Serie Inversor Inteligente

Informe Tcnico 61 (IT-61)

Tips: Negociacin para Inversores (Avanzado)
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Entendiendo la Negociacin
Habamos sealado en el documento anterior la dificultad de usar definiciones ya que ninguna de ellas cubre TODOS los tipos de negociacin posibles. Sin embargo y dado que lo habitual es que las personas tengan que enfrentan los tipos ms sencillos de negociacin (dos partes un tema), es factible iniciar este documento orientado a los aspectos prcticos de la negociacin, con dos definiciones aceptables. La negociacin es el:

Mtodo para llegar a un acuerdo entre partes, utilizando conductas cooperativas y competitivas Proceso de Influencias usado por la partes a fin de satisfacer necesidades, deseos y/o intereses -propios o ajenos-, donde se establecen tratos o interacciones, con el fin de lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio Estructura de la Negociacin
Entender a fondo la dinmica de la negociacin es la clave para lograr los mejores resultados. Se puede comprender mejor qu ocurre en una negociacin y cmo actuar en ella si se entienden sus ETAPAS y MOMENTOS. A continuacin explicaremos las tres (3) etapas de la Negociacin:

1. Etapa de Preparacin 2. Etapa de Negociacin 3. Etapa de Revisin

FASE 1: Preparacin de la Negociacin

As como las grandes batallas se ganan antes de empezar, las negociaciones exitosas son el resultado de una cuidadosa preparacin. Si bien un negociador experto cumple estos requisitos de modo natural, podr advertir que mucha gente e incluso serios y experimentados profesionales o empresarios-, descuidan la importancia de planificar adecuadamente sus negociaciones. Un exceso de confianza, carcter impulsivo, cierta superficialidad, orgullo propio, subestimacin de la otra parte... todas estas situaciones ms de una vez han sido la causa de malos resultados en una negociacin aparentemente sencilla. El mejor consejo es que Usted NO descuide la etapa de preparacin y aprenda a obtener buenos resultados an antes de sentarse a la mesa de negociaciones. Con el tiempo y como siempre ocurre, con la experiencia- seguramente las cumplir de modo natural y expontneo, pero no las olvide jams.

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Analicemos las principales tareas de esta fase.

I.- Defina los Asuntos a Tratar:

Haga Listas Agrupe los temas por su Naturaleza, Inters o Prioridad Cuales son los temas que van a negociarse?, es uno o son varios?, pueden negociarse de modo conjunto?, son intercambiables?, son de la misma jerarqua?, le conviene empezar con alguno de ellos?, cules son canjeables entre s? Mientras ms claros tenga en su mente (y en sus notas de trabajo) los temas que est negociando, con ms rapidez podr hacer intercambios de valor, modificar el eje de la discusin, evitar trampas o ahorrar tiempo.

II.- Fije sus Objetivos

Objetivos y Lmites de Mnima Objetivos y Lmites de Mxima Por extrao que parezca el 90% de los negociadores llegan a la mesa sin haber definido claramente sus lmites y objetivos. Cul es su mejor alternativa al acuerdo?, tiene alternativas?, que aceptar como mnimo y por qu?, qu ofrecer como mximo y por qu? Una vez que la negociacin se inicia, la propia dinmica del proceso hace que mucha gente avance mucho ms all de lo que es bueno para sus intereses. Al terminar la negociacin descubren que el resultado es malo, pero, en el calor del debate se dej llevar ms all de sus lmites por el mero hecho de que no los tena claros desde antes de iniciar la negociacin.

III.- Analice la Situacin (Desde el Punto de Vista de ellos)

Sus posibles objetivos Sus lmites de tiempo Sus fortalezas y debilidades Su presupuesto o resistencia financiera Sus percepciones respecto de su parte Personalidad de los Negociadores Sus probables estrategias

Una vez definidos los asuntos y los propios objetivos y lmites llega el momento de analizar los de la otra parte. Una contraparte ms poderosa, con ms tiempo o menos presiones que Usted se encontrar en una posicin ms slida. Un negociador agresivo o excesivamente orgulloso, puede representar un problema si no se lo trata del modo correcto.

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La otra parte puede estar sometidas a presiones que ignoramos y que no necesariamente nos develarn de modo simple- y mientras ms podamos averiguar sobre sus objetivos, estilos y necesidades; mejor preparados estaremos para el desarrollo del proceso. Con algunas personas negociamos en reiteradas ocasiones a lo largo del tiempo, con otras slo lo haremos una vez en nuestras vidas... sin embargo y an as, siempre hay modos de averiguar sobre sus estilos de negociacin de modo previo y a investigar o suponer lo que est buscando como objetivo.

IV.- Planifique su Estrategia

Ambiente o Escenario Plazos Ofertas de Salida Actitud Negociadora

Este es un aspecto crtico de la negociacin. Negociaremos en las oficinas de ellos, las nuestras o en un sitio neutral?, en qu puede influir esta circunstancia?, cmo manejamos los plazos?, existen plazos con definicin externa o lo fijan las partes?, cmo y cundo usaremos un corte o una suspensin de la negociacin?, seremos duros o blandos al negociar? Vamos a sumar algunos ejemplos en esta materia, sin que los mismos puedan ser tomados como reglas generales, ya que cada situacin es diferente: Un espacio neutral (un Hotel, una sala rentada, la sala de un abogado) pone en cierta igualdad a las partes, en tanto que concurrir a las oficinas de la otra parte puede generar ciertas debilidades y ciertas fortalezas que conviene analizar en el caso concreto. Por caso. El local tiene a su favor que dispone de toda la documentacin necesaria (mientras que Usted puede descubrir que ciertos datos que aparecen como crticos en la negociacin no los tiene consigo), sus colaboradores estn cerca para intervenir en la negociacin (mientras que Usted est solo o con el colaborador que escogi para concurrir) y psicolgicamente se siente cmodo en su territorio mientras que Usted est perdido y desorientado. Por otro lado no siempre ser local significa una ventaja. Si su oficina es humilde, incmoda o ruidosa no impresionar a la otra parte e incluso puede ocasionar que se desilusione o le pierda algo de respeto-, estando en su oficina tal vez sea interrumpido con urgencias que lo distraern de la negociacin y, lo ms importante... no podr usar la excusa de que tiene que irse para poder cortar una reunin que no marcha del modo adecuado. Como podr ver no existe una frmula nica para definir la estrategia de una negociacin, por lo que los aspectos de plazo, ambiente, lugar y reglas aplicables, tendrn que ser pensadas e implementadas para cada una en particular.

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De todos modos, preparar adecuadamente la negociacin y todas sus circunstancias es casi tan crtico e importante como la negociacin en si.

FASE 2: Negociacin
Si se ha preparado correctamente, llegar el momento en que las partes se renen para dar inicio a las negociaciones. Sin duda esta es la etapa ms importante del proceso y lo que mucha gente ignora es que en la Fase de Negociacin en realidad existen TRES MOMENTOS (o juegos) con reglas totalmente diferenciadas. Si Usted no entiende cmo se juega cada uno de los juegos, cometer los errores clsicos de los negociadores inexpertos. Un negociador experimentado NUNCA cambia de juego hasta que no ha cumplido con los objetivos de cada uno de ellos. De todos modos en algunas negociaciones el paso de un juego a otro puede darse con mucha rapidez o fluidez, aunque eso no significa que puedan descuidarse o desconocerse sus caractersticas-. Vamos a analizarlos en detalle:

I.- JUEGO DEL COMIENZO Tareas:

Crear Ambiente Adecuado (Formal, Hostil, Amigable, Neutral, etc.) Comunicar Posicin Averiguar Posicin de la Contraparte Conocer Posicin de la Contraparte

Objetivo:

Si bien no todas las negociaciones son de regateo, si entendemos las reglas del regateo (intercambio de valor), nos ser sencillo comprender todas las otras formas de intercambio. Analice esto... qu le parece una negociacin en la que Usted conoce los LIMITES de su otra parte y ella NO conoce los suyos? Le sorprende?... pues es mucho ms habitual de lo que cree con los negociadores inexpertos. El dilogo: Seor, cunto cuesta este vehculo? Ohh... es ms barato de lo que piensa... cunto quiere gastar en un auto? Mmmhh... no estoy seguro, depende el modelo Aj... y qu vehculo tiene ahora?

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Un XX Un XX !!, lindo auto !!, debe costar unos $ 15.000 verdad? Si, creo que ms o menos eso Y cunto podra agregar para completar una operacin?, $ 10.000 ms? Noo... la mitad de eso. Perfecto, venga que voy a mostrarle algunos modelos.

Si analiza este dilogo simplificado para no llevar el caso al extremo- podr advertir que una de las partes ya averigu CUANTO tiene la otra para gastar, pero sta NO SABE cunto costaba el vehculo. Qu cree que pasar con el hbil vendedor que ya sabe que el cliente tiene unos $ 15.000 o algo ms para desembolsar? El objetivo clave de la primera fase del juego llamado el juego del comienzoes conocer los LIMITES de la otra parte y, de ser posible, mantener los propios an en penumbras (para tener la oportunidad de modificarlos segn las necesidades de la negociacin). Recuerde que una vez fijado el LIMITE, la otra parte slo podr moverse hacia su lado (bajndolo), pero de ningn modo podr SUBIRLO. Tal como ocurri en el dilogo usado en el ejemplo, a veces el lmite es claramente expuesto por la otra parte y a veces se puede deducir mediante preguntas inteligentes. El vendedor, al no obtener una respuesta directa (cunto tiene para gastar?), explor la situacin a partir de otros elementos (cunto vale su auto actual? ya que seguramente querr ofrecerlo como parte de pago-, cunto ms quiere gastar sobre ese valor?, etc.) Desde ya que por instinto ninguna parte regala la informacin real de sus lmites (siempre los exagerarn a su favor), pero, dado que esto tiene mucho de juego psicolgico y, a los datos que pueda haber obtenido en la etapa de preparacin, ahora le suma los datos que la otra parte le suministra durante la negociacin, tendr los suficientes elementos para determinar el punto de partida para el siguiente juego. De todos modos es FUNDAMENTAL conseguir que la otra parte fije sus lmites (aunque sean lmites inflados del principio), porque de lo contrario este juego NO HA TERMINADO y no puede iniciar el que sigue. Adems de obligar a la otra parte a fijar su LIMITE, tambin en esta etapa se exploran los datos faltantes. Siguiendo el ejemplo usado digamos que: qu color le gusta?, es un auto para un hombre soltero y que debe impresionar a las damas- o para una familia con hijos?, lo usa slo l o lo comparte con la esposa?, etc., etc., etc.

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Mientras ms datos averigue sobre los intereses, objetivos, lmites y psicologa de la otra parte, mejor preparado estar para la etapa que sigue. De todos modos no lo olvide... mientras NO SEPA cul es el lmite de la otra parte Usted sigue estando en el Juego del Principio y su objetivo es lograrlo. Desde ya que no se puede ser torpe en una negociacin, pero, con sutileza e inteligencia tiene que conseguir que este juego se CUMPLA o de lo contrario, no estn dadas las condiciones para el juego siguiente.

II.- JUEGO DEL MEDIO Tareas:

Acercar las Posiciones extremas del Juego del Comienzo Creacin, Mantenimiento y Control del Impulso Tcnica de Mutuas Concesiones Reserva para Concesin Final Posicin para Partir la Diferencia Acercar las Posiciones al mximo posible previo a las concesiones del final.

Objetivo:

El llamado Juego del Medio es el momento que requiere de las mximas habilidades por parte del negociador. Ya conoce el lmite de la otra parte y el juego ahora consiste en acercar esas posiciones hacia su zona de acuerdo favorable. Los secretos de este juego estn vinculados a mantener una reserva de valor para la etapa final y en mantener el impulso en las transacciones de valor que tienen que producirse. Debe tener muy presente que la negociacin en algun momento va a terminar, pero que ese final NO ocurre dentro de este juego sino del siguiente. Cuando llegue el momento de definir, por la propia dinmica de la negociacin las partes suelen hacerse las concesiones finales tal la clsica de partamos la diferenciaSi Usted no es MUY HABIL en manejar este juego del medio, llegar a la etapa de la definicin sin margen para las concesiones finales, o bien, sujeto a perder en caso que se parta la diferencia. Obviamente que ya conoce el lmite de la contraparte y si ella no es muy experta posiblemente NO conozca el suyo- y ahora, tiene que lograr las concesiones que mejoren los resultados. Desde ya que cada negociacin es un mundo y, este juego ser diferente en cada caso, pero lo cierto es que tiene que acercar las posiciones de la otra parte hacia las suyas y en esto inteviene el clsico mecanismo de regateo.
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Aqui empieza una etapa de mutuas concesiones al estilo de: qu precio me hace si le pago de contado? modo implcito de pedir un descuento- o ese precio estara bien pero si lo pago en seis cuotas otro modo de obtener un descuento por va de la financiacinSin embargo, tambin aqu las habilidades juegan un rol importante (sobre todos para los que ENTIENDEN a qu estn jugando). Vamos a un dilogo de ejemplo: Cunto cuesta? 300 pesos... Y de contado que descuento tiene? Bueno, un 10% Ahhh... vienen a ser algo as como $ 270, verdad? En efecto. Me gustara aquel de color blanco, pero si me hace $ 250 No puedo!! Bueno... entonces deme en $ 250 el de color rojo Pero... es que el color no cambia el precio, tambin vale $ 270 Uffa... me cambia las cosas a cada rato!!... bueno, entonces deme el blanco pero en seis pagos. Es que no puedo hacerle cuotas con ese precio!! Bueno, partamos la diferencia y hacemos $ 250 en tres cuotas.

En este sencillo ejemplo podremos advertir varias cosas. Obviamente el vendedor tiene que mostrar su lmite desde el principio (cunto cuesta?... $ 300) y con esto se ha cumplido el juego del inicio. El comprador ya conoce el lmite del vendedor y ahora empieza el juego del medio cuya funcin es acercarlo a su zona de acuerdo. Al indicar una condicin pago de contado- el comprador obtiene una modificacin del lmite por parte del vendedor, acercndolo a sus objetivos. Era obvio que siempre un vendedor tiene un margen en su lmite y, al indicarle el pago de contado produce el acercamiento ($ 270). Sin embargo, el comprador era un negociador hbil y en ningn momento se COMPROMETIO a pagar de contado, simplemente oblig al vendedor a mover su lmite y ahora ataca de nuevo con un truco psicolgico... ofrece un precio menor por otro color (deme el rojo por $ 250). Como el vendedor demuestra una resistencia (no puedo bajar el precio), rpidamente el comprador cambia de tctica y extiende el plazo (bueno, deme el blanco en seis cuotas).

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El vendedor sigue resistiendo pero est confuso y el comprador intenta cambiar el juego ingresando en la zona de definiciones- y lo invita a partir la diferencia reduciendo las cuotas a tres. Adems, hace uso de otra presin psicolgica adicional, haciendo sentir culpable al vendedor (Uffa... me cambia las condiciones a cada rato...) Claramente el que ha liderado esta negociacin fue el comprador. El que mantuvo el IMPULSO de las ofertas, manej las DEFINICIONES DE VALOR, psicolgicamente cambi los ESCENARIOS, prob las ZONAS DE RESISTENCIA, retrocedi, avanz y cambi de rumbo y, finalmente prepara el terreno para que en el momento de la definicin, el vendedor tenga que ceder an ms dar en tres cuotas a precio de contadoConvengamos que aqui puede haber un juego doble... si el artculo cuesta $ 200, el comprador se ir muy satisfecho con sus habilidades, pero ignorante que pag $ 250 en tres cuotas por algo que vala $ 200. Eso le puede ocurrir si NO PREPARO SU NEGOCIACION, averiguando claramente el precio del producto. Sin embargo, puede que hubiese hecho bien los deberes, supiese que el producto vale entre $ 250 y $ 270 y, al obtenerlo en ese valor y adems en cuotas, en realidad ha hecho un buen negocio. En tanto que el vendedor no tuvo ningn control sobre el desarrollo de esta negociacin. Cules fueron los errores del vendedor en este ejemplo? El ms terrible de todos fue que no tuvo en cuenta el principio de la doble concesin o concesin recproca. Siempre que Usted vaya a ceder algo, tiene que conseguir una contraprestacin equivalente de la otra parte, o bien dejarlo vinculado a una condicin de la que pueda retractarse llegado el caso. En su defecto corre el riesgo de acercarse demasiado a su zona lmite y, cuando llegue el momento de la definicin y tenga que hacer algunas concesiones adicionales, se habr quedado sin resto para ello. En tanto sea posible, las concesiones deben darse atadas para poder retroceder o intercambiar valor llegado el momento. Qu descuento me hace por la casa si pago de contado? Siempre que espere 2 meses para que se la entregue le puedo hacer el 5% Ehhh... cmo 2 meses?, yo la necesito YA. Bueno, entonces se la entrego DE INMEDIATO aunque para mi es todo un problema-, pero slo le puedo dar el 1% de descuento.

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En este dilogo vemos un negociador experto que maneja de modo sublime las transacciones de valor usando una tcnica que se conoce como vender humo. El comprador le pide un descuento arguyendo el pago contado. El vendedor acepta pero pone una condicin vinculada... puede descontar pero si se demora la entrega dos meses. Pudo ocurrir que el comprador ACEPTASE y de todos modos le quedaba al vendedor algo que puede no tener valor para l (demorar la entrega de la casa), pero que ya le sirve para ceder algo en el futuro (bueno, le entrego la casa antes y no hablamos ms) Pero, en este caso descubri de paso una de las NECESIDADES no manifestadas del comprador... por su reaccin acaba de descubrir que el comprador NECESITA la casa de inmediato... eso tiene VALOR y el pobre vendedor acepta el sacrificio de entregar la casa de inmediato (cosa que iba a hacer de todos modos), pero a costa de dar una reduccin menor. Si se fija, el hbil vendedor en cualquiera de los dos casos y gracias a vender humo con una concesin atada, ha ganado un valor que no tena... o bien di el 5% de descuento pero ms adelante podr adelantar la entrega de la casa a cambio de otra cosa, o bien se compromete a una entrega inmediata, de la casa pero baja el descuento... pudiendo usarlo luego a cambio de ms ventajas (Ej: bueno, le hago el 5% que me pidi al principio y le entrego la casa YA como quiere, pero Usted paga los gastos de escribana) En general mientras MAS logre que la otra parte CEDA y menos concesiones haga Usted, mejor preparado estar para cuando llegue el momento de las definiciones. Este juego el juego del medio- es un juego de inteligencia y resistencia... si no puede bajar el precio, seguir buscando mejoras en la entrega, en los plazos, en las condiciones, en los laterales, en las garantas... ... hasta que llega el momento en que la negociacin empieza a endurecerse y nos aproximamos al juego del final. El que mejor posicionado est en este momento ser el que mayores ventajas obtenga en la definicin. Los negociadores expertos suelen dar eficientes mensajes para indicar a la contraparte que han llegado al lmite de sus posiciones (aunque esto no sea cierto), los descuentos que ofrecen cada vez son menores, el tiempo que se toman para otorgar la nueva concesin cada vez es mayor y ms duro el modo de otorgarla... pueden empezar a surgir las amenazas de dar por finalizada la negociacin... todos estos son indicios (verdaderos o simulados), de que la etapa de las transacciones recprocas de valor han llegado a su fin.

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III.- JUEGO DEL FINAL Tareas:

Evitar las tensiones y errores que produce acercarse a los tiempos lmites. Mantener control sobre las concesiones final Asegurarse haber llegado lo ms cerca del lmite de la contraparte. Comunicar una finalizacin creble

Objetivos:

As como se requiere mucha experiencia y habilidad para un buen desarrollo del juego del medio, se requiere de un control absoluto y nervios de acero para un buen desarrollo del juego del final. Algunas negociaciones pueden ser amables an con un buen nivel de concesiones entre las partes-, pero otras pueden haber desgastado el trato y las partes llegan a este momento con los nervios alborotados o una sensacin de angustia intensa. Es en este momento donde la gente con los estmagos ms flojos comete los mayores errores, o realiza las concesiones ms terribles. El mismo negociador que fue incapaz de ceder un centavo durante horas y horas, en un minuto final y trfico acepta partir la diferencia y queda totalmente fuera de su zona de acuerdo. La misma parte que haba obtenido importantes ventajas durante la negociacin, acepta una ltima condicin que cambia toda la ecuacin de intereses. Pero, todo tiene que llegar a un final y, el negociador habilidoso tiene que saber que ahora se juega un JUEGO DIFERENTE. En este juego tienen que ocurrir dos cosas: a) Definir el negocio si es que le conviene. b) Obtener la reserva de valor que su otra parte pueda haberse guardado. Y aqu conviene que hagamos una IMPORTANTE ADVERTENCIA. La gente que no se prepara para las negociaciones suele tener tendencia a observar SOLO sus intereses, pero sin detenerse a analizar las de la otra parte. De este modo, cuando llegan a su precio (el que se haban fijado como objetivo), se distienden y dan por terminada la negociacin (ya tienen lo que quieren)... pero no advierten que quizs su contraparte poda dar MUCHO MAS AUN. Es cierto que mucha gente considera moralmente reprobable lograr el trato ms beneficioso para su parte y se dan por satisfechos por llegar a su lmite de complacencia.

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Pero, sepa que los negociadores DUROS Y EXPERTOS no negocian hasta su propio nivel de acuerdo, sino que tratarn de exprimirlo como un limn. Ellos siempre pedirn ms y ms y ms, no tanto porque esperen lograrlo, sino porque estn EXPLORANDO SUS LIMITES. Los negociadores expertos no se levantan de la mesa cuando llegaron a SU LIMITE sino cuando llegan AL DE USTED !! Dilogo: Buen precio Jaime, pero si no lo mejora un poco mi Jefe no aprobar esta operacin. Bueno, le hago un 10% Jaime, gracias por el 10%, pero con ese descuento mi Jefe me echa a mi de la empresa y lo insulta a Usted, deme algo ms Bueno... slo por esta vez le hago un 10% adicional Jaime, este descuento es el que usan de saludo sus competidores cuando van a hablar con mi Jefe... no puedo ni levantar el telfono para preguntarle si puedo hacerle el cheque... deme algo ms por favor No tengo ms lmite... le puedo hacer un 3% adicional. Jaime, dgame que es el 7% adicional y me animo a molestar a mi Jefe sin miedo a que me insulte. Nooo... me fundo... no puedo hacer el 7% Bueno Jaime, hagamos una cosa, partamos la diferencia... entre el 3% que me hizo y el 7% que yo necesito para convencer a mi Jefe hay 4 puntos de diferencia, dejemos el descuento en el 5% y llamo ya a mi Jefe para definir.

Como vemos el pobre Jaime empez dando un descuento del 10% sin ATARLO A UNA CONCESION RECIPROCA !! (triste error). Desde ya que el tiburn que tena al frente, no iba a conformarse con tan poca sangre y, usando la excusa del Jefe (modo de evitar la presin psicolgica de ser l el que realiza la exigencia, tpico modo de la negociacin sovitica) pide MAS. Jaime comete el segundo error... vuelve a otorgar un descuento IGUAL (otro 10%) pensando que con tan generosa concesin puede zanjar el tema. Pobre Jaime !!... los lobos han olido la sangre y no lo dejarn mientras respire... si ha dado un descuento tan generoso es que an tiene margen y le piden MAS. Jaime, frgil como una princesa pero seguramente en el lmite de su costo, apenas si puede ofrecer un 3% cuando lo vuelven a presionar, esto le da una pauta al tiburn que Jaime est sobre el lmite de sus posiblidades, pero, en vez de conformarse, le pide MAS (7%) y luego, generosamente le ofrece partir la diferencia para quedarse con apenas un 5%

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Es ms que posible que el primer precio de Jaime, o el precio con el descuento, fuese un precio razonable para el comprador... sin embargo ste no se dio por satisfecho y sigui exigiendo hasta que la conducta del vendedor le demostr que estaba en su mismo lmite. Por eso, las seales que tiene que dar en una negociacin tienen que ser cuidadosamente evaluadas en funcin del RITMO que quiera darle a la misma y el tipo de mensaje que desea transmitir. Si Jaime luego del primer descuento del 10% hubiese otorgado un 5% y, en caso de insistir el comprador hubiese pasado al 1%, claramente hubiese estado indicando que su lmite era muy cercano (aunque no fuera cierto). Por el contrario, con los generosos descuentos que conceda Jaime, le estaba dando claras seales al comprador de que su margen an era amplio y poda seguir cediendo. Es habitual que los negociadores poco expertos, cuando llegan a su lmite muestren claras seales en el lenguaje corporal. Si se trata del vendedor se ir poniendo cada vez ms tenso y preocupado, en tanto que los compradores cuando llegan a su lmite- suelen distenderse y mostrar un rostro de satisfaccin. Si aprende a leer el lenguaje no verbal, ms de una vez advertir si su contraria ya est satisfecha o an el negocio no est definido. Hemos visto en el documento anterior que existen diferentes tipos de negociadores (violentos, diplomticos, silenciosos, brutales, exquisitos). Siempre ser ms fcil responder y administrar los intercambios de valor de un modo razonable y adecuado a sus intereses si ha preparado bien su negociacin, estudiado a su contraparte y CONOCE LOS JUEGOS QUE TIENE QUE JUGAR. Dos ancdotas muy interesantes y verdicas que ilustran algunos casos especiales de habilidades (o falta de habilidades) en la negociacin. Adems, nos demuestra que los lmites que nos interesan NO SON LOS NUESTROS, sino los de la OTRA PARTE:

El Valor del Silencio:

Cuando el potentado Andrew Carnegie estaba concentrando la industria del acero y del carbn en EE.UU. en el S XIX, llev a cabo una agresiva campaa de compra de los pequeos productores de acero, hierro y carbn para lograr el monopolio en su sector. Se cuenta que dos hermanos dueos de una mina de carbn son convocados a las oficinas de Carnegie para conversar sobre el negocio. En esa poca, ser citados por Carnegie para conversar sobre el negocio slo poda significar una cosa... haba que venderle el negocio.

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Y no era muy saludable negarse a tan gentil peticin del magnate. Los hermanos planean su estrategia. Uno de ellos era ms tmido y el otro ms desenvuelto as que acuerdan que el tmido NO abrira su boca y dejara que su hermano llevase la voz cantante. Por otro lado, hacen sus clculos y deciden ponerse FIRMES y no vender su mina por debajo del milln del dlares por ms presiones que recibieran. El hermano responsable de llevar la negociacin adelante, se prepara psicolgicamente para la dursima tarea de tener que enfrentarse a Carnegie, el hombre ms rico del mundo en aquel entonces y uno de los ms duros negociadores de que se tenga memoria. Llega el da de la entrevista y los hermanos son invitados a pasar a la formidable sala de juntas de la American Steel Corporation... el lujo y el boato eran propios del palacio de un rey. Los hermanos amedrentados toman asiento y nerviosos esperan el momento. De repente las grandes puertas del saln se abren y entra el todopoderoso Carnegie rodeado de una nube de abogados, contables, secretarias y gerentes, mientras firma papeles y da rdenes a sus colaboradores, dirige su mirada a los hermanos y les dice: Ustedes son los Jhones?, de la Mina de Carbn de Pennsylvania? Ssshhhsiii... contesta tmidamente el hermano a cargo de la negociacin. Bien dice Carnegie- estoy muy apurado y necesito vuestra mina, les ofrezco tres millones de dlares y no quiero que empecemos ningn regateo.

El hermano negociador, que durante das se haba preparado para atreverse a discutir con Carnegie para evitar que les pagase MENOS de un milln de dlares, al escuchar una oferta TRES VECES MAYOR a su precio mximo qued sin habla y totalmente paralizado. Carnegie, sorprendido por el silencio pero con la ejecutividad que lo caracterizaba, dijo: Veo que venis dispuestos a pelear el precio... de todos modos no estoy de humor para ello y les sugiero que no exageren con vuestra actitud... cinco millones y esta es mi ltima oferta!!

El hermano responsable de la negociacin ante este nuevo y superior precio qued MAS paralizado an. La tensin en la sala se hizo insostenible... las voces de los colaboradores y empleados de Carnegie se acallaron y los ojos de todos se abrieron en seal de sorpresa y hasta temor-

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El hermano responsable de negociar continuaba paralizado y mudo. Finalmente Carnegie se levanta de su asiento, enfila para la puerta en seal de que la reunin haba terminado, pero antes de salir se da vuelta y pronuncia con un duro tono de voz: Haca rato que no me encontraba con empresarios tan tercos como vosotros... diez millones o tendris consecuencias!!

Y el hermano tmido, tom la iniciativa e hizo una seal con la cabeza consintiendo el precio, ante lo cual Carnegie hizo un gesto a uno de sus abogados, que se qued en la sala para firmar los contratos y concretar los pagos. El silencio involuntario del hermano, haba obligado a Carnegie a llevar la iniciativa, haciendo concesin tras concesin en su apuro y confundiendo el silencio con dureza negociadora-. Carnegie no estaba acostumbrado a negociar con duros... ni con mudos !!

Mis Intereses o los Tuyos?

Se cuenta que durante la campaa electoral que llev a la presidencia de EE.UU. a Teddy Roosvelt, la oficina de campaa haba preparado un folleto del que se haban impreso 10 millones de copias. En el folleto una hermosa foto de Roosvelt (Teddy, no Delano) con su gesto adusto y su gran bigote montando a caballo durante la campaa de Cuba, daba la imagen de paternal firmeza que tanto agradaba a los votantes norteamericanos. Cuando estaba a punto de iniciarse la campaa, uno de los asesores advierte que no habian negociado los derechos sobre la foto que habian usado!! La misma haba sido sacada por un fotografo de Boston durante la guerra de Cuba y cuando el mismo se enterase que los folletos ya estaban impresos, seguramente pedira una suma enloquecida por los derechos. La opcin era seguir adelante sin negociar los derechos con el riesgo de que eso diese lugar a un problema legal en medio de la campaa- o romper los 10 millones de folletos que tanto dinero haban costado para reemplazarlos por otros. Sin tiempo ni dinero para estas acciones, los responsables de la campaa deciden contratar a un famoso abogado para que se hiciera cargo del problema con toda urgencia y viese si era posible llegar a algn acuerdo con el fotografo que no fuese tan gravoso como para afectar los escasos fondos de la campaa. El abogado, envi un telegrama a Boston dirigido al famoso fotgrafo:

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Estimado Sr. Smith. Conocemos su fama de fotografo y apreciamos especialmente una de sus fotos del Sr. Roosvelt durante la guerra de Cuba. Estamos dispuestos a usarla en los folletos de campaa y hacer saber en la prensa que Usted ha sido el fotgrafo. Cuanto aportara a la campaa por dicho honor?. Conteste rpido o tendremos que usar otra foto. Al otro da el abogado recibi un telegrama de respuesta del fotgrafo: Agradezco honor conferido. Lamentablemente por razones de momento no puedo ofrecer ms de 200 dlares por esta oportunidad que ofrecen. Ser posible que mantenga su oferta an en estas condiciones?. Y el abogado procedi a remitir rpidamente la respuesta: Aceptamos vuestra oferta. Si bien no es de la entidad que esperbamos como aporte para esta campaa, la calidad de su fotografa amerita que la aceptemos sin ms. El Sr. Roosvelt le transmite sus afectuosos saludos. Y de este modo la foto sin derechos pudo utilizarse sin problemas y cobrando por elloPasemos ahora a la tercera Fase de la Negociacin.

FASE 3: Revisin del Acuerdo

Puede parecer que una vez finalizada la etapa de conversaciones y el duro intercambio de valor y ofertas entre la partes, la negociacin ha terminado... nada ms alejado de la realidad. La experiencia indica que casi el 40% de los temas se terminan renegociando o aclarando (y muchas veces CAMBIANDO) al momento de redactar los acuerdos. Es TAN importante una buena estrategia y accin en la redaccin de los acuerdos, como toda la utilizada en la etapa de la negociacin propiamente dicha. Es que, en esta etapa intervienen los ABOGADOS y, es comn que surjan muchos problemas. En parte tiene que ver con las caractersticas profesionales de los abogados, en parte tambin con el hecho de que muchas veces stos NO participaron de las negociaciones y ahora tienen que redactar el acuerdo basndose en su criterio y no en lo que las partes realmente discutieron. Por eso es muy importante que los puntos esenciales del acuerdo sean MUY CLAROS y, en algunos casos especiales y complejos, los abogados tienen que estar presentes en la propia negociacin NO para negociar, sino para ANOTAR los puntos de acuerdo a medida que se producenLos buenos resultados logrados en la mesa se han perdido luego en los contratos !!

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I.- Revise y Aclare el Acuerdo

Si el acuerdo lo puede redactar Usted o SU abogado, este es un factor adicional de seguridad. De todos modos asegrese de que las partes lo revisen, entienda y aclaren. Al mismo tiempo, tenga cuidado que la etapa de revisin no se convierta en un nuevo round de negociaciones en las que su contraparte intente modificar lo ya acordado. Este es un riesgo que se corre en las negociaciones y por ello es muy importante usar un buen sistema de agendas, notas y acuerdos parciales durante la propia negociacin.

II.- Escriba memorndum de interpretacin

El lenguaje jurdico o tcnico- y el lenguaje de las partes pueden no ser los mismos. Dado que un contrato tiene que respetar ciertas formalidades, puede ser bueno que las partes hagan de modo paralelo un memorandum que aclare cada uno de los puntos en su propio lenguaje.

III.- Planifique y Analice futuras negociaciones con la misma parte

Un buen negociador, aprovecha que tiene los datos frescos en la cabeza y, si va a negociar con esta misma parte en el futuro, se preocupa de anotar sus observaciones. Qu errores tendr que evitar la prxima vez?, cmo manej los plazos?, cmo hizo sus transacciones de valor?, cmo defini?... lo que haya aprendido en esta negociacin puede representar el xito de la prxima.

IV.- Mejore sus habilidades permanentemente

Si se ha fijado, los deportistas sofisticados, revisan pelculas de sus actuaciones para comprender sus errores y corregirlos. Del mismo modo los buenos negociadores, advierten sus errores, anotan sus aciertos y se preparan para un mejor desempeo en la siguiente ronda. La negociacin, como todas las habilidades prcticas, se aprende y mejora con el ejercicio... pero debe estudiar y corregir las debilidades que advierta, as como mejorar su estilo y sus conocimientos. En el siguiente cuadro sintetizamos las tres FASES de la negociacin para que pueda usarlo de resumen.

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FASES DE LA NEGOCIACION

PREPARACION

NEGOCIACION

REVISION

Defina los Asuntos

Fije los Objetivos

Ejecute la Estrategia

Ejecute el Acuerdo

Analice la Situacin

(*) Juegos Negociacin

Planifique

Planifique la Estrategia

Concluya

Desarrolle Habilidades

(*) Durante la negociacin los momentos son: El juego del principio, del medio y del final.

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Principios de la Escuela de Harvard

Desde hace unas dcadas se pusieron de moda los principios de la negociacin basada en la solucin conjunta de problemas Ury, Fisher- conocida tambin como la Escuela de Negociacin de Harvard. Este enfoque, ms basado en la cooperacin que en el regateo, introduce un concepto de negociacin inteligente en el que las partes, en base a utilizar tcnicas de mutua comprensin y desarrollo de soluciones conjuntas, intentan mejorar de modo consensuado sus oportunidades recprocas. La negociacin por principios intenta lograr una solucin win-win en la que las dos partes ganen. Obviamente no ser posible aplicar estos principios si AMBOS negociadores no los comparten, pero, parte del desafio es educar a la otra parte en las ventajas de enfocar el problema como un problema compartido y en el que ambas partes pueden incrementar el valor total a distribuir beneficindose en mayor medida que en un juego meramente competitivo el del regateo transaccional que hemos visto hasta aquEn particular esta Escuela hace hincapi en los aspectos personales y los errores de comunicacin y de lenguaje que suelen afectar las negociaciones. En gran medida la desconfianza, el desconocimiento de las necesidades e intereses del otro y la falta de claridad en la comunicacin, suelen ser los causantes de los problemas en las negociaciones. El eje conceptual de esta teora de negociacin puede ser sintetizado en los siguientes puntos:

1. Separe a las Personas del Problema

PERCEPCIONES CLARAS COMUNICACION CLARA EMOCIONES APROPIADAS PUNTOS DE VISTA A LARGO PLAZO

Es comn que tendamos a vincular la persona y el problema como si fuesen la misma cosa. Cuando escuchamos no estoy de acuerdo contigo nos enfrentamos al error de confundir a la pesona con el problema. Lo correcto es no estar de acuerdo con lo que dices... pero te comprendo a ti como persona. El problema nos preocupa a AMBOS, pero en el fondo, nosotros NO SOMOS el problema sino quienes vamos a solucionarlo. Y, aunque no lo crea, el uso de un lenguaje correcto, educado, cooperador y manteniendo control sobre las emociones o discutiendo sobre ellas para evitar que se desborden-, fortalece las oportunidades de concentrarse en las cuestiones de fondo evitando los peligrosos conflictos personales. De todos modos, para desarrollar estas habilidades, se requiere estudiar tcnicas de comunicacin y practicarlas con empeo para incorporarlas a la propia personalidad.

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2. Concntrese en los Intereses y no en las Posiciones.

BUSCAR LA MOTIVACION QUE SE ENCUENTRA DETRAS DE LAS POSICIONES QUE ES LO QUE REALMENTE SE DESEA ? QUE ES LO QUE REALMENTE SE NECESITA ? QUE ES LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE ? QUE SE DESEA EVITAR ?
Hay que destacar que uno de los principales hallazgos de la Escuela de Harvard fue justamente su capacidad de identificar con claridad la diferencia existente entre los INTERESES y las POSICIONES. La gente tiene la tendencia de manifestar sus POSICIONES en vez de sus INTERESES y esto dificulta encontrar soluciones alternativas o mejores. Hemos tratado este tema en el documento anterior (IT-60) por lo que nos remitimos al mismo para este anlisis.

3. Genere una variedad de Posibilidades Antes de Decidir (Generacin de Opciones)

EVITE LOS JUICIOS PREMATUROS EVITE LOS CAMINOS DE RESPUESTA UNICA
Uno de los aspectos ms elaborados en esta Escuela es el anlisis de las mejores alternativas al acuerdo negociado (MAAN) o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) en ingls-. Es un punto muy debatido, ya que algunos lo consideran una tcnica que debilita las habilidades negociadoras, sin embargo, bien aplicada obtienen resultados realistas y generalmente positivos. El tema es el siguiente... mucha gente negocia basada en el orgullo o el machismo, sin advertir que la falta de acuerdo, puede representarle un dao mayor que un acuerdo aparentemente malo logrado en la mesa de negociaciones. Es comn que por una pequea diferencia que el orgullo o la comunicacin spera impiden ceder a cualquiera de la partes- termine ocasionando la ruptura de las negociaciones cuando, las alternativas al NO ACUERDO son peores. Se insiste en que cada parte evalue a fondo su MAAN y trate de educar a la contraria en las consecuencias del propio. No es una tarea fcil, pero el hecho de elaborar OPCIONES MULTIPLES, facilita que la negociacin no se atore en un camino sin salida. Una frmula del tipo: 100 o nada posiblemente conduzca a la ruptura.

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Un frmula del tipo: Tenemos la opcin a) en la que pagas 100, una opcin b) en la que pagas 110 pero en cuotas, una opcin c) en la que pagas 120 pero te agrego otro producto, etc. permite salidas a las partes y evitan una paralizacin perjudicial para el inters de ambas. Su truco consiste en estudiar o lograr VARIOS acuerdos posibles, antes de optar por el que resulte ms conveniente para todos.

4. Utilice Criterios Objetivos

BUSQUE CRITERIOS EQUITATIVOS UTILICE PRECEDENTES O ANTECEDENTES DE MERCADO O CONDICIONES SIMILARES A LA ACTUAL
Finalmente una de sus estrategias ms eficaces es buscar de modo permanente datos de tipo OBJETIVO para no confrontar a nivel personal con la otra parte. Cuando pido el precio de una casa y me dan una cifra absurda, puedo burlarme del vendedor (opcin machista y dura) o puedo mostrarle en el diario los avisos que ofrecen casas similares a un precio mucho menor y en base a los mismos negociar que se aproxime a los valores de mercado. An en los mercados sin precios de referencia (caso de ciertos servicios profesionales o artistas, etc.), siempre existe la posibilidad de encontrar antecedentes, casos similares, resultados de negociaciones parecidas, etc. Adems, cuando se trata con datos OBJETIVOS, se evitan los subjetivismos que suelen representar una de las causas ms frecuentes para el fracaso de las negociaciones. En caso que desee profundizar en los principios de la Escuela de Harvard, recuerde que los libros principales (Si de Acuerdo de William Ury y Roger Fisher y Supere el NO de William Ury) se consiguen en cualquier librera.

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ANEXO ESPECIAL ( i ) Negociacin en Equipos

Uno de los formatos que indefectiblemente le tocar usar en su vida es la negociacin EN EQUIPO. Sin embargo, rara vez se cuenta con la debida capacitacin para esta dificultosa tarea. En Proyectos de cierta envergadura, alguna vez se encontrar en una larga mesa en la que su abogado, su tcnico, algn consultor, su asesor financiero y Usted mismo tendrn que enfrentar una larga negociacin con otro equipo similar sentado al frente. Cmo se acta en estos casos?, qu se supone que debe hacerse?, cules son las ventajas y desventajas de esta modalidad de negociacin? Consideremos cada punto

I.- VENTAJAS
Se dispone de ms informacin y de ms ideas. Se logran anlisis superiores del estado de situacin Se pueden utilizar roles especializados Se disminuye la carga de tensin emocional individual Psicolgicamente se genera una sensacin de mayor confianza

Suscintamente estas son las ventajas de la negociacin en equipo. Ms ojos y cabezas, ven y piensan mejor que una sola. Adems, las decisiones difciles son ms fciles de tomar cuando se advierte consenso en el equipo y, al tener diferentes especialidades involucradas, las opiniones suelen cubrir todos los puntos y perspectivas.

II.- DESVENTAJAS
Posibilidad de infidencias o filtracin de informacin Est sujeto a sufrir estrategias fragmentadas Pueden ocurrir concesiones no autorizadas Respuestas y toma de decisiones ms lentas Mayor posibilidad de estancamientos.

Las desventajas no estn ausentes tampoco. Desde la posibilidad de un miembro infiel (o poco reservado) en el equipo que filtre informacin a la prensa o a la otra parte, hasta el caos que resulta cuando las opiniones del grupo divergen y las decisiones se tornan lentas y difciles. Esto, sin considerar que al frente hay OTRO EQUIPO y all puede estar ocurriendo lo mismo. Para administrar un equipo de modo eficiente en una negociacin, se requiere una buena capacidad de liderazgo.

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III.- DISTRIBUCION DE ROLES

Considerando los roles de un equipo negociador, es importante tener en cuenta que los mismos deben ser CLAROS y BIEN DEFINIDOS. El principal error en esta materia (negociacin en equipo) es la falta de definicin anticipada de los roles que cada uno de los integrantes debe asumir durante el desarrollo de las negociaciones. Cuando vea un grupo desorganizado, en el que todos hablan y se interrupen o contradicen unos con otros, sin duda es que no se han preparado como un equipo para esta negociacin. Los roles que deben definirse con claridad (lo que no significa que haya una persona para cada uno, ya que varios roles pueden estar a cargo de la misma persona), son los siguientes:

JEFE DE EQUIPO:

Alguien tiene que ser el coordinador o jefe o lder. Su funcin ser coordinar la tarea del resto, tomar las decisiones de ltima instancia y tratar de mantener una visin estratgica de lo que ocurre en la mesa. Como veremos ms adelante, no es conveniente que el Jefe de Equipo sea al mismo tiempo el vocero ya que esto le impedira concentrarse en la coordinacin y el anlisis estratgico que son sus responsabilidades-

VOCERO:

Quin lleva adelante las posiciones del grupo. Debe ser capaz de representar posiciones que PUEDEN NO SER LAS PROPIAS. Una persona con tendencia a dejarse llevar por el calor del debate no es conveniente para este puesto. El vocero en una negociacin de equipo debe cumplir las ESTRATEGIAS de la negociacin que se han decidido como equipo, ms all incluso de su propia percepcin. Adems, tiene que tener la capacidad de responder de inmediato a las sutiles observaciones que pueda hacerle el Jefe de Equipo.

EL NEGOCIADOR DURO:

Aquel que deber adoptar las posiciones beligerantes o de negativa dentro de la estrategia fijada. Es importante sealarle este rol a UN miembro del equipo y no que cualquiera juegue el rol de malo-, porque en la compleja gama de interacciones de una negociacin es importante mantener los puentes de contacto abiertos con la otra parte.

Dado que las tensiones pueden ser elevadas y que puede ser necesario oponerse a alguna posicin sin cerrar la puerta al cambio de opinin o de estrategia-, tener un malo en el equipo permite cubrir esta circunstancia sin generar una friccin general en la que participen todos los miembros.

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EL NEGOCIADOR AMIGABLE:

Aqul que debe arreglar los puentes o aquietar las aguas, cuando la tensin ha influido sobre la negociacin en curso. Como en el caso anterior, una sesin puede haber concludo con algn grado de tensin que dificulta proseguir en buenas condiciones y el bueno del equipo es el responsable de mantener abiertas las lneas de comunicacin.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTO:

Tiene a su cargo observar las reacciones y respuestas verbales y no verbales del otro equipo. Es un observador especializado y generalmente no puede distraerse opinando en la negociacin.

El lenguaje NO VERBAL generalmente dice mucho ms que las propias palabras. El Jefe de la otra delegacin se ha inclinado para adelante? (es posible que ste sea un tema crtico). El Asesor Financiero de la otra parte ha cerrado su carpeta con disgusto? (o simula enojo o la negociacin est fuera de sus lmites) El abogado se echa para atrs en su asiento y pide un caf? (es posible que el otro grupo ya ha cubierto sus metas y ahora estn pidiendo de ms para llevarse lo que puedan gratis). Un especialista en interpretar estos sutiles signos no puede estar distrado en otra cosa. En las grandes negociaciones hasta suele haber psiclogos experimentados cubriendo este rol.

ANALISTA DE INFORMACION

Trabaja sobre la congruencia de los datos emitidos por la otra parte, trata de advertir diferencias o desfasajes que delaten fallas en su estrategia negociadora.

El precio que indica el negociador no coincide con los datos de la documentacin que distribuyeron?, estn usando una cifra errada y basan en ella su argumento?, el modo en que se plantea el tema no guarda relacin con lo que han hecho en negociaciones anteriores? El vocero puede estar distrado en mantener el hilo de la conversacin y puede no advertir este tipo de incongruencias.

ESPECIALISTA O EXPERTO

Similar al Analista de Informacin, pero posiblemente con conocimientos puntuales sobre el objeto principal de la negociacin.

Su rol es de asesoramiento al vocero o al Jefe de Equipo. Imprescindible cuando la negociacin comprende temas que escapan al conocimiento de las partes involucradas en ella.

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IV.- COMBINACIONES NO ACONSEJADAS

En la mayora de los casos, los equipos son de menor tamao y las personas deben compartir diferentes roles, sin embargo, es poco conveniente que se realicen algunas combinaciones inadecuadas

JEFE - VOCERO:

Si el Jefe debe negociar como vocero, pierde de vista el contenido estratgico de la negociacin. Generalmente el grupo queda sin cabeza. Lo ideal sera que el Jefe del Equipo no sea quien lleva la voz cantante.

No confundir al Jefe del Equipo con el Jefe de la Empresa. Algunos ejecutivos aman ser los voceros en una negociacin, pero, si son prudentes, delegarn el rol de Director de Equipo a alguno de sus asistentes y estar dispuesto a seguir sus indicaciones.

NEGOCIADOR DURO - AMISTOSO:

No pueden cumplirse genuinamente ambos roles.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTOS - INFORMACION:

Raramente puede atenderse a ambos aspectos.

V.- COMBINACIONES NATURALES

As como algunas combinaciones son inadecuadas, otras pueden llevarse adelante sin ningn problema.

JEFE CON NEGOCIADOR DURO O AMISTOSO:

El Jefe puede decidir el momento justo para una intervencin especializada. Por lo tanto, puede reservarse el rol de endurecer o ablandar el debate en el momento en que lo considere justo.

Debe usarse con criterio para no confundir o desautorizar al vocero. Es importante que el Jefe de Equipo y el Vocero sean compatibles y tengan experiencia en relacionarse de modo natural en la mesa de negociaciones.

JEFE Y ANALISTA DE COMPORTAMIENTO

El propio rol de evaluador le facilita la doble funcin. Es ms, los buenos Jefe de Equipo suelen ser adems- estupendos analistas de comportamiento. Ambas funciones suelen ir de la mano.

Cuando se negocia con extranjeros o personas de otra cultura, el rol de Analista de Comportamiento pasa a ser una funcin especializada ya que slo la podr cubrir alguien que comprenda la cultura de los interlocutores.

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ANALISTA DE INFORMACION Y NEGOCIADOR DURO:

Su rol le permite cumplir este papel utilizando la informacin que ha procesado.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTO Y NEGOCIADOR AMISTOSO:

Cuenta con los elementos para cumplir este rol.

VI.- DESARROLLO DE LAS NEGOCIACIONES

En la negociacin en equipo rigen las reglas normales de una negociacin (Etapas y Momentos), pero debe tener en cuenta algunos detalles si es que desea sacar mayor provecho al proceso. Tengamos en cuenta que por su propia naturaleza intervienen muchas personas-, no se trata de un proceso improvisado y que ocurra de un modo natural. Es menester coordinar la agenda de propios y extraos y contar con un espacio adecuado a estos fines. Generalmente se planifica su inicio y final de modo anticipado. En algunos casos es posible negociar de modo previo al inicio de las negociaciones su agenda y sus reglas. En otros casos, estos puntos sern los primeros a debatir al inicio de las sesiones. Uno de los factores crticos en estas negociaciones es el TIEMPO. El tiempo no slo afecta al grupo en su conjunto, sino que puede ocurrir para cualquiera de los participantes de modo individual. De poco le sirve que todos los integrantes del equipo con el que debe negociar estn presentes, si el que tiene que tomar la decisin debe retirarse o no puede concurrir o, su tiempo para estar en esa ciudad ha concludo. El segundo punto crtico es el mecanismo con el que llegarn a los ACUERDOS. Se aceptan acuerdos parciales?, se van realizando actas de cada sesin con los acuerdos logrados?, es un debate abierto y para todos los temas en simultneo? Por tratarse de un tipo de negociacin muy especializada, en el momento en que deba tomar parte de una de ellas, se sugiere que contacte con algn especialista en esta modalidad, o bien que planifique adecuadamente la participacin de su equipo a fin de evitar que, la complejidad del proceso, atente contra la obtencin de los resultados buscados.

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ANEXO ESPECIAL ( ii ) Otras Formas Especiales

Si bien su detalle y desarrollo exigen especializarse en los aspectos ms sofisticados de la Negociacin, es bueno que conozca al menos referencialmente- ciertas formas muy especiales de negociar.

I.- Negociaciones de Texto Unico

Este sistema fu desarrollado y perfeccionado durante las duras negociaciones de israeles y palestinos en Camp David durante la Presidencia de Carter-.

Dado que no haba forma de avanzar en una negociacin abierta entre las partes, se opt por un sistema en el que el mediador prepara un texto segn su criterio. Luego este texto es pasado a ambas partes y ellas lo modifican. Con los agregados u observaciones de ambas partes el mediador propone un nuevo texto y se repite el proceso. Este mecanismo permite que las correcciones cada vez sean menores y que, al mismo tiempo, grandes bloques de los temas en discusin vayan quedando acordados de modo simultneo. Hacia el final del proceso, las partes an sin desearlo- han ido acordando en muchos puntos y les es ms fcil pasar a negociar (quizs en una mesa abierta de negociaciones) slo los puntos sobre los que no hubo acuerdo previamente. De algn modo este sistema lo usan los abogados cuando preparan sus contratos. Se redacta UN contrato y cada parte hace sus observaciones hasta que, el texto final en el que acuerdan, contempla todas las cuestiones. La importancia de discutir UN TEXTO es que las partes no deben enfrentarse personalmente (se evitan las emociones) y por el otro, que la discusin suele ser sumamente racional y clara (ya que la postura u observacin debe ser escrita).

II.- Negociaciones por Diseo de Reglas

Es un formato especial de negociacin que fue usado para discutir la Ley Internacional de Uso del Suelo Martimo. Aqu lo que se negocia es LA REGLA aplicable y no el resultado, pero, la propia regla resuelve la cuestin.

Est basada en el viejo principio de tu cortas, yo elijo usada por los padres de todo el mundo para dividir una torta entre hermanos. El que corta la torta no puede elegir su pedazo sino que se queda con el que el otro descarta. En consecuencia, la propia regla asegura que quien corta la torta ser MUY JUSTO, ya que, deber quedarse con el pedazo que el otro descarta. En el caso de la Ley del Mar se decidi que el pas que desease explotar el lecho marino tena que seleccionar DOS ZONAS y el organismo de control se quedaba con una como reserva y le otorgaba la otra. De este modo, la comunidad internacional obtiene una seccin valiosa (explorada) a cambio de la que cede a un pas en especial.

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Esta regla suele aplicarse por los abogados en las divisiones de bienes de las herencias. Se deja que una de las partes prepare una lista de bienes, pero luego debe aceptar que la otra parte sea la primera que escoge.

III.- Sistemas de Lotera

Similar al anterior con la diferencia que ninguna de la partes escoge sino que la distribucin ocurre por SORTEO.

Tambin se usa en la divisin de herencias o empresas en liquidacin. Se preparan varios lotes de bienes juzgados equivalentes por las partes en su valor econmico (aunque pueden no serlo en su valor afectivo) y luego se sortea su distribucin. De este modo es la SUERTE la que define la cuestin y evita que las partes queden en posiciones irreconciliables y que no pueden resolverse por mera negociacin.

IV.- Sistemas de Subastas

Es un captulo apasionante, pero bastante complejo para explicar en todo su detalle aqu. Puede tener diferentes formatos, pero en su forma bsica sera as: o o o o Se calcula el valor de los bienes en discusin. Ese valor terico se divide por partes iguales entre todos los interesados. Luego, se hace un REMATE (o subasta) en el que cada parte pujar por los bienes. Obviamente, el que ms desee un bien en particular podr ofertar ms dinero por el mismo, pero luego no tendr fondos para pujar por los otros.

Es un modo de facilitar a las partes una herramienta que les permita expresar su voluntad A LA PAR que se hacen responsables de las consecuencias (se qued con el cuadro que quera pero no pudo luego participar en ninguno de los otros bienes). Exige definir varias cuestiones, pero resuelve de modo estupendo el complejo caso de dividir bienes cuya realizacin en el mercado afecta su precio, o bien que resultan imposibles de divisin fsica.

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