente de edad avanzada y menos
personas caucásicas. Los miembros de mayor edad de la generación conocida como
baby boomers (conformada por más o menos 76 millones de individuos) planean
retirarse pronto, lo cual tiene a los legisladores y a los jóvenes contribuyentes realmente
preocupados, porque eso tendrá un efecto directo sobre el pago de su seguridad social y
sus programas de atención médica. Para el año 2025 los individuos de 65 años o más
representarán el 18.5% de la población estadounidense.

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Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

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Fuerzas tecnológicas

La cadena de restaurantes Papa John’s International espera

recibir en 2012, 50% de todas sus órdenes de
pizza a través de su sitio web, 30% más que en 2011, y mucho
más que el promedio de la industria, que
es 10 por ciento. La tecnología es un factor clave en el éxito
que ha tenido Papa John’s en su competencia
contra Domino’s Pizza y Pizza Hut. El nuevo sitio web de la
empresa es interactivo; en él, los clientes
pueden ver una imagen de su pizza mientras van decidiendo
qué ingredientes desean agregar. El nuevo
programa de lealtad de Papa John’s, llamado Papa Points,
tiene gran difusión en su sitio web.

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Fuerzas competitivas

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Análisis competitivo: modelo de las
cinco fuerzas de Porter

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Rivalidad entre empresas competidoras

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• Desarrollo potencial de productos sustitutos
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los consumidores

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Análisis industrial: la matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

• La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que

los estrategas resuman y evalúen información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Como se
ilustra en la tabla 3-10, las matrices EFE pueden desarrollarse
en cinco pasos:

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• 1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el
proceso de auditoría externa.
• 2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante).
• 3, Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para
indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la
respuesta es deficiente.
• 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para
determinar una puntuación ponderada.
• 5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación ponderada total para la organización.

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Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía,

así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una
firma muestra. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las puntuaciones
ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en
una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 =
fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal. A diferencia de lo que ocurre en
la matriz EFE, en la MPC los factores críticos de éxito no están agrupados en oportunidades y
amenazas. En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las
compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía muestra. Este análisis
comparativo arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las mismas
calificaciones a las compañías incluidas en su análisis MCP.

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Conclusión:
La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo implica
que la auditoría externa se ha convertido en una parte explícita y vital del
proceso de planificación estratégica.
Se presenta un marco para recabar y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
Las compañías que no movilicen y empoderen a sus gerentes y empleados para
identificar, monitorear, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave quizá no
puedan anticipar las oportunidades y amenazas que surjan y, en consecuencia,
correrán el riesgo de implementar estrategias ineficaces, perder oportunidades
y terminar desapareciendo. Las empresas que no aprovechen el comercio
electrónico y las redes mediáticas sociales se quedarán a la zaga tecnológica.

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Práctica:
• Para continuar con la sesión, debemos ir a CANVAS.

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Gracias, nos vemos.

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