Alimentos que le puedes dar

Leche materna: alrededor de 3 a 4 veces al da. O bien leche de frmula: alrededor de 3 a 4 biberones de 5 a 6 onzas (147 a 177 ml), al da. Pedacitos de queso blando pasteurizado, yogur o requesn. Si te preguntas por qu esos productos lcteos se le pueden dar a un nio mucho antes que la leche de vaca (la cual no debera introducirse a la dieta del beb hasta los 12 meses de edad), es porque los procesos de cultivo que se utilizan para fabricarlos hacen la protena lctea ms fcil de digerir y reducen las cantidades de lactosa. Cereales fortificados con hierro (arroz, cebada, avena, trigo o de diferentes mezclas). Frutas cortadas en cuadritos o tiras, o molidas. Pedacitos de vegetales cocidos y suaves como chcharos (guisantes) o zanahorias. Comidas combo (macarrones con queso, guisos o cazuelas). Alimentos que pueda tomar con los dedos (cereal seco en forma de O bajo en azcar; trocitos de pan ligeramente tostado; pedacitos de banana madura; pasta en espiral bien cocida; galletas especiales para la denticin). Pequeas cantidades de alimentos con protena como huevos, purs de carne roja y carne de ave as como de pescado sin espinas. Tambin puedes ofrecerle purs de legumbres que tengan la piel fina, como lentejas, chcharos (guisantes) y frijoles pintos o negros (habichuelas, alubias).

Cunto debe comer por da

1/3 taza de productos lcteos al da (o 1/2 onza de queso). 1/4 a 1/2 taza de cereal fortificado con hierro. 1/4 a 1/2 taza de fruta. 1/4 a 1/2 taza de verduras. 1/8 a 1/4 taza de alimentos con protena. 1/8 a 1/4 taza de comidas combo (macarrones con queso, guisos o cazuelas).

Otros consejos

Introduce los nuevos alimentos con tres das de separacin entre uno y otro. De esta manera, si tu pequeo tiene una reaccin alrgica podrs darte cuenta.

http://espanol.babycenter.com/a900367/alimentos-s%C3%B3lidos-del-beb%C3%A9-por-edad-de-10-a-12meses#ixzz2cqzON2GF

Alimentos a evitar: de los 4 a los 12 meses

Miel de abeja: La miel de abeja puede albergar esporas de Clostridium botulinum, que ocasionan botulismo. Los intestinos de los adultos pueden evitar el crecimiento de estas esporas, pero en un beb las esporas pueden crecer y producir toxinas que podran poner en peligro su vida. Leche de vaca y de soya: Dale a tu beb solamente leche de pecho o leche de frmula hasta su primer cumpleaos. Por qu? Porque no puede digerir las protenas que contiene la leche de vaca y de soya durante su primer ao de vida. Adems, no contienen todos los nutrientes que tu beb necesita y contienen minerales en cantidades que pueden daar sus riones. Alimentos con los que podra ahogarse: Pedazos grandes de comida: Los pedazos de comida del tamao de un chcharo (arveja, guisante) son los ms seguros: no se le atorarn en la garganta a tu beb. Las verduras como zanahorias, apio y ejotes (habichuelas, judas verdes) deben picarse, rallarse o cocinarse y cortarse en pedacitos. Las frutas como uvas, tomatitos miniatura y bolas de meln deben cortarse en cuatro pedazos antes de servrselas al beb. Asimismo, las carnes y los quesos deben rallarse o cortarse en pedazos muy pequeos.

Alimentos pequeos y duros: Las nueces,las palomitas (rosetas) de maz, las pastillas para la tos y los caramelos o dulces duros, presentan el riesgo potencial de que el beb se ahogue. Aunque es difcil que los bebs se ahoguen con las semillas, porque son muy pequeas, ten cuidado porque se pueden atorar en las vas respiratorias de tu beb y causar una infeccin. Alimentos pequeos y blandos: Evita tambin la goma de mascar y golosinas blandas como los malvaviscos y los frijolitos de dulce, que pudieran atorarse en la garganta de tu pequeo. Mantequilla de cacahuate (man): Su consistencia pegajosa puede hacer que sea difcil para un nio pequeo tragarla sin ahogarse. Ms consejos para prevenir que se ahogue tu beb:

Evita que tu hijo coma en el coche, ya que es difcil supervisarlo mientras manejas. Si ests usando medicamento del que se unta en las encas de tu beb cuando le estn saliendo los dientes, viglalo incluso ms, ya que puede hacer que se le duerma la garganta y no dejar que trague saliva.

Lo ms reciente en alergias
Los mdicos solan recomendar esperar hasta el primer ao de vida del beb o ms tarde para darle alimentos slidos que son alrgenos comunes, especialmente en nios con riesgo de alergias. Pero la AAP ha cambiado de opinin debido a que los estudios muestran que esos retrasos probablemente no ayudan a prevenir el desarrollo de las alergias. Sin embargo, sigue siendo aconsejable introducir este tipo de comida de forma gradual, y esperar varios das despus de cada nuevo alimento o platillo en el men para asegurarse que no causa ninguna reaccin alrgica. Si crees que tu beb tiende a tener alergias a la comida porque por ejemplo, hay alergias en tu familia o tu beb tiene eczema de moderado a severo, consulta con su doctor para determinar la mejor estrategia a seguir para introducirlo a comidas alergnicas como huevos, leche, cacahuates, trigo, soya, nueces, pescado y mariscos.

El ambiente externo de las organizaciones

Resumen
La interaccin de los gerentes y del personal que conforma una organizacin es con el medio dentro de la empresa, pero en la mayora de los casos un gerente eficaz debe ocuparse tambin del medio externo. De cierta manera, cada vez que se hacen planes en la organizacin consideran los deseos y aspiraciones de los miembros de la sociedad fuera de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos en el medio externo. As la alta direccin, ya sea que operen en una empresa, una dependencia de gobierno, una iglesia o una universidad, deben tener en consideracin los elementos y fuerzas de su medio externo. Por los que a continuacin se describirn los diversos elementos que conforman el ambiente externo de las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan. Primeramente, se hace hincapi en varios factores del medio externo y posteriormente, el anlisis se extiende hacia los temas de responsabilidad social y conducta tica.

Sociedad pluralista
Operar en una sociedad pluralista no es otra cosa, que operar con muchos grupos organizados que representan diversos intereses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero ninguno de ellos ejerce demasiado poder. Trabajar en una sociedad pluralista ofrece varias implicaciones para la organizacin. Primero, el poder de la organizacin se mantiene en equilibrio por varios grupos, como los de proteccin del medio ambiente. Segundo, los intereses de la organizacin podran ser expresados por grupos unidos como la Cmara de Comercio. Tercero, la organizacin participa enproyectos con otros grupos responsables para mejorar la sociedad; por ejemplo: los esfuerzos para la renovacin de las ciudades en su interior. Cuarto, en una sociedad pluralista, puede haber conflicto o acuerdo entre grupos. Finalmente, un grupo siempre estar consciente de lo que estn haciendo otros grupos.

La organizacin y su entorno
La organizacin de acuerdo a la "Teora de Sistemas", puede ser considerada como un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el medio o entorno que lo rodea, [.] es aquel que tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas" El ambiente externo est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una organizacin. El ambiente externo se puede definir de acuerdo al Webster"Third New International Dictionary como: Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o modifican". Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organizacin). Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entorn y macro entorn, entendindose lo siguiente: Micro entorn, son aquellas variables sobre las que una organizacin puede influir de algn modo. Es clasificado tambin como Entorno especifico

Macro entorn, est compuesto por variables que influyen en la organizacin y que esta no puede controlar. Es clasificado tambin como Entorno general.

Macroentorno. Las fuerzas indirectas

EL MEDIO EXTERNO ECONOMICO. El medio externo econmico interesa no solo a las organizaciones cuya misin es la produccin y distribucin de bienes y servicios que las personas pueden adquirir, sino tambin tiene gran importancia para otros tipos de empresas organizadas, como una oficina del gobierno que toma recursos, generalmente de los contribuyentes y a cambio ofrece servicios deseados por el pblico, una Iglesia toma contribuciones de sus miembros y responde a sus necesidades religiosas y sociales, una Universidad, que toma recursos de los contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos, transformndolos en servicios educativos y de investigacin. Capital. Casi cualquier tipo de organizacin necesita capital en forma de maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de todos tipos y efectivo. Parte de esto puede ser producida por la organizacin misma, o en general dependen de diversos proveedores para sus requerimientos de capital, y la labor de estos proveedores es producir los materiales y otros bienes del capital que una organizacin necesita para su operacin. Esto significa que todos los tipos de operaciones dependen de la disponibilidad y precios de los bienes de capital que requieren, pero las sociedades varan considerablemente de esta disponibilidad. Por ejemplo, en Brasil puede ser que haya una carencia de instalaciones ferroviarias, de las que abundan en Estados Unidos. Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral, siendo este ultimo un insumo econmico muy importante para una organizacin. Por ejemplo, los salarios relativamente altos en Estados Unidos y muchas Naciones Europeas con frecuencia crean problemas de costos para los productores de esos pases. No es sorprendente que muchos productos que exigen un elevado insumo en fuerza de trabajo sean elaborados fuera de Estados Unidos y en naciones como Mxico, Corea y Taiwn. Niveles de precios. Los insumos en una organizacin estn claramente afectados por los cambios en el nivel de precios, la inflacin por ejemplo no solo afecta a las organizaciones, sino tambin repercute negativamente en todo tipo de organizacin a travs de sus efectos en costo de mano de obra, material y otros bienes. Poltica Fiscal y Tributaria del gobierno. La naturaleza de las polticas fiscales y tributarias del gobierno es otro factor importante de la organizacin. Aunque, estrictamente hablando, se trata de aspectos del medio poltico, su impacto econmico sobre todas las empresas es impresionante. Por ejemplo, el Gobierno controla la disponibilidad de crdito por medio de la poltica fiscal. La poltica tributaria del gobierno afecta a todos los segmentos de la sociedad, as como la forma en que se aplican los impuestos.

El medio externo tecnolgico

El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre las maneras de hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado. Sin embargo su principal influencia se da en las formas de hacer las cosas, en cmo se disea, produce, distribuye y vende bienes y servicios. Impacto de la tecnologa y categoras del cambio tecnolgico. Los beneficios de la tecnologa deben ser sopesados frente a los problemas asociados con los desarrollos tecnolgicos. Lo que se requiere es un enfoque equilibrado que tome las ventajas de la tecnologa y al mismo tiempo reduzca al mnimo algunos de los efectos secundarios indeseados. El alcance del cambio tecnolgico se muestra a continuacin. Mayores posibilidades de controlar el tiempo y la distancia para el movimiento de carga y pasajeros. Mayores posibilidades de generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Mecanizacin o automatizacin de los procesos fsicos.

Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Mayor entendimiento de la conducta individual o grupal y cmo manejarla. Mejor conocimiento de las enfermedades y su tratamiento.

El medio externo social

Resulta difcil separar los medios social, poltico y tico, sin embargo, con fines conceptuales si es posible. El medio social est integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbre de las personas en un grupo o sociedad determinada. El medio poltico y legal es primordialmente el complejo de leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los tipos de empresas. El medio ticocomprende el conjunto de estndares generalmente aceptados y practicados de conducta personal. Aunque estos estndares podran o no estar codificados por la ley, en cualquier grupo en el que se apliquen tienen la misma fuerza que la ley. Actitudes, creencias y valores sociales. Existe una diversidad de valores que dificulta a la alta direccin disear un medio conducente al desempeo y la satisfaccin. Aun es ms difcil responder a esas fuerzas cuando estn fuera de la empresa. No obstante no les queda otra alternativa que tenerlas en cuenta en su toma de decisiones. A lo largo del desarrollo social, han surgido diversas creencias sociales que son importantes para la alta direccin: 1. La creencia de que existen oportunidades para las personas dispuestas y capaces de trabajar para aprovecharlas. 2. Fe en los negocios y respeto hacia los propietarios y lderes de los mismos. 3. Creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la vida, pero particularmente en los negocios. 4. Respeto por los individuos, sin importar su raza, religin o credo. 5. Creencia y respeto por la educacin. 6. Fe en los procesos lgicos, la ciencia y la tecnologa. 7. Creencia en la importancia del cambio y la experimentacin para encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Aun cuando estas y otras creencias han tendido a erosionarse en la medida en que mejora el nivel de vida de la poblacin y las expectativas de una vida mejor tienden a incrementarse ms rpido, siguen teniendo fuerza.

El medio externo: poltico y legal

Como ya se indico antes, el medio poltico y legal de la alta direccin est vinculado con el medio social. Las leyes normalmente son aprobadas como resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo una vez que son aprobadas, por lo general se quedan en los libros despus de que ha desaparecido la necesidad socialmente percibida que se tena para instituirlas. El medio poltico. Los medios polticos (actitudes y acciones de los lderes polticos y gubernamentales y los legisladores) cambian con el surgimiento y desarrollo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta a casi todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con respecto a una organizacin, acta en dos funciones esenciales: promueve y limita los negocios. Finalmente es el Gobierno el principal cliente que compra bienes y servicios. El medio legal. El otro papel del gobierno es limitar y regular los negocios. Hay muy poco que la alta direccin pueda hacer en cualquier organizacin que no est vinculado y con frecuencia especficamente controlado por una ley o reglamento. Muchas de las leyes y reglamentos son necesarias, aun cuando muchas se tornan obsoletas. Sin embargo representan un medio complejo para la alta direccin. Se espera que ellos conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto es natural que cuenten con un experto legal muy cerca de ellos cuando tomen decisiones. Muchas de las leyes y reglamentos se desarrollan lentamente, por lo que los gerentes perspicaces no solamente deben responder a las presiones sociales, sino que tienen el problema tambin de prever y enfrentar las presiones polticas as como las leyes que podran aprobarse.

tico
Todas las personas, ya sea que estn en el gobierno, los negocios, una universidad o cualquier otra organizacin, se preocupan por la tica. En el Websters New Collegiate Dictionary, la tica se define como: "la disciplina que tiene que ver con el bien y el mal y con el deber y obligacin moral ". La tica de los negocios tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene una variedad de aspectos como son las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, responsabilidades sociales, autonoma del consumidor y la conducta de la corporacin en su pas de origen, as como en el extranjero. Teoras ticas En las organizaciones los gerentes compiten por obtener informacin, influencia y recursos. Los criterios que guan la conducta tica y desarrollada como tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa son: 1. La teora utilitaria, sugiere que los planes y acciones deben evaluarse por consecuencias. La idea es que los planes y acciones deben producir el mximo bien para el mayor nmero de personas. 2. La teora basada en los derechos, sostiene que todas las personas tienen derechos bsicos como el derecho a la libertad de conciencia, la libre expresin, el proceso correcto y otros. 3. La teora de la justicia, que exige que quienes tomen las decisiones estn guiados por la justicia y la equidad as como la imparcialidad. Institucionalizacin de la tica. La alta direccin, tiene la responsabilidad de crear un medio organizacional que fomente la toma de decisiones en forma tica, mediante la institucionalizacin de esa conducta. Refirindonos con esto a la aplicacin e integracin de los conceptos ticos en las acciones cotidianas. Theodore Purcell y James Weber sugieren que esto puede lograrse en tres formas: a travs de 1) la poltica o un cdigo de tica de la compaa, 2) un comit de tica formalmente integrado y 3) la enseanza de la tica de los programas de desarrollo gerencial. La manera ms comn de institucionalizar la tica es el establecimiento de un cdigo de tica, menos comn es el uso de los comit de tica. Cdigo de tica y su implantacin mediante comits formales. Un cdigo es una declaracin de polticas, principales o reglas que norman la conducta. Los cdigos de tica no se aplican solamente a las empresas de negocios; deben guiar la conducta de los empleados en todas las organizaciones y en la vida cotidiana, pero no es suficiente con crear un cdigo de tica, se considera esencial el nombramiento de un comit de tica integrado por directores internos y externos, para institucionalizar una conducta tica. Las funciones del comit en este caso serian: 1. Realizar reuniones regulares para analizar cuestiones ticas. 2. Enfrentar las reas mal definidas. 3. Comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin. 4. Verificar las posibles violaciones del cdigo. 5. Aplicar el cdigo. 6. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones. 7. Revisar y actualizar el cdigo. 8. Comunicar las actividades del comit al consejo de administracin.

Responsabilidad social de la alta direccin

En el siglo XX, la misin de las organizaciones era exclusivamente econmica, pero en la actualidad, la participacin social de las organizaciones ha aumentado. An cuando hay dudas de cual es realmente su responsabilidad social. Este concepto no es nuevo, este anlisis tomo fuerza con el libro Social Responsabilities of the Businessman, de Howard R. Bowen, quien sugiri que las empresas deben considerar las implicaciones sociales de sus decisiones y entonces se define a la Responsabilidad social corporativa como el tener seriamente en consideracin el impacto de las acciones de la compaa sobre la sociedad. Sin embargo, un concepto ms reciente es, la respuesta social, que significa: "la habilidad de una corporacin para relacionar sus operaciones y polticas con el medio social, en forma tal que resulten mutuamente benficas para la compaa y la sociedad ". Ambas definiciones se centran en la organizacin, pero la principal diferencia entre responsabilidad social y respuesta social es que la ultima prev acciones y "como" responde la empresa.

Microentorno. Las fuerzas directas

CLIENTES

Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones. Por ejemplo: institucin, hospital, entidad gubernamental, contratista, distribuidor o fabricante y el consumidor individual. Hoy en da las organizaciones transforman sus procesos para adaptarse a las necesidades del cliente. COMPETIDORES Nada se debe tomar ms serio que los competidores, si una organizacin quiere aumentar la participacin en el mercado. Toda organizacin debe buscar conocer las estrategias de los consumidores presentes y futuros. Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva creacin, y provenientes de otros sectores (producto de alguna estrategia de diversificacin). La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un producto, o estrategias agresivas de ventas. PROVEEDORES Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y servicios. Por ejemplo, materia prima, servicios, energa equipo y mano de obra. Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organizacin adquiera de su entorno y lo que hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio final del producto. Los proveedores tambin pueden representar una amenaza cuando son nicos o su cliente no es significativo para ellos e inclusive puede llegar a convertirse en un futuro competidor.

Observacin y anlisis del entorno

Como se ha analizado es importante tener en consideracin el entorno como un factor explicativo y de prediccin del acontecer de las organizaciones, por lo tanto una buena alternativa para una buena gestin es la observacin y anlisis del entorno como elemento necesario para la toma de decisiones, pero esto representa tambin ciertos problemas: El entorno es algo sumamente complejo y cambiante. La observacin del entorno implica costos que no todas las organizaciones son capaces de asumir. Resulta difcil precisar qu factores son los ms relevantes a tener en cuenta y sobre todo cual debe ser la extensin de cada observacin. Paradjicamente cuanto mayor es el grado de informacin que se posee y mayor la potencia de las herramientas de anlisis y prediccin, mayor es tambin la dificultad para hacer predicciones de futuro acertadas. La velocidad de los cambios y el nivel de turbulencia del entorno, es en la actualidad de tal magnitud, que difcilmente se acierta en predicciones de largo y mediano plazo. Aos atrs el entorno de una organizacin era relativamente estable y no era tan necesaria la observacin para predecir cambios, bastaba con proyectar la tendencia a aos sucesivos para tener una idea aproximada de hacia dnde iban las cosas. En la actualidad, las tcnicas clsicas son insuficientes para predecir el futuro. La velocidad de las variaciones hace necesaria una constante observacin, de ah el surgimiento de varios mtodos enfocados a la prediccin, entre uno de ellos est el "mtodo de los escenarios". Este mtodo bsicamente es la consideracin de varias hiptesis de futuros diferentes y alternativas a la hora de valorar el futuro. Al considerar simultneamente varias opciones de futuro, se permiten dos cosas: 1. Contemplar ms posibilidades de futuro que la descrita por una determinada tcnica de prediccin 2. Ver bajo distintos entornos cuales serian los puntos dbiles y fuertes, las amenazas y las oportunidades y prepararse al respecto. La metodologa de este mtodo de escenarios podra ser descrita como sigue: 1. Definir las variables o factores a tener en cuenta (factores del medio ambiente externo). 2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades. 4. Considerar los escenarios posibles y realistas. 5. Disear el perfil del entorno por cada escenario posible y ver su impacto sobre la organizacin para la que se realice la observacin.

Conclusiones
En resumen, la alta direccin opera en un medio complejo. Se ven afectados por el medio econmico, tecnolgico, social, poltico, legal y tico (y en cierto modo influyen en el). No es fcil determinar las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad. No obstante muchas organizaciones realizan esfuerzos serios por establecer un medio benfico para los individuos, los negocios y la sociedad.

Bibliografa
ADMINISTRACION. Administracin y Sociedad: El medio externo, responsabilidad social y tica.

Harold Koontz y Heinz Weihrich. Ed. Mc Graw Hill. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Las Organizaciones. Chiavenato, I. Ed. Mc Graw Hill.

Ambiente externo de las organizaciones

Introduccin Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de suentorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno general. El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actan sobre una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rpidos cambios que se presenten. Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en bastantes ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores ms influyentes y su evolucin (Fernndez, 2005). Valoracin de una Organizacin Alguna vez ha ledo el libro de La Meta de Eliyahu Goldratt? Bien, si usted no lo ha hecho, debe saber que esa obra relata (a grandes rasgos) la forma en que funciona unaorganizacin y que independientemente del tipo de empresa que se construya, la meta de todo empresario es la de Generar Utilidades. Generar utilidades es simplemente una forma de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que Valoremos la Organizacin.

Al Valorar la Organizacin, estamos hablando de que todo empresario debe hacer un constante anlisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar o perjudicar el logro de metas u objetivos que se estn persiguiendo. Esos elementos son:

Valoracin de una Organizacin (Horton, 2008). Desempeo de la Organizacin: Se define como la habilidad que tiene una empresa para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misin. El desempeo se puede medir mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.

 Capacidad de la Organizacin: La capacidad representa todos aquellos elementos tales como los recursos, procesos, tecnologa, personal, infraestructura, instalaciones que necesita una empresa para lograr sus metas. Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen en la organizacin, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc. Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organizacin que influyen de manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base de la presente investigacin. Ambiente Externo de las Organizaciones Ambiente Externo de las Organizaciones o tambin llamado Entorno de las Organizaciones, son todos aquellos factores que influyen en la organizacin y que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez est dividido en dos secciones que permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y Macroambiente; el ptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda organizacin. Anlisis del Macroentorno y Microentorno Microentorno Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Accin Directa o Entorno Inmediato, son algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera que sea el trmino a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o elementos que estn relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias como en los resultados (Fernndez, 2005). Los clientes, proveedores, competidores, reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno de una organizacin. Clientes Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que ofrece una organizacin. Los clientes son quiz las variables directas de mayor importancia para las organizaciones, ya que la mayora de ellas debe detectar los cambios

en las preferencias de los consumidores para que estos continen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia. Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas demercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones. Competidores Llmese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios, con las cuales una empresa compite por la obtencin de clientes y consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos formas principalmente: Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado. Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a la produccin de Computadoras Porttiles. Proveedores Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser prstamos monetarios, equipos, servicios, materiales o energa necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente. Reguladores Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las polticas de las organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:

 Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para proteger al publico de ciertas prcticas comerciales o a unas organizaciones de otras (Da Silva, 2002). Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para influir sobre las organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad. Socios Estratgicos Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la venta o distribucin de bienes y servicios. A este fenmeno tambin se le conoce como aliadas estratgicas. Macroentorno El Macroentorno o tambin conocido como Entorno Especfico o Entorno de Accin Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difciles o imposibles de controlar, por lo que la organizacin debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnolgicos, Factores Econmicos, Factores Poltico Legales, y Factores Globales o Secuencia STEP Global (Hitt, 2006) son claros ejemplos de este apartado. Factores Socio Culturales Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos demogrficos y aspectos culturales. Los aspectos demogrficos son todos aquellos elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribucin Geogrfica y Densidad de Poblacin) que describen la composicin de la poblacin mientras que los aspectos culturales son todas las normas, costumbres y valores de la poblacin en general. Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que cada nacin tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores (Da Silva, 2002). Factores Tecnolgicos

Comprende el nivel de los avances cientficos y tecnolgicos en la sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipo, servicios) y la base tecnolgica de conocimientos (Rodrguez, 2002). Los cambios tecnolgicos suelen darse en dos puntos principalmente: Cambios Tecnolgicos en los Productos. Los cambios tecnolgicos en los productos son todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas caractersticas y capacidades de productos existentes o a productos nuevos. Cambios Tecnolgicos en el Proceso. Los cambios tecnolgicos en el proceso se relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma de administrar las empresas. Factores Econmicos Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores en las actividades de la organizacin (Finch, 1996). Los cambios econmicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando la economa pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economa pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades. Factores Poltico Legales Estos elementos constituyen tambin un impacto drstico en las organizaciones, ya que las regulaciones a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer. Las nuevas leyes encaminadas a la proteccin del medio ambiente, representan una desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo, para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnolgicos e innovadores que disminuyan el impacto ambiental. Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, as como los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas instituciones.

Factores Globales Elementos externos a la organizacin que se manifiestan cuando la organizacin importa, exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de variables afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados externos, debido a los grandes volmenes de ventas que estas instituciones realizan. Tipos de Cambio Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinmico en forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cclico y Estructural (Rodrguez, 2002). Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales son fciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del vestido es uno de los ejemplos ms comunes, debido a que existen ciertas pocas del ao en las cuales se oferta ropa dependiendo de la estacin del ao en la que se encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva. Cambio Cclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la economa que a su vez es causada por factores econmicos a nivel global como la inflacin, desempleo, tasas de inters, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas. Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio cclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su cliente, generando una reaccin en cadena. Anlisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA Una de las herramientas o tcnicas ms empleadas por el nivel gerencial para la planificacin corporativa es el anlisis FODA. El tambin llamado anlisis SWOT tiene la funcin de evaluar la situacin de la organizacin determinando los factores internos y externos que influyen hacia la institucin.

El anlisis FODA se hace mediante la elaboracin de una matriz de doble entrada: en el eje de las ordenadas se ubica el componente externos de la institucin (amenazas y oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un anlisis de confiabilidad, se pueden establecer unas lneas gruesas de carcter estratgico para la institucin (Zambrano, 2006). Fortalezas: Tambin llamados Puntos Fuertes, son aquellas caractersticas que tiene la empresa y que ayudan al logro de objetivos. Oportunidades: Son todas aquellas situaciones externas a la empresa que favorecen el logro de objetivos. Debilidades: Tambin denominados Puntos Dbiles, son aquellas caractersticas de la empresa que obstaculizan el logro de objetivos. Amenazas: Son todas las situaciones externas a la empresa que afectan las posibilidades del logro de objetivos. Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automticamente, en una fortaleza o una oportunidad (Borello, 1994).

Estructura del Anlisis FODA Conclusin Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una organizacin. Probablemente el tema es conocido por la mayora de los lectores, sin embargo, solo se tiene presente de una manera informal y desordenada. En la presente

investigacin, se logr una clasificacin de todos aquellos aspectos ajenos a la organizacin y ahora se sabe que en la mayora de los casos, stos se pueden aprovechar y manejar, de manera que no impacten en gran medida a una organizacin. Estos factores, afectan en diferente forma a la organizacin y es aqu en donde el administrador debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor manera esos aspectos. Bibliografa Borello, A. (1994). El Plan de Negocios. Espaa: Ed. Daz de Santos. Da Silva, R. (2002). Teora de la Administracin. Mxico: Thompson. Fernndez, E. (2005). Introduccin a la Gestin. Espaa: Ed. Universidad Politcnica de Valencia. Finch, J. (1996). Administracin. Mxico: Pearson Educacin. Hitt, M. (2006). Administracin. Mxico: Pearson Educacin. Horton, D. (2008). Evaluacin del Desarrollo de Capacidades. Colombia: Ed. CIAT. Rodrguez, J. (2002). Administracin de Pequeas y Mediana Empresas. Mxico: Ed. Thomson. Zambrano, A. (2006). Planificacin Estratgica. Venezuela: Ed. Universidad Catlica Andrs Bello.