Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

Gestin: 1-http://jaibana.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html Concepto y Alcance de Gestin En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2]. Queremos destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms". El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin[3]. En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepcin del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la innovacin que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administracin se le concibe funcional o vertical [4]. La experta en gestin curricular, Julia Mora M., en visita a la Universidad, plante los dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad.

Univ Javier Daniel Colque Mamani

Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin" [5]. En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo. Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustrado que a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservador. Elaborado por: Guillermo Restrepo Gonzlez http://lauca.usach.cl/~aremente/tema2.htm Veamos ahora el concepto de Gestin. Gestin del latn gestio: accin administrar. Gestin, direccin. Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal [3]. En el concepto gestin es muy importante la accin, del latn actionem; que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dada. El nfasis que se hace en la accin, en la definicin de gestin es la diferencia que se tiene con el concepto de administracin. La gestin no es considerada una ciencia disciplina. Podemos considerarla como parte de la administracin, o como un estilo de administracin. La gestin es un proceso de planeacin y manejo de tareas y recursos. Por ejemplo, en la gestin del conocimiento que es poner al alcance de cada persona la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva [4], la configuran factores como; un mercado global, las exigencias de los consumidores, clientes, usuarios o de las personas, la inestabilidad laboral, la externalizacin o outsourcing de algunas actividades, etc., hace de la gestin del conocimiento una fuente de nuevas y peligrosas oportunidades, pues un fracaso puede significar salir del mercado [5]. Para el magnate de Microsoft Bill Gates, es Office 2000 el nico interface en las soluciones de gestin del conocimiento, esto es, el escritorio digital, y previene a los directivos de las empresas sobre la necesidad de gestionar el conocimiento en un sistema nervioso digital eficiente [6]. Probablemente la definicin ms acadmica es la de Marshall, Prusak y Shpilberg que definen la gestin del conocimiento como "la tarea de reconocer un activo humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que puedan acceder y ser utilizado por un mayor nmero de personas, de cuyas decisiones dependa la empresa."[7] Elaborado por: Ariel Rementeria Piones, Universidad de Santiago de Chile http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker4.asp Cmo evoluciona el concepto de gestin? La gestin es una ciencia emprica antigua. Siempre tuvo prcticos eximios y numerosos

Univ Javier Daniel Colque Mamani

Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones ms recientes apenas oyeron hablar, como el francs Henry Fayol, el alemn Walther Rathenau, el japonss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. De otros, probablemente, oiran hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en "demonio" con el epteto de "taylorismo") o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que molde el grupo empresarial capitalista moderno. Pero, slo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirti en una doctrina asimilable para el comn de los mortales, algo que poda aprender y ensear. Son muchos los acadmicos y consultores que asocian su nombre a esta "masificacin". Pero el hombre que inici esta revolucin tiene hoy 92 aos. Fue bautizado como "Dr.Management", trmino que se reusa a reconocer. Adems, nos advierte que No debemos encarar esas ideas como "recetas" - sino como herramientas a adecuar segn el contexto. Estamos a dos aos de un aniversario original - en el 2004 se cumplir medio siglo de la publicacin de The Practice of Management, considerada la primera "biblia" de gestin. Aun en la edicin de bolsillo, de letra minscula - como la londinense de Pan Books de los aos 60 - son ms de 450 pginas. La intencin del libro era "disminuir la brecha entre lo que puede y lo que debe hacerse, entre los lderes de la gestin y el trmino medio". Y, en el inconfundible estilo de su autor, explicaba: "A pesar de no estar preocupado por las tcnicas, este es un libro prctico. Se basa en muchos aos de experiencia de trabajo con varios tipos de gestin - tanto en las pequeas empresas, como en las grandes y hasta en las muy grandes ". El autor agradece la inspiracin recibida de algunos prcticos de gestin, citando una numerosa lista, aunque destaca el nombre del que considera "padrino" del libro, Harold Smiddy de la General Electric de aquellos aos. Y, ms adelante, destaca: "Pero este libro tambin ha sido escrito para el ciudadano comn, sin experiencia directa en gestin". Peter Drucker, el hombre que escribi ese libro y las palabras introductorias en New Yersey en 1954, tena entonces 45 aos y, en 2004, tendr 94 aos. En estos 50 aos fueron muchas las "buzzwords" - algunas de las cuales quedaron completamente olvidadas, ya que no pasaron de ser una moda. Pero existe una buena parte como la calidad en los aos 50, las relaciones humanas en los aos 50 y 60, la estrategia y el marketing en los aos 60, la excelencia en los 80, el aprendizaje organizacional en los 70, la competitividad en los aos 80 y 90, las competencias nucleares y la reingeniera en los 90 que dejaron una marca profunda, y continan siendo "herramientas" tiles, si se las encara como tales y no como doctrinas milagrosas. Un acontecimiento histrico La revolucin iniciada por Drucker en los aos 40 puede parecer casi accidental - l mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gur de los gurus de management. Y confiesa que el xito de ventas de The Concept of The Corporation - el libro que escribi en 1946 basado en el estudio de la General Motors - fue, hasta para l mismo, una sorpresa que demostr que "haba un enorme inters por la gestin". El por qu de este inters "popular" es comprensible, si retrocedemos a la poca. Los prcticos del mundo empresarial - como Alfred Sloan, el hombre que cambi la cara de la administracin y organizacin de las grandes empresas, con su experiencia en la General

Univ Javier Daniel Colque Mamani

Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

Motors desde 1923 - encaraban la gestin como el don de un prncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado. Ahora bien, el flujo de gente que vena de profesiones relacionadas con la ingeniera y las instituciones financieras y que, de pronto fueron "empujadas" hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningn bagaje en la materia, crearan ese mercado potencial. Drucker, con la triloga de libros que public en los aos 40 y 50 - The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) - mostr, de un plumazo, tres cosas: que haba, en realidad, una nueva profesin histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformara en un nuevo segmento social en la post-guerra; que haba nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporacin) y que surga la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestin de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un pblico ms amplio. "El surgimiento del management como una institucin distinta, fundamental y lder es un fenmeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurri algo semejante - una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como sucedi con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribi Drucker en la primera pgina del primer captulo de The Practice of Management. Drucker no "invent" la disciplina de la gestin - el rechaza perentoriamente esa afirmacin de algunos comentaristas apologticos. Intuy un movimiento social y se dedic a sistematizar lo que los profetas y prcticos anteriores venan produciendo. Despus de este introito fundador, la pelcula del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar. Exiliados & Herticos Los dos primeros grandes movimientos de gestin en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la poca o que slo fueran escuchados en el "exilio", bien lejos de Amrica y de Europa, donde el lector menos esperara, en Japn! El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los aos 50 slo sera "odo" entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recin descubriran a Deming en1982 cuando escribi Out of the Crisis, y a Juran cuando public Planning for Quality en 1985). Todo comenz en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federacin de las Organizaciones Econmicas del Japn y de la Unin de los Cientficos e Ingenieros Japoneses, invit a un oscuro estadstico (que colaborara en 1947 en la organizacin del censo japons de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950. Deming iba ms all de la tradicional visin "ingenieril" del control de calidad - trada al Japn inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy

Univ Javier Daniel Colque Mamani

Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

influenciados por el enfoque estadstico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la prctica tiene que ser, liderada por la gestin - este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio. Los japoneses crearan un Premio - Deming Application Prize - cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos aos veran el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la "humanizacin" del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores. Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus "experiencias" de creacin de las "fbricas socio-tcnicas" (el lector se sorprender al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble). El movimiento comez a llamar la atencin del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despert una ola de lectores y cuando el artculo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review - "Como se motiva a los empleados" - se convirti en el ms solicitado hasta hoy. McGregor invent una alegora en torno de la oposicin entre lo que design como la "teoria X" y la "teoria Y" - o sea, en el primer caso ("X") tendramos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los "ejecutantes"; en el otro extremo ("Y"), haba que liberar el empeo y la competencia de todos, porque "el humano tpico no es un haragn innato" y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia - esta viene de la motivacin, del compromiso. A pesar del simplicidad de esta divisin -que el propio autor siempre rechaz -, la idea haba tenido alguna experimentacin prctica: McGregor haba colaborado con el diseo de las fbricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertira en un xito de performance. El Marketing no es cosmtica Las ventas eran tradicionalmente abrillantadas con los tpicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanera. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un clebre artculo en la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 1960 ostentaba el polmico ttulo de "Miopa en el Marketing". El artculo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el "padre" del Marketing, cuando ste pas a ser una disciplina respetada. El artculo en cuestin pertenece a un grupo selecto de "papers" acadmicos que transformaron, de hecho, la concepcin del mundo de los prcticos en las empresas. En ese artculo, Levitt hace una distincin entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupacin central de las empresas debera ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y "encajrselos" con trucos. Esta emergencia del marketing surgi luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los aos 50, se convirti en un case study). El trabajo pionero de Levitt llev a una lenta comprensin de que invertir en esta rea era crear algo "inmaterial" (diramos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

Univ Javier Daniel Colque Mamani

Universidad Mayor de San Andres

JTP-ELT-282

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A l le debemos expresiones como "segmentacin", "posicionamiento" y "definicin de target". Reforz las convicciones de Levitt y nos di esta perla de definicin: El marketing no es cosmtica para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapi inicial para ms de 25 libros suyos hasta el da de hoy.

Univ Javier Daniel Colque Mamani