PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCIN

Por Juan Pablo Vsquez G. Gerencia y Construccin CVG

10/30/2003

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Por qu Somos Pobres?

(transparencia 1)

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Estamos condenados a seguir siendo Pobres?

Culpa de quien es? De quien depende? Hay salida o estamos condenados para siempre? (lectura Bchi)

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Qu nos toca?
Distribuir o generar riqueza?: esa es la pregunta De quin depende el desarrollo del Per? La responsabilidad del profesional (Cuadros Klauer)

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Situacin Actual

Propios de la industria de construccin I:

No hay diferenciacin Bajas barreras de ingreso Falta de continuidad de negocios Personal gitano (profesional y obrero) Entorno cambiante Reduccin de los margenes de utilidad a nivel local y mundial.

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Situacin Actual

Propios de la industria de construccin II:

Presupuestos cada vez mas ajustados Plazos de construccin cada vez mas cortos Diseos no compatibilizados Falta de detalles en los planos Planos mal desarrollados Diseos pobres. Cambios constantes

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PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION RECURSOS UTILIZADOS

OUTPUT INPUT
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Definiciones

Productividad (produccin / recursos usados) Eficiencia Eficacia Planificacin Flujo de Trabajo Prdidas Produccin sin Prdidas Jalar vs empujar
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Compitiendo contra el tiempo

En 1979, comparando el desempeo de compaias de una misma corporacion en USA y Europa con las de sus socios japoneses se encontro que estas ultimas tenian mas alta productividad, mejor calidad, menor inventario, ocupaban menos espacio y tenian un proceso productivo mucho mas rapido.
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Compitiendo contra el tiempo

Dos aos fueron necesarios para relacionar el factor tiempo con los cambios realizados a las plantas y las organizaciones que necesitan y manejan dichas plantas. Un ao mas fue necesario para demostrar que el tiempo era importante en negocios tanto de manufactura como de servicios.

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Compitiendo contra el tiempo

La investigacion determino que con una mayor inversion en calidad, mayor variedad de productos, menor tiempo de respuesta al cliente los costos de produccion bajaban en vez de subir.

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Compitiendo contra el tiempo

Las compaias que compiten usando el tiempo como factor ofrecen mayor variedad de productos y servicios, a menores costos y en menor tiempo que sus competidores. Estas compaias crecen por lo menos tres veces mas que sus competidores y tienen el doble de utilidades. (cuadro pag 2,29 67 y 78)

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Rediseando la organizacion
Como

el trabajo se estructura Como se crea y comparte la informacion Como se mide la performance.

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Definiciones (cont.)
FORMA EN QUE VISUALIZAMOS ACTUALMENTE EL TRABAJO
Actividad N1 Vaciado de Losa Macisa Sector 102

Actividad N2 Vaciado de Placa Sector 106 Tiempo entre Actividad N1 y Actividad N2

FORMA EN QUE VAMOS A VISUALIZAR EL TRABAJO

Actividades que agregan valor

Actividades Que no agregan valor

Actividades que agregan valor

Actividades Que no agregan valor

Actividades imprescindibles Actividades prescindibles

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Definiciones (cont.)
Visin Convencional
Costo total del proceso

Visin de Calidad
Costo de fallas en calidad

Nueva Filosofa de Produccin

Costo de actividades que no dan valor (prdidas)

Costo de actividades que dan valor

Filosofa de Optimizacin

Incrementar la eficiencia de los procesos (aislados)

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos (aislados)

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que si agregan valor

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Definiciones (cont.)

Trabajo Productivo (TP), Trabajo Contributorio (TC), Trabajo No Contributorio (TNC) Muestreo del trabajo Capacidad de Produccin Benchmarking Planificacin maestra Planificacin de mediano plazo Planificacin de corto plazo
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Modelo de Conversin

Modelo de conversin: conversin de material prima en un producto terminado Funcin del Modelo de conversin: generar descomposicin jerrquica del trabajo de forma que estas actividades descompuestas puedan ser controladas y optimizadas. Modelo de Conversin: Concebido como un conjunto de operaciones o funciones, las que se controlan operacin por operacin, para lograr menores costos y se mejorar periodicamente la producitividad mediante la implementacin de nuevas tecnologias.

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Modelo de Conversin

PROCESO DE CONVERSIN 2

PROCESO DE CONVERSIN 3 PROCESO DE CONVERSIN 6

PROCESO DE CONVERSIN 1 PROCESO DE CONVERSIN 4 PROCESO DE CONVERSIN 5

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Modelo de Flujos

Modelo de flujos: ve el trabajo como una composicin de la conversin y los flujos que unen estos procesos de conversin. Objetivo modelo de flujos: eliminacin de prdidas, dentro de la conversin as como en los flujos

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Modelo de Flujos

TRABAJO REHECHO

TRANSPORTES

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIN

INSPECCIN

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Crticas al Modelo de Conversin

72% del tiempo en el Per

Obvia los flujos fsicos entre los procesos: estos son Obvia interdependencia entre los procesos Asume que los sub procesos pueden ser optimizados independientemente No considera variaciones en la produccin as como el trabajo rehecho El enfoque se centra en hacer los procesos ms eficientes y no el conjunto. El CPM trabaja bajo estas premisas
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Produccin sin Prdidas

Produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima hasta el final del producto terminado. Todas la actividades tienen un costo y consumen tiempo (flujos y conversin), slo los procesos de conversin aaden valor al producto final. El mejoramiento en los flujos debe concentrarse en su reduccin o eliminacin, mientras que los procesos de conversin deben volverse ms eficientes.

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Comparacin Filosofas de Produccin

Visin Convencional
Costo total del proceso

Visin de Calidad
Costo de fallas en calidad

Nueva Filosofa de Produccin

Costo de actividades que no dan valor (prdidas)

Costo de actividades que dan valor

Filosofa de Optimizacin

Incrementar la eficiencia de los procesos (aislados)

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos (aislados)

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que si agregan valor

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Produccin sin Prdidas

Reduccin de actividades que no agregan valor Incrementar el valor de la produccin a travs de una consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente Reduccin de la variabilidad de la produccin Reduccin del tiempo de los ciclos Simplificar mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones Incrementar flexibilidad del producto terminado
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Produccin sin Prdidas

Incrementar transparencia de los procesos Enfocar en el control de procesos completos Introducir mejoramientos continuos Balancear el mejoramiento de los flujos y las conversiones Regularmente hacer comparaciones dentro y fuera de la empresa.

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Construccin sin Prdidas

(Lean Construction)

Enfoque en las prdidas y la reduccin de las mismas Manejo del modelo de flujos Enfoque en la confiabilidad Los sistemas de gestin de produccin actuales inyectan incertidumbre en el flujo y por consiguiente prdidas Generacin de escudos para la produccin Planificaciones de corto plazo

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Niveles de Productividad Segn en Tipo de Administracin

Grfico 6. Productividad vs. Tipo de Administracin
Evolucin de la Productividad vs Tipo de Administracin
40% 35% 30% 25% 20% 15% I II III Tipo de administracin IV V TP TC TNC

Los resultados permiten concluir que las empresas que ejercen un mayor y ms profesional nivel de planificacin en obra obtienen los mayores niveles 10/30/2003 Ingenieros de productividad en la muestraCVG .

Resultados de Ocupacin del Tiempo

Tabla 4. Resultados Generales de Mediciones de Ocupacin del Tiempo de 50 Obras en Lima
VALORES PROMEDIO LIMA MINIMO TP MAXIMO TP TP 28% 20% 37% TC 36% 35% 36% TNC 36% 45% 26%

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Rangos de Distribucin del Tiempo

Tabla 7. Distribucin de la Ocupacin del Tiempo en Chile
VALORES PROMEDIO TP 47% TC 28% TNC 25%

Tabla 8. Distribucin de la Ocupacin del Tiempo en Obras con Un Manejo Optimizado de la Productividad
VALORES PROMEDIO TP 60% TC 25% TNC 15%

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